(完整版)《供应链管理》总复习

《供应链管理》总复习纲要

题型：多项选择、判断、简答、案例分析（结合实践）

第一章供应链概述

一、供应链的概念、结构

1、概念

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。(中华人民共和国国家标准《物流术语》对供应链的定义：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。)

2、结构

（1）供应商

供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。

（2）厂家

厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。

（3）、分销企业

分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。

（4）、零售企业

零售企业将产品销售给消费者的企业。

（5）、物流企业

物流企业即上述企业之外专门提供物流服务的企业。其中批发、零售、物流业也可以统称为流通业

（6）、最终的消费者

二、供应链的类型及相应的概念

1、稳定的供应链和动态的供应链

根据供应链在市场环境中的运作特点，可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。

2、平衡的供应链和倾斜的供应链

根据供应链综合能力与用户需求的关系可分为平衡的供应链和失衡的供应链。每一个供应链在一定时期、在相对稳定的生产技术和管理水平条件下，由所有节点企业，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等形成的设备容量和生产能力。当供应链的综合能力满足用户需求时，供应链处于平衡状态，各项技术经济指标可以达到比较好的状态；而当市场需求变化加剧，供应链企业不是在最优状态下运作，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，供应链则处于失衡状态。

3、有效性供应链和反应性供应链

效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，即最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；

响应性供应链主要体供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用

户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。

4、敏捷性供应链

敏捷供应链应该是一种综合能力最强的供应链系统，它能够对来自需求不确定性和供应不确定性做出及时反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而变化。

三、供应链的特征

?复杂性：供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。

?动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。

?响应性：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。

?交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。

四、供应链的两种流程分析方法

?环节法：将供应链流程分解为一系列的环节，每一个环节用来连接供应链中两个相继出现的阶段。

?推／拉法：根据供应链运营是响应一个顾客还是预期多个顾客订购，将供应链流程分为两个大类：拉动流程和推动流程。

依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。

1、对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。

2、在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。

第二章供应链管理概述

一、21世纪全球市场竞争的主要特点

1、产品生命周期越来越短

2、产品品种数飞速膨胀

3、对订单响应周期的要求越来越高

4、对产品和服务的期望越来越高

二、纵向一体化管理模式的主要弊端

1．增加企业投资负担

2．承担丧失市场时机的风险

3．迫使企业从事不擅长的业务活动

4．在每个业务领域都直接面临众多竞争对手

5．增大企业的行业风险

三、供应链管理的概念（马士华）

供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最小的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。四、供应链管理涉及的领域

交付、计划、生产、物流、供应、回流。

五、美国教授提出的供应链管理的基本组成部分（三要素）P31

1、供应链的网络结构：工厂选址与优化、物流中心选址与优化、供应链网络结构设计与优化

2、供应链的业务流程：客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单配送管理、制造流程管理、供应商关系管理、产品开发与商业化、回收物流管理

3、供应链管理元素：运作的计划与控制、工作结构设计、组织结构、产品流的形成结构、信息流及其平台结构、权利和领导结构、供应链的风险分担和利益共享、文化与态度

六、供应链管理的基本思想、目标、运营机制

1、基本思想

1)强调核心竞争力

2)资源外用(Outsourcing)

3)合作性竞争

4)以顾客满意度为目标的服务化管理

5)物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成

6)借助信息技术实现管理目标

7)延迟制造(Postponement)原则

8)更加关注物流企业的参与

9)缩短物流周期与缩短制造周期同等重要

2、目标

1)总成本最低化

–总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。

2)客户服务最优化

–供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。

3)总库存成本最小化

–按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。

4)总周期时间最短化

–供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。

5)物流质量最优化

–达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。

3、运营机制

1)合作机制：体现战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化。

2)决策机制：处于供应链中的如何企业决策模式应该是基于

Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。

3)激励机制：为了“TQCSF”有上佳的表现，必须建立健全业绩评价和激励机

制，推动企业管理工作的提高。

4)自律机制：要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看

齐。主要包括：企业内部自律、对比竞争对手自律、对比同行企业自律、比较领头企业自律。

七、集成化供应链管理理论模型三个回路解释

1．作业回路

–由顾客化需求——集成化计划——业务流程重组——面向对象过程控制组成第一个控制回路

2．策略回路

–由顾客化策略——信息共享——调整适应性——创造性团队组成第二个回路3．性能评价回路

–在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路

八、供应链管理环境下的业务外包原因、问题、方式与实施步骤

1、原因

1)从长远来看

①释放企业资源

②分担风险

③获得加速重构优势

2)从短期来看

①剥离企业难以管理或失控的辅助业务

②使用企业不拥有的资源

③降低和控制成本

④节约资本资金

2、问题

1)增加企业责任外移的可能性

2)可能影响企业职工的稳定

3)不能正确选择将合适的业务外包

4)未能选择好合作伙伴

3、方式

1)研发外包

–研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。

–即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持其技术优势，必须具备持续创新能力。

2)生产外包

–生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平较低的国家，以提高生产环

节的效率。

–大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业。

–物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能够在一夜之间提供前所未有的服务。

3)脑力资源外包

–雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了或解决不好的问题。–脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、ERP系统实施应用、管理咨询等。

4)应用服务外包

–许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商（ASP），由其管理并提供用户所需要的信息服务。

4、实施步骤

1)明确实现业务外包应具备的基本条件（外部条件、内部条件）

2)企业的内部分析和评估

3)评估自己的需求，选择服务提供商

4)外包的实施和管理阶段

第三章供应链战略

含义:

2、

3、4、

5、

第四章供应链的构建——供应链网络设计

一、供应链构建的含义

供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等方面的内容，是一个庞大而复杂的工程，也是十分重要的管理内容。

二、供应链设计的原则

1．自顶向下与自底向上相结合的设计原则

2．简洁性原则

3．集优原则（互补性原则）

4．协调性原则

5．动态性（不确定性）原则

6．创新性原则

7．战略性原则

三、影响供应链网络设施选址的主要原因

1．经济因素

运输条件和费用、劳动力可获得性与费用、能源可获得性与费用、地理条件和建设费用

2．政治因素：政局稳定、法律法规、税负等

3．社会因素：居民生活习惯、文化教育、信仰等

4．自然因素：气候条件、自然资源等

四、供应链网络结构设计中设施选址一般步骤

1.选择某一个地区；

2.在同一地区选择若干适当的地点；

3.比较不同地点，作出决定

五、供应链网络设计及优化的方法

? 定性方法

–优缺点比较法

–德尔菲法

–加权因素比较法（例）——又称综合评分法

? 定量方法

–重心法（例）

–线性规划——运输模型法（例）

–量本利分析法（例）

–计算机模拟方法

–启发式方法

第五章供应链的构建——供应链的组织管理

一、BPR的概念和常用方法

概念：BPR（Business Process Reengineering），是指重新构造管理流程和与其相匹配的管理信息系统，是为在反映企业绩效的关键因素，如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重

新设计。

常用方法：

（1）次序改变——是指改变组成流程的活动的先后顺序，即活动的逻辑关系，以缩短工作时间，提高对顾客的响应速度。

（2）消除——消除，是指把一些增值不大的流程或者流程上的节点加以废除。

（3）自动化——流程自动化是将流程中的部分工作用信息技术加以自动地读取、传递、处理，最终可以极大地提高工作效率。

二、基于BPR的企业组织的内容

（1）企业应是流程型组织

（2）流程经理的作用

（3）职能部门也应存在

（4）人力资源部门的重要性

（5）现代信息技术的支持作用

三、供应链组织设计的指导原则

（1）形式服从原则

（2）流程与职责对等原则

（3）聚焦核心能力原则

（4）聚焦所需能力原则

四、基于SCOR的供应链管理流程参考模型的构成（第1、2、3层内容）

（1）SCOR的第一层是流程定义层，描述了五个基本流程：计划（Plan）、采购（Source）、生产（Make）、发运（Deliver）、退货（Return）。

（2）SCOR的第二层是流程配置层，由26种核心流程类型组成，描述出供应链流程的基本布局结构，并确定供应链流程与基础设施的协调一致程度。

（3）SCOR的第三层是流程元素层，通过流程元素定义，分解和细化SCOR模型的第二层设计，完成整个供应链体系。还定义了最佳实践及其使用条件、相关的流程绩效指标以及支持流程所需的信息系统准则（包括功能和支持数据两方面）。

第六章供应链合作伙伴评价与选择

一、供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别（p113）

二、对于制造商、供应商以及双方建立供应链合作关系的重要意义（P116）

三、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型（p119）

四、建立成功合作关系的途径

1)先精于内部合作

2)定制细分合作模式

3)共享收益，共担风险

4)相互信任

5)技术支持

6)勿忘妥协

五、供应商关系管理概念、基本内容、关系类型和相应的管理模式、供应商选择的影响因素和供应商绩效指标

1、概念

2、基本内容

1)需求分析

2)供应商的分类与选择

3)与供应商建立合作关系

4)与供应商谈判和采购

5)供应商绩效评估

3、关系类型及相应的管理模式关系类型

管理模式

4、供应商选择的影响因素

1）实力（技术、容量、竞争力等）

2）响应速度（销售服务、质量反应速度、对防范问题的反应以及对改进工作的兴趣等）

3）质量管理（效率、产品设计以及质量保证程序等）

4）时间控制（交货期的长短以及交货是否准时等）

5）成本控制（设计费用、制造费用、维护费用以及运输费用和保管费用等）5、供应商绩效指标

1)质量指标：来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检

率等

2)供应指标：准时交货率、订货周期、订单变化接受率等

3)经济指标：价格水平、报价是否及时、客观、具体、透明等、降低成本的态

度及行动、分享降价成果、付款

4)支持、配合与服务指标：反应表现、沟通手段、合作态度、沟通改进、售后

服务、参与开发等

六、客户关系管理内涵、核心思想和功能

1、内涵

是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、

客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部商业过程。

2、核心思想（P128）

1）客户是企业发展最重要的资源之一

2）对企业与客户发生的各种关系进行全面管理

3）进一步延伸企业供应链管理

3、功能（P129）

1)客户信息管理

2)市场营销管理

3)销售管理

4)服务管理与客户关怀

第七章供应链管理环境下的物流管理

一、物流管理在供应链管理中的作用

（1）创造用户价值，降低用户成本

（2）协调制造活动，提高企业敏捷性

（3）提供用户服务，塑造企业形象

（4）提供信息反馈，协调供需矛盾

二、供应链管理环境下物流管理的特征

三、企业物流的运作内容

（1）企业生产物流

（2）企业供应物流

（3）企业销售物流

（4）企业回收物流

（5）企业废弃物物物流

四、物流管理在企业竞争中的作用

（1）物流过程对供应链相应周期的影响

（2）物流过程对供应链总成本的影响

（3）物流过程对供应链总库存水平的影响

（4）物流过程对供应链按期交付可靠性的影响

（5）物流过程对供应链的服务水平的影响

五、物流外包的优势分析

（1）解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展

（2）灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本

（3）减少固定资产投资，加速资本周转

（4）企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量（5）降低风险，同时可以同合作伙伴分担风险

（6）可以提高企业的运作柔性

六、物流外包失败的根源

（1）抵制变化

（2）害怕失去控制

（3）缺乏合格的、专业的物流顾问

（4）工作范围不明确

七、自营物流、外包物流的物流模式的选择应考虑的因素

（1）物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力

（2）企业对物流控制能力要求

（3）企业产品自身的物流特点

（4）企业规模和实力

（5）物流系统总成本

（6）第三方物流的客户服务能力

（7）自拥资产和非自拥资产第三方物流的选择

三个供应链管理案例经典

案例海尔：现代物流创造的奇迹 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。” 张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。” 1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海

尔物流通过3个，即采购、配送、分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。 2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。 建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性

供应链管理教案

教案 2016 - 2017 学年第二学期 系、教研室管理系 课程名称供应链管理 专业、年级物流管理 2016级 主讲教师王辉 福建农林大学东方学院

教案编写说明 教案又称课时授课计划,是任课教师的教学实施方案。任课教师应遵循专业教学计划制订的培养目标，以教学大纲为依据，在熟悉教材、了解学生的基础上，结合教学实践经验，提前编写设计好每门课程每个章、节或主题的全部教学活动。教案可以按每章设计编写。教案编写说明如下： 1、编号：按施教的顺序（每章的顺序）标明序号。 2、教学课型表示所授课程的类型，请在理论课、实验课、习题课、实践课及其它栏内选择打“√”。 3、教学课题：指与该课程相联系的研究方向，是体现大学教育特色的一个依据。 4、题目：标明章、节或主题。 5、课时分配：要注明本章的总课时，并具体注明其中每节的授课课时。 6、教学目的：要能体现大纲和本章节两个层次的教学目的。 7、教学内容：是授课的核心。将授课的内容按逻辑层次，有序设计编排，必要时标以“*”、“#”“？”符号分别表示重点、难点或疑点。 8、教学方式、手段、媒价：教学方式、手段既教学方法，如讲授、讨论、示教、指导等；教学媒介指教科书、板书、多媒体、模型、标本、挂图、音像等教学工具。 9、板书设计：可根据课程性质、内容，自行设计。 10、讨论、思考题和作业：提出若干问题以供讨论，或作为课后复习时思考，亦可要求学生作为作业来完成，以供考核之用。 11、参考书目：列出参考书籍、有关资料，并具体标明，参考书目的哪个章节和页码。 12、日期的填写系指本章授课的起讫时间。 13、教学后记：指心得与体会，可课后填写入本表格。 14、教案必须严格按本表格格式填写清楚，若出现哪个模块不够填写，可在该模块下进行延伸。 备注： 1、每位教师做完每门课程的教案后，即在每学期当门课程考试前两周，必须把该教案的电子版本上交到各系（部），系（部）将每学期结束前三周进行汇总，同时上交至教务处师资科存档。交教案的方式为直接把电子版教案用U盘拷贝或通过邮箱发到各系（部）教学秘书处。

联想供应链案例分析

联想的供应链改革案例分析 【摘要】联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。 在国内IT企业中，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。涉及到的国外供应商的数目也相当大。 【关键字】联想黄金供应链VMI 1案例概述 1.1企业概况 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。 去年联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高，个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。今年，联想集团截至2013年10月31日的财年，销售额比上年增长近37%达296亿美元；联想电脑全球市场份额达12.9%；集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。预计第四财季，联想的全球个人电脑销量同比增长44%，而同期的行业整体增幅仅为4.6%。巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。 1.2联想的供应链结构 在IT行业中联想可谓是屈指可数的公司，联想公司的供应链主要有以下特征： 首先，联想供应链是高度集成性。联想运作体系是整体化的。联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 其次，联想供应链的结构是呈现多级层次性。联想集团大约有三百多家的供应商，并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。而且，在联想集团的内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，联想集团目前生产的主要产品除了台式电脑、

物流与供应链管理教案

物流与供应链管理物流与供应链管理教案教案(内页内页))授课章节 第一章供应链管理教学目的理解现代供应链的特点；掌握供应链的本质和管理的关键因素重点与难点 教学重点理解现代供应链的特点；掌握供应链的本质和管理的关键因素。教学难点供应链管理的关键因素教学方法启发式教学法、多媒体教学法、案例教学法、问题教学法、自学辅导法教学手段常规教学、多媒体教学、网络教学教学过程 时间分配教学内容时间分配1、供应链的内涵25分钟2、供应链管理的基本原理10分钟3、供应链管理的关键因素15分钟4、协同规划、预测和连续补货20分钟5、供应链管理中的信息技术支持15分钟6、本章小结及作业布置5分钟教学过程设计1、什么是供应链？——供给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供给商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供给开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供给商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供给链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。（25'）2、供应链管理的基本原理——按照供应链的运作和增值过程，供应链管理需要掌握： 共生原理、循环原理、替代转 换原理、系统开发原理（10'） 3、围绕着供应链管理的基本 原理，可以看到的是，管理中 的关键要素——包括技术类和管理类两方面。（15'） 导入案例:解读沃尔玛的供 应链管理：沃尔玛的配送中心完 全实现自动化。每种商品都有条 码，由十几公里长的传送带传送 商品，由激光扫描器和电脑追踪 每件商品的储存位置及运送情 况。繁忙时，传送带每天能处理2

供应链管理案例分析参考答案

模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？ 参考答案： 如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习： 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？ 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？ 参考答案： 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说， 它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？ 参考答案：

【案例分析】 思考与练习： 1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？ 参考答案： 随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。 2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？ 参考答案： 原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链：在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论：请基于沃尔玛与其供应商关系的变化，谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什

供应链管理教案

教案2009 ~2010 学年第 2 学期 课程名称供应链管理 授课班级08级物流1、2班 主讲教师赵凡

【课题】第1章供应链管理概述 1.1 供应链概述 【教学目标】学习本章后，使学生说出供应链的涵义，描述供应链的运营过程， 说明供应链各合作企业的相互关系以及物流在供应链中的地位和作用，初步掌握供应链管理 的基本理论和方法，为学习其他各章打下良好的基础。 【教学课时】2课时 【教学重点】1、供应链的概念、演化过程、模式和特征； 2、供应链中的物流环节的地位作用以及商流、资金流、信息流的 关系； 3、供应链管理与物流管理的基本内容以及相互的关系； 4、供应链模式的选择以及合作伙伴的选择。 【教学难点】供应链和物流的关系问题 【教学形式】案例教学法提问教学法 【教学过程】 引入: 看课本第1到6页，第1页案例并提问 1、指出沃尔玛公司供应链的物流节点？ 2、指出沃尔玛公司供应链的其他链节点？ 3、请简述沃尔玛公司的供应链运作情况? 4、指出沃尔玛公司供应链的合作伙伴关系？ 新课： 1、供应链的概念 供应链一词源于英国的“Supply Chain”，也有人称为“供应连锁”。 根据中国国家标准《物流术语》的表述：“在生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业所形成的网链结构”。 2、供应链研究的演化过程 供应链自20世纪80年代出现至今，受各个时期的社会经济条件的影响和制约，人们对其的认识与研究有一个循序渐进的过程，大致经过了三个阶段：

第一阶段 企业内部流程 特点：认为供应链是将采购的原材料和收到的零部件通过生产转换和销售等活动传 到用户的过程，只注重企业自身的利益。 第二阶段加强外部合作 特点：认为供应链是通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品进入最终用户的转换过程，注意到了供应链的完整性和合作伙伴的操作一致性和相互的关系，注意到了企业的外部联系和外部环境。 第三阶段供应链整合 特点：供应链扩展为完整的供应链系统和价值增值的过程，更加注重围绕核心企业的网链结构，注重核心企业前向和后向的上下游企业的关系以及与用户的关系。 图1-1 供应链研究的演化过程 3、供应链的结构 供应链是由所有加盟的节点企业组成（其中有一个核心企业）的网链结构模式。通过供应链的职能分工与合作实现整个供应链的不断增值 4、供应链的特征 （1）用户的需求性——供应链的运作有赖于用户的需求拉动。 （2）复杂性——组成供应链节点的企业数量多、类型多、层次多、跨度大。 （3）动态性——供应链的节点、合作关系随市场需求、业务的变化而变化。 （4）交叉性——各个节点企业可以交叉地成为其他供应链的成员。 5、供应链的基本类型

供应链管理案例分析

案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为2 5%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配

供应链管理——案例分析

案例分析一： Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia 姓名：韩晴立学号：2009414124 在本案例中，美泰玩具遇到了在亚洲建厂的选址问题。在马来西亚、在印度尼西亚还是在中国三个国家呢？ 我们要分析两方面的问题：该工厂的选址要求和各待选地的优劣势分析。 这个案例是关于美泰玩具公司在亚洲建造一家新的压铸厂的选址，就此具体情况，我们要考虑以下因素： 1.自然环境和基础设施情况，主要看有没有便利的交通条件，如有 大河大江或者临海，有优良的港口，有方便的水路运输条件等； 2.投资环境，即政治环境和经营环境，包括投资优惠、政局稳定等 因素； 3.人力资源的因素，人力资源的素质、可获得性及其工作效率，人 员雇佣、管理等的投入等； 4.投资资金的多寡，即总成本的核算； 5.市场，是否靠近大的市场或者有大的可开发的潜在市场存在； 6.汇率的兑换比率和稳定性； 7.生产出来的产品情况，包括质量、技术、效率等； 8.先前在该地建厂的经验； 等等。 我们分别讨论一下如果在马来西亚、印度尼西亚和中国建厂，

存在什么优劣势。 首先，我们看一下如果在马来西亚建厂，将有以下情况： 1.产品的产量高、质量好； 2.人力资源素质高，但是人力资源相对昂贵且不易获得，且美 泰玩具给予在年龄、住宿和工作条件上的补偿较高，所以成 本较高； 其次，我们连接一下如果在印度尼西亚建厂将有什么情况： 1.印度尼西亚的货币贬值； 2.劳动就业率低，人口较多，劳动力成本低，所以适合需要 大量劳动力的产品生产，但是劳动效率低、产出低，而且 其通过管理被改善的可能性低； 3.已在该国建立一家玩具厂，有相应的较为成功的经验； 4.投资的优惠和印度尼西亚国家政策的扶植； 5.政府受到激烈的指责，且政局不太明朗。 最后，我们分析一下在中国建厂的情况： 1.中国市场本来就是一个巨大的市场，而且其潜力巨大； 2.在中国建厂，不仅能提供生产的场所、设施，并且给予分 销许可； 3.人民币通货膨胀导致购买设备成本上升及其他相应的成本 上升； 4.如果中断在中国建厂的协议，不仅失去分销许可，还要支 付高额赔偿；

(scm供应链管理)供应链管理教案

第一章供应链管理基础理论 第一节供应链管理思想的起源与发展第二节供应链的基本概念与结构 一、教学目标： 通过本节的学习，使学生了解供应链管理思想的起源与发展，熟悉供应链结构和特征，了、解供应链的类型，理解供应链管理的原理。 二、教学重点与难点： 供应链的概念、供应链管理的特征及原理 三、教学方式及手段：启发式教学 四、课时分配：2课时 五、课程讲解： 一、供应链管理思想的起源与发展： （一）供应链思想起物源于物流管理： 它是是起源于法语的一个词，来源于动词“loger”(居留)， 首先被用在军事方面。。第二次世界大战之后，物流理论逐 步被用于经济和商业领域，作为企业市场竞争的策略，也被 称为“商业物流”或“企业物流”。 （二）供应链管理理论的发展： （１）现代企业所面临的不确定性催生供应链管理理论的发展 （２）现代管理理论促进了供应链管理理论的发展 二、供应链的基本概念与结构： （一）供应链的概念： 一般认为，对供应链问题的正式研究始于20世纪60年代， Forrester教授用系统动力学理论模型优化产业上下游的动 态关系，并正式提出“供应链”一词.

（二）供应链的结构： 1、从企业与企业之间关系的角度分类 2、从企业与企业之间关系的角度分类 3、从模块化和延迟的角度分类 Ricardo和Bardia通过对企业内部供应链的运作模式进行分析，按模块化和延迟的不同结合程度，提出了四种不同的供应链结构：

刚性结构(rigid)、柔性结构(flexible)、延迟结构(postponed)、模块化结构(modularized)。模块化与组合成联合体的内部物流有关，延迟与外部物流相一致。 （三）、供应链的特征： 复杂性、多级性、动态性、面向用户性、交叉性、增值性、跨地域性、利益的对立统一性、协调整合性、虚拟性。 （四）、供应链的类型： 1、稳定的供应链和动态的供应链 2、有效性供应链反应性供应链 3、拉动式供应链和推动式供应链

供应链管理案例分析汇总

实训一供应链管理案例集讨论 一、案例分析 案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为CRP）。由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart 来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。 1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。 答：快速反应法（QR）。Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补货等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。 案例二 戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”，这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次，而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件

2019年供应链管理案例分析.doc

《供应链管理》案例分析 案例分析题 如何选择供应链下游的物流服务提供商？ 作为全球最大的食品公司之一，凯士食品公司主要生产饮料、奶粉和饼干等包装食品。上世纪90年代中期进入中国后，凯士先后在全国建立了4个生产厂和8个分拨中心，到1999年的时候，饼干业务已占有国内市场25%的份额，其他业务在国内同类产品中占据的市场份额也相当大，年产量逐步提高。作为一家大型跨国企业，凯士在中国的物流策略沿用了其在全球市场上的一贯做法，即全部选择第三方物流，并且只与业内最具实力的物流服务商合作。刚进入中国时，凯士公司还处于市场开发阶段，产品生产运输量每年也是2000吨，并不是很大，物流矛盾不太突出。而且，当时国内物流业很不成熟，大型物流公司还未成型，市场处于培育阶段。当时任凯士食品公司华东区域物流经理的李宾，从未遇到过物流公司的“霸王条款”。国内实力稍好一点的物流公司，都争先恐后与凯士合作，一是争取业务，二是冲着它的品牌地位。虽然当时的物流公司规模小，网络更不健全，但是对货主企业提出的要求，往往竭力而为。 1999年后，凯士业务量突飞猛进，李宾升职为中国区物流经理，负责整个国内市场的仓储物流业务，工作内容之一就是挑选主要物流服务商。而此时的物流服务市场，已经初具规模，几家中型物流公司成长起来，尤其是一些早年进驻中国的世界500强企业培育出来的物流公司，全国服务网络已经初具规模，已经具有足够实力为其他货主企业提供较高水平的物流服务了。因此问题随之而来。当这些为数不多的大型物流服务商终于有能力选择服务对象时，反而不像以前那样竭尽全力。尤其在最初商定合同条款时，总是尽量避免让利和对自己不利的因素，力图将所有的风险都推给货主企业。每年6、7月份，公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，也顺势对公司的物流策略进行相应的调整。 （1）选择大型物流公司：永捷曾经是一家跨国日用品公司胜捷公司的物流部，后来独立出来成为第三方物流公司。凯士选择永捷进行物流合作，已经合作了3年。但从2003年开始，随着业务量的上升，永捷物流的强势态度越来越明显。一开始还只是在市场价格波动时，要求凯士立刻做出补偿，否则拒绝提供货车。这次竟公然将“最低消费”写入合同中，让李宾觉得忍无可忍。其实，对于一家大型跨国企业来说，李宾的不满并不是来自于对枝端末节费用的节约，而是针对物流服务商的态度。作为物流经理，李宾很清楚，他的服务商最重要的任务是将货物准时送到客户手中，其次才是物流成本的节省。但大型物流服务商近两年的强势态度，让李宾哭笑不得。提出的条件越来越多，服务质量却差强人意。例如，2004年2月，北京一家客户急需200箱奶粉，从天津仓库调出。天津分公司物流负责人董舒立即

《供应链管理》教案

《供应链管理》 教案 授课班级：物流管理10① 授课教师：奚雷 授课时间：2012.9

《供应链管理》教学内容 第一章供应链管理概述 第二章供应链的构建与优化 第三章供应链合作伙伴的选择 第四章供应链环境下的采购管理 第五章供应链环境下的生产计划与控制 第六章供应链环境下的物流管理 第七章供应链环境下的信息管理 第八章供应链管理的新发展 参考教材及图书资料 ?1、马士华等著，《供应链管理》，机械工业出版社，2000年版?2、夏文汇主编，《现代物流管理》，重庆大学出版社，2002年版

第一章供应链管理概述 第一节供应链的概念、结构和特征 1.1供应链管理产生的时代背景 1.1.1纵向一体化 1、纵向一体化概念 纵向一体化即企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到上游企业或下游企业，与他们形成一种所有关系。 2、纵向一体化的弊端 （1）增加企业投资负担 （2）承担丧失市场时机的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个领域都直接面临众多竞争对手 （5）增大企业的行业风险 1.1.2横向一体化 横向一体化即利用企业外部资源达到快速响应市场需求的目的。（本企业只关注其核心竞争力：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。 “横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依次连接起来，便形成了供应链（SC）。 这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上所有企业都能受益。于是便产生了供应连管理（SCM）这一新的经营与运作模式。 1.2供应链概念 美国著名的SCM领域咨询专家Willian C. Copacino将SCM定义为：“The art of managing the flow of materials and prod ucts from source

供应链案例集

第01讲案例：风神汽车有限公司的供应链管理 一、引言 2001年中国加入WTO后，我国的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入世界贸易组织（WTO）组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。 经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。 风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司（裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆）、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。 通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。 二、风神供应链结构 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

供应链管理教案-采购管理

目录 项目5 供应链管理下的采购管理 (1) 任务1什么采购管理 (2) 任务2即时制（JIT）采购 (14) 项目5 采购管理 【项目场景】 1．项目概述： 在市场经济条件下，企事业单位获取所需物质资料的主要途径是市场采购。而采购行为是否合理，对保证生产和服务质量、降低成本、提高经济效益都会产生直接影响。采购管理在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应之间的联系。为使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。 本项目共设计二个学习任务：一是什么是采购管理，二是即时制（JIT）采购。通过学习，以实现读者对供应链管理下的采购管理的初步认知。 2．项目学习场景： 任务一，可安排在多媒体教室 任务二，可安排在物流实训中心（有配套软件），

【项目知识结构】 【项目目标】 任务1 什么采购管理 采购管理是指为保障企业物资供应而对企业的整个采购过程进行计划、组织、指挥、协调和控制的活动。 采购和采购管理是两个不同的概念。采购是一项具体的业务活动，是作业活动，一般由采购员承担具体的采购任务。采购管理是企业管理系统的一个重要子系统，是企业战略管理的重要组成部分，一般由企业的中高层管理人员承担。企业采购管理的目的是为了保证供应，满足生产经营需要。它既包括对采购活动的管理，也包括对采购人员和采购资金的管理等。一般情况下，有采购就必然有采购管理。但是，不同的采购活动，由于其采购环境，采购的数量、品种、规格的不同，管理过程的复杂程度也不同。个人采购、家庭采购尽管也需要计划决策，但毕竟相对简单，一般属于家庭理财方面的研究，这里重点研究的是面向企业的采购管理活动（组织、集团、政府等）。当然，在企业的采购中，工业制造和

供应链管理案例分析报告

供应链管理案例分析报告 工商1班董硕1421430003 1、海尔物流网络建立及其特点分析 1．内向物流 海尔市场链流程再造与创新过程中，采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：海尔物流采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。 海尔物流配送管理体系：提高原材料配送的效率，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。 目前，配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送体系。先进的采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。. 2．外向物流 海尔物流使用SAP、LES系统进行全球物流运作管理资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警KPI分析。 3．物流服务 海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前网络的类别有：零担、班车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。 2、海尔产业链运作模式论述及特点分析 海尔产业链运作模式通过发展供应链整体生产能力部署，海尔实现了组织结构的再造，组织结构从传统的企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了产品零库存、与用户零距离和零营运资本“三个零”目标的实现。更重要的一点是，海尔的产业链给海尔带去了在市场竞争取胜的核心竞争力。 l、产品零库存物流是以时间消灭守问，用速度时间消灭库存空间，把所有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。海尔通过三个JIT实现这一目标。JIT采购：按需采购，通过国际化招投标等，采购到完成订单最需要的零部件和原材料。JIT送料：在海尔，仓库只是一个配送站。在海尔仓库中存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过7天，海尔立体库的零部件一般只存放3天。JIT

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析 案例1销售和供应链计划的预测 夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。 但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。 我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。 供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。 案例2 物流模型的建立 化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常

供应链优化管理案例分析

供应链优化管理 基本定义 供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。 供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。 案例一：中国石油电子商务 【供应链优化原因】石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代，采购管理存在4个方面的不合理： 1.物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件； 2.同类物资由各地区公司自行采购，不能形成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，往往结成价格同盟，抬高价格； 3.在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，采购中容易造成暗箱操作，产生腐败； 4.石油石化物资采购往往数量大，动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用，如采用传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。 因此，运用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，达到降低成本,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。 【供应链优化方案】建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。 首先，作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段，对其采购和销售业务进行更高效的管理，收到了良好的效果；

供应链管理教案1

第一讲 教学方式：教师讲授、课件视频辅助 教学目标： （1）掌握供应链的概念、类型 （2）熟悉供应链的特征 （3）了解21世纪全球市场竞争的特点。 能力目标：知道供应链管理的实施步骤，用供应链管理的目标分析和解决相应问题。 教学重点和难点：供应链的概念、类型 @ 一、21世纪全球市场竞争使企业面临新的考验 1、信息爆炸的压力 2、高新技术的影响 3、市场和劳务竞争全球化 4、产品研制开发的难度越来越大 5、可持续发展的要求 6、全球性技术支持和售后服务 ? 7、用户对产品和服务的期望越来越高 8、产品寿命周期越来越短 9、产品品种数飞速膨胀 10、对交货期的要求越来越高 二、传统管理模式存在的利弊 1、增加企业投资负担 2、企业须承担丧失市场时机的风险 3、迫使企业从事不擅长的业务活动 & 4、在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 5、增大企业的行业风险 三、供应链管理模式的诞生 鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之的是“横向一体化”思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）这一新的经营与运作模式。企业采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。 四、供应链的概念 1、供应链的定义 根据《物流术语》国家标准（GB/T 18354-2006）的定义，供应链的概念定义为“生产