基于供电公司电力经济运营的成本管理研究

基于供电公司电力经济运营的成本管理研究

摘要：供电公司电力经济运营成本管理是整个企业经济管理的核心环节，也是企业实现“边际效用，有效增长”的重要途径。本文分析供电公司电力经济运营的现状，分析电力经济运营管理中存在的问题，提出解决经济运营成本管理问题的建议。

关键词：供电公司；电力经济运营；成本管理

目前，随着中国市场经济的快速发展，供电公司的电力经济运行管理模式也需要进行改革和调整，以适应新的经济发展需求。提升供电公司市场竞争力，对电力经济运营进行成本控制，降低成本的资源使用，增加电力企业经济效益。

一、供电公司电力经济成本管理意义

1.供电公司电力经济成本管理是实现市场化经济管理的必由之路。市场化经济管理是基于商品市场价值基础上而使得生产活动更为科学合理。该种管理模式运用能够有效克服计划经济发展的宏观调控中不够精细化问题。

2.供电公司电力经济成本管理是确保企业整体管理长效发展的核心。在企业管理过程中，经济成本管理是其中的经济核心，对企业生产的物资、生产、安全、质量、财务等，都会产生一定的深远影响，提高管理经济成本更利于企业规范化发展。

3.供电公司电力经济成本管理是促进企业良性循环发展的重要方法。通过提高经济管理成本，能够更好节约生产资源，优化工艺生成流程，形成自我约束和强化科学规范的企业文化，推动企业运行成本的最优化发展。

二、供电公司电力经济成本管理原则

1.综合性原则。供电公司电力经济成本管理是基于企业的生产经营、市场营销、利润分配等各个环节，是企业进行正常健康运转的综合要素。

2.比较性原则。供电公司电力经济成本管理是基于原有的成本运行基础上而形成的，具有一定的比较性，通过比较来优化经济成本管理，提高效率。

3.引导性原则。供电公司电力经济成本管理能够为管理者提供更为科学有效的数据模式，能够帮助他们进行更好管理，便于管理者正确决策。

三、供电公司电力经济运营管理中存在的问题

1、成本控制管理体制不健全

浅谈企业成本管理存在的问题及对策(范文)

浅谈企业成本管理存在的问题及对策 [内容摘要]在当今经济飞速发展、全球经济日趋一体化的时代，市场已进入了微利时代，要在激烈的市场竞争中立足，迫在眉睫的事情就是要控制成本，也就是必须要做好生产经营中的成本管理。然而，传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念，成本管理不仅仅是单独的降低成本，而应从公司的长远发展策略及企业外部环境来考虑。本文从我国的企业成本管理现状、企业成本管理中所存在的问题及对策三方面来做浅显论述。 [关键词] 成本管理；现状；问题；对策 一个企业产品的成本高低，不仅影响到企业自身发展，而且和职工群众的利益息息相关。随着我国市场经济体制改革的不断深入，各行各业市场竞争激烈。改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。加强财务管理，运用现代的先进成本控制方法是企业生存和发展的一个关键，其中不断提高成本管理水平尤为重要。 一、企业成本管理的现状及存在的问题 我国成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点： 1．成本管理观念落后 我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，特别是在民营中小企业。表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识还不够。很多中小企业仍将成本管理的范围停留在产品的生产过程中，强调生产过程中材料的耗费。以减少原料的消耗量来降低产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。以此降低成本费用，可能会导致产品质量和企业形象、效益的下降。 成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的作用，降低成本的手段主要依靠节约的方式，没有认识到设计本身存在质量缺陷以及工艺过程不合理，设备、工艺陈旧落后等所带来的潜在成本的增长。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

浅谈目标成本管理—企业守住利润的利器论文

浅谈目标成本管理—企业守住利润的利器论文 目标就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的，因而深受企业组织的青睐。以下是今天 ___为大家精心准备的：浅谈目标成本管理—企业守住利润的利器相关。内容仅供参考，欢迎阅读! “1990年对克莱斯勒来说并不好过。近十年日本及欧洲工业的激烈竞争不断压榨着美国三大汽车制造商的利润。克莱斯勒尽管在产品质量上努力追赶竞争者，市场却并未对此做出多少回应。与此同时，竞争者还在不断地为其产品加入新的功能与技术。 如本田汽车公司在重新设计新款畅销车“思域”时，力图在降低成本的同时增加顾客满意程度。改进的地方有：将仪表盘的时钟刻在收音机显示器上，简化车身铰链，重新设计杆、挡泥板和其他部件，以减少组件，降低生产成本;再如福特汽车公司的新产品设计项目“福特产品研发系统”可以加快新车研发、改善设计质量并节约设计成本。该系统以网络为基础，集中全球范围内福特工程师的研发能力，使之竭诚合作。最近，在美国、英国和德国的4500名工程

师使用了该网络工具。福特还使用结构动态研究公司的辅助设计软件来加快设计进度，降低设计成本并减少汽车样品生产成本。 目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所的。如今，企业必须面对全球性的竞争环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。 公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应;持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡;向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁;将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长;传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非 ___地解决问题。 (1)价格引导的成本管理。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。

项目成本控制流程

项目成本控制流程 摘?? 要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的 项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再 到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。??? 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成 本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术 的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根 据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： ??? 一、确定项目目标（责任）成本 ??? 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 ??? 二、编制项目内控成本计划 ??? 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目 组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3―5%的降低率；根据项目责任合同确定项 目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须 确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短 工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的 前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目 内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 ??? 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 ???

电力企业成本控制存在的问题及解决途径

浅谈电力企业成本控制存在的问题及解决途径摘要：电力企业是市场经济发展的重要生力军，为我国的电源建设做出了不可磨灭的贡献。近年来我国经济发展迅速，电力企业为了能同经济发展相适应，也在逐步进行改革。电力企业必须抛弃原有的旧理念，对成本控制进行改进才能不断的壮大，才能在竞争中处于有利位置，实现企业长期持续发展。本文主要对目前电力企业存在的成本问题进行探讨，并科学的提出了成本问题解决的重要途径。 关键词：电力企业成本控制解决途径 abstract: the electric power enterprise is the market economy development important force, is the power source construction of our country has made an indelible contribution. power company must abandon the old concept, the cost control is improved continuously expanding, can in the competition in an advantageous position, realize the enterprise sustainable development. this paper focuses on the current electric power enterprise existing cost issues, and science proposed the cost problem solving important way. key words: electric power enterprise; cost control; solution 中图分类号：f407.61文献标识码a 文章编号

浅谈企业成本管理存在的问题及对策

浅谈企业成本管理存在的问题及对策 浅谈企业成本管理存在的问题及对策 【摘要】所谓的成本管理，指的是企业在从事生产经营活动的过程中，对于各项成本的核算、分析、决策以及控制等一系列行为的统称。在企业的成本管理中，一般包含成本的预测、决策、核算、控制、计划、分析与考核等多种职能。随着市场经济的发展，竞争也变得越来越激烈。一个企业要想在如此激烈的竞争中站稳脚跟，扩大规模，就必须密切注意外部环境的变化，并结合自身的内部条件，通过创新等方式不断降低成本。论文就结合笔者多年来的研究，从分析我国企业成本目前存在的问题入手，探讨如何完善企业成本管理的策略与方法。 【关键词】企业成本管理问题对策 随着我国市场经济的不断深入发展，竞争也呈现出愈演愈烈的形式。对于目前来说，企业如果想在如此激烈的环境下生存下来，增强竞争力，扩大规模，就必须提高自身所获得的利润。而利润的提高是以节约成本为前提的。这就使得成本管理成为企业的必修课。随着我国现代企业制度的不断完善，越来越多的企业认识到成本管理的重要性，并且通过多种途径对成本加以控制与管理，并取得了不菲的成绩。但是我们也不能忽视目前企业成本管理还存在一些问题，需要及时加以改正与完善。 一、成本管理的意义与重要性分析 （一）借助成本管理，企业可以降低产品的生产成本 所谓的生产费用，指的是企业在生产产品的活动中，产生的可以通过货币计量的原材料等的消耗。换句话说，就是企业在生产的过程中，因为生产材料的消耗的价值以及为了支付参与生产的人员的劳动报酬费用的总和。众所周知，生产费用并不是百分之百转化为产品价值。而通过企业销售，其获得的收入将会弥补生产产品的消耗成本。通过这样的方式，企业才能继续进行生产与销售活动，进而从中获取利润。所以说产品销售所获得的收入大于生产成本，那么企业才会获

目标成本管理

目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的特征。目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展。通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。 一、目标成本制定阶段 （一）拿地阶段的目标成本 近年来，随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。 在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键。

（二）定位阶段的目标成本 定位版目标成本也称方案版目标成本。设计定位在整个成本领域中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度。 大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。因此，公司应结合本地区的实际情况，制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标，并设立标杆产品。这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的可比性。方案版目标成本应结合当地气候、地质条件，对建筑的户型比例、面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认，使设计定位在成本的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业的利润最大化。设计院按照方案版目标成本中的限额对指标进行严控，设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算，如果造价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区与之相似的工程进行对比分析，从而发现设计方案中的不足之处、不经济环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。 （三）施工图阶段的目标成本

如何加强施工阶段的成本管理

如何加强施工阶段的成本管理 摘要：施工企业的产品有其特殊性，工程项目成本管理的对象可以是一个建设项目也可以是一个单位工程。作为施工企业，施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。而施工阶段搞好成本管理，达到增收节支的目的是项目成本管理的关键。 关键词：加强施工阶段成本管理 引言 随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面发生很大的变化，给项目管理带来了新的课题。顺应市场需要，施工企业推行工程项目全过程管理已势在必行，而工程项目全过程管理需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产等部门紧密配合，抓住影响成本、工期、质量、及施工安全的各个环节，采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施，把工程项目全过程管理工作真正落到实处。本人认为，作为施工企业，施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，而施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目成本管理的关键。本人就施工阶段项目成本管理存在的问题及相应对策谈一些粗浅的看法。 一项目成本管理存在的问题 1、工程项目管理不规范

原来的项目管理模式难于适应市场经济的发展，施工企业的体制改革还处于摸索阶段，有些企业实行工程项目承包，管理层与作业层分离，缺乏约束机制，各种管理漏洞百出，管理混乱导致施工成本成倍增加，出现“一放就乱”；相反有些施工企业对项目控制过紧，结果项目缺乏相应的权力而又担负着企业在项目上对业主的履约责任，项目班子的积极性得不到充分发挥，工作进度上不去，出现“一抓就死”的现象，项目成本管理实现规范化、系统化、一体化存在很大的障碍根本无法实现。 2、项目成本管理流于形式 项目一中标，还没有把项目成本管理责任落实到人，就忙于做开工前的物质准备，选队伍，搭临建、添资产，结果成本管理工作唱不了主角，工作落不到实处，造成降低成本缺乏动力，严重影响了成本的真实性，管理工作流于形式。 3、项目成本控制乏力 项目核算的成本与预算费用不能相互对比。很多老建筑企业由于部门多人员复杂且文化水平不高，管理水平仍处在原始阶段上，成本控制手段落后，成本控制的时间跨度存在一定的局限性，不利于反映成本的真实情况，给项目成本管理带来一定的难度。 4项目市场竞争不规范 由于市场竞争激烈，许多工程压价中标，加上主要建筑材料价格频繁地上下波动，同时工程预算滞后，开工无核算，竣工无决算，工程竣工两三年了决算还未定案是常事，严重影响了成本核算的真实性

成本管理流程DOC

成本管理流程

宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责

1.4.输入及输出

2.业务示意流程图

3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》

《企业产品成本核算制度——电网经营行业》(财会[2018]2号)

附件： 企业产品成本核算制度——电网经营行业 目录 第一章总则 第二章产品成本核算项目和范围第三章 产品成本归集、分配和结转第一章总则 一、为了规范电网经营行业产品成本核算，促进电网经营企 业加强成本管理，服务输配电价格和成本监管需要，根据《中华人民共和国会计法》、企业会计准则和《企业产品成本核算制度

（试行）》等有关规定，制定本制度。二、本制度适用于电网经营企业。 本制度所称的电网经营企业，是指拥有输电网、配电网运营权，提供输配电服务的企业。 有配电业务的售电公司，其配电业务参照执行。 三、本制度所称的产品，是指电网经营企业生产经营活动中提供的输配电服务。 四、电网经营企业应合理划分输配电服务成本与其他业务成本之间的界限。 输配电服务成本，是指电网经营企业为输送和提供电能在输 配环节所发生的成本支出，主要包括与输配电网络及设备运行、维护等直接相关成本及间接分配计入的成本。 五、输配电服务成本核算的基本步骤包括： （一）按照电压等级合理确定成本核算对象； （二）根据实际管理层级，设置成本中心；

（三）在成本中心下分电压等级设置成本项目，将相关直接成本费用要素归集至相应直接成本项目；同时，在成本中心下设置间接成本项目，将相关间接成本费用要素归集至相应间接成本项目。 （四）对间接成本项目归集的各项间接成本费用要素，选择科学、合理的分配基础，将其分配至不同电压等级，计入成本核算对象成本。 六、电网经营企业产品成本核算应当按照国家输配电定价相关政策规定，依据不同电压等级和用户的用电特性和成本结构，分电压等级确定输配电服务产品类别，进行成本核算。 七、电网经营企业根据行业特点，通常设置“生产成本——输配电成本”等会计科目，按照成本项目归集成本费用要素，对成本费用要素进行明细核算。

浅谈电力企业财务成本管理

浅谈电力企业财务成本管理 摘要：电力企业成本管理是电力企业财务管理的核心内容，控制好电力成本也 是企业的中心任务，电力企业财务成本管理一定要严格按照国家有关规定和计划 执行，相关管理人员务必要严于律己，遵守财务纪律，杜绝贪污腐败、奢侈浪费 等不符合规定的违法行为，进而节约能源开支，优化能源开发方式，保持电力供应，保障社会稳定性。同时，电力企业想要提高生产质量，还应鼓舞激励基层员 工的群众力量，促进最大化产出，变相降低成本。因此，本文将阐明电力企业财 务成本管理的现状，并在问题及解决办法中探讨如何更好地加强电力成本管理。 关键词：供电企业；成本管理；实施对策 1 电力企业财务成本管理的研究背景 成本管理是指对企业生产经营过程中所有费用的发生和形成进行预测、分析、核算的一系列管理活动。电力企业的成本管理和控制关系着企业的经济效益，做 好成本管控十分重要。随着电力系统向企业化方向的改革，电力系统的产权结构 也变得多元化，所有权和经营权进行分离，相比过去关注生产力度和经营总额来讲，当今产权所有者也更多致力于企业的发展前景、企业未来的盈利能力以及企 业利润的高质量。 另外，开展资本经营是我国建立社会主义市场经济体制和现代企业制度过程 中的重大进步。企业机器设备、燃料能源供应、人力资源等都是产品成本的主要 部分，从这些部分着手，在保证利润质量的前提下，进行优化调整，是控制产品 成本的主要途径。用可持续思想看待企业发展战略，大大有利于增强成本意识和 市场竞争力。 2 电力企业普遍存在的财务成本管理问题 2.1预算编制不科学 预算编制工作是企业进行经济活动之前的重要工作，预算编制关系到企业经 济活动中资金的支出和使用情况，对后期一系列的经济活动有重要意义，直接关 系到企业盈利与否。根据目前电力行业的实际情况来看，发现大部分电力企业的 预算编制工作都存在或多或少的问题，主要分为两个方面：第一，财务部门对企 业的实际情况不了解，尤其是对电力产业投资、电力设施建设以及电力设施维修 等具体工作中的一些细节问题处理不当。这些工作做出的预算与后期的建设投入 存在较大的差异，导致电力企业后期经营活动中的收入与事先的支出不匹配；第二，预算工作周期长且效率低下，大部分电力企业的财务管理工作都采用“逐级汇报，逐级审批”的模式，这种模式容易受到各级部门的影响。由于上级部门没有及时审批，导致下级部门不敢做出决定，而且整个审批过程涉及到诸多人员和部门，整个审批下来往往需要花费很长的时间，导致整个预算编制工作周期变长。市场 的商机稍纵即逝，这种预算编制工作不能及时根据市场变化做出改变，导致企业 最终做出的决定不符合市场规则，削弱了企业的市场竞争力。 2.2 规章制度执行不到位 除了上述问题之外，有的电力企业确实制定了相关的预算管理制度，但是由 于财务管理人员不重视预算管理制度，制度执行力度不到位，导致其没有发挥应 有的作用。同时，电力行业普遍存在执行力差的问题，不只是财务成本管理，还 有其他方面的管理工作。究其原因，一方面是长期缺乏管理制度的约束，导致员 工的工作行为不规范。另一方面，预算管理执行过程中存在变数，会导致实现的 计划出现偏差，且没有完善的弥补机制。

浅谈目标成本管理在石化企业经济管理中的应用 高曦

浅谈目标成本管理在石化企业经济管理中的应用高曦 发表时间：2019-04-28T10:37:29.233Z 来源：《基层建设》2019年第3期作者：高曦 [导读] 摘要：在石化企业发展中，财务管理是企业日常工作非常重要的一部分。 陕西延长石油延安能源化工有限责任公司陕西省延安市 727500 摘要：在石化企业发展中，财务管理是企业日常工作非常重要的一部分。随着石化企业管理水平的提升，目标成本管理力度也在不断增强。通过目标成本管理，可以为企业发展提供可靠的财务支持，从而更好地提升石化企业经济效益。本文主要对目标成本管理在石化企业经济管理中的重要作用和主要措施进行了阐述，以供参考。 关键词：目标成本管理；企业经济管理；应用分析 ABSTRACT：In the development of petrochemical enterprises，financial management is a very important part of the daily work of enterprises.With the improvement of petrochemical enterprise management level，target cost management is also increasing.By means of target cost management，reliable financial support can be provided for the development of enterprises，and thus the economic benefits of petrochemical enterprises can be improved better.This paper expounds the important role and measures of target cost management in the economic management of petrochemical enterprises for reference. 随着经济不断发展进步，石化企业得到快速壮大，目标成本管理是石化企业日常管理工作的重要方面。通过目标成本管理，可以更好地助推石化企业提高效益、提升行业竞争力。 1.对于目标成本管理的论述 1.1企业经济管理中目标成本出现的背景 从企业经济管理中的目标成本实际应用情况来看，它最早出现在美国。20世纪80年代，我国实施了改革开放政策，在经济全球化的趋势下，逐渐引进了目标成本管理。起初，目标成本管理被机械工业行业所采用，并对其进行了内涵拓展，其他行业也逐渐开始了解、深化认识这一管理方法。到了20世纪后期，在社会主义市场经济体系的构建过程中，对目标成本管理进行了有效的改进和完善。随着经济全球化进程的不断发展，世界各个国家都实施了技术改进工作，目的在于提升产品生产效率、保证产品质量，使其尽可能地在国际市场中占据主导地位，从而在一定程度上缩小产品质量以及技术上的差异性，最终为企业稳定发展奠定良好基础。 1.2 目标成本管理的概念 目标成本管理是现代企业财务管理的重要环节，是一个企业在经济管理活动中普遍采用的成本控制方法。目标成本管理是根据企业年度生产总计划，结合上一年度利润和营业情况，提出本年度有效的成本预算活动，依靠财务手段对产品成本、经营确定、目标方向进行科学估算，重点在分析、控制、考核、评估等一系列成本管理工作中具体实施。一般利润分析法是结合成本和利润对产品价格和市场进行决策，而目标成本管理恰恰是以消费者和市场情况做根本依据，通过实际调研，得出产品目标利润预估数，拿出产品可能承受的最大成本，是一种成本和利润综合规划的逆向思维方法。 企业在目标成本管理过程中，需要综合外部市场环境因素和内部企业经营现状分析，全面了解企业在发展过程中存在的问题和优势，充分了解企业基本发展规律，进而制定有效的、科学的管理措施，实现对企业的目标管理并增强企业的管理控制力度。相比传统的成本控制方法，目标成本管理可以提前对成本进行预测，结合市场现状和企业控制目标，采取有效措施，保证企业利益最大化。 2.目标成本管理在石化企业经济管理中的重要作用 2.1有利于促进企业实现可持续发展目标 一个企业的可持续发展需要有产品的支撑，而产品的生产需要劳动和要素的投入。对于一个企业来讲，能够制定一个中远期的战略规划才是企业目标经营的方向，战略规划也是衡量企业是否有发展潜力的根本。根据要素禀赋理论，一国应该生产并出口本国具有充裕要素的产品，进口本国具有稀缺要素的产品。石化企业一般都是大型国有企业，既是国民经济支柱产业，也是关系到人们生活的产品生产者，完善和加强企业目标成本管理，是最终保证石化企业持久发展的根本源动力。 2.2有利于促进企业的利润上涨 目标成本管理是企业改善经营状况的重要方法，是企业根据内外部环境，从生产经营的各个环节来分析和规划，尽量减少不必要的生产环节，降低对原材料的消耗，通过提高产品质量和服务质量，实现增加营收数额、促进利润增长的目标。面对严峻的国内外经济形势，市场竞争日趋激烈，企业更需要重视目标成本管理，对生产经营管理活动进行有效规划，全员牢固树立资源节约意识，严格控制成本，这样才能实现盈利目标，为企业更好地发展壮大创造条件。 2.3有利于实现全过程控制，提高企业市场竞争力 目标成本管理是现代企业在成本控制方面采取的一种管理方法，以生产作为主线，贯穿于企业产品研发设计、原材料采购、潜在客户分析、销售等各个环节之中。以往企业实施的成本管理中，往往都是对某一阶段或者是某一环节的成本予以控制，而不是对整个生产过程进行成本控制，存在一定的缺陷。而目标成本管理在企业中的应用，能够对企业整个环节进行控制，让目标成本管理的要求深入到每个企业员工中，以此来推动企业得到更好的进步与发展。 2.4有利于实现经营者与消费者的双赢 企业离不开市场，企业的生产经营与市场消费者紧密联系。企业要想取得良好的经营利润，获得长期稳定发展，就必须加强与消费者的联系，以及企业内部成员之间的联系。要了解消费者的行为习惯、消费偏好等，根据企业自身实际，找准市场定位，结合企业发展方向和经营规划，制定合理的目标成本，使员工对成本控制目标形成共识。通过采取先进的管理方法和管理技术，提高产品服务质量，让企业改善经营状况，提高营利能力，获得较强市场竞争力，同时让消费者有更好的体验，从而实现经营者和消费者的双赢。 3.目标成本管理在石化企业管理中的措施 3.1深化相关人员对目标成本管理方法的认识 第一，企业管理者要充分认识对生产成本加以管理和控制的重要性，通过继续教育、自学等方式深化对目标成本管理的认识，充分掌握目标成本管理的基本概念、工作方法以及该方法对企业成本控制的重要作用，合理运用该方法和技巧做好企业成本管理工作。第二，企业领导层和管理人员在企业内部树立榜样，以身作则重视目标成本管理，把此项工作融合贯穿到生产经营全过程，使员工从中了解成本管

浅论企业成本管理的意义

浅论企业成本管理的意义 企业产品成本的高低，不仅影响到国家的积累，而且同企业自身和职工群众的利益息息相关。在国民经济进一步调整当中，改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。 一、成本效益理念 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手。强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。在传统的计划经济下，产品实行统收入。因此，降低产品成本就意味着增加企业的收购统销，企业的产出等于企业的 益，企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。 随着市场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场转变，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。因为，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益。在市场经济的环境下，适应瞬息万变的环境，获得经济效益取得持续性的竞争优势，始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力

工程项目的施工阶段的成本控制要点

项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，运用切实可行的方法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。 一、优化施工方案 施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。 在工程实施过程中，应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查，并对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。 二、有效控制人工费 人工费约占建筑产品成本的10%~12%，并且随劳动力市场价格变化而变化。对施工期间所需发生的人工费进行控制，首先要牢固树立起成本意识的概念。虽然降低施工成本的重点不在人而在于物，但是如果施工人员素质低、成本概念模糊或淡薄，必然会导致行动的错位、劳动生产率低下，最终会使效益白白地流失。其次，依据施工组织设计、施工进度计划的安排，月初依据工序要求合理做出用工计划数量，并将安全生产、文明施工及零星用工按5%~10%的比例一起包给班组，进行包干控制，结合市场人工单价计算出本月的人工费控制指标。最后，从用工数量方面进行成本控制，在施工过程中依据工程分部分项内容，对每天用工数量连续记录，完成一个分项工程后，与清单报价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，采取相应的措施，对控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。通过这种控制对比节约了用工数量，就意味着降低了人工费的支出。 三、科学控制材料费 材料费一般占全部工程项目成本的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。 1、材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照价值工程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来，分为ABC三大类，A类进行重点控制，B类实行一般控

项目工程成本管理流程

段阶程工 估评后本成工程管理部 开发部参与—— 营销部 可研阶段帀场调研 1"《项目可研报告》 初步产品定位建议 N h ■项目疋1位 策 划流程 ■组织项目定位报告 评审与审批 项目工程成本管理流程 研发/技术/精装部成本合约部 可委托市调公司进行 规划设计草案建安成本估算 参与评审 财务部公司领导支持文件 〈工程目标成本 （可研版）》 概念设计完成建安成本估算审核"7批七 二1— I工程目标成本 （定位版）》 I工程目标成本 （概念版）》 方案设计完成 X 「-是否扩初■ 1 . 建安成本估算“审核1 /审批A〈工程目标成本 （方案版）》 I项目竣工 I工程开工 扩初设计建安成本概算 N H 施工图设计 施工图预算 Y审核/审批/ 汇总编制目 标成本 * 组织分项成本测算 编制施丄1〒段 成本控制建议 现场工程签 证管理流程 项目后评估管 理流程 目的 《工程目标成本 （施工图版） 严算委员会审批广 《项目目标成本 （正式版）》 下发执行，作为施工 阶段成本控制目标 材料设备采购 施工单位选择 设计变更 管理流程 动态成本管理 彳工程竣工结算 《工程款支付 作业指引》 《项目后评估 管理流程》

加强项目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。 适用于公司所有开发项目的工程成本控制工作。 全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶段、 采购阶段、施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、执行、控制与改进； 工程目标成本的各阶段预算深度要求：原则上， 《工程目标成本》 （可研版）、《工程目标成 本》（定位版）细 化到工程成本二级科目； 《工程目标成本》 （概念版）细化到工程成本 三级科目；《工程目标成本》 （方案版）细化到工程成本四级科目； 《工程目标成本》 （施 工图版）细化到工程成本五级及以下科目。 职责 成本合约部 论证阶段进行工程成本估算； 定位阶段进行工程成本估算； 设计阶段进行成本优化，下达设计限额和成本控制建议，进行建安成本概算； 负责施工图阶段建安成本预算； 负责归集设计、建安成本并提交财务部； 负责在方案设计完成后组织成本结果分析，编制工程成本控制报告； 负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》 负责工程结算； 负责设计阶段成本优化后评估。 财务部 负责汇总编制项目目标成本。 营销部 论证阶段提出产品初步建议及营销节点； 项目定位策划阶段提出项目定位报告、产品定位策划报告。 研发设计部 /技术部 /精装管理部 按设计限额组织或调整设计； 按成本目标组织选型定板（确定产品的规格型号品质，但不涉及品牌，原则上不能使产品有 市场唯一性） 。 项目论证、定位阶段项目工程成本预控目标的确定 对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，在接到研发设计部提交的可研阶段项目设计文件 （规划设计草案） 、营销部提交的关于项目初步定位建议和竞争楼盘信息、开发部提交 的《土地规划指标》及相关土地状况资料后，成本合约部根据经验数据进行项目建安成 2. 适用范围 3. 术语与定义 4. 5. 工作程序

浅谈企业成本管理

浅谈企业成本管理 浅谈企业成本管理 浅谈企业成本管理 近几年，我国企业成本管理取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点：第一，企业成本管理观念落后。目前，在成本管理的现实操作中，我国企业普遍存在观念落后的现象，很多企业仍将成本管理的范围局限于产品生产过程，把降低成本的着力点放在对生产成本的单一管理上，却忽略了企业项目开发、产品设计对产品成本的影响。第二，成本管理主体观念有误。长期以来，我们把成本管理当成少数高级管理人员的专利。大家都认为成本管理是财务部门、生产部门或经营管理部门的事，从而导致广大职工对成本意识的淡漠。加强企业成本管理的几点看法 1. 转变思想，更新观念是加强企业成本管理的首要条件1.1企业必须在现有成本管理的基础上，转变观念大开创新之路，把新发明、新创造、新技术、新工艺有效的运用在成本的管理和控制之中，远比只从内部挖潜节约更占优势。因此，在转变思路力求创新的基础上，进一步重视新的科学技术研究，并把科技成果尽快的向生产力转化，也是强化成本管理和控制的一条创新之路。 1.2传统企业成本的管理，主要强调的是节约、节省，力求避免某些费用的发生，这是保守经营的具体表现，不利于市场竞争，也不会获得理想的经济效益。随着市场经济的迅速发展，企业应关注适应瞬息万变的市场环境，放眼本企业产品在市场上的占有率和所实现的经济效益，才能取得持续性的竞争优势。因此，现代企业的.成本管理应以成本效益观念作为指导思想，严格区分可控成本费用与不必控制的成本费用，应不应该投入主要看“投入”与“产出”的对比，努力提高成本率是成本控制的关键。https://www.wendangku.net/doc/6f8514132.html,成本率是一项比值关系，是效益与其相关成本之间的比值。其公式为：成本效率=效益/成本。虽然某些费用的发生会使企业近期成本有所增加，但就长远而言，企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步增加和提高。 2. 加强企业成本管理的具体措施、制度2.1建立健全企业内部的控制制度企业应当建立健全成本管理的岗位责任制，明确内部相关部门的岗位分工、职责、权限，确保办理成本业务的不相容岗位相

浅谈供电企业的成本控制.doc

浅谈供电企业的成本控制 成本管理是永恒的主题,成本控制更是各供电企业财务部门最主要的职责和任务之一,也是各供电局在做大售电量、出实力的基础上,通过管理出实力的最具体、最有效的措施之一。成本控制并不就是降低成本。其目标要具体具体,关键是分解成本性态,根据“量本利”分析明确成本控制的具体目标。供电企业开展成本控制要树立发展观,实行精细化成本管理,不仅要抓“大成本”,还要抓“小费用”,确确实实做到“全员、全过程、全方位”“三全到位”。 供电企业;成本控制;精细化成本管理 李永初,广西电网公司南宁供电局财务部主任,广西南宁。530000 G250.21 A 1007-7723(2006)11-0078-02 成本管理是企业永恒的主题,成本控制更是各供电企业财务部门最主要的职责和任务之一,也是各供电局在做大售电量发展出实力的基础上,通过管理出实力最具体、最有效的措施之一。笔者在供电局财务部门具有十几年的成本管理工作经验,在成本控制方面做了许多有益探索,曾在2003年以33.9元/兆瓦时的单位供电成本支撑了107亿的售电量,其他年份的单位供电成本也同样低于40元/兆瓦时,大大低于同行平均水平。为更好地经验,

全员、全过程、全方位地抓好成本控制,笔者就供电企业成本控制谈点粗浅看法,供大家。 一、制订科学合理的成本控制目标 谈起成本控制,大家普遍就会想到降低成本,这是各单位领导以及业务部门讨厌谈论的话题,也是财务部门最为头痛的事情。 认为控制成本就是降低成本的观点其实是对成本控制目标的一种误解。成本控制目标应该是一种动态目标,应随着企业所处发展阶段及其采取的发展战略而改变。如在一个新生的或快速发展的供电企业,有必要采取差异化战略以迅速满足顾客需要,抢占电力市场,成本控制的目标就不应是一味降低成本,而是筹措资金,满足市场需要;相反,在增长缓慢、相对成熟的供电企业,机构臃肿、效率低下是这一发展阶段的主要特征,企业效益的增长主要靠苦练内功、深挖潜力、开源节流,降低成本成为成本控制的主要目标;但到了衰退期,既无开源潜力,也无节流措施,要完成企业的二次创业,有必要进行变革管理,实现战略转型。变革成本是本阶段的主要支出,调整成本结构成为本阶段的成本控制目标。 另外,也不能简单认为成本控制目标只要死守发展阶段和发展战略就行了。成本控制的目标要具体问题具体分析,关键是分解成本性态,根据“量本利”分析方法明确成本控制的具体目标。 供电企业一般把成本费用划分为变动成本和固定成本、可控成本与不可控成本。购电费是变动成本,是可控的;设备成本(如折旧费、修理费、材料费等)、人工成本(工资、福利费、社保费用等)以及其他费用是固定成本,其中折旧、工资及相关费用对供电局而言是不可控的,修理费、材料费和其他费用是可控的。变动

浅谈项目目标成本管理的要点论文

浅谈项目目标成本管理的要点论文 浅谈项目目标成本管理的要点全文如下： 工程项目是企业经营效益的源头，成本控制的中心。项目成本管理水平的高低，直接 决定着项目经济效益高低。为此必须有效地对工程成本进行管理和控制。本文就如何加强 项目成本管理要点，谈谈我们的认识。 一、组建精干、高效的项目班子 项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、 尽职尽责的优秀项目班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建 项目班子的有效措施。工程中标后，管道一公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘 项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工 信赖的干部来管理工程项目。近几年，一公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理 部都分别取得了较好的经营业绩。如一公司江苏项目部2021年承建的西气东输常长支线 工程，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，独创了水网施 工法，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本，并获 得了中国企业联合会的新记录奖。 二、成本的划分与项目目标成本指标的测算 工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工 程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理 责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的 制造成本划分出来，称为“项目施工成本”简称前线控制成本，单独进行核算、考核和奖惩。 目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领 导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和 分析。为此，一公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本 预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项 目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一 致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政 命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清 楚楚，干完了说个明明白白”。 目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标， 不利于提高企业施工管理水平;二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人 员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾;三是降低了企业利润。目标成本指标定得过