【方法】如何管理C类员工

如何管理C类员工

C类员工成为企业的短板

由多块长短不一的木板所构成的木桶，其装水的多少将由最短的一块木板所决定，这就是著名的木桶理论。在企业的人力资源上，更是如此，木桶理论提醒我们：一个企业实际上能发展多大，主要不是取决于企业所拥有的资本规模，而取决于企业获得多少忠实的、有创造力的雇员。而保持一支创造性队伍的关键是最短的木板能够承受多大的压力?因此，把最短的木板变“长”或者舍弃，是企业实现跨越使命最为重要的环节。

在企业里，绩效最好的只有20%，中间的60%～70%是B类，业绩最差的10%是C类。很多领导者乐观的认为10%的数据不足以重视。可区区10%的员工完全影响了70%员工的情绪，毕竟企业里组织内的领导职位是有限的，一旦被水平低的C类员工占据，势必会减少有潜力员工的锻炼机会，阻碍优秀员工的晋升，影响了员工的士气。有调查显示，80%的人离职是因为低水平的环境不但妨碍了他们的学习，也影响他们为企业做出更大的贡献，最后使得他们不得不离开公司。员工频繁的流动，势必会制约公司的发展，甚至于让很有前途的企业深陷在尴尬的语境里。

那么，在实际工作中，管理层究竟该如何领导和管理C类员工呢？

什么是C类员工

关于C类员工的定义有很多，杰克·韦尔奇说：“C类员工是不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。”很明显，C类员工是企业的大敌，降低了团队的整体素质。我们不妨从以下六个方面来识别企业里的C类员工：如何管理C类员工

一、末位淘汰制

一个成功的企业领导人，必须随时随地对每个人做出甄别和价值评判，哪怕这种甄别有违善良本性。要知道人非圣人，谁都有杂七杂八的欲望，一碰到合适的氛围，就要膨胀，就要做出对群体不利的事来。所以企业必须有严格的制度和规范去制约人们的行为，使每个人都明确游戏规则，都受着制度的保护与制约。一家企业惟有体制架构上的制约，和明确无误的处罚条例，才能产生企业中的聚合力。这个过程里，企业必须赶走企业里的C类员工。

1、细分C类

每年把自己团队的人硬性地划出10%作为解聘的人，对管理层来说，是残酷的事。但是没有这样残酷的企业语境，就没有一个能立得住的企业。在《杰克·韦尔奇自传》的书里有这样一段话：“处理底部的10%是一项很艰难的工作，没有哪位领导人愿意做出这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司最优秀员工的反对。我亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，我都坚决把它压下去。如果一个

GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部最差的10%，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正做出了区分。”

管理层一旦确定了绩效最差的C类员工的名单，就应该在接下来的半年或一年内的时间里采取行动。首先，领导者要针对每一位C类员工考虑以下这些问题：这个人想提高吗？他具备对公司有价值的技能吗？他是否被安置在不适合他的技能的岗位上了？是否他的工作时间太短，还不足以判断他的绩效？是否有个人或家庭原因分散了他的精力？在此之前，他受到多少警告和帮助？在回答了这些问题之后，领导者基本能够确定对这位C类员工的处理办法。帮助他提高绩效，调离现在的职位，还是劝其离开公司？

把情况调查清楚后，企业要把能“转变”的尽量转变。不能转变的无法被企业所用的员工要坚决实施淘汰制。

2、制度保障

企业要相信员工，但是它的制度必须建立在对人不信任的基础上。乍看，不近人情，仔细琢磨后就会发现，严格的、对人不信任的制度，实际上是保护所有人的制度。若制度不严格，原本不错的人，也面临着堕落的可能；不给于犯了错或罪的人以应有的惩罚，就是对善良人们的伤害和误导。所以企业必须建立严格的制度和架构上的制约，一位著名的政治家说过这样一句话，没有制约的权力必将导致腐败。政界如此，企业界也是如此，可见只有法制，才能达到惩罚恶魔，保护良善的目的。

再者，企业不是慈善机构，如果企业选择了来者不拒，企业就会落后市场，在如此激烈的市场竞争里，而当企业都倒闭不复存在了，企业又拿什么来慈善呢？适者生存，不适者被淘汰，企业赶走C类员工不仅仅是残酷，也是对有能力员工的保障，更是对发展中企业所采取的一种自然正常的保护措施。

对于真正有竞争力的企业来说，吸收人才、清除C类员工是一项持续性的工作，因此，要把人力资源的优胜劣汰、永续发展形成企业的制度。企业高层领导必须通过正式的会议或报告来了解这项工作的进展。比如，SunTrust公司定期向公司CEO报告，哪些人被确定为C类员工，哪些C类员工提高了业绩，哪些人没有提高，哪些人离开了公司，制订了哪些培训计划来帮助C 类员工，等等。SunTrust公司的另一项措施也很有借鉴意义。他们的高层领导的20%的奖金是与他提升本部门的人才素质的工作效果挂钩，其中的一部分是由他对C类员工的管理来决定的。这样的制度无疑增强了管理层对这项工作的重视程度。

总之，选择末位淘汰制的最终目的是通过竞争上岗的企业行为，使之能围绕一个主题，占领员工的心智资源，使员工心目中在特定的细分市场形成唯一性，从而造就企业的相对竞争优势。

二、三剑攻心

1、制订切实的辅导计划

切实可行、不空泛的指导可以帮助C类员工提高绩效。ArrowElectronics公司有一个名为“改正行动计划”的项目，它将一段时间内(通常为6个月)给予C类员工指导细化，并指派一位“教练”进行监督和指导。如果在规定的时间内，这名员工的业绩还没有起色，他就必须走人了。然而，最终的结果是，经过指导至少有一半的C类员工提高了绩效，得以继续留用。

2、进行心理战术计划

通过科学的人员考评，将合适的人放在合适的位子上。再通过面对面的方式来融洽地交换意见，做一个了解员工的有心人，让他们感到自己是受重视的。要知道那些不愿干自己工作的员工，他们之所以不愿干，多半是因为他们心里有意见。所以管理者除了具备一定的业务与管理知识外，还要有领导的能力，就是带领属下协同作战，共度难关。“待人如己，己所欲施与人”。管理者的目标应该是领着属下在公司里创造一个公平的、和谐的工作环境，以形成良好的企业氛围和企业文化。

3、进行文化活动计划

让C类员工更广泛地参与团体讨论，或是更细微更深入地发表见解，而且将这些建议付诸实施。当他们参与的活动增加后，再给他们适当的赞许和鼓励。对于沉默寡言类型的员工，想要让他发表高论或使他变得热心时，请首先让他知道你确实在注意和信任他。委以任务时，管理者要从旁加以勉励指导，提出工作重点，这可以给予他们面对此问题的动机，而且如果他们确实想要在下次担当这项任务的话，他们会尽力接受这次挑战。

管理者绝不可低估才干的重要性。有许多场合里，在某种情况下，事实完成的结果所表现出来的，往往更烘托出善于沟通的人永远优于其他的人。因此你必须付出更多的努力以发掘出他们所具有的实质性的东西，委以适当的任务或位置。如果所有的努力都无法导致他们在行为上的改变的话，你就必须接受辞退他们的事实。

三、友好再见

管理人员若想受到大家欢迎，就不会对成员施压，因为你不希望他们不喜欢你；但如果你不对你的成员施加压力，敦促他们突破自己设定的限制，你也无法成为一个有效的领导者。让C类员工离开公司的作法必然有一定的风险：赶走部分员工会疏远经理人员与仍然留在企业员工间的关系，进而可能影响到员工的士气；负气而走的员工还会散布对公司发展不利的言谈，以至于影响到企业在未来对理想员工的招聘。所以，除了严厉的制度之外，公司还要尊重C类员工，保证他们受到和其他员工一样公平、体面的精神待遇。

1、给予坦诚的意见和建议

解聘员工时的糖衣炮弹是不可取的，因为隐瞒真相意味着剥夺了员工自我发展的权利。当确定了C类员工时，应该告诉他们长处在哪里，缺点在哪里，这些坦诚而且有指导性的意见会帮助他们克服自身的缺点，有利于他们个人的长远发展，也有利于争取他们对公司制度的接受和理解。

2、提供力所能及的帮助

组织的成员被告知要离开，他难免会觉得伤心、难过和愤怒。所以，必要的补偿是平息情绪的方法之一。补偿包括物质上的，但不仅仅是物质上的。如果可能的话，公司可以为解雇的员工提供就业指导，或是通过人员交换计划将其推荐到其他的公司工作。

3、开明的离职程序

别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。最有效的离职员工关系管理方案还会为离职员工提供一些额外利益，比如可以拥有公司半专有性质的知识资本、获得免费或资助性质的培训机会、受邀参加大型活动或者社交聚会。这些可以有效的焊接起C类员工和企业间的友谊桥梁。从相对竞争优势理论来看，只要企业的所有流程中有一到若干个环节具备相对的竞争优势，就能成为企业的成功基石。但这里有一个前提，就是企业必须将其它它所不善长的地方稳妥的解决，至少不能让它成为自己企业发展的瓶颈，否则，就算你长处再长，最终也无法做强、做大。当《商业周刊》的记者问杰克·韦尔奇为什么他能够取得成功时，他说：“我的主要工作就是培养人才。我们造就了了不起的人，然后由他们造就了了不起的产品和服务。我是一个园丁，为750名经理人员提供水分和养料。当然，我也不得不除去一些杂草。”

巧妙的管理各种“棘手”员工

巧妙的管理各种“棘手”员工 企业管理者大多都遇到过这样的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好;工作缺乏动力，不愿在下班后多留一分钟;倚老卖老，经常挑战管理者权威……这些员工不断违反公司纪律的底线，经常因为一些令人无法接受的行为举止而在团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。 问题员工是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40%。如何管理好问题员工，使之成为高效员工，已成为所有管理层必须面临和解决的问题。 问题员工是造成企业管理难题的症结。管理者要善于针对不同类型员工的不同特点，采取不同的处理方法，施其所长，把他们的缺点转化为优点，才能有效地化解这个难题。 下面，我们就四种典型的问题员工进行分析，如何有效地“用人之长”。 一般认为，服从者比较好管理，而不服从者的管理则困难的多。但是，管理者只要认真回顾一下这两类员工的不同表现，就会发现第一种员工往往给管理者造成更大的管理障碍。因为中国的管理者

并不擅长表扬自己的员工，即使表扬也是很吝啬的，更多时候是在指责下属的缺点，希望其以后加以改正。这样的处理方法在现代企业管理中并不适用，很容易打击员工的积极性，使他们走向极端，成为不服从管理的员工。 因而，对于功高盖主，但是服从管理的员工，管理者要摈弃传统的管理方式，采用符合现代企业员工心理特征的新方法进行管理。 首先，管理者不要试图掠夺下属的功劳。如果管理者试图掠夺下属的功劳，则必然会引起下属的极度反感和不满，很容易使下属成为问题员工。 其次，管理者不应吝惜自己夸奖的言辞，用言语夸奖他，如果有条件甚至可以开庆功会。这样员工会非常高兴，感觉自己得到了认可，进而更加努力工作。由于他认为自己得到了上级的认可，因此，会非常敬重上级。所以，虽然“功高”，但却不会“盖主”。 再次，管理者在赞扬时应注意方式。对员工的赞扬要具体，针对员工特定的行为和特定的业绩，切忌泛泛地表扬员工。泛泛地表扬是起不到任何效果的。另外，在进行表扬时，不要顺便指出员工的缺点。“泼冷水”的直接后果是打击员工的积极性。

店长管理员工的好方法

美容院管理店长管理—-员工不服你怎么办 在美容院管理过程中，最常遇见的情形是店长缺乏管理经验，造成尽管人不错,技术也过硬,就是不能服众的结果。细细探究起来，和美容院的特殊人员构成有关。绝大部分美容院都清一色是女性成员，造成阴柔有余阳刚不足的文化氛围，常言到三个女人一台戏，女人多了，既有她温柔细致服务体贴周到的长处，也有重小事找感觉感性有余理性不足的特点。如何在这样的环境中做好管理工作—我想根据我们在美容行业的经验和大家探讨一下。 案例： 一个店长经常问这样一个问题：老师，怎样才能让员工心服呢—为什么她犯了错误，我批评她，同时我也做了自我批評，认为我也有责任，她却骂我猫哭耗子，该怎么办呢—细问之下，原来，公司有迟到一次罚款五元的规定，我们这位店长是新上任的，缺乏经验，第一次有人迟到，大家都是好朋友，抹不开面子，睁一只眼闭一只眼的过去了，一个月下来，姑娘们都有各种理由迟到，不管不行了，这才抓了倒霉的，岂不知人家死也不服，大家都迟到过，凭什么只罚我呀，连第一个迟到没受罚的也不领情，是呀，要是真执行制度，前边怎么没罚，偏偏今天就倒霉了呢—结果大家都同情受罚的员工，整个公司因为一次迟到罚款搞得死气沉沉，差不多怨声载道。而平常，这个管理人员只作自己的业务，不管其他人，和员工交流不够，一旦执法，前有不罚的先例，后有不亲切的人际关系，不闹才怪。 这个店长的经历告诉我们作美容管理工作的人，千万不要以为小事可以糊涂，管理无小事。如果我们天真的认为制度就代表老板，我们都是打工的，管理人员与员工站在一起，那任何制度都只是形同虚设，没有管理和正常发展的企业可不是每个人都想浪费时间在那里的。我们忽视和不负责任的结果是等于砸自己的饭碗。想通了这一点，我们就可以认为企业的制度就是我们的救生设备，没有救生设备的船是没人敢上的。在这种前提下，作为管理人员就应该明白自己的责任，我们的职业生命是以制度的执行为前提的，没有纪律和制度，管理形同虚设，管理人员的价值和权威也不复存在。 作为管理人员，要做的只有两点：以身作则和维护制度。当然做一个管理人员，要懂得管理方法和与人沟通的技巧，才能受人欢迎，只是决不能牺牲制度维护人情，当我们从行为到心里混迹于普通员工，又想获得员工对权威的认同那是不可能的想法。可是，实际上，很多美容院的店长正是这样做的。当她们不得不执行制度时，她们通常说得的一句话是：我也

员工管理办法

员工管理办法 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

员工管理办法 目录 1.员工守则·················································································２ 2.员工职责·················································································３ 3.工资与奖励··············································································１1 4.处罚制度·················································································１2 5.员工考核办法···········································································１4 6.员工培训 (21) 员工管理办法 为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本公司管理制度。 第一条公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。 第二条公司倡导树立“团队”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。 第三条员工守则 1.按时上下班,提前请假,不得无故迟到、早退、旷工。 2.工作期间不得有吃零食、打扑克、干私活、扎堆聊天，长时间接打电话，玩 手机游戏等脱岗、漏岗、窜岗及离开工作区域或擅自换班行为. 3.工作期间不准擅自拿代币打游戏，不准送人情币，不准给客人指台及克扣客 人钱、分、币，不准赊分、私自赠分、补分，不准向顾客索取财物和接受客

新员工管理办法

新员工管理办法 一．目的规范新员工的管理，培养员工技能以符合岗位需要，使新员工了解企业内部环境，确保公司新人的素质符合车间要求。二．范围本制度适用于总装车间对新员工的管理。三．定义1.新员工新入职处于适用期的员工.因岗位调动（不含多能工轮岗）.外部门调入及长假（3个月以上）返回的员工.及大学生。2.大学生人力以校园招聘形式招入，在总装实习的未定岗大学生。3.试用期指总装车间对新招聘的员工进行思想品德，劳动态度，实际工作能力，身体等情况进一步考察的时间期限。四．职责和权限 序号职责权限车间工段1新员工管理制度的编制.维护修改主责辅责2组织新员工公司级培训和考核主责辅责3对班组级培养计划的审核及其培养的监督控制主责辅责4组织各部门对新员工试用期考核结果的确认和应用主责辅责5制定并执行部门级.班组级培训和培养计划辅责主责6对新员工的阶段考核及结果确认辅责主责7对新员工试用期考察期进行考核及结果确认辅责主责五．工作程序1.1员工录用(调入)前应到车间办公室办理报到手续，并按规定时间上班。A：填写个人履历表；（见附表一）B：新员工办理考勤卡照片1张（调入人员交考勤卡）；C：新员工交身份证复印件1份； 1.2新录用(调入)人员，将根据具体情况，由车间安排进行有针对性车间三级培训，以利于对车间规章制度的了解和认同，培训完成后由统计员按组织机构图分配人员，由段长分

配工作。车间三级培训体系 序号层级课程内容目标达成1主任车间介绍认识领导了解车间各项管理规定了解未来发展：夯实职业理想，稳定就业车间文化介绍了解车间整体文化氛围产生归属感2主管业务链文化理念及其具体案例和先进事迹认识领导了解各业务链职能/业绩/荣誉质量/安全业务链培训了解安全要点了解质量要点3段长团队介绍了解团队/认可团队/归属团队工段介绍：了解本工段特点/注意点/岗位要求/职能了解工段/了解业务/认识职责明白要求 1.3领取工作服、劳保用品等。 2.1.2.班组培训A每天的日常工作及可能的临时性工作。 B应遵守的劳动纪律。 C安全注意事项。D工作任务的达成率。 2.1.3.实地操作培训，由工艺员确认。A拟任岗位的工作技能及工作方法。B拟任岗位质量、安全注意事项 2.2必须确保新进人员通过岗前培训，使其具有相应的基础知识与基本技能，熟悉车间的规章制度、劳动纪律、组织机构、目标、质量要求、安全注意事项等，熟悉并遵守公司、车间的规章制度。 2.3各班组必须指定有丰富经验的老员工，协助受训者完成工作并随时指出注意事项和应改进的地方，新员工在半月内不得独立作业，独立作业前本人及组长提出申请，并由工艺、质量人员进行技能评定。 2.4 从事培训指导的人员本身必须精益求精，要能圆满地完成指导培训工作，对在培训工作中作出显著成绩的人员，车间视情况给予50-100元奖励。六．试用6.1新聘用（调

8种最好的管理方式

8种最好的管理方式 构建用心管理的机制 要解决管理层的用心问题，就必须从机制上加以解决，建立有效的激励和制约的机制，从根本上解决问题。 1．盘点管理层的绩效表现 对管理层的绩效表现进行全面细致的盘点，对管理层的工作态度、责任意识、管理风格、管理状况、管理的知识、技能和业绩表现等综合管理因素进行考核评价，确定组织目前的管理状况和管理者的业绩现状。 这个工作可以分两步进行，一步是管理层的考核，另一步是员工的满意度调查。这个工作最容易反映出员工对管理者的评价，而且所反映的情况比较真实和有针对性。 管理层的考核是一个比较容易被忽视的工作，管理者更多的是在强调员工的考核，却忽视甚至回避管理层的考核，这对员工来说是不公平的，也不利于对管理者进行有效的约束，搞不好会给公司的管理环境造成破坏。 要想使管理者行动起来，用心管理，就必须加强对管理者的考评，把管理者的绩效表现纳入公司的考核体系，使管理者的绩效表现得到激励和约束。 2．建立管理者的考核评价体系 管理者的考核评价体系是激励约束管理者的价值体系，它既是管理者的努力方向，也是管理者的行为标准，又是考核管理者业绩的原则。 管理者的考核评价体系是公司管理哲学的集中体现。通过构建评价体系，明确管理者的职责权限，将管理者的责权利很好地统一起来，使管理者行为更加科学规范，更符合现代管理理念的要求，更能起到表率作用，使管理者真正地负起自己应该担负的责任，实施好自己的管理职责。 另外，管理者的考核评价体系同时也是员工考核的榜样，通过考核管理者能在很大程度上带动员工业绩的提升，促进员工不断努力、更加用心地工作，形成人人用心、人人追求进步的工作氛围和企业文化。 作为长远之计，管理层必须花一番心思，请咨询公司也好，管理层自己研究也好，关键是要把这个评价体系先建立起来，用评价体系激励管理者的动机、约束管理者的行为。 3．用目标统一管理者的行动 考察管理层是否用心就是要知道管理者是否在工作，在做什么工作，做得怎么样，下一步准备怎么做，在整个管理活动中对管理者的用心状况进行制约和监督。 这就需要管理层用目标去统一管理者的行动，层层设立目标，层层检查目标，把管理者的行动统一到目标上来，用目标指导行动，用目标执行的结果检查管理者的业绩。 通过目标管理的方式，管理层不仅能够统一行动，更能在原有的基础上做得更好，使工作更具前瞻性，工作业绩更富创新性和创造性。 4．强化管理者的培训 管理层不能用心的一个很重要的原因就是管理者的素质离现代化的管理还有差距，还不能做到前瞻性地工作，不能想得更远，不能做得更多更好，更不能为员工树立榜样，其意识与能力不足以说服知识型的员工，更不能带领他们去做更多创新和开拓的工作。 所以必须加强对管理者的培训，对其能力现状进行评估，对其培训需求进行调查，有针对性地培训管理者，不断提高他们的管理能力，强化现代管理观念，使他们掌握如何进行有效管理的知识和技能，使管理活动成为他们的自觉自愿的行动。 管理者的意识和能力得到了提高，他们就自然愿意对自己的下属负责，愿意在工作当中多用心，用好心，愿意就一些工作问题帮助下属进步，与下属一起努力，共同迈向成功，企业的人力资源优势就会慢慢得到体现，人力资源这个企业的核心竞争力就得到了提高。

网点人员管理问题及解决措施

网点人员管理问题及解决措施 一、网点简介 泰平支行位于天津市最南端的太平镇，是大港支行最早的三家网点之一。长期以来，泰平支行一直致力于扎根乡镇、服务三农的建设。三十年来，泰平支行与当地民众形成良好的社区关系，业绩也逐步攀升，逐步成为大港农行最优秀的网点之一，也是其他网点员工比较向往的网点之一。 二、网点人员现状描述、问题描述 （一）泰平支行人员现状 泰平支行现有工作人员13人。从职能上分，泰平支行包括支行行长一名，除行长以外，外勤共包括营业经理、对公负责人、个人客户经理各一名；内勤9人，除了今年新调来的一名大学生暂未定岗外，包括会计主管1人、储蓄柜员2人、对公柜员2人，联行和后台清算2人，凭证调拨及ATM管理员1人。从年龄上看，50岁以上4人，30至45岁4人，30岁以下5人（包括今年新入行的大学生）。 长期以来，泰平支行没有专职的大堂副理，几名外勤人员除了干好各自的本职工作之外，还兼任着大堂副理的角色。内勤人员方面，储蓄柜员和对公柜员均有30岁以下的4位年轻人担任。4人当中，有两名专职储蓄柜员（包括一名大库）和一名专职对公柜员，另有一名柜员自由度比较大，兼顾对公和个人业务，以递补其他员工出现特殊情况以及对公或个人业务比较忙的情况。内勤的联行清算、验印、凭证调拨、二级授权等后台业务由三名50岁以上的老员工担任。 （二）泰平支行人员管理上存在的问题 尽管在人员安排上，我网点综合考虑了岗位职责、员工能力、年龄搭配、绩

效和计价分配等多方面的因素，以提高员工工作积极性和主动性，实现人员的优化配置。但是，我行目前依然存在一些问题，主要包括： 1.岗位空缺与岗位交叉造成的空缺假象。岗位空缺主要体现在泰平支行没有固定的大堂副理岗，造成外勤人员无法专职于自己的工作，这一问题在春秋两个忙季显得更加突出，这使得泰平支行的客户分流状况一直位于支行比较靠后的为位置。而所谓空缺假象是由于各个员工工作态度不一等原因，造成各员工业务量存在巨大差距，有的过忙，有的不忙但是也并非无事可做，使得网点无法及时处理客户的问题所形成的职位空缺假象。 2.老龄员工数量较多。家有一老，如有一宝。长期以来，泰平支行的几位年龄比较大的老员工为支行的发展做出了巨大贡献，也是泰平支行在当地的竞争优势之一。但是从中长期支行发展的角度来说，年龄问题也限制了这些老员工能力的发挥，比如在我行推进新的管理措施和绩效措施上，老员工存在一定的倚老卖老的心里，而现有的工作岗位使得这些老员工发挥的作用也越来越小，部分工作需要根据泰平支行的特色进行一些调整。这些都是我们需要改进的方面。 3.内外勤之间配合的不畅所造成的服务效率低下。内外勤工作人员的配合一直是各个网点存在的一个问题，其中牵涉到绩效等利益可能在部分网点演绎成了功劳孰大孰小的问题，矛盾诸多且不易解决，最终影响到客户。在内外勤配合上，泰平支行做得比较好，但也存在一些问题，如内勤关注业务操作和风险防控，外勤则更注重营销和效率，二者关注点不同，使得内外勤在服务客户方面所做出的服务水平不尽相同。这里无所谓孰优孰劣，关键是如何通过配合以更好地服务客户。 三、网点人员问题形成的原因分析

新员工管理办法

新员工管理办法 一、目的 为加强和提升企业人力资源管理效率，促进新员工适应环境，加速新员工的成长和进步，规范新员工的管理和辅导。 二、适用范围 公司处于试用期内的员工。 三、管理原则 （一）对新员工的管理采取“辅导、开发”和“管理、评价”的双重方式。 （二）新员工的管理以各用人部门为主，人力资源部协助。 四、试用期 新员工的试用期指签订劳动合同后三个月内，转正之前的期限，对表现突出的员工可以提前转正，但试用期限不得少于一个月，最长不得超过六个月。 五、相关部门管理职责分工 （一）人力资源部 1、入职前 （1）由人力资源区域经理与新员工进行入职洽谈，明确对方岗位所在部门、薪资和福利待遇、工作时间、入职报到需准备事项及入职时间等要点。 （2）人力资源区域经理就新员工的入职时间、新员工辅导员等与用人部门做好协商。 （3）分公司人事专员在新员工报到前一天按照《入职流转单》准备好相关用品及资料。 2、入职当天 （1）由分公司人事专员审核新员工提交的入职报到材料是否真实、齐全，并装订备档，建立新员工档案。 （2）指导新员工填写相关人事表格，签订《薪资保密协议》、《考勤管理规定》，签订劳动合同姐补充协议，并讲解《员工手册》，解答新员工疑问。 （3）带领新员工领取办公用品，购买饭票，根据需要安排宿舍。

（4）介绍企业内公共场所的位置及为其引见公司同事，将新员工带至用人部门，并向新员工介绍其辅导员及部门负责人，由部门指导开展工作。 3、入职后的工作 （2）人力资源部将根据新员工入职情况组织新员工入职培训，主要内容为公司规章制度及企业文化、基础专业知识等。 （3）人力资源区域经理负责定期（1周、半个月、1个月、2个月、2个半月）与新员工进行面谈并做好书面记录。 （4）新员工入职满个半月，人力资源部将对新员工的工作、生活、思想状况及新员工辅导员履行职责情况进行调查。 （5）试用期转正面谈需邀请新员工所在部门负责人共同进行，将是否转正及原因告知新员工，如果转正则还要告知转正后的待遇情况，了解员工对公司或工作的意见及建议。 （6）人力资源区域经理负责全程了解新员工试用情况，督促转正手续的办理，须在关键时点（1个月、两个月、两个半月时）对辅导员进行提醒，督促其及时办理试用员工的转正事宜。 （二）用人部门 1、新员工入职前准备工作 （1）部门负责人指定新员工辅导员并准备好新员工入职后工作安排，辅导员应是新员工的直接上级或有较丰富的工作经验、品行兼优的骨干员工。 （2）辅导员要对新员工的培养负主要责任，并对试用期的结果负责，新员工辅导业绩作为其绩效考核中的重要参考。 （3）辅导员要事先了解新员工工作经历、教育程度与所受专业训练，并准备好新员工的岗位说明书及相关工作流程。 2、新员工入职培训结束后 （1）新员工入职培训结束后当天，由部门负责人向新员工介绍部门情况，认识部门同事，对照《岗位说明书》详细说明其岗位职责、岗位要求及工作安排。 （2）报到一周内，向新员工详细介绍工作现状，指导其学习工作流程，对工作中的关键点进行指导；并根据部门工作目标，与新员工共同制定试用期工作目标并明确试用期的具体工作安排。 （3）报到一月内，指导新员工认真阅读公司主要的制度规范和部门相关规范，并对新员工阅读情况进行抽查。 （4）每月与新员工至少正式沟通一次，及时与新员工共同总结成绩与不足，并给予适时的正确的鼓励和指导。

管理好员工的方法有哪些

管理好员工的方法有哪些 人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。 通过四种方法来促进人岗匹配：第一，多名高级经理人同时会见一名新员工，多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能;第二，公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范;第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息，及时更新;第四，通过委任状，由高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人。 2、论功行赏 员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。 3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。 为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的

老员工管理方面

前言： 您的企业老员工，您感觉是资产？推荐的培训课程 新经济形势下的员工关系管理策略—泛... 核心员工与问题员工管理 80、90后员工管理与辅导技巧 80、90后员工管理与辅导技巧 “80-90”后员工管理 卓越现场管控实战和有效领导新一代员... 员工手册、规章制度设计与劳动争议预... 如何管好一线员工 您是不是要找： 90 员工关系员工管理员工核心员工问题员工80、90后辅导技巧80 90 激励 还是负债呢？一般情况下，企业往往特别优待老员工，这些人为公司从最初起步到发展到一定规模立下了汗马功劳。尤其是在当今这个浮躁的年代，跳槽成为家常便饭的背景下，一个人把自己的青春和精力投入到一个组织的成长中，与之同呼吸共命运，是非常难能可贵的，应该来说是企业不可或缺的宝贵资产，但是在企业发展到更高阶段，需要变革转型之际，有许多老员工却成为了阻碍企业可持续发展的的障碍。 问题出在哪里？老员工为何从优良资产变成了不良负债呢？是公司提供的待遇不高吗？是公司对老员工不够尊重吗？是公司对不起老员工吗？我们发现都不是这方面的原因，很多情况下，是老员工自身在长期的工作中形成了局限性，靠经验主义办事，形成了思维定势，只管自己的的事情，对其他部门的合作协同敷衍了事，再加上岁数的增长，结婚生子一切求稳的心态做崇，导致老员工缺少动力、缺少激情、缺少热忱的去面对工作，产生了思维观念和知识的老化。 同时，管理人员开始分析“新”、“老”员工的差别，深入研究老员工所表现的职业特点，用一切管理手段激发老员工的工作积极性，降低老员工的工作惰性，发挥老员工在企业中的价值。著名企管专家谭小芳老师表示，老员工在公司工作时间长、资历老、了解公司情况、做事驾轻就熟，是公司的资源与财富；但另一方面，也可能倚老卖老、仗势欺人，令公司头痛。如何管理老员工，是很多企业都面临的问题。我们在谈及老员工管理问题前，必须明确企业的哪些员工可以归为“老员工”？在这里，谭小芳老师表示，我们所说的老员工主要体现在两个方面： 第一是资历老。所谓资历老，并不是指年龄大，而是指这些员工在本企业中的工龄(或司龄)相对较长，有的甚至是企业创业初期的员工，他们与企业的发展有着很深的渊源，他们经历了企业发展历程，对企业文化的认同感较强；第二是贡献大。所谓贡献大，是指这些员工在某一领域、某一行业内拥有熟练的专业知识及技能、较丰富的工作经验及人脉等，在企业任职期间曾做出突出贡献。 老员工，提起来就让主管们心中如倒了五味瓶，个中滋味只有自己知道。在一个岗位上时间久了，无论是成文的还是不成文的规则，都是非常的熟悉。给他们布置任务，经理们需要的话语少得多，能达到的质量或者效率却象用尺子量过一样稳定。这就是老员工的好处，

员工管理三新进员工指导方法

（员工管理）三新进员工指 导方法

新进员工指导方法 □如何使新进人员有宾至如归的感受 当新进人员开始从事于新工作时，成功和失败往往决定其受雇的最初数小时或数天中。而于这开始的期间内，也最易于形成好或坏的印象。新工作和新上司亦和新进雇员壹样地受到考验，由于那工作需要他，不然他就不会被雇用，所以主管人员成功地给予新进雇用人员壹个好的印象，亦如新进人员要给予主管人员好印象同样的重要。 □新进人员面临的问题 1．陌生的脸孔环绕着他。 2．对新工作是否有能力做好而感到不安。 3．对于新工作的意外事件感到胆怯。 4．不熟悉的噪音使他分心。 5．对新工作有力不从心的感觉。 6．不熟悉公司法令规章。 7．对新工作环境陌生。 8．他不知道所遇的上司属那壹类型。 9．害怕新工作将来的困难很大。 □友善的欢迎 主管人员去接待新进雇用人员时，要有诚挚友善的态度。 使他感到你很高兴他加入你的单位工作，告诉他你的确是欢迎他的，和他握手，对他的姓名表示有兴趣且记于脑海中，要微笑着去欢迎他。给新进人员以友善的欢迎是很简单的课题，但却常常为主管人员所疏忽。 □介绍同事及环境 新进人员对环境感到陌生，但如把他介绍和同事们认识时，这种陌生感很快就会消失。 当我们置身于未经介绍的人群中时，大家均将是如何的窘困，而新进人员同样地也感到尴尬，不过，如把他介绍给同事们认识，这个窘困就被消除了。

友善地将公司环境介绍给新同事，使他消除对环境的陌生感，可协助其更快地进入状态。 □使新进人员对工作满意 最好能于刚开始时就使新进人员对工作表示称心。 这且不是说，故意使新进人员对新工作过分主观，但无论如何要使他对新工作有良好的印象。 回忆壹些当你自己是新进人员时的经验，回忆你自己最初的印象，记忆那时你是如何的感觉，然后推己及人，以你的感觉为经验，于新进人员参加你单位工作时去鼓励和帮助他们。 □和新进人员做朋友 以诚挚及协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的不适应和困难，如此可降低因不适应环境而造成的离职率。 □详细说明公司政策和法规 新进人员常常因对公司的政策和法规不明了，而造成壹些不必要的烦恼及错误，所以新进人员报到之初，为使他感到愉快使其有宾至如归的感觉，第壹件必须做的事，就是让他明白和他有关的公司各种政策及规章，然后，他将知道公司对他的期望是什么，以及他能够对公司贡献些什么。 □以下政策需仔细说明 1．发薪方法。 2．升迁政策。 3．安全法规。 4．休假规章。 5．员工福利措施。 6．工作时间及轮值规则。 7．旷工处分办法。 8．冤屈申诉的程序。 9．劳资协议。 10．解雇的规定。

核心员工管理办法

浙江中呼科技股份公司 核心员工管理办法 第一章总则 第一条人才队伍是公司最重要的资源，为培养一支素质优良、能力突出、充满创新活力和凝聚力的核心员工队伍，以增强公司核心竞争力，担当起公司发展的重任，保证公司目标的有效达成。按照公司发展策略的要求，制订本办法。 第二条核心员工管理，须坚持以下原则： （一）公司和部门最高领导直接管理原则； （二）评价标准公开原则； （三）员工个人职业发展和公司业务共同成长原则； （四）注重发展潜力、重视培养提高原则； （五）储用结合、动态管理原则； 第二章核心员工队伍组成 第三条核心员工是公司中学习、创新能力强，并掌握公司经营、管理、技术、业务等核心技能和资源，对公司发展具有重要价值和重大影响的精英团队。 第四条核心队伍由公司经营管理人员、技术业务骨干、后备人员组成，其中： （一）经营管理人员是指公司经营层领导和部门领导及职能管理部门核心岗位人员。 （二）技术业务骨干是指在公司核心业务中的技术、业务岗位上，具有较大价值，能力和表现突出的重要专业人才。 （三）后备人员是指遵照公司发展策略和人才成长规律，为经营管理岗位和核心技术业务岗位培养和储备的后备核心人才团队。 第五条核心业务的界定：根据产品和业务对公司发展的重要性和贡献度确定，随着公司业务策略调整则相应调整。 第六条技术业务骨干的设置（如层次、名额等），按照“充分体现个人对产品和业务发展的价值”确定。 第七条为加强对核心员工的关怀和管理，将核心员工分类管理，共分为三类：公司级核心员工、二级部门核心员工、三级部门核心员工。 （一）公司级核心员工（高级）:包括指公司经营层领导和二级部门领导以及公司级核心业务的核心骨干，即公司重点项目、重点产品和业务的带头人,由公司领导、二级领导负责员工的关怀和管理。

新员工试用期管理办法88710

新员工试用期管理办法 一、目的 为了加强公司新入职员工的管理，提高新招聘员工保留率，使其尽快熟悉公司的各项规章制度、工作流程和工作职责，顺利度过试用期，达到岗位工作标准，根据公司的实际情况编制了《新员工入职与试用期管理办法》。该办法主要目的是： 1）帮助新员工认识并认同公司的事业及企业文化，理解并接受公司的共同语言和行为规范； 2）帮助新员工明确岗位职责、工作任务和工作目标，快速掌握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。 3）对新员工在试用期的表现进行跟踪和评估，为试用期的员工留用 或辞退提供依据。 二、适用范围 1）公司新入职员工，并处于试用期的； 2）以前从公司离职，间隔一段时间后，又重新返回公司任职的员工，可根据公司制度的更新情况酌情适用此办法。 三、涉及人员角色及职责

四、新员工试用期管理 通常情况下，新员工入职需7 天试工期和2 个月试用期

1、员工自入职后7 个工作日为试工期，试工期主要是新人和公司之间的磨合期，试工期内无论何种原因离职均不计发工资。试工期计算在试用期内。 2、用人部门要关注新员工的思想工作情况，合理布置新员工工作，试工期内新员工上级领导与新员工谈话不少于一次。人力资源部要随时跟进新员工状况，帮助新员工顺利度过试工期。 3、试工期最后一天，新员工填写《试工期鉴定表》经审批通过后，正式进入试用期。 4、试用期的第一个月末和第二个月末，由新员工的指导人和部门经理填写《试用期员工月度考核表》，考核新员工的工作成果、工作态度、发展潜力。员工本人也进行自评。人资部负责汇总考核结果并反馈给员工和部门经理； 5、新员工试用期满之前，由人资部通知员工进行述职并填写转正申请。新员工需按照述职内容要求准备述职材料，并在述职考评会上进行讲解。述职考评会的参与人员包括:述职人的指导人、述职人的部门经理、人资部。以上人员对述职人进行考核打分，填写《试用期员工月度考核表》。 6、人资部汇总员工在试用期间的考核成绩，征求部门经理的转正意见，并报总经理审核。审核通过的员工可正常转正，审核不通过的员工将根据具体情况与员工协商延长试用期或直接予以辞退。 在试用期考核中，若新员工考核成绩未达到良好，人资部将对其进行重点跟进，确定其不符合岗位要求时，将予以辞退。无法确定其是否符合岗位要求时，考虑采取延长其试用期的方式再进行考核。 7、人资部对试用期间，月达到连续迟到10次，或者病事假累计达

公司各类员工管理方法

一、如何管理不得力型员工 用宽容之心对待不得力的员工。 用关爱之心激励不得力的员工。 用真诚之心感化不得力的员工。 以公平而严格的竞争和淘汰机制鞭策工作不得力的员工。 二、如何管理爱酗酒型员工 酗酒给企业和家庭带来极大的损伤，在美国每年因酗酒造成的损失大约为260亿美元。 由于我国信奉“饭桌上谈生意，酒杯里交朋友”的古训，也许你的员工中不乏其人。 查看该员工的缺勤记录，一般缺勤率剧增几乎总是与饮酒次数相伴。 美国卫生福利教育部对这方面工作提出九条建议，这些建议曾指导无数位经理去挽救他们酗酒的员工，效果有目共睹。 三、如何管理刺头型员工 刺头型员工:他们极其聪明，好动，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在齐思妙想方面有着上佳表现，而且在企业中“兴风作浪”更有一套，是企业中违反纪律，煽动狂热情绪的倡导者。 与刺头和平相处，有效利用他们个性的特点，为企业人际和谐的达成，自由创新氛围的形成发挥作用。 给他们充分施展“个人魅力” 的空间，把他们从不习惯的工作方式中解放出来，帮助你策划企业的集体活动，并且委之以大权，充分利用他们的才能。 刺头的出现，正是为企业破除旧有观念，建立新次序配备了人选，你只要合理利用他们的长处，企业的人际关系必然会呈现出一个自由，开放，和谐，团结的良好气象。 四、如何管理分析狂型员工 当你向某一员工分派工作时，他总是列出一大堆不需要的数据进行条分缕析，有时即使你告诉他做得太过分，他也总是置若罔闻。 向他分派工作时最好是事先向他详细提供希望他完成工作的参数，重点，基准，及日程安排，以使他清楚明白。 定期与他沟通，看看工作进展，若发现他的研究卓有成效，应及时给予表扬。

大问题员工的管理方式请记住

八大问题员工的管理方式请记住 对于一些问题员工来说，导致其问题的因素完全是一些消极的因素，包括一些消极的职业操守和性格上的小缺陷。推诿责任，爱找茬，夸夸其谈以及消极悲观都是这类消极因素的表现。 对于一些问题员工来说，导致其问题的因素完全是一些消极的因素，包括一些消极的职业操守和性格上的小缺陷。推诿责任，爱找茬，夸夸其谈以及消极悲观都是这类消极因素的表现。对于这些员工，管理者要努力做到容人之短，人尽其用。 以下为您总结八大类型的问题员工管理方式。 一、功高盖主的员工 1.功高盖主员工的两种类型 ●功高盖主，但是服从 ●不服从 功高盖主的员工是一些非常能干的员工，他们工作勤奋并且工作业绩非常出色。例如作为销售人员，他可以经常给公司签订一些金额非常大的合同，给公司带来可观的利润；作为研发人员，可以对公司新产品的研发提出决定性的意见，开发出决定公司发展的新产品。这些员工对于公司来说是具有很高价值的，他们的功劳远远超过了公司里的任何人，甚至包括公司的老总，更包括他的主管和经理。这样的员工往往也分为两种：一种是合适的员工，即功高盖主，但是服从管理；另外一种就是问题员工，即凭着自己的业绩不把自己的上级放在眼里，经常以自己的想法去做一些创新，不服从公司的管理制度。 2.对功高盖主员工的管理 一般认为，服从者比较好管理，而不服从者的管理则困难得多。但是，管理者只要认真回顾一下两类员工的不同表现，就会发现第一种员工往往给管理者造成更大的管理麻烦。因为中国的管理者并不擅长表扬自己的员工，即使表扬也是很吝啬的，更多的言语是指出自己员工的缺点，希望其以后加以改正。这样的处理方法在现代企业管理中并不适用，很容易打击员工的积极性，使他们走向极端，成为不服从管理的员工。 (1)针对服从者的管理 对于功高盖主，但是服从管理的员工，管理者要摈弃传统的管理方法，采用符合现代企业员工心理特征的新的方法进行管理。 a.不要吝惜自己夸奖的言语 管理者不要吝惜，要善于用夸奖的言语，利用言语夸奖他，如果有条件甚至可以开庆功会。这样员工会非常高兴，感觉自己受到了认可，工作会进一步努力。由于他得到了上级的认可，也会非常敬重上级，虽然“功高”但却不会“盖主”。 b.管理者在赞扬时要注意方式

新员工试用期管理办法

新员工试用期管理办法 1、目的 为规范新员工在试用期的行为，让新员工尽快熟悉工作环境，了解公司的企业文化，明确岗位要求；为公司筛选出去符合岗位要求的员工，特制定新员工试用期管理办法，并为试用期结束的员工的去留及转正定级提供依据。 2、定义 试用期是指在劳动合同期限内所规定的一个阶段试用时间段，在此阶段，用人部门可全面考察被录用员工是否真正符合聘用条件，满足公司岗位需求。同时被录用者也可进一步了解公司的工作条件及环境，自己能否适合或胜任所承担的工作，从而决定是否继续保持劳动关系。 公司所有编制内新员工试用期为1到3个月。 3、范围 本制度规定了新员工试用期的管理职责、试用期考核和转正等方面要求。 4、职责 4.1办公室负责新进员工试用期管理的有效监控；负责新员工转正手续的办理及审批、试用期离职等各项手续的办理及审批。 4.2组长负责新员工上岗试用阶段的工作安排、岗位技能培训及入职引导工作，负责新员工上岗试用阶段的工作考评。 5、新员工试用期管理 5.1试用期期限及薪酬待遇 5.1.1新员工试用期期限根据公司需要、岗位需要、员工本人情况，根据双方协商，在不违反相关法律法规的前提下约定。 5.1.2新员工用期薪酬原则上按试用期基本工资发放。 5.1.3新员工试用期不享受操作提成。 5.2试用期管理 5.2.1员工在试用期期间应严格遵守公司相关规章制度，对试用期员工的日常管理依据公司的相关管理规定执行。 5.2.2在试用期迟到不得超过三次，事假累计不得超过5天，不得出现违规、违纪处分。 5.2.3在试用期内有严重违反公司相关管理者，直接终止试用。 5.3考核办法 新员工的试用期为一至三个月，试用期内员工填写工作总结，每月考核一次。签订《师徒合同书》（见附件），设定技能考核；考核由两部分组成，一是员工根据月度总结表的内容作自我总结；二是员工月度考核表（考核表看附件），由新员工填好前半部分交由试用期指导人，试用期指导人根据考核内容结合新员工在工作中的实际情况认真评分和评语；做到公正、公平、公开的原则。月底之前有指导人将试用期的自我总结表和考核表传至车间办公室，车间

管理员工的方法 如何管理员工

管理员工的方法如何管理员工 一个企业，不管它是属于哪种类型，影响员工行为的都有三种力量——制度、管理和文化。这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。下面就是jy135网为大家整理的管理员工的方法，如何管理员工的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦! 第一种力量：制度。不管企业大小，首先必须建立制度。我国古人云：没有规矩无以成方圆。就算是两个人合伙开公司，也要约法三章，对不对?何况对于一个人数众多的公司，假如 没有了制度，怎能保证大家步调一致? 这里说的制度包括两方面的内容：一是行为准则，即应该做什么、不应该作什么;二是工作标准，即应该怎样做，包括 岗位作业标准及业务流程。前者是强制性的，后者是指导性的，两者应当互相配合，相辅相成。 第二种力量：管理，具体的讲是指员工上司即主管的管理行为。一个企业有了制度和程序，难道就能运作起来了么?显 然不是，当然还需要组织各阶位上的管理人员发挥作用才行。 主管的管理功能大概主要有两个：一个是控制，一个是指导。控制是指，主管人员依照公司目标、制度、标准和程序，对部属的工作进行安排和监控，使部属的工作在预期的范围内进行运作，以期达成工作目标。当然只懂得控制的主管算不上一个称职的好主管，一个称职的主管还应当懂得指导。指导包括两方面的含义，一是指导部属怎样正确地执行标准规范以及提高员工的工作技能;二是例外事务的调整与指导。我们应当

懂得，制度和标准是死的，而现场的情况是瞬息万变的，有的时候如果按照“标准”做就可能发生问题，这时应当怎么办? 员工只可以按规定做，而主管则应当依据经验和“例外法 则”(譬如公司核心价值观、客户导向或趋利弊害原则等等)作出判断，对部属的行动做出调整和指导，这才是正确的做法。 第三种力量：文化即企业文化。对企业文化无论怎样的下定义其实都并不重要，重要的是如何正确的看待和运用才是最重要的。笔者在这里必须澄清一个错误的观念，在管理界许多的专家主张说，构建企业制度和企业文化是大企业的事情，这完全是一个误导。一个民族的文化是那个民族精神和物质文明的传承，同样的道理，一家公司的文化当然是这家公司精神物质文明的传承。企业文化不是写在墙上或者是文件的表达形式，而是看不见、摸不着但感觉得到的东西，不管你是否承认，它都是客观存在的，而且无时不刻地在影响着每一个组织成员的行为。客观事实是，好的企业文化氛围给企业以好的导向，不好的企业文化则会给企业带来负面影响，或更有甚者可能会毁掉一个企业。老子说，一言能兴邦也能毁国。而且，形成一个企业文化的主导因素是这家企业老板的价值观、习惯与修养，所谓一个企业的文化就是老板文化，我认为是有一定道理的。 三种力量中，制度和管理是有形力量，文化是无形力量; 制度是基础是硬件，文化是动力是软件，管理是桥梁，制度和文化透过管理(人)发挥作用;制度、管理、文化就是一个系统，它们互相配合、共同发挥作用、缺一不可。我们忽略了哪种力量的存在和影响都将是不明智的。重要的是，我们要认知和承认它们的存在，而且，根据自己企业的情况，用心构建这个系统，通过不断实践、调整，以实现三者的最佳动态的配合，这才是我们的管理者所需要考虑的。

新入职员工指导管理办法

新员工辅导管理办法 一、目的 帮助新员工快速融入公司文化，了解工作环境，熟悉工作流程、公司制度，了解岗位职责内容，促进新员工的成长并快速达到岗位胜任要求。 二、适用范围 公司新入职员工 三、实施方法： 1、用人部门负责人根据岗位情况确定符合条件的导师报人事部。 2、人事部将新员工辅导管理办法讲解给导师，让导师了解制度的规定 和工作方法。 3、采取“一带一”的方式进行辅导，若因导师工作需要进行调动时， 由部门负责人再从本部门骨干中确定符合任职条件的员工作为新员 工的导师，并报人事部备案。 4、导师应熟悉新入职员工的工作职责范围、应具备的技能、经验等方 面要求。 5、导师参与新员工的评估工作，对员工试用期间的工作情况进行评估 及最终录用具有一定否决权。 6、新员工入司当日，开始3个月的辅导期。在辅导期，导师根据岗位 要求制定出针对性的辅导计划，负责对新员工进行岗位指导，掌握 并及时向相关部门反馈新员工的工作及学习进度和绩效。根据新员 工的实际工作表现及技能进行评估，作为是否让新员工转正的依据 之一。 7、辅导期满后，由导师所在部门负责人及新员工对导师工作进行评价， 以提升导师的辅导技能和水平。 四、奖励办法 1、奖励金额：

2、奖励发放方式： 1)自新员工三个月辅导期结束后由人事部在10个工作日内申报发放。 2)若辅导期内更换导师，则以自然月为单位拆分计发，即划分为首月、 次月及末月的奖金(导师任职期限不满15天的不予计算，超过15天未 满一个月的按一个月计算)。 五、辅导计划制定与管理： 1.导师在新员工入职后一周内制订《新员工辅导计划表》,并提交直接 上级及人事部。因导师工作变动，或出差超过一个月等，导师及时 通知部门主管更换新的导师，并报人事部备案。新导师应在一周内 确定是否有必要对原辅导计划进行调整。 2.新员工辅导计划要求结合部门岗位需要以及新员工本身特点来制 定，确保三个月辅导期的各项活动能使新员工得到全面锻炼和培养，结合实际情况制定培养计划，主要在工作方法上加以指导。 3.新员工辅导计划主要内容包括： a.公司制度的介绍、企业文化的宣导、部门人员介绍 b.岗位职责及任职要求的介绍 c.业务知识、产品、资料、文档的学习 d.工作流程的及工作事项的指导 e.定期沟通，了解员工任职状态，做好思想引导； f.及时阅读新员工提交的辅导期总结，进行技术交流和指导。 4.人事部负责制定和不断完善新员工辅导制度，对导师工作进行抽查， 推动新员工辅导制度的深化。 5.人事部根据各部门的需求和实际情况，邀请一些优秀的新员工导师 参加讨论、介绍经验。 6.部门主管领导把推行新员工辅导制度当作激励骨干员工、提高管理 水平的重要措施，在导师任职期间合理分配其工作，并进行指导、 检查和日常管理。

8种最好的管理方法

理层不能用心的一个很重要的原因就是管理者的素质离现代化的管理还有差距，还不能做到前瞻性地工作，不能想得更远，不能做得更多更好，更不能为员工树立榜样，其意识与能力不足以说服知识型的员工，更不能带领他们去做更多创新和开拓的工作。 所以必须加强对管理者的培训，对其能力现状进行评估，对其培训需求进行调查，有针对性地培训管理者，不断提高他们的管理能力，强化现代管理观念，使他们掌握如何进行有效管理的知识和技能，使管理活动成为他们的自觉自愿的行动。 管理者的意识和能力得到了提高，他们就自然愿意对自己的下属负责，愿意在工作当中多用心，用好心，愿意就一些工作问题帮助下属进步，与下属一起努力，共同迈向成功，企业的人力资源优势就会慢慢得到体现，人力资源这个企业的核心竞争力就得到了提高。用心管理，创造高绩效的团队文化 在机制平台基础上，企业应将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使管理者真正做到事事用心，处处用心。这里有几个方面的建议： 1．尊重之心 尊重是一切社会活动的基础，管理尤其如此。管理者应像尊重自己一样尊重员工，始终保持一颗平等的心态，更多强调员工的重要性，更多强调员工的主体意识和作用，让员工感知到被尊重，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。 2．期望之心 当管理者对员工表达期望并持续进行的时候，你的管理行为就能收到意想不到的效果，员工的潜能就能不断被激发出来，释放出巨大的能量，关键你要通过恰当的方式将你的期望合适地表达给员工，让员工知道你对他的期望，而且你要不停地去做。 3．合作之心 合作是你重新定义你和员工之间关系的必由之路。现代管理强调管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系，管理者应把员工当成工作当中不可缺少的合作伙伴，强调员工的主动性和自我管理能力，和员工站在平等的地位，主动创建自己与员工的绩效合作伙伴关系，把员工培养成工作的盟友，共同致力于彼此绩效水平的提高。 4．沟通之心 沟通是管理的高境界，也是诸多管理问题的共同症结所在，沟通做好了将在很大程度上帮助你处理人际关系，完成工作任务，达成绩效目标，沟通不好，则可能会生出许多你意想不到的问题，管理混乱、效率低下、员工离职等都可能发生。 一旦你掌握了沟通的技巧并能熟练运用，你将会把工作当成一件快乐的事情，所以你要保持沟通之心，让沟通成为你和员工共同的工作方式。