运营能力说明

二、运营能力

（1）本项目的人力资源保障

我公司人力配备充足，分工明确，责任清晰。目前公司在供货营销线上，设采办部门，由专业人员负责与各制造商保持联系，并检查检验制造商向我公司提供的产品是否能按时供应，并达到要求的质量要求及标准。另设运输相关部门，负责产品从厂家到客户指定地点的运输工作。除以上相关人员外，我公司配备有专职财务人员，售后服务人员、营销人员若干，在全体员工的辛勤劳动和无私付出下，我公司各项业务正常履约，在供货速度、产品质量及售后服务方面赢得了客户的广泛好评。

若我公司中标本项目，我公司安排一名专责业务经理，负责与客户的对接，并在专责业务经理的带领下，成立相应的项目小组，项目小组的工作包括从客户下单到产品送达客户处，完成安装调试全过程的各种专业服务。确保客户订单，按时按质量完成，客户问题专人解决，做到让客户满意，让客户放心。

（2）运输调度及相关管理措施

认真贯彻公司的质量方针，本着安全第一、用户至上的思想，合理组织，我公司在人员、技术、设备等方面给予保障，确保各项工

作到位。

1、组织有关技术人员，按照业主对材料运输要求编制具体的运输方案。

3、对该项目拟投入的运输设备、机具进行严格的检查和保养，确保其完好的技术状况，以便随时调遣使用。

4、对作业中的每一个过程都进行认真细致的检查、计划、安排，并做好记录。科学安排，精心操作，确保将材料安全、优质、按时运输到工地现场。

6、掌握运输时间，提前做好设备的运输前期准备。

7、根据设备起运时间，发运前一周组织人员对道路进行勘察，保证顺利实施运输；

8、对作业人员进行技术交底，和安全培训；

9、按照具体施工方案准备运输设备及各种机具，并严格检验，保证其技术状况良好；

1、实施运输的车辆、机具及人员提前到位。

对运输的控制保障应该分四步进行：

1、装载前的验证：装载前，必须对要运输的材料进行核对验收；

2、有效地执行细则——执行装卸、运输方案；——到货后立即

执行接收流程。

3、选取和维护运输工具——正确选用运输工具；——对运输工具进行维护；

4、正确选取运输路线（在运输前再次对路线进行勘查，确保运输条件与实际情况相符等）。

5、人员的安排和考核——明确人员的职责——进行有关细则的内容、作用、使用方法的宣传教育。

三、财务能力

我公司目前财务状况良好，有足够的财务能力确保本项目的顺利开展，为确保不因资金问题影响项目进度，公司必须留有一定量的现金储备，具有一定的资金筹措能力。我公司在多年的项目履约过程中形成了自己的管理模式。对重点工程和特殊工程，我公司更具备一定的流动资金保障管理和使用方式。

1、公司流动现金管理

针对现金流出，公司制定了一套严格的流动资金管理方式，在遇到重大项目供货时，我公司提前做好采购的款项准备，为重点项目预留一部分专项资金，专项资金不得以任何理由挪做他用，以确保为重

点项目供货的资金储备充足。现金使用应应区分轻、重、缓、急，统筹安排，各种费用支出时，应杜绝临时性的大额现金支付情况，每月财务部门应做好现金使用计划，确保现金使用的有序有度。

针对现金流入，公司各业务人员应该做好公司各项目应收款项的落实，及时与客户落实工程进行中的资金支付情况，确保项目的正常回款，减少因项目支付延期影响公司正常现金流入。

节约成本，降低公司不必要的现金消耗，采取有效措施，控制帮贡消耗、节约各项费用。要正确编制财务控制办公成本，严格按计划施工。要把成本指标、单项消耗指标纵横分解到各部门、员工身上，实行奖罚承包。

2、公司筹资融资

坚持多渠道融资，强化流动资金筹措。随着公司规模的快速扩张，公司所需的资金增大，我公司已与部分银行及其他信贷机构合作，在遇到重大项目，资金有压力时，可使用银行及信贷机构给予的授信额度进行筹融资。我公司完全有能力，满足承接项目对流动资金的要求。

同时我公司将想方设法多方面、多渠道筹集流动资金资金；与兄弟企业之间的相互资金支持和拆借，股东及公司受益人对公司运营的资金支持等渠道均可筹集一定数额的流动资金。

四、应急保障能力

针对影响运输正常运行的潜在风险因素，公司将致力于通过采取“策划、分析和提高作业水平”等措施予以防控。由于第三方责任、不可控因素等导致的实际发生的紧急情况时，将按照预先制定的应急预案，“即时报告、维护现场、请求支援、替换替代、调整计划”等措施，在客户的确认或授权下处置，必要时，公司将临时改变分工模式，由总经理亲自调配资源，消除或减轻紧急情况给客户带来的不利影响。公司还将通过培训，并制作便于携带的应急预案印刷品等方法，确保每一位具体从事操作的工作人员熟悉本应急预案内容，进而在紧急情况发生时，采取最为恰当的措施。

1.天气突变应急预案

如在运输作业期间遇天气突变，如降雨降雪等情况，及时对货物进行遮盖并对车辆采取防滑措施，保证货物安全运抵指定地点。

2.机械故障应急预案

在运输前，通知备用运输机械及维修人员待命。如在途中运输车辆、船舶等出现故障，立即安排维修技术人员进行维修。如确定无法

维修，及时调用备用运输工具，采取紧急运输措施，保证在最短时间内运抵指定地点；

3.道路紧急施工应急预案

项目部运输经过的路线进行反复勘察，并在起运前一天再次确认道路、水路状况，掌握运输路线的详细资料。尽管如此，仍难以完全避免通行受阻情况。遇到此类情况，现场经理应及时采取补救措施，如难度较大经理将亲赴现场，协调内外部资源，及时提出运输路线整改方案，在施工部门配合下在最短的时间内完成对施工道路进行整改，确保运输顺利通行；

4.道路堵塞应急预案

在运输过程中遇到交通堵塞情况；服从当地交通主管部门的协调指挥，加强交通管制；

5.交通事故应急预案

在运输发生交通事故时，现场人员及时保护事故现场，并上报经理、甲方及保险公司，说明情况，积极协调交警主管部门处理，必要时，协调交警主管部门在做好记录的前提下“先放行后处理”；

6.机械故障应急预案

在装卸货时，如果作业机械或工具出现故障，立即组织维修人员抢修，如果不具备维修条件或者无法维修，调用备用机械和工具，恢复正常作业；

7.不可抗力应急预案

在运输过程中有不可抗力的情况发生时，利用一切可以利用的条件将事件及动态通知甲方，并按照甲方的授权开展工作。如果基本的通讯条件不具备，则做好相关记录和材料的保管工作，直到与甲方取得联系或者不可抗力事件解除。不可抗力的影响消除后，如果具备继续承运的条件，项目部将在确保运输人员安全的前提下，继续实施运输计划。

(运营管理)运营

草籽娃娃草籽娃娃案例 1.确定最低产量、最高产量，以及 1)各生产环节每班产量 填充：60÷1.5×6×7=1680件 塑形：60÷0.8×3×7=1575件 瓶颈环节 制眼镜：60÷0.2×7=2100件 制眼睛：60÷0.4×2×7=2100件 画嘴：60÷0.25×7=1680件 晾干：5小时的瓶颈工序产量 包装：60÷0.33×2×7=2545件 1.确定最低产量、最大产量，以及瓶颈环节 2)瓶颈作业为塑形。 3)在不采取任何措施的情况下，每班最大产量为1575件。(每班需要15名工人) 二班生产的产量为：1575×2=3150件 三班生产的产量为：1575×3=4725件 4)一周产量为：4725×7=33075件 2.按各工序各自的工作速度工作，且原料充足一个班次结束时各工序有多少在制品库存？ 填充与塑形之间在制品库存： 1680-1575=105件 塑形与制眼睛之间在制品库存： 1575-2100=-525件(说明：如果要使生产连续作业，在制眼睛开工始工作前必须有525件在制品，制眼睛工序才能连续作业，完成2100件，即假定原料充足。) 制眼镜与制眼睛之间在制品库存： 2100-2100=0 2.如果按现在速度工作， 0.33分钟／2件 0.2分钟／件

一个班次结束时有多少在制品库存？ 制眼睛与画嘴之间在制品库存： 2100-1680=420件 假设晾干能力无限大，则在制品库存为0。 画嘴与包装之间在制品库存： 1680-2542=-865件(同上，在包装之前需有865件在制品，包装工序才能连续作业，同样即假定原料充足。) 3.如果按瓶颈作业产量计算， 工人们的时间利用率是多少？ 填充： 每人生产产量为：1575÷6=262.5件 工作时间为：262.5×1.5=393.75分钟 空闲时间为：60×7-393.75=26.25分钟 时间利用率为：393.75÷420=0.9375 塑形：工人工作时间利用率为100%。 制眼镜：工作时间：1575×0.2=315分钟 空闲时间：420-315=105分钟 时间利用率：315÷420=0.75 3.如果按瓶颈作业产量计算， 工人们的时间利用率是多少？ 制眼睛：每人工作时间： 1575×0.4÷2=315分钟 空闲时间：420-315=105分钟 时间利用率：315÷420=0.75 画嘴：工作时间：1575×0.25=393.75分钟 空闲时间：420-393.75=26.25分钟 时间利用率：393.75÷420=0.9375 包装：每人工作时间： 1575×0.33÷2=259.875分钟 空闲时间：420-259.875=160.125分钟 时间利用率：259.875÷420=0.61875 4.调整工作时间， 以避免在制品库存与工人赋闲 填充：工人正常上班，提前下班。可提前26.25分钟。 塑形：正常上下班 制眼镜：提前105分钟下班 制眼睛：晚20分钟上班,提前85分钟下班 画嘴：晚26.25分钟上班 包装：晚160.125分钟上班 注意：调整工作时间的前提是生产线每个岗位 连续作业。 5.如果每天生产4000件，应如何处理？ 如果二班生产产量为：1575×2=3150件

运营管理必备技能

运营管理人员必备技能 协调能力－常常你没有真正的领导权但是要协调各方。沟通能力，理解能力非常重要。 学习能力：你需要了解很多你不懂的东西。 韧性：耐心，坚持非常重要。要心理素质非常好，EQ高。管理能力：特别是巧妙有效地管理你的领导的能力。许多人都以为项目经理总是与“理想与光荣”相伴的，其实作为一个有志于改进中国软件开发流程的项目经理来说，他们承担的更多的是“艰辛与痛苦”。 在这里，我通过我担任项目经理期间所遇到的种种现象，来总结项目经理所必需具备的素质，当这些素质您不具备的话，就需要花费多年的努力来培养他，如果无法培养成功，那么请您转换岗位，因为项目经理不适合您，您难以在这个方面获的成功。 一、执着 可以这么说，在中国如果不执着是做不成任何事情的，因为在软件开发流程中推行各种规范和管理制度的时候，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，如果没有应付挫折的思想和准备，你是很难推行成功的。要知道这样一个基本事实，项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。指望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。只有坚定信

念，努力打动别人，才能成功。 坚持到成功为止。只要决定上管理流程了，就不要后悔，唯有坚持，因为你拼命努力而实现了99%,你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。要知道你准备放弃的时候可能正是对方也准备放弃之时，唯有坚持，你才能成功。 二、亲和力 亲和力是指你和团队相互依赖，相互信任能力的大小。亲和力是你领导团队走向成功的基础，如果一个团队的向心力不够，各自为政，那么失败就会在身边陪伴你。要团队的每个成员都信任你，你必须要做到关心下属，主动与下属沟通，为下属争取合法权利等。关心下属就是在日常工作中对下属的工作状况，发展方向进行指导，避免其走弯路；在生活中也对其身体状况进行关心，促进身体和心理健康的恢复。 多找下属沟通是消除误会的润滑剂，同时也是了解下属内心真实想法唯一捷径。做项目经理的人，在某些事情上的处理的确会与人不同，也难以令人理解。这个时候只有多与下属沟通，逐步达成共识，争取大家的理解和支持。记住，没有下属的理解和支持，你永远无法实现项目管理的规范化。这个环节很重要，我在这个方面曾经用时太少，走了许多弯路。另外就是了解下属的真实想法，经常了解一下下属

怎样提升运营管理能力知识分享

怎样提升运营管理能 力

怎样提升运营管理能力 在目前市场经济改革驶入深水区的环境下，作为企业经营管理人员，须保持清醒的头脑，面临更加严峻的竞争形势，不断优化企业外部环境和控制好内部环境，才能确保企业取得长足的生存与发展空间。 怎样提升运营管理能力 建立事前、事中、事后的全过程控制体系。 为实现对每一项工作从开始到结束的全过程控制，公司从细化部门单位职责、量化管理目标和工作标准、优化管理程序和工作流程、完善管理制度和管理办法等方面入手，对原有的职责、目标、程序、制度和办法，进行了梳理、修改和完善，形成了界面清晰、相互衔接、配套完整的管理文件，使部门、单位的职责更加清晰，目标更加明确，程序更加规范，制度更加健全，办法更加具体，考核更加全面;从细化岗位职责、明确工作目标、优化工作流程、完善约束制度、制定考核评价办法等方面入手，制定、修改、优化、补充和完善岗位职责、目标、流程、标准、制度和办法等，形成了对每一个岗位的每一项工作从开始到结束、从目标到标准、从要求到考核的一整套管理约束机制，使每位员工工作有目标、努力有方向、操作有标准、行为有规范。通过以上两个方面，建立起了对每一项工作事前、事中、事后的全过程控制体系，组织编制并实施了《忻州高速精细化管理实践手册》，确保了运营管理工作的规范有序运行。 建立服务、管理、成本全幅面标准控制体系。 为确保每一项工作能够按照既定目标及时高效高质量地完成，公司以“目标标准、过程标准、结果评价标准”为内容建立服务、管理、成本全幅面标准控制体系。目标标准是对业务部门管理目标和岗位工作目标进行定性化和定量化，明确达到什么目标;过程标准是对管理及服务过程中每一项工作的工作

百货商场运营管理技能提升

核心内容一：为什么说百货商场的运营服务质量好坏归根到底取决于顾客的感知 问题1：为什么我们要重视百货零售企业服务质量要素 ◇商品质量。 ◇商品价格 ◇商品特色 ◇商品品种 ◇信息服务 ◇系统服务 问题2：在顾客所感知的商场服务系统中，投诉处理系统和售后服务系统是两个最重要的系统是什么◇投拆处理系统： ◇售后服务系统： ◇环境设施 案例活动体验分析学习 核心内容二：百货商场卖场形象——影响店铺销售业绩关键力量 1、品牌商户服务形象 ◇售前服务 ◇售中服务

◇在导购过程当中的服务工作 ◇售后服务 ◇老顾客的跟进与回访 ◇投诉问题的处理 2、商品形象 ◇库存结构 ◇销售情况 ◇销售季节 ◇天气、节假日及季节 ◇其他因素 案例活动体验分析学习 核心内容三：我们每天在百货商场运营管理我们到底要管什么 以往百货商场管理就是管理供应商、管好百货商场内的相关事务，百货商场的管理人员是管理制度的执行者，是管理权力的象征。但随着经济的发展、人们消费需求的改变对百货商场管理也提出了新的要求，那么现在的百货商场管理应该管什么呢？ 1、百货商场管理首先要管好服务 2、百货商场管理的另一项职能就是当好参谋、做好指导。 3、百货商场细节管理与优质服务 4、决定企业成败的关键是细节

5、百货商场忽视细节常是失去机会的根本原因 6、百货商场只有注重细节才能与竞争对手拉开距离 7、百货商场要建立“细节优势”，保证基业长青 8、百货商场细小行为变化将影响全局 9、百货商场在企业管理中细节就是工作态度的问题 10、百货商场1%的细节优势决定了100%的购买行为 11、百货商场不可忽视每个细微的环节 案例活动体验分析学习 核心内容四：百货商场运营顾客服务原则及实施要点 1、百货商场运营顾客服务原则 2、百货商场运营顾客服务实施要点 3、百货商场运营顾客服务的相关标准和规范 4、百货商场运营顾客的重要性 5、百货商场运营保证满意，超出期望 6、百货商场运营顾客的有关权益 7、百货商场运营顾客服务的基本要求 8、百货商场运营服务规范 9、百货商场运营如何处理顾客的抱怨或投诉 10、营业员服务仪态、行为的基本要求

运营能力

本科毕业设计（论文） 关于企业运营能力分析 学院管理学院 专业会计学 年级班别 20XX级X班 姓名 XXX 指导教师 XXXX 二零一一年六月

目录 1.绪论 (5) 1.1本文分析的背景 1.2国内研究的现状 1.3题目内容及结构 2.对企业运营能力的基本认识 (7) 2.1企业运营能力的含义 2.2企业运营能力的基本内涵 3.企业运营能力分析 (11) 3.1流动资产周转情况分析 3.2固定资产周转率 3.3总资产周转率 4.案例分析 (18) 5.结论及展望 (21) 6.致谢 (23) 7．参考文献 (24)

摘要 所谓运营能力,是指通过企业生产经营资金周转速度的有关指标所反映出来的企业资金或资源利用的效率,是企业管理当局在企业经营管理活动中运用其所拥有资源的能力.运营能力的分析对企业管理当局在考察其资金的运用效率,加强企业经营管理,对债权人评价企业的偿债能力等方面具有十分重要的意义.运营能力指标主要包括应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率等。但在运用这些指标来评价一家企业的运营能力时，还是存在一定的缺陷。 运营能力反映一家企业在经营管理过程中对其资产的有效运用的能力，对于财务报表使用者具有重要的意义，但运用指标进行分析时，具有一定的局限性。本文分别从企业运营能力内涵、运营能力指标分析及案例等多个方面进行阐述，说明其对运营能力的影响。 关键词：运营能力；内涵; 周转率；局限性

Abstract The operation capacity is the efficiency of the enterprise money or resource used reflect by some index of the production and operation of enterprises fund turnover rate.It is the ability about the enterprise chiefs use the resources they have. The analysis of the operation ability is very usefull when the enterprise chiefs want to investigate the private capital, reinforce enterprises operation and management, jude an enterprise’s ability about repayment of the debt. Indexs of the the operation capacity include accounts receivable turnover,Inventory turnover, fixed asset turnover and so on.But in fact ,when we use these index to appraise the ability about running an enterprise,we will find some faults. The operation capacity reflects the ability of an enterprise use its assrts in the management.it is very usefull for the user of financial statement.But it have limitations when we use the efficiency to analyse.Here I will expound from enterprise operation capacity connotation, the operation capacity index analysis,case and so on,to prove it have much impact to operation ability. Keyword：The operation capacity; Connotation; Turnover; limitations

运营管理第七章能力计划

第7章能力计划 引导案例:鲍吉斯-罗易斯公司的泳装生产计划 鲍吉斯—罗易斯公司是一家泳装生产厂商.该公司制定了一项人事改革政策，从而不仅降低了成本,同时也增强了员工对顾客的责任心.由于是一个很受季节影响的企业，该公司不得不在夏季的三个月将其产品的3/4 销往海外。鲍吉斯罗易斯管理层还是像传统方式一样依靠超时工作、聘用临时工、积聚存货来应付需求的大幅上升。但这种方式带来的问题很多。一方面，由于公司提前几个月就将泳装生产出来，其款式不能适应变化的需求情况；另一方面，在这繁忙的三个月,顾客的抱怨、产品需求告急、时间安排变动及出口使得管理人员大为烦恼。 鲍吉斯—罗易斯公司的解决办法是在维持工人的正常的每周４２小时工作的报酬的同时,相应改变生产计划，从8月到１１月中旬改为每周工作5２小时（南美洲是夏季时北半球是冬季）。等到高峰期结束，到第二年4月每周工作30小时。在时间宽松的条件下、进行款式设计和正常生产.这种灵活的调度使该公司的生产占用资金降低了40％,同时使高峰期生产能力增加了一倍。由于产品质量得到保证,该公司获得了价格竞争优势，因而销路很广，扩大到巴西、智利和乌拉圭等. 学完本章内容就可以帮助企业有一个很好的能力计划,可以帮助公司提高效益。 7.1 生产能力 7。1.1 生产能力的概念 工业企业在制定生产计划时，必须掌握企业的生产能力.所谓生产能力是指企业全部生产性固定资产(包括主要生产设备、辅助生产设备、起重运输设备、动力设备及有关厂房和生产建筑物等），在一定的时期内,在一定的技术和组织条件下,所能生产一定种类产品的最大产量。 这里所说的生产能力，是根据直接参与生产的固定资产来计算的。当然,这并不是说,劳动力和原材料的供应数量，与生产能力的利用没有关系。事实上，劳动力和原材料同机器设备等固定资产一样,也是企业进行生产不可缺少的条

怎样提升运营管理能力

怎样提升运营管理能力 在目前市场经济改革驶入深水区的环境下，作为企业经营管理人员，须保持清醒的头脑，面临更加严峻的竞争形势，不断优化企业外部环境和控制好内部环境，才能确保企业取得长足的生存与发展空间。 怎样提升运营管理能力 建立事前、事中、事后的全过程控制体系。 为实现对每一项工作从开始到结束的全过程控制，公司从细化部门单位职责、量化管理目标和工作标准、优化管理程序和工作流程、完善管理制度和管理办法等方面入手，对原有的职责、目标、程序、制度和办法，进行了梳理、修改和完善，形成了界面清晰、相互衔接、配套完整的管理文件，使部门、单位的职责更加清晰，目标更加明确，程序更加规范，制度更加健全，办法更加具体，考核更加全面;从细化岗位职责、明确工作目标、优化工作流程、完善约束制度、制定考核评价办法等方面入手，制定、修改、优化、补充和完善岗位职责、目标、流程、标准、制度和办法等，形成了对每一个岗位的每一项工作从开始到结束、从目标到标准、从要求到考核的一整套管理约束机制，使每位员工工作有目标、努力有方向、操作有标准、行为有规范。通过以上两个方面，建立起了对每一项工作事前、事中、事后的全过程控制体系，组织编制并实施了《忻州高速精细化管理实践手册》，确保了运营管理工作的规范有序运行。 建立服务、管理、成本全幅面标准控制体系。 为确保每一项工作能够按照既定目标及时高效高质量地完

成，公司以“目标标准、过程标准、结果评价标准”为内容建立服务、管理、成本全幅面标准控制体系。目标标准是对业务部门管理目标和岗位工作目标进行定性化和定量化，明确达到什么目标;过程标准是对管理及服务过程中每一项工作的工作标准进行了规定，明确干到什么程度，如：费收部门制定收费站文明服务标准、收费员文明服务标准、收费工作纪律等，养护部门制定养护作业规范标准，路政部门制定文明执法标准、执法工作纪律等;结果评价标准是对工作指标完成情况制定评价标准，明确干的效果如何。基于此，编制并实施了《忻州高速精细化管理服务标准手册》、《忻州高速精细化管理成本及能耗标准控制手册》。 建立时间、空间、过程全方位三维考核评价奖惩体系。 目标完成、过程控制和结果评价都需要通过科学的考核手段来验证，准确数据信息来反映。因此，在推进精细化管理过程中，以构建卓越绩效考核评价体系和管理质量自我评价体系为重点，逐步建立以季度检查、半年检查、年终检查、日常检查等为时间维，以第三方监督审核、顾客满意度测评、神秘顾客体验等为空间维，以管理体系内部审核、管理体系运行外部监督审核等为过程维的“三维”考核评价奖惩体系。 建立业务模块、综合管理全覆盖的精细化管理平台。 精细化管理必须以信息化为支持，只有加强智能化、信息化建设，才能提升管理效率，节约管理成本，实现效益最大化，服务最优化。在建立健全精细化管理体系的基础上，全面推进精细化标准体系实施运行的基础上，忻州高速将以智能化建设为重点，积极构建六个信息化管理平台，通过对日常运营管理工作进行数据采集、数据分析和管理过程控制，全面提升了精细化管理水平。一是建立收费站级精细化综合信息管理平

运营管理知识点

运营管理(选择、判断、简答) 1.运营系统的特征:集合性、关联性、目的性、环境适应性。 2.运营管理:对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。企业组织的三个 基本职能就是运营、财务与营销。运营职能就是核心地位。企业组织的顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均由运营职能来实现。企业组织其她所有活动,如营销、工业工程、公共关系、人力资源、财务、采购等都与运营管理活动有直接或间接的联系 3.SWOT(机会O、威胁T、优势S、劣势W)分析的主要内容包括:新的市场潜力;消费者不断 变化的需求;法律、经济、政治与环境变化;技术进步;竞争对手的活动。波特五力模型图(2)、BCG矩阵从两个维度分析:即“相对市场占有率”与“业务增长率” 4.企业竞争力:就是企业在自由与公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务,创造附 加价值,从而维持与增加企业实际收入的能力。企业竞争力决定企业成败的关键因素。企业之间的竞争力体现在很多方面,如价格、质量、柔性、速度(交货期)等。 5.生产率:即投入产出比。生产率反映了产出(产品与服务)与生产过程中的投入(劳动、材料、 能量及其她资源)之间的关系,就是一个相对指标。从本质上讲,生产率反映出资源的有效利用程度。 6.生产率的影响因素:管理、资本、质量与技术、标准化、工作场所的设计与布置、激励制 度等。 7.评价并选择决策方案:(1)确定型决策环境下,借助确定型模型(线性规划、非线性规划等) 来评价决策方案;(2)风险型决策环境下,采取最大期望值准则进行选择;(3)不确定型决策环境下,则首先选定决策准则:乐观准则,即大中取大准则;悲观准则,即小中取大准则;折中主义准则,即ａ准则;等概率准则;后悔值准则,即最大最小后悔值准则。 8. 9.新产品开发的动力模式:(1)技术导向型动力模式就是指按照被称为Seed Theory的方式进 行新产品/服务开发。即从最初的科学探索出发开发新产品,以供给的变化带动需求的产生与变化。技术导向型的产品以“科研-生产-营销”的模式出现。青霉素、纳米、微纳米材料都就是典型的技术导向型产品。(2)需求牵引型动力模式就是指按照所谓的Need Theory方式进行新产品/服务开发。首先,进行市场调查,了解市场需要什么样的新产品; 然后,进行生产技术、价格、性能等方面的研究;最后,根据销售预测决定就是否开发这种产品/服务。需求牵引型产品以“市场-研发-生产-市场”的形式出现。模糊控制洗衣机、电饭煲、空调等家用电器产品就就是典型的需求牵引型产品。 10.运营能力规划的重要性:运营能力规划就就是对企业的规模作出决策。对任何一个组织都 至关重要。(1)运营能力事关长远;(2)运营能力决定着初始投资与运营成本;(3)运营能力影响组织的竞争力;(4)运营能力影响到组织的日常运营管理。 11.运营能力的度量:设计能力就是建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力。实际中, 设计方案确定的能力即为设计能力。有效能力就是在理想运营条件下能够达到的能力,即交工验收后查定的能力。这些条件包括原料、动力的正常供应,设备的正常维修,工作制度与人员出勤等。有效能力总就是小于设计能力。利用率=实际产出/设计能力;效率=

资源与运营模拟题通用管理能力

《资源与运营管理》模拟试题一一、判断题（每小题1分，共10分） （）1.在招聘员工的程序中，首先应该评估员工需求。 （）2.确定一定的选择标准有助于选择合适的人员 （）3.无论哪种企业，他们的成本都分为直接成本、间接成本、管理费用三种 （）4.重视和维护健康与安全的费用比发生事故所付出的代价还要大，这是一般企业不愿为员工投保的原因。 （）5.设备在没有发生损害的情况下是不用维修的。 （）6.健康与安全是管理的一个主要的活动，同时它也是法律规定的。（）7.风险评估只能评估风险的发生概率，而不能阻止风险的发生。（）8.资源可以分为主要资源和次要资源，企业中的人力资源部门是次要的资源部门，为了减少费用，可以不设这个部门。 （）9.存货必须是以实物的形式存在，其他的形式都是不可以的。 （）10.为了达到优质产品和服务，我们首先需要确定如何测量每一项标准。 二、单项选择题（每小题2分，共40分） 11.下面成本（）是不随产品数量的变化而变化。 （A）生产成本（B）原材料（C）直接成本（D）固定成本 12.下面（）不属于工作描述中的内容。 （A）工作的目的（B）工作的主要任务（C）工作的范围（D）工作所需要的人员的技能

13.平衡记分卡能用来拓宽公司的前景，这样公司就能集中考虑公司未来结果的许多方面。那么平衡记分卡包括四个方面的主要因素是（）。 （A）产品的发展，市场的发展，市场的渗透，多样化发展（B）决策，员工，结构，系统 （C）经济，社会，政治，技术（D）财务，内部流程，客户，学习和发展 14.周总以前对某大学的学生印象不好，所以在面试的时候，认为这个学校的学生都是这样。周总面试的这种情况属于（） （A）客观评价（B）逻辑错误（C）首因效应（D）晕轮效应 15.为了完成生产目标而制定的原材料的时间安排是指下面（）调度方式。 （A）工作（B）存货（C）原材料（D）生产 16.资源是实现公司目标的（）。 （A）手段（B）方法（C）前提（D）核心 17.为了做出更加合理的资源计划，避免风险，那么计划前首先应该做的是（）。 （A）需求预测（B）资源调度（C）预算（D）采购分析 18.通常以需求因素为基础，与时间无相关性，用一个公式来预测未来需求的方法称为（）。 （A）时间序列分析（B）趋势分析（C）前导指数分析（D）统计需求分析 19.在做出决策时，选择方案是一般依据（）标准。

运营管理(重点)

运营管理 第一章运营管理的概述 一、运营管理的概念 1、运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理 2、运营管理就是对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行和改善 3、运营管理就是对流程指导和控制 4、运营管理就是一组决策：战略性选择、流程决策、质量决策、能力/选址和布局决策、运营决策 5、运营管理是企业一项职能，也是企业所有管理职能的基础 运营管理是对制造产品或提供服务的过程或系统的管理 二、流程的概念 指的是任何一种或一组活动，它选择某些投入，并向这些投入中转移或增加价值，进而向客户提供一种或多种产出。这些任务由物流和信息流有机连接在一起 第二章竞争力、战略和生产率 企业的一切目的是提高竞争力，制定总体战略后，制定运营战略即确定企业的竞争重点。而生产率是与资源的有效使用相关对竞争力有直接影响。运营管理主要负责生产率 一、四个基本运营目标：成本、质量、交货、灵活性（成本、质量、时间、柔性） 二、竞争重点 （一）基于质量的战略 （二）基于时间的竞争战略 基于时间的竞争战略指力求缩短时间来提升企业的竞争地位，如缩减开发一个产品并将其送到客户手中的时间 1、计划时间、产品或服务设计时间、加工时间、变换时间、交付时间、对投诉的反应时间 2、并行工程，是实现基于时间竞争战略的一个战术运用 （三）基于柔性的竞争战略 1、柔性运营与刚性运营——运营效率与市场需求的基本矛盾导致 （1）刚性运营：规模效益是降低成本的主要途径、用少数品种实现规模效益、设备专业化、流程固定化 （2）柔性运营：对应市场的多样性需求、解决品种多样化与运营效率性之间的矛盾 2、柔性的定义 （1）以变应变——应变能力 能够根据外部环境和市场需求的变化而迅速重构运营系统的能力、灵活改变运营组织方式的能力 （2）以不变应变——适应能力 运营系统不需做重大调整就能适应外界变化的能力，发生意外的情况下保持原有产出不变的能力 3、柔性的内容 （1）客户定制：适应每一顾客的特殊要求，改变设计和生产运作方式的能力 （2）数量柔性：根据市场需求量的变动迅速增加或减少产量的能力 4、运营柔性的的实现途径 （1）设备途径：使设备具有完成多种操作（产品）的能力

(完整)运营管理知识点,推荐文档

运营管理（选择、判断、简答） 1.运营系统的特征：集合性、关联性、目的性、环境适应性。 2.运营管理：对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。企业组织的三 个基本职能是运营、财务和营销。运营职能是核心地位。企业组织的顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均由运营职能来实现。企业组织其他所有活动，如营销、工业工程、公共关系、人力资源、财务、采购等都与运营管理活动有直接或间接的联系 3.SWOT（机会O、威胁T、优势S、劣势W）分析的主要内容包括：新的市场潜力；消费 者不断变化的需求；法律、经济、政治和环境变化；技术进步；竞争对手的活动。波特五力模型图（2）、BCG矩阵从两个维度分析：即“相对市场占有率”和“业务增长率” 4.企业竞争力：是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附 加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。企业竞争力决定企业成败的关键因素。 企业之间的竞争力体现在很多方面，如价格、质量、柔性、速度（交货期）等。 5.生产率：即投入产出比。生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、 材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。 6.生产率的影响因素：管理、资本、质量和技术、标准化、工作场所的设计与布置、激励 制度等。 7.评价并选择决策方案：（1）确定型决策环境下，借助确定型模型（线性规划、非线性规 划等）来评价决策方案；（2）风险型决策环境下，采取最大期望值准则进行选择；（3）不确定型决策环境下，则首先选定决策准则：乐观准则，即大中取大准则；悲观准则，即小中取大准则；折中主义准则，即ａ准则；等概率准则；后悔值准则，即最大最小后悔值准则。 8. 9.新产品开发的动力模式：（1）技术导向型动力模式是指按照被称为Seed Theory的方式 进行新产品/服务开发。即从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。技术导向型的产品以“科研-生产-营销”的模式出现。青霉素、纳米、微纳米材料都是典型的技术导向型产品。（2）需求牵引型动力模式是指按照所谓的Need Theory方式进行新产品/服务开发。首先，进行市场调查，了解市场需要什么样的新产品；然后，进行生产技术、价格、性能等方面的研究；最后，根据销售预测决定是否开发这种产品/服务。需求牵引型产品以“市场-研发-生产-市场”的形式出现。模糊控制洗衣机、电饭煲、空调等家用电器产品就是典型的需求牵引型产品。 10.运营能力规划的重要性：运营能力规划就是对企业的规模作出决策。对任何一个组织都 至关重要。（1）运营能力事关长远；（2）运营能力决定着初始投资与运营成本；（3）运营能力影响组织的竞争力；（4）运营能力影响到组织的日常运营管理。 11.运营能力的度量：设计能力是建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力。实际中， 设计方案确定的能力即为设计能力。有效能力是在理想运营条件下能够达到的能力，即交工验收后查定的能力。这些条件包括原料、动力的正常供应，设备的正常维修，工作

怎样提升运营管理能力

怎样提升运营管理能力-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

怎样提升运营管理能力 在目前市场经济改革驶入深水区的环境下，作为企业经营管理人员，须保持清醒的头脑，面临更加严峻的竞争形势，不断优化企业外部环境和控制好内部环境，才能确保企业取得长足的生存与发展空间。 怎样提升运营管理能力 建立事前、事中、事后的全过程控制体系。 为实现对每一项工作从开始到结束的全过程控制，公司从细化部门单位职责、量化管理目标和工作标准、优化管理程序和工作流程、完善管理制度和管理办法等方面入手，对原有的职责、目标、程序、制度和办法，进行了梳理、修改和完善，形成了界面清晰、相互衔接、配套完整的管理文件，使部门、单位的职责更加清晰，目标更加明确，程序更加规范，制度更加健全，办法更加具体，考核更加全面;从细化岗位职责、明确工作目标、优化工作流程、完善约束制度、制定考核评价办法等方面入手，制定、修改、优化、补充和完善岗位职责、目标、流程、标准、制度和办法等，形成了对每一个岗位的每一项工作从开始到结束、从目标到标准、从要求到考核的一整套管理约束机制，使每位员工工作有目标、努力有方向、操作有标准、行为有规范。通过以上两个方面，建立起了对每一项工作事前、事中、事后的全过程控制体系，组织编制并实施了《忻州高速精细化管理实践手册》，确保了运营管理工作的规范有序运行。 建立服务、管理、成本全幅面标准控制体系。 为确保每一项工作能够按照既定目标及时高效高质量地完成，公司以“目标标准、过程标准、结果评价标准”为内容建立服务、管理、成本全幅面标准控制体系。目标标准是对业务部门管理目标和岗位工作目标进行定性化和定量化，明确达到什么目标;过程标准是对管理及服务过程中每一项工作的工作标

企业经营管理能力分析

企业经营管理能力分析 1、资产、负债和所有者权益变动角度分析： （1）从流动资产和流动负债的变动分析： A、流动资产增长率＝（期末数－年初数）/ 年初数×100％ 注：流动资产增长，说明企业增加了营业过程中的资金投入，铺大了经营摊子；流动资产降低，说明企业生产经营开展的不利或者企业在缩小经营规模。 B、流动负债增长率＝（期末数－年初数）/ 年初数×100％ 注：要和实现利润的增减变化结合起来进行。如果流动负债和实现利润同增同减，说明企业经营管理正常、平稳；如果流动负债增加，企业流动资产、实现利润没有增加，说明企业经营管理不善；如果流动负债减少，而流动资产、实现利润增加，说明企业的经营管理水平有所提高。 （2）从结构性资产和结构性负债的变动分析： A、从结构性资产的变动情况分析： a、固定资产增长率、更新率、净值率： 固定资产增长率＝（期末固定资产原值－期初固定资产原值）/ 期初原值×100％ ＝（本期增加总值－本期减少总值）/ 期初数×100％注：增长率反映一定时期内固定资产的增长情况。 固定资产更新率＝（期末固定资产原值－期初固定资产原值）/ 期末净值×100％ 注：更新率反映一定时期固定资产的更新情况。 固定资产净值率＝固定资产净值/固定资产原值×100％ 注：净值率反映固定资产的新旧程度，净值率提高，说明企业技术设备的更新节奏加快；净值率低，说明企业的设备技术已经落后。 b、长期投资增长率＝（期末数－年初数）/ 年初数×100％ 注：是企业外向型发展情况的反映，可作为评价企业集团化、分散化的主要指标；通过企业结构性资产各项的具体构成情况，可进一步分析和说明企业在生产规模、产品结构、技术水平、对外投资等方面的具体变化。 B、从结构性负债的变动情况分析： a、所有者权益的变动：实收资本、法定公积、盈余公积、未分配利润。

运营管理重点

运营管理重点 第一章 运营管理总目标：如何高效地实现生产何提供服务的过程（效率、效果）。 研究对象：一切组织的三项基本职能（运营、营销、财务） 运营管理是指对社会组织生产、支付产品或是服务的系统进行设计、运行和改进。 运营管理的价值：运营占了企业直接成本的60%—80%，没有成功的运营管理，企业盈利潜力只会背负沉重的负担 第二章 战略：管理者所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动 战略的作用是抓方向和主动权 战略的层次：1：公司层管理者（CEO）——公司层战略2：业务层管理者——业务层战略:3：职能层管理者——职能层战术 战略管理是企业从既定的使命和愿景出发，不断拟定、优化竞争战略，并把战略具体落实于目标，借助于其完整的指标体系实施监控和确保战略目标完成的整个过程及相关决策 战略管理的要素： 企业使命定位、核心价值观 企业愿景 企业战略目标 战略措施（战略活动） 战略衡量指标（财务、客户、员工、流程） 战略实施效果 战略改进 好的战略目标应该包括四个特点： 1、简明、定量（提供标准、指向） 2、切中要害（关注核心问题） 3、既有挑战又有现实性（达到激励的效果） 4、时限的要求（激发紧迫感） 运营战略框架构成： ?顾客需求 ?产品组合（新产品；现有产品） ?竞争要素（质量、价格、交付期、可靠度、柔性） ?企业生产、研发、营销（企业运营能力、供应商运营能力：技术、系统、人） ?企业支持平台（财务管理、人力资源管理、信息管理） 第三章 新产品的概念: 新产品是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或是独创性的产品 新产品分类——根据产品改进的程度 1、创新型产品 2、换代新产品 3、改进新产品

公司经营管理能力分析

公司经营管理能力分析 1 公司管理人员的素质和能力分析 所谓素质，是指一个人的品质、性格、学识、能力、体质等方面特性的总和。在现代企业里，管理人员不仅担负着对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、控制等管理职能，而且从不同角度和方面负责或参与对各类非管理人员的选择、使用与培训工作。因此，管理人员的素质是决定企业能否取得成功的一个重要因素。在现代市场经济条件下，企业面临的内外环境日益复杂，对公司管理人员的要求也不断提高。在一定意义上，是否有卓越的企业管理人员和管理人员集团，直接决定着企业的经营成败。显然，才智平庸、软弱无能者是无法担当起有效管理企业的重任的。所以，现代企业管理职能客观上要求企业管理人员具有相应的良好素质。换言之，良好的管理人员的素质是提高管理的不可或缺的重要条件。管理人员的素质要求是指从事企业管理工作的人员应当具备的基本品质、素养和能力，它是选拔管理人员担任相应职务的依据和标准，也是决定管理者工作效能的先决条件。对管理人员的素质分析是公司分析的重要组成部分。一般而言，企业的管理人员应该具备如下素质： (1)从事管理工作的愿望 企业管理是组织、引导和影响他人为实现组织目标而努力的专业性工作，胜任这一工作的前提条件是必须具有从事管理工作的愿望。只有那些具有影响他人的强烈愿望，并能从管理工作中获得乐趣、真正得到满足的人，才可能成为一个有效的管理者；反之，倘若没有从事管理工作对他人施加影响的愿望，个人就不会花费时间和精力去探索管理活动的规律性和方法，亦缺乏做好管理工作的动力，不可能致力于提高他人的工作效率，难以成为一个优秀的管理者。 (2)专业技术能力 管理人员应当具备处理专门业务技术问题的能力，包括掌握必要的专业知识，能够从事专业问题的分析研究，能够熟练运用专业工具和方法等。这是由于企业的各项管理工作，不论是综合性管理亦或职能管理，都有其特定的技术要求。如计划管理要求掌握制定计划的基本方法和各项经济指标的内在联系，能够综合分析企业的经营状况和预测未来的发展趋势，善于运用有关计算工具和预测方法。要胜任计划管理工作，就必须具备上述专业能力。因此，管理人员应当是所从事管理工作的专家。此外，就管理对象的业务活动而言，管理人员虽然不一定直接从事具体的技术操作，但必须精通有关业务技术特点，否则就无法对业务活动出现的问题作出准确判断，也不可能从技术上给下级职工以正确指导，这会使管理人员的影响力和工作效能受到很大限制。 (3)良好的道德品质修养 管理人员能否有效影响和激发他人的工作动机，不仅决定于企业组织赋予管理者个人的职权大小，而且在很大程度上取决于个人的影响力。而构成影响力的主要因素是管理者的道德品质修养，包括思想品德、工作作风、生活作风、性格气质等方面。管理者只有具备能对他人起到榜样、楷模作用的道德品质修养，才能赢得被管理者的尊敬和信赖，建立起威信和威望，使之自觉接受管理者的影响，提高管理工作的效果；反之，管理人员如果不具有良好的道德品质修养，甚至低于一般规范，则非但无法正常行使职权，反而会抵消管理工作中其他推动力的作用，影响下级工作的积极性。

公司经营管理能力分析

公司经营管理能力分析 1 所谓素质，是指一个人的品质、性格、学识、能力、体质等方面特性的总和。在现代企业里，管理人员不仅担负着对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、控制等管理职能，而且从不同角度和方面负责或参与对各类非管理人员的选择、使用与培训工作。因此，管理人员的素质是决定企业能否取得成功的一个重要因素。在现代市场经济条件下，企业面临的内外环境日益复杂，对公司管理人员的要求也不断提高。在一定意义上，是否有卓越的企业管理人员和管理人员集团，直接决定着企业的经营成败。显然，才智平庸、软弱无能者是无法担当起有效管理企业的重任的。所以，现代企业管理职能客观上要求企业管理人员具有相应的良好素质。换言之，良好的管理人员的素质是提高管理的不可或缺的重要条件。管理人员的素质要求是指从事企业管理工作的人员应当具备的基本品质、素养和能力，它是选拔管理人员担任相应职务的依据和标准，也是决定管理者工作效能的先决条件。对管理人员的素 质分析是公司分析的重要组成部分。一般而言，企业的管理人员应该具备如下素质： (1)从事管理工作的愿望 企业管理是组织、引导和影响他人为实现组织目标而努力的专业性工作，胜任这一工作的前提条件是必须具有从事管理工作的愿望。只有那些具有影响他人的强烈愿望，并能从管理工作中获得乐趣、真正得到满足的人，才可能成为一个有效的管理者；反之，倘若没有从事管理工作对他人施加影响的愿望，个人就不会花费时间和精力去探索管理活动的规律性和方法，亦缺乏做好管理工作的动力，不可能致力于提高他人的工作效率，难以成为一个优秀

的管理者。 (2)专业技术能力 管理人员应当具备处理专门业务技术问题的能力，包括掌握必要的专业知识，能够从事专业问题的分析研究，能够熟练运用专业工具和方法等。这是由于企业的各项管理工作，不论是综合性管理亦或职能管理，都有其特定的技术要求。如计划管理要求掌握制定计划的基本方法和各项经济指标的内在联系，能够综合分析企业的经营状况和预测未来的发展趋势，善于运用有关计算工具和预测方法。要胜任计划管理工作，就必须具备上述专业能力。因此，管理人员应当是所从事管理工作的专家。此外，就管理对象的业务活动而言，管理人员虽然不一定直接从事具体的技术操作，但必须精通有关业务技术特点，否则就无法对业务活动出现的问题作出准确判断，也不可能从技术上给下级职工以正确指导，这会使管理人员的影响 力和工作效能受到很大限制。 (3)良好的道德品质修养 管理人员能否有效影响和激发他人的工作动机，不仅决定于企业组织赋予管理者个人的职权大小，而且在很大程度上取决于个人的影响力。而构成影响力的主要因素是管理者的道德品质修养，包括思想品德、工作作风、生活作风、性格气质等方面。管理者只有具备能对他人起到榜样、楷模作用的道德品质修养，才能赢得被管理者的尊敬和信赖，建立起威信和威望，使之自觉接受管理者的影响，提高管理工作的效果；反之，管理人员如果不具有良好的道德品质修养，甚至低于一般规范，则非但无法正常行使职权，反而会抵消管理工作中其他推动力的作用，影响下级工作的积极性。