TPS生产的两大支柱及生产要素
1 “丰田生产方式”的两大支柱
“丰田生产方式”将“JIT”和“自动化”作为彻底消除浪费的两大支柱。这两者也是“丰田生产方式”的基本原理和思想。即通过“JIT”实现生产的“准时化”，而通过“自动化”确保质量方面的要求。这里特别需要说明的是“自动化”概念。“丰田生产方式”中的“自动化”，除了代表“自动作业”功能外，更多地涵盖“自动停止”功能。特别是代表发生不良时能“自动停止”的一种自律机制。这里所指的“自动停止”绝不仅仅代表机械方面的“自动化”，而且还有人的因素，包括丰田公司采用的“停线（Line Stop）”制度。
为实现JIT和“自动化”所要达到的目的，“丰田生产方式”主要采用的管理手段是：（1）有助于JIT生产正常运转的看板系统；（2）有助于及时应对需求变化的均衡生产；（3）有助于压缩生产周期的生产及其准备时间的不断缩短；（4）有助于生产同期化的作业标准化；（5）有利于提高劳动生产率的设备布置和多能工制度；（6）有助于提高作业人员积极性的改善活动和提案制度；（7）有助于“自动化”效用的目视管理；（8）有助于质量控制的“职能化管理”。
将上述内容概括为<图1>所示。
<图1> 丰田生产方式概要图
然而，需要指出的是，JIT生产和“自动化”机制之间是相辅相成的。为确保JIT生产和看板系统的有效运转，应保证提供100%的良品，这自然要借助“自动化”机制的自律作用，通过不断的现场改善来实现。而JIT生产和看板系统的运转机制，又促使质量控制活动的不断深化，同时也提高了“自动化”机制的效用。这种JIT生产和“自动化”机制之间既相互制约又相互促进的互动关系，促使企业不断地进行现场改善，继而达到企业生产活动的最终目的。这也是“丰田生产方式”之所以能够持续发展和完善，并进一步升华为理论高度-精益生产-的重要因素之一。
2 “丰田生产方式”的构成要素
分析“丰田生产方式”的内核，其构成要素很多，现归纳为<如图2>所示。从<图2>中可以看出，各要素之间存在密不可分的连带关系。那么，如何在这样复杂的构成要素中，抓住核心要素，促使其他要素的不断改善。在此，重点介绍一下构成“丰田生产方式”主流的JIT生产的4个核心要素。
（1）看板系统
看板系统是丰田公司为了实现JIT生产“按时按量提供所需物品”这个基本目的而开发出来的现场信息沟通系统。也就是，为了实现前后工序、相关生产线以及协作企业之间信息交流的可靠性和一致性，以追求最少库存或在制品为目的，而采用的目视化看板信息传达方法。看板系统是“丰田生产方式”实现JIT生产的最关键要素。
通过看板系统，实现三个目的：一是实现生产和原材料供货之间信息传达渠道的一致化，避免因情报误传产生的缺货或剩货；二是根据顾客（后工序）需求量（生产量）来调整看板的发放数，防止不必要的在制品或库存；三是实物与信息的一体化，便于目视管理，并通过对不必要物流的有效控制，确保定量定位实物管理的有效性。
那么，如何实现看板系统的上述目的，在此，以“取货看板”和“生产指示看板”的流动过程为例，介绍一下看板的功能。见<图3>所示。
看板主要有三个功能：一是作业指示，起信息传递的作用。从<图3>可以看出，先发生后工序“取货看板”的流动，然后再发生前工序“生产指示看板”的流动。即后工序按需求量大小，到前工序取货，而前工序按后工序取走量大小补充生产。这就是说，由后工序取货保证了“按时按量生产”，由前工序补充生产保证了中间在制品的最少化。这种由后至前的信息连锁反应，可靠地实现了信息流和物流的同步化。当然，这必须要以“自动化”、生产均衡化、小批生产、设备布置以及多能工制度等要素的相互配套才能实现。二是实物管理。看板和实物的一体化，便于对现场实物的目视管理。三是改善功能。根据看板的发放数和运转情况，准确把握现场实际状况，发现问题点并及时提出改进措施。
然而，看板系统只有在遵循以下原则的情况下，方能发挥其应有的作用。
①不良品不转入后工序；
②由需要方-后工序-去取货；
③后工序取走多少，前工序生产多少；
④生产的均衡化；
⑤通过看板只能对计划进行微调整；
⑥工序的安定化和合理化。
（2）生产均衡化
为了遵循“后工序取走多少，前工序生产多少”的原则，所有工序都必须拥有确保按时按量进行生产的设备和人力。然而，如果后
工序取走物品的时间和数量总是浮动比较大的话，前工序自然会出现因生产能力不平衡造成的浪费现象，而且也有可能出现，为满足后工序要求，有余力时，进行过剩生产的现象，这自然违背了“按后工序取走量进行补充生产”的原则。而且，依此类推继续向
前工序连带反应，将会导致恶循环。因此，从最终生产线开始，实现生产的均衡化，确保所有相关作业的负荷平衡，这也是实现JIT 生产最基本的前提。
生产均衡化过程包括大批生产、平均生产、多循环生产和均衡生产等四个过程（参见<图4>所示）。
可见，均衡化生产最终要达到的目的是，追求1件1批，最终实现完全按市场需求按时按量生产的运作模式。
通过生产均衡化，同时也能达到以下目的：①防止发生作业停滞现象；②缩小零部件需要量的变化范围；③不仅生产计划的变
更比较容易，而且现场应对计划变更的能力也比较强；④包括最原始材料生产线在内的整个生产连环系统，都可以用同样的思路
制作“标准作业”，便于管理。
（3）小批生产
如前所述，实现生产均衡化的关键是生产批的最小化，即最终达到1件1批。在传统的生产方式中，人们总有一种一次生产准备切
换时间具有相对固定的想法，因此，总是力求通过增加批量来减小分摊到单位产品里的生产准备切换时间即生产准备切换费用。
然而，JIT生产要求快速应对多变的市场环境。而1批产品生产提前期（Lead Time）越短，应对市场变化的能力就会越强。因此，
JIT生产方式非常关注1批产品生产提前期的缩短。在此，我们举例说明。假设1次作业准备切换时间为1小时，单位产品加工时
间为1分钟，生产批量为3000个单位。这时，这一批产品总的作业时间为：1小时+1分* 3000/60=51小时。即批生产提前期为51小时。而如果压缩作业准备切换时间1/10即6分钟，生产批量也减小1/10即300个单位。此时，尽管生产3000个单位产品的总作
业时间仍然是：（6分+1分*300）*10=51小时。但在不增加任何负荷的情况下，分10次循环生产的结果，大大提高了应对市场需
求的能力。这就是，为什么JIT生产追求小批化，关注生产提前期，关注生产准备切换时间的主要原因。
那么，如何缩短生产准备切换时间，在此，用<图5>和<图6>说明之。<图5>说明了生产准备切换时间的构成、分类和时间序列结构。<图6>说明了缩短生产准备切换时间的分阶段改善过程。
（4）设备布置和多能工制度
JIT生产又一个重要的要素是，随着需求量的变化，作业人员可调整。在丰田生产方式中有省力化、省人化、少人化的概念。省力化是指原来由作业用机器来代替的过程，这只是减少了体力，人数并没有减少。省人化是指通过调整设备与人之间的合理配合，减少人员数，但是浪费的动作底消除。比如：通过1人看管多台机器来减少人员数。而在少人化概念中，除了单纯的人员减少外，更多含有根据需求变动能调整人员数的非定员因此，JIT生产关注的是少人化，从而避免由需求的浮动带来的人力上的浪费，提高劳动生产率。
为了实现少人化，需要具备三个条件：①有利于调整人力的设备布置形式；②培养多能工；③“标准作业”的不断优化。在JIT 生产中，有利于少人化的设备布置形式主要有U字型设备布置，而为了充分发挥U字型布置形式的优势，必须要求作业人员能够
操作多种作业。并通过不断的改善活动，优化“标准作业”，有效应对市场需求的不断变化。
这里，特别说明一下“标准作业”的概念。在丰田生产方式中，将生产三要素人、物、设备的有效结合过程称为作业组合，而将组
合结果称为“标准作业”（参见<图7>所示）。标准作业有三个要素：生产节拍、作业顺序、标准在制品。“标准作业”的制作需要
注意以下三点：一是以人的动作为主；二是重复性作业为研究对象；三是由现场管理者亲自制作，注重实效。“标准作业”制作的
主要目的有两点：一是确保作业的稳定；二是为了作业的改善。因此，制作的“标准作业”如果实现不了上述目的，就如同废纸，
毫无存在价值。
另外，需要指出的是，JIT生产方式的有效实施必须要以5S（整理、整顿、清扫、清洁、习惯化）为基本条件，彻底实现现场管理的目视化。
图解丰田生产方式读后感
《图解丰田生产方式》 结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。 本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力发展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。 丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。 本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。 自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时间发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。 建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善 丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1.98条的提案，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如建议在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，建议改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的
图解丰田生产方式
《图解丰田生产方式》——初赛竞赛试题A 一、必答题单元 1、以下答案中，制造成本包括：（ABC） A 材料费 B 劳务费 C 经费 D 员工工资 2、以下属于看板种类的是：（BD） A 信息看板 B 生产指示看板 C 现品票看板 D 搬运看板 3、三现主义是：（ACD） A 现场 B 现品 C 现物 D 现实 4、以下哪一项不属于生产过剩的浪费生产的原因是：（D） A 设备过剩 B 大批量生产 C 生产效率提高 D 表面作业 5、丰田思想中，有一个3MU的概念，以下哪个不是属于3MU的范畴： （D） A 超负荷 B 浪费 C 不均衡 D 低效率 6、下列哪一项不属于“可视化”的手段：（C） A 指示灯 B 星型表 C 五色图 D 看板 7、我们可以通过各种各样的探测来防止错误，以下哪一项不属于防止 错误的探测分类：（B） A 接触式探测 B 抽样式探测 C 定数式探测D标准动作异常探测 8、在丰田生产方式中，下道工序会把什么信息反馈给前道工序：（B） A 工序拉动 B 加工前检查 C 自主检查 D 加工后检查 9、上世纪80年代，丰田公司在美国汽车配送中心开始将代销商的“每 周提货”改为“每日提货”。请问，以下哪一项不是丰田公司用来补 偿“每日提货”增加的费用：（D） A节约存货成本B消灭加急送货费用C简化提货过程D给代销商提价 10、丰田喜一郎曾说,“产品的各部分及时被安装好是很重要的”，请问这 句话体现了丰田生产方式的什么思想：（B） A 均衡化 B 准时化 C 标准化 D 流程化 11、just in time （准时化）不成功的原因，以下正确的是：（ABCD） A 顾客要求没有被均衡化B减少机械设备故障的TPM体制不够完善 C 不能够灵活对应小批量生产 D 作业人员不具备迅速解决问题的能力 12、后道工序领取的好处是：（ABC） A 减少中间品的库存 B 减少空间浪费 C 减少搬运浪费 D 增加节拍时间 13、丰田解决问题的根本思想是：（A） A 三现主义 B 降低成本 C 提高效率 D 发现浪费 14、以下对5S中“整顿”解释正确的是：（C） A 将不必要的东西清除掉的技术 B 瞄准目标彻底实施的技术 C 确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术 D 发现浪费的技术 15、与丰田生产方式的目的无关的是：（C） A 浪费 B 高收益 C 高速度 D 高质量 16、哪种情况更贴切拉动式生产：（D） A 手工作坊 B 食盐生产 C 石油炼制 D 超级市场销售
1 2图解丰田生产方式学习要点1 2
《1-2图解丰田生产方式》学习1-2 要点． 《图解丰田生产方式》1、2章学习要点 1、3MU：muri(超负荷的人员或设备)、muda(浪费)、mura（不均衡） 2、效率：效率=生产数量/人数 3、作业分类：浪费作业；纯作业；附加作业。浪费作业指只使成本增加而不产生附加价值的作业，比如停工等活、搬运、寻找工具等；纯作业指能够产生附加价值的作业，如组装零部件；附加作业指不产生附加价值但又必须伴随着纯作业一起实施的作业，如换模。
4、七种浪费：生产过剩、制造不良品、停工等活、动作上、搬运、加工本身、库存。 5、处理7种浪费的步骤：JIT的思想；消除不合格产品；消除停工等活；减少工时数要谨慎；搬运距离和搬运次数上优 化；识别加 工过程中不产生附加价值的动作；最后阶段消除库存浪费。 6、丰田认为，生产过剩是罪恶之源，生产过剩中还包括提前生产。瞄准“零库存”战略的企业，首先应该从消除生产过剩开始。如果机器经常发生故障或更换作业上花费太多时间，则无望实现。库存多，则绝大部分问题都被掩盖。 7、零库存前提条件：不产生不合格品、不发生机器故障、帐实相符、活用看板和库存管理方法（经济订货批量、定期补货等） 8、零库存从提高库存精度开始：出现误差的企业无论盘点多少次，其结果都一样。因此，需查找误差的真正原因。 9、丰田生产方式概要：自动化和准时化两大支柱，准时化指在必要的时候生产必要数量的必要产品。即后道工序在必要的时候到前工序去取需要数量的产品或零件，前工序只生产需要领取的部分产品或零件，不会产生不必要的库存。这种方式以均衡化生产为前提。 10、自动化是人性化的自动化，把人的智慧和机械设备有机结合。当生产不合格品时，机器会停止操作，从而消除后工序可能得麻烦；如果不包含人的因素，及时在发生异常时，机器会继续运转，从而生产大量不合格品，甚损坏机器设备。 11、准时化：也就是JIT，以均衡化生产为前提，由生产的流程化、确定符合需求数量的节拍时间、后道工序在必要的
丰田生产方式
《丰田生产方式》读后感 12级工商管理辅修江凌峰3115503011 读完《丰田生产方式》一书之后，我更全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法。这套生产方式是作者大野耐一经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，在丰田，它已被证实是一套先进的、高效的生产方式。所以，这种生产方式才会风靡全球，各国企业纷纷学习效仿。 本书通过清晰的概念、具体的方法、生动的实例全面阐述了丰田生产方式，每个章节都是至关重要的精华，缺一不可。这里，我就从其基本思想――“彻底杜绝浪费”这一角度谈谈自己的认知。 经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多选择权。正如书中所说，做为企业，“成本+利润=价格”的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行业内获得订单、提高竞争力，降低成本自然是不二之眩降低成本的最主要途径就是――杜绝浪费。 我们不妨先来看看浪费的危害性。以书中的例子来说：假设库存零件超过了需求量，首先是对公司资金的积压，如果库存量超过了工厂现有的容纳量，还得重新建厂房仓库，建好以后，又得请工人把这些多余零件搬到新的仓库。零件(特别机械企业的金属加工件零件)存放在仓库里，为了防止生锈损坏和管理库存，就得再请仓库保管员。尽管如此，库存的产品依然不可避免的会损坏，等到用的时候还得有人去除锈，修理。或者，库存过多的零件可能会因为设计的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入仓库的产品，就要经常掌握其各种数据，为此，仓库管理者就要花费更多的工时及办公设备。更糟的是，一旦因为库存过多而无法清楚掌握这些库存品的情况，就会发生部分零件缺货，进而可能会认为是生产力不足而去再增加设备，增加生产人员，然后则会生产更多的库存品。这种恶性循环的浪费是非常巨大的。由此可见，仅仅因为生产了过量的不需求零件，会派生出多少的浪费。同理，过多的人员，过多的设备，过多的材料，都会产生惊人的浪费。使企业的成本增加。 只有充分认识到浪费的危害性，才会重视这个问题，在企业的生产过程中，