企业流程再造实际例子
K公司新产品开发流程再造的研究
K公司新产品开发流程再造的研究（一）
摘要
本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环境之间存在的主要矛盾和现今知识经济时代的主要特征出发，描述了从60年代到90年代与企业流程再造理论相关的思想和观点，论述了企业流程再造的起源及其内涵。
其次，本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上，提出了在企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架，这一再造框架包括：一系列的指导原则；企业流程再造的过程；一系列的方法和工具。在这个框架的指导下，流程再造才能顺利地完成。企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的可操作性，减少了流程再造的失误。
最后，将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中，取得了预期的效果。通过分析现有新产品开发流程，得出了开发流程的描述，并建立了流程的IDEF 模型；使用ASME方法，定量分析了各个活动消耗的时间，发现了流程中的非增值活动；使用作业成本法，计算了流程的实际费用，在此基础上设计了新的流程。新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定目标。
实践证明，这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义，可以减少实施过程中的失误，节省再造耗用的资源，确保企业流程再造能够顺利完成。另外，企业流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造应该是连续不断的过程。
关键词：企业流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作业成本法(ABC)
第一章引言
1.1企业流程再造的背景
在全球经济一体化的今天，随着市场竞争的加剧和中国加入WTO，我国企业面临着新的机遇和挑战，如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的要求是企业所面临的难题，企业要生存和发展，必须时刻审视自己所处的内外部环境，不断的调整自己，适应环境的变化。许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题，希望通过企业流程再造增强企业竞争力，使企业的管理产生革命性的变化。
麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表达对企业的全面改造。1993年，哈默（Hammer）和CSC顾问公司的杰姆斯.钱皮(JamesChampy)联名出版了<<企业流程再造工商管理革命宣言>>。定义企业流程再造为"对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。"企业流程再造包括四个含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。
根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。
彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造。抛弃现有
的业务流程和组织结构。
显著性：企业流程再造追求"飞跃"式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。业务流程：企业流程再造从重新设计业务流程开始，因为业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。
因此，所谓流程再造，是指从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。
企业所处的环境包括外部环境和内部环境。对于企业而言，企业的外部环境因素存在于组织之外，是影响企业经营活动及其发展的各种客观因素的总和。企业的内部环境存在于企业的内部。企业内外部环境的变化是不可回避的，企业只有适应这种环境的变化，才能生存和发展。成功的企业是能够接受不断变化的企业。最理想的企业目标是使企业的生产、流程、内部结构适应企业环境的变化。如何适应内外环境的变化成为摆在每个企业面前的课题。如何适应企业内外部环境的变化，现在存在很多管理理论和方法，例如：全面质量管理(TQM)、目标管理((MBO)、准时制(JIT)。任何管理理论和方法的产生、存在、发展都是和企业的内外环境息息相关的。环境的适应性是衡量管理理论有效性的基本尺度。实践证明上述的理论不能彻底的解决企业所面临的困难。
现行的管理模式来源于18世纪的亚当.史密斯的劳动分工理论和19世纪的弗雷德里克.泰勒的"制度化管理理论"。福特公司的亨利.福特应用这两种理论，组织大批量的汽车生产，建立了汽车流水作业线，提高了生产率。通用公司的阿尔弗雷德.斯隆应用这两种理论管理通用公司，强化了部门管理。这些管理理论适应了企业当时的内外部环境。
进入80年代以来基于这两种理论所倡导的经营管理模式越来越不能适应现代企业的内外部环境。经营管理模式与内外部环境的矛盾日益突出。主要表现在下列方面：
（1）分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间和精力进行交流、沟通。各个部门对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。
（2）各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。但企业的生存取决于对顾客提供的产品和服务，顾客并不关注企业中的某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。
（3）现在的企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理人员对经营过程进行协调，控制，监督，审查。
现在，企业所处的内外部环境在很多方面已经发生了根本的变化。人类已经从工业经济时代跨入了知识经济时代，主要集中在以下几个方面：
（1）从20世纪初到60年代，消费需求一直停留在量的满足基础上，企业的经营重点是扩大生产规模，降低成本，在短缺经济中，供求之间的巨大缺口使企业能够较容易的通过市场的扩张，增加收入，带动经济增长。进入70年代，生产量的增长超过了需求量，消费者注重"质"上的满足，企业关注的重点是质量和性能。进入80年代，消费者需求转变为多样化、个性化。企业从生产型、经营型，向经营服务型转变，满足顾客需求成为企业经营的核心内容。从80年代开始，供给过剩开始在发达国家出现，进入90年代，生产力过剩已经从某个国家的能力过剩演变成全球性的过剩。
（2）进入知识经济时代，竞争在日益加剧。世界范围的经济一体化加速了竞争的格局，市场上的竞争对手已经不局限于本国企业，在一个特定的市场，世界排名前几位的企业进行角逐。各个企业不断加强自身的竞争优势，都试图在资金、设备、人力、机制上超过对手，
企业的生存每时每刻都受到竞争对手的威胁，竞争失败的企业面临着倒闭破产的结局。（3）企业生存环境的变化速度加快，各个企业意识到依靠规模和低成本的经营方式已经很难满足飞速变化的顾客需求，也很难赚取最大利润，市场机遇不断涌现，又迅速消失，产品寿命周期缩短，品种增加和新品换代的速度加快。企业需要非常迅速地抓住市场机遇，推出相应产品，另外，如果市场机会消失，又能将企业的能力转到新的领域，为企业赚到可观的利润。企业适应外界环境变化的能力成为决定企业成败的重要因素。
（4）企业员工的工作、生活和学习条件有了很大的改善，员工的素质和技能有了显著的提高。员工已经不满足每天只做机械的简单劳动，员工希望掌握复杂的劳动技能，不断地接受培训，自主管理，希望拥有决策的权力。
（5）信息技术不断发展，互联网的兴起，使得知识、技术、信息在世界范围内广泛传播和共享成为可能。这些都促进了企业经营的全球化。为员工提供了良好的工作环境，普通员工在信息系统的支持下，可以承担专家水平的工作。
在哈默和钱皮提出企业流程再造的理论之前，已经具备了企业流程再造的理论雏形。任何一种管理理论都是在原有的理论基础上逐步发展起来的，企业的内外部环境的变化也是促使管理理论产生、发展的原因，管理理论也需要和经济的发展水平保持一致。从二十世纪60年代到90年代，许多管理学家提出了精辟的思想和观点，如针对新环境下的管理理念、组织体制、经营模式、激励机制等方面应作的变革，作了深入的分析和探讨。
1975年，行为科学家麦格雷戈(D.M.McGregor)发表了《企业的人性面》。麦格雷戈提出了Y理论"个人目标和组织目标的融合"，尊重员工的人格当作企业管理目标的本身，以人为本是企业流程再造的重要指导思想之一。
1961年，行为科学家利克特（R.Likert）在《管理的新模式》提出了"支持性关系理论"，领导者必须使每一个成员确信该组织中的一切交往与活动对他都是有支持性的。这样可以使他们建立并保持一种高度的自我价值感，体验到自己对组织的重要性。同时还强调工作群体的核心作用。以工作群体取代单个的个人，作为组织构成的基本单元。利克特的群体模式与企业流程再造理论所强调的以流程小组来构造新型组织的观点是一致的。
1965年，麻省理工学院教授弗雷斯特(J.Forrester)发表了《新型企业的设计》。提出了在电脑技术条件下，新型企业的构想。他认为电脑将会在打碎金字塔似的官僚结构中发挥重要的作用。它的这些预言在今天的企业流程再造中成为现实。
1985年奈斯比特和阿布尔丹（P.Aburdene）出版了《再造企业》他认为企业创新是最重要的问题。公司经理的新职责是辅导、教育和培养下属。集权式的管理方式让位于网络式、工作群体式。此时，企业流程再造理论已见雏形。
1988年，组织学家戴维斯（S.M.Davis）在《2001年的管理：现在管理将来》对企业在信息社会的管理理念和经营策略进行了思考。可以用信息技术来重新构造企业的价值增值链。他强调了学习在信息社会的重要性。学习是无限的，是最根本的可再生资源。戴维斯的研究对企业流程再造理论的发展具有重大贡献。
1990年，圣吉（P.Senge）博士出版了《第五项修炼学习型组织艺术与务实》。圣吉认为企业组织持续发展的根本是持续学习。建立学习型组织的五项修炼：自我超越、改进心智模型、建立共同远景、团体学习和系统思考。进而形成一种符合人性的有机的、扁平化的组织，即学习型组织。这些理论都是企业流程再造理论的重要组成部分。
关于企业流程再造和相关技术已经发表了许多文献，企业流程再造的科学方法和原理已经在企业的再造中得到了广泛的证明。许多企业实施企业流程再造取得了良好的效果。
1.2企业流程再造的应用现状
据最近的一项调查显示，在欧美的600多家大型企业中，有七成企业正在推行企业流程再造计划，在未进行企业流程再造的企业中，也有一半企业正在着手考虑有关事项。著名的IBM公司再造了IBM信用公司的贷款流程，在再造前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平均需时6个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星期。IBM公司发现了问题所在，精简机构，再造流程，使用通才。从此，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之间传阅，整个流程的耗时只需要一个半小时。通用汽车公司北美应付账款部有500名员工，通用汽车公司对比同行业的日本马自达公司的相同部门，找到了自身的差距，再造后的流程完全改变了应付账款部的工作流程，现在的应付账款部只有125人，仅为原来的25%。柯达公司对新产品开发流程再造后，35mm焦距照相机从产品概念到产品生产的开发时间缩短了50%，从原来的38周降低到19周。与上述三家公司相同，许多欧美企业也通过企业流程再造取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、意大利的BA T、德国西门子公司的NixdorfService等等。
亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的流程，台湾宏基公司成功地进行了流程的再造。采用“主从架构”(clientservice)进行组织结构再造；倡导新的经营哲学“全球品牌，结合地缘”，进行经营理念的再造。亚洲的其它公司纷纷接受这一思想，其中涌现了一些像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司等等成功之例。
在国内联想、用友等公司每年都要调整业务流程和组织结构，以期保持领先地位，获得持续发展。海尔集团在99年实施了业务流程再造，把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制。海尔实行了内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个人都有一个市场，下道工序的员工就是自己的用户。原来每个部门都有一个上级，现在所有部门的上级都是市场。所有人都从对上级负责转变为对市场负责。
根据我国国情，决定了企业流程再造在我国将大有用武之地。如何将企业流程再造与我国企业的实际情况相结合，探讨附合我国国情的企业流程再造，在学术上也尚属空白。我们应该意识到，只有将企业流程再造作为一项系统工程来认识和操作，才有可能增强其适应力和竞争力，解决企业自身发展战略与管理模式问题，解决企业的可持续发展问题。
1.3本论文的研究目的和意义
回顾近年来企业流程再造的历程，一方面，从一开始企业流程再造就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的关注，成为欧美乃至世界关注的热点。然而，另一方面，也存在企业流程再造失败的实例，有一些企业没有取得预期的效果。如何在企业中实施流程再造？如何确保企业流程再造的成功？如何使企业投入最少的资源，达到流程再造的预期目的？这些实实在在的问题成为迫切需要解决并值得研究的课题。这些问题也是本篇论文的出发点。
本课题是国家自然科学基金项目“国有企业过程重构模型和方法的研究”（合同号：No.79770063）的子课题，课题的重点是研究企业流程再造的框架，并在K公司的新产品开发流程的再造过程中，具体应用了这个框架。关于企业流程再造的理论，国内外学者作了大量的研究，国内的学者也发表了一些介绍性或论述性的文章。但还缺乏完整的理论体系，还没有形成一个明确的企业再造框架，它需要在实践中进一步的发展和完善。本文提出了在企业实施流程再造时，需要把企业流程再造作为一个巨大的复杂的系统工程来对待，以企业流程再造的框架作为一个总的指导思想和行为纲领，企业按照这个框架，结合企业的实际情况执行各个步骤，合理配置相关的资源，不能忽略流程再造的某一方面，或者过分强调了某一环节，这样才能使流程再造成功。
框架确立了企业实施再造时的指导思想，同时为企业提供实施方案，把复杂的企业流程再
造分解成清晰明了的具体步骤。使企业流程再造便于理解、认可和具体实施。减少实施过程中的失误，确保企业流程再造给企业带来真正的飞跃。企业流程再造的框架不仅进一步完善企业流程再造的理论体系，而且直接或间接地给企业带来可观的经济效益，希望这个框架能够为企业实施流程再造提供有益的借鉴和参考。
1.4本论文研究的技术路线
本论文针对目前企业流程再造的现状，结合我国企业所面临的实际情况，提出了企业流程再造的框架，并且应用这个框架，对K公司的新产品开发流程进行再造，重新设计新产品开发流程，应用新的产品开发流程，使企业缩短了新品开发的周期，减少了开发费用，新产品及时满足顾客的需求，企业也取得了良好的绩效。如图11本论文的研究的技术路线。
2.2企业流程再造原则
2.2企业流程再造原则
以下是企业流程再造的原则，尽管这些管理思想早就提出过，但随着企业内外环境的变化，这些思想又有了新的含义，这些原则是至关重要的，决定着企业流程再造的成败。
（1）组织领导能力
企业流程再造过程对于企业来说是一个艰难而又痛苦的过程，有效的领导是企业流程再造成败的关键，领导者需要有坚定的信念，确信企业流程再造会给企业带来飞跃，领导者要信
任和激励它的下属，特别是在再造过程中遇到困难的时候，给予他们信心。清晰的认识客观现实，包括机会和约束条件。与下属反复沟通，达成一致。在企业面临危机时，挺身而出，勇于承担责任。企业流程再造需要强有力的领导。
（2）顾客至上
企业要准确地把握顾客的需求，包括顾客对产品和服务需求的具体内容和优先程度。企业流程再造的过程需要围绕着提高顾客满意度进行的，而不是按取悦于领导的思路办事。把顾客作为“人力资源”，帮助企业设计产品和服务方式。
（3）面向流程
企业的使命就是为顾客创造价值，价值的实质是解决顾客问题的方法，措施和手段。能为顾客提供价值的是公司内的各种流程，业务流程决定着组织的运行效率。业务流程是企业流程再造的核心领域，企业流程再造的关键技术就是重整业务流程。流程再造的根本设想就是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割，难于管理的过程。流程是以企业输入各种原料或顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品和服务为终点的一系列活动。流程的使用者参与流程的再设计，并且任命流程的所有者，使他们对流程的结果负责。在流程再设计时，非增值的流程被识别出来，以便随时删除，确保企业的流程集中于保证顾客的满意，因为“价值”的真正含义是向顾客提供可以看得见的利益。
（4）以人为本
充分尊重员工的人格，组织和员工要共同成长，共同发展，达到员工和组织目标的一致。组织应满足下属情感需要、受尊重的需要、以及自我实现的需要。为员工提供继续教育的机会，授予员
K公司新产品开发流程再造的研究（二）
2.3企业流程再造过程
这一节集中讲述企业流程再造的具体步骤，这些具体的实施步骤确保了再造过程的顺利进行。在再造基本原则的指导下，企业实施这些步骤。企业流程再造是彻底的改造，而不是渐进式的变革，彻底的再造不是改变现有的东西，而是创造没有的东西。
2.3.1确立企业流程再造的目标和组建流程再造团队
企业在准备进行企业流程再造前，需要为流程再造配置人员和相应的组织，如图22流程再造组织。这个组织必须是强有力的，参加人员必须掌握企业真实信息和相关技术，拥有良好的个人声誉和和谐的人际关系。
相关人员一般包括领导者，流程再造总监，流程负责人，流程再造团体，指导委员会。他们在流程的再设计过程中担负不同的职责。
规划企业流程的再造领导者，一般由总经理担任。负责确认企业流程再造的使命和目标；创造企业再造的环境，用事实和示例说服员工，鼓励变革，勇于承担失败的后果；任命流程负责人，监督他们的工作，让公司最有前途的人在这个团体中出现。加强企业再造的信心；建立评价体系，确立鼓励和惩罚的制度，奖励有良好创意的人。
流程再造总监一般由副总经理担任，流程再造总监直接领导流程负责人和流程再造团体，帮助流程负责人组建队伍；对跨部门的再造活动进行协调；为再造活动准备各种基础设施，例如：信息基础、人力资源的配置。
流程负责人从某一流程相关的部门中选定，他们需要熟悉特定流程的相关知识，与他人容易合作。流程负责人负责组建再造队伍；为再造队伍配置各种资源；与其它团队进行信息沟通，交流成果；拟定流程再造团体的工作日程，调解团队内部的分歧；在流程再造实施后对新的流程进行维护。
再造团队由两部分组成，第一部分是当前正在再造流程中工作的人员，他们了解现有的流程，并且清楚现有流程的利与弊。熟悉流程中的专业知识；第二部分是没有在再造流程中工作的人员，他们可以从外部的视角观察现有的流程。再造团队分析现有的流程，发现问题，提出解决方案，拟定新的流程；对再造后的流程进行维护。
指导委员会由公司内各职能部门的主管组成，指导委员会负责解决跨越再造项目和过程的全局问题，协调再造过程的优先次序，分配总体资源。在再造过程中，为了公司的整体利益，有时会使部门的利益受到侵害，此时就需要部门的主管进行沟通、协调。
在建立流程再造团体的基础上，进一步确认企业流程再造的使命和目标。首先需要用具体的实例描述企业的现状，包括公司所处的经营环境，客户对产品的需求变化，竞争对手的领先优势，公司的主要差距和缺陷。那种渐进的改善不能解决企业的根本问题，只有对企业的流程进行彻底的再造，才能从根本上解决企业存在的问题。
此时企业最需要的是健康的自我批评氛围，而不是自高自大，特别是高层管理者更需要大胆地进行自我质疑，他们支配着关键的企业资源，处于正式和非正式团体的核心。但按照一般规律，高层管理者更倾向于选择渐进的变革之路，回避企业面临的实际冲突。因此不仅要在形式上组建流程再造团体，而且要向全体员工宣传企业流程再造的必要性，对高层管理者提出严格的要求，这是对管理者的行为方式和决策基础提出质疑的过程，对自己的彻底再造需要勇气和决心。
在充分认识企业现状的基础上，提出企业流程再造的使命和目标。这些目标可以是成本降低的目标、或者是对质量和顾客满意度的目标，这些目标必须以可衡量的定性和定量的方式表达出来，这些目标代表了企业竞争力的实质性飞跃。使命和目标时刻提醒员工哪些流程需要改造，使流程再造具有更强的可操作性。
例如：一个企业流程再造项目的使命和目标是“在未来的两年里，XYZ公司将减少某个产品单位成本50%。”。流程再造的使命和目标一般涵盖很长一段时间。
2.3.2获得企业流程的系统描述
哈默把流程定义为一系列业务活动，是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。
流程的基本属性：
(1)流程的属性：流程的名称，输入输出，参加者，相关的文件，使用的资源，使用的时间。
(2)活动的属性：活动的名称，工作的内容，参加者，使用的工具，活动的前后状态，使用的时间。
(3)参加者的属性：描述流程的参与部门和参加者，部门的名称，人员姓名，具备的能力。
(4)相关次序信息：描述活动被执行的前后顺序。
分析企业流程现状是企业流程再造的重要部分，首先对现有流程进行描述，描述是用来反映企业中流程的现有状态，在详细描述基础上建立模型。模型可以预测一些我们不能直接观察和测量的特性。有时，直接获得数据是代价昂贵或不可能的，模型恰恰解决了这个问题。通过模型，我们可以清楚地看出活动之间的关系，流程和流程之间的关系。详细的描述和模型为进一步的分析流程提供了依据，能使我们方便地识别关键所在。
针对流程建立模型可以使用IDEF方法，这个方法是美国国防部在70年代制定的。在开始阶段，IDEF方法主要应用于软件开发，现在已经被广泛的作为一般流程图制作工具所使用。
2.3.3识别再造的机会
在获得企业流程的描述和模型以后，下一步是识别流程中的再造机会，对企业的现有流程进行诊断，以便开发和设计更合理的流程。
（1）首先把获得的流程进行分类，分类可以使后面的企业流程再造项目重点突出，目标明确。分类的依据按照下列标准：
基本的活动和对象分类方法
·增值和非增值活动：给顾客带来价值的活动是增值活动，否则是非增值活动。价值是直接增加的组织的利润、能力。
·主要和次要活动：主要活动是直接支持系统的主要目标的活动，次要活动支持主要活动。
在进行增值和非增值活动的分析中可以使用ASME标准，即美国机械工程师学会（AmericanSocietyofMechanicalEngineers）标准。这个方法最独特的优点是可以评价各个环节是否有增值。可以清楚的判断出增值活动和非增值活动。
（2）在分析现有流程时，需要仔细研究其他公司的成功案例。特别要重点分析下列流程、资源、现象：
a耗时过长的流程。
b与多个流程相关的，被多个流程使用的共享资源。
c与公司曾经发生的重大失误和事故有关的流程。
d对自然过程的人为分离，过多的信息交流，资料冗长和重复传送。
e为了对应未来的不确定因素而过多地备份，例如：库存以及缓冲资源，缓冲资源不仅包括物质资源，也包括信息、现金或者多余的工人。
f过多的监察和控制带来过高的管理费用，由于管理者对员工不信任，设置了很多的审核和监控流程；另一方面，许多监控流程是沿袭过去的老规矩，没有人真正地思考监控流程的合理性。
g企业经常出现返工和重复劳动，在问题出现的早期不能及时发现问题和更正问题，在问题爆发出来时不得不返工。
（3）对现有的流程进行定量分析，很多的定量分析的方法已经非常成熟，在企业流程再
造理论诞生之前已经被大量的采用。例如：运筹学中的排队论、系统模拟、线性规划、动态规划、网络技术，近年来作业成本法（ActivityBasedCosting）也被大量的使用。作业成本法为流程再造提供了成本信息，帮助员工更好的理解成本，增强成本意识，确认需要改造的流程。
可以从以下量化的绩效指标，对流程进行分析：
表2-1可量化的绩效指标
（4）发现限制组织目标完成的约束，这些约束是限制组织得到较高绩效的活动。约束是在企业的流程中没有必要存在的、运行不良的、有所欠缺的活动。把发现的所有约束汇集、整理、归类。通过流程的再设计来消除这些约束。约束分析是弄清不同系统因素和它们存在的整体之间关系的关键，明确了企业为了进一步提高绩效必须要再造的部分，提出了必须解决的问题。例如：开发部门在开发新产品时，新产品的功能不能满足客户的实际需要。客户的实际要求只有销售部门接受，不能传递到产品的设计部门。一个约束对不同的绩效影响程度不同，对组织目标的影响程度不同
K公司新产品开发流程再
第三章企业流程再造的相关方法
在进行企业流程再造的过程中我们可以采用科学的方法，这些方法来源于相关领域的研究成果。已经被证明是行之有效的。这些方法确保了企业流程再造的成功。
方法一般由下列三部分内容组成
(1)方法的定义，相关概念和支持理论。
(2)方法的具体内容，包括专用语言和图形。专用语言和图形可以明确地表达和描述关键信息，把复杂的客观现实，通过形象的语言和图形表达出来。方便人们的理解和交流。语言和图形的应用可以保留有价值的信息，剔除不真实信息。
(3)方法的适用范围
在不同的阶段可以使用不同的方法，根据各阶段要完成的任务，精心配置方法。确保流程再造的顺利进行。
方法促进了企业流程再造，提高了从组织成员中得到知识和信息的速度和准确性。便于组织成员有效地交流信息。
3.1作业成本法
80年代末，由RobinCooper与RobertKaplan提出了作业成本法（ActivityBasedCosting），简称ABC法，按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。作业会造成资源的消耗，产品的形成又会“消耗”一系列的作业。作业成本计算在成本核算上突破产品这个界限，使成本核算深入到作业层次；它以作业为单位收集成本，并把“作业”或“作业成本库”的成本按作业动因分配到产品。
作业成本法在成本核算和成本控制等方面都与传统成本法有根本的不同，对促进和提高企业的管理水平也是传统的成本方法所不能比拟的。作业成本法提供了充分、准确、及时和相关性的信息，以优先考虑顾客的满意程度为目标，以顾客所关心的成本、质量、时间和创新为着眼点，通过对产品形成过程的价值链的分析，尽量消除非增值的作业，降低浪费。其主要的分析手段是重点分析实际成本与理想成本的差额。
作业成本计算涉及的概念：
其内在联系如图3-1所示：
资源(Resources)
资源是成本的源泉，一个企业的资源包括有直接人工、直接材料、生产维持成本（如采购人员的工资成本）、间接制造费用、以及生产过程以外的成本（如广告费用）。
作业(Activity)
作业是工作的各个单位，资源按照一定的相关性进入作业，例如，在一个顾客服务部门，作业包括处理顾客定单、解决产品问题以及提供顾客报告三项作业。
作业中心(ActivityCenter)
相关的作业归入一个作业中心。它提供有关每项作业的成本信息，每项作业所耗资源的信息以及作业执行情况的信息。
资源动因(ResourcesDriver)
资源动因是分配作业所耗资源的依据。分配到作业的每一种资源就成为该作业成本库的一项成本要素。成本要素的知识有助于管理资源。成本要素的价值在于它们清晰地揭露了哪些资源需要重新配置和利用。
作业成本库(ActivityCostPool)
作业成本库是与一项作业有关的所有成本要素的总和。作业成本库的总成本反映出作业消耗的资源，因而有助于选择成本管理中的优选项目。
作业动因(ActivityDriver)
作业动因反映了成本对象对作业消耗的逻辑关系，每一个作业成本库都要通过作业动因分配到成本对象。
成本对象(CostObjects)、成本要素(CostElement)
成本对象是成本分配的终点，它可以是产品也可以是服务。分配到产品或服务的成本反映了成本对象消耗的作业成本。
作业成本法的运作程序
在实际运用中，作业成本法的基本程序如下：
（1）确认主要作业，确认作业中心。确认和计量各种资源耗费。
一个作业中心即是生产程序的一部分。如检验中心就是一个作业中心。按照作业中心披露成本信息，便于管理层控制作业，评估业绩。如图3-2作业成本法的运作程序。
价值链的分析是作业成本法的基础，通过对价值链的分析，可以判定哪些是增值性的作业，哪些是非增值性的作业，从而在建立之初便着手优化工序流程，减少非增值性作业使流程趋于合理。在价值链分析的基础上，以能够识别单位产品、产品明细、产品批次为标准，以设备为基本单位，组合相关联的作业，组成一个作业中心。
作业成本法的首要工作就是作业的认定。作业（Activity）是工作的各个单位(UnitsOfWork)。作业的类型和数量会随着企业的不同而不同。常见的分类方法是将作业按作业水平的不同，分为单位水平作业、批水平作业、产品水平作业及设备水平作业四类。
单位水平作业（Unit－LevelActivities）是生产单位产品时所从事的作业，例如直接材料和直接人工成本等，这种作业的成本与产量成比例变动，如果产量增加一倍时，则直接人工成本也会增加一倍。
批水平作业（Batch－LevelActivities）是生产每批产品而从事的作业，例如对每批产品的机器准备、订单处理、原料处理、检验及生产规划等。这种作业的成本与产品批数成比例变动，是该批产品所有单位产品的固定（或共同）成本。例如机器从生产某批产品，转向生产另一批产品时，就需要对机器进行准备。当生产批数愈多时，机器准备成本就愈多，但与产量多少无关。
产品水平作业（Product－LevelActivities）是为支援各种产品的生产而从事的作业，这种作业的目的是服务于各项产品的生产与销售。例如对一种产品编制材料清单（BillsOfMaterials）、数控规划、处理工程变更、测试线路等。这种作业的成本与单位数和批数无关，但与生产产品的品种成比例变动。
维持水平作业（Facility－LevelActivities）是为维持工厂生产而从事的作业，例如工厂管理、暖气及照明及厂房折旧等。这种作业的成本，为全部生产产品的共同成本。
作业水平的分类能为作业成本信息的使用者和设计者提供帮助，因为作业水平与作业动因的选择有着内在关系。从这我们也可以看出，传统成本法只考虑了单位水平作业，因此其制造费用的分配主要采用与单位有关动因的概念。
资源是企业生产耗费的最原始形态。如果把整个企业看成是一个与外界进行物质交换的投入产出系统，则所有进入该系统的人力、物力、财力等都属于资源范畴。因此，资源可以简
单地区分为：（1）货币资源（2）材料资源（3）人力资源（4）动力资源等几类。有关各类资源耗费的信息可从企业的总分类账得到。值得一提的是，作业成本计算法并不改变企业所耗资源的总额；作业成本计算法改变的只是资源总额在各种产品之间的分配额以及资源总额在存货和销售成本之间的分配额。
（2）确立各类资源的资源动因（ResourceDriver），将资源分配到各受益对象（作业），据此计算出作业中该成本要素的成本额。
按照作业成本计算的规则：作业决定着资源的耗用量，资源耗用量的高低与最终产品没有直接关系。专家们将这种资源消耗量与作业间的关系称作资源动因，资源动因联系着资源和作业，它把总分类账上的资源成本分配到作业。
（3）各个作业中心的成本分配到最终产出（产品、劳务或顾客）。即将成本库中的费用分配到各产品中去。其基本规则是：产出量的多少决定着作业的耗用量。
传统的成本系统通过假定数量是唯一的动因，因而过分简化了成本的产生过程和核算过程。在过去高度人工密集型的企业里，对动因所作的这种简单假定不会严重地歪曲产品的成本。因为生产中涉及的主要成本是材料和人工，二者均可直接追溯至生产的单位数，而制造费用作为生产成本中的“杂项集合体”（Catchall）则并不重要（仅有少量的机器需要折旧和较低的服务成本）。然而，在今天高度自动化的工厂环境里，情况则是大大的不同了。由于自动化意味着更高的折旧费用、动力和其他同机器相关的费用，大多数制造成本均落入制造费用范畴。显然，这种情况下假定人工“驱动”制造费用将导致不准确的产品成本计算。而将数量动因扩展到一系列更为复杂的非数量动因，使得产品成本各组成项目“各得其所”地适用不同的动因，这无疑会改善制造费用分配，同时产生更为准确的产品成本计算。
作业动因是分配作业成本到产品或劳务的标准。它们计量了每类产品消耗作业的频率，反映了产品对作业消耗的逻辑关系。作业动因与前述的作业分类有关。如是单位水平作业，则作业动因是产量；如是批别水平作业，则作业动因是产品的批量。当作业动因计量的耗费等于或接近于产品对作业的实际耗费时，则产品成本就能得到准确的核算。作业动因是产品和作业的联系，代表了产品或工艺的设计的改善机会。
作业成本法的计算公式
首先依据每个作业所消耗的资源，计算出各个作业的成本，然后按照产品所对应作业、作业动因计算产品的成本。
在企业流程再造时应用ABC方法，对重点的流程进行分析，可以量化流程实际消耗的资源，发现消耗大量资源的活动，为再设计流程提供依据，在新设计流程完成以后，对新流程进行评估。
3.2.2IDEF3过程描述的获得方法
IDEF3直接获得系统、过程和组织的描述，同时包含状态、事件的优先程度和因果关系，表明一个特殊的系统和组织是如何工作的。
IDEF3用两种基本组织结构场景描述（Scenario）和对象（Object）来获取对过程的描述。场景描述可以看作一个组织中，需要用文件记录下来的特殊的重复出现的情景，以及过程赖以发生的背景。场景的主要作用，就是确认过程描述的前后关系。对象则是任何物理的或概念的事物，对象的识别和特征抽取有助于进行过程流描述和对象状态转换描述。每个IDEF3描述可以有多个场景和多个对象，它们组成了描述的各个部分。
IDEF3有两种建模模式：过程流描述和对象状态转移描述。过程流描述作为获取、管理和显示过程的主要工具，通过过程流程图反映了专家和分析员对事件与活动、参与这些事件的对象、以及驾驭事件行为的约束关系等的认识。对象状态转移描述是IDEF3中用以获取、管理和显示对象的基本工具，通过OSTN(对象状态转移网络)图来表示一个对象在多种状态间的演进过程。两者都是IDEF3描述方法的基本组成形式，它们能够交叉参考互为补充。 IDEF3过程流程图形描述的基本单元是行为单元（UOB,UnitofJob）由一个方块图表示。UOB可以代表功能、行为、活动、动作、过程、操作、事件、说明书、决策、步骤，每个UOB代表了对现实的特殊观察，表明了事件的开始状态和变化的状态。每个UOB可以被相关的UOB说明，这个过程叫分解。UOB可以由一系列目标和关系加以说明，被称为详细说明。图3-6显示了IDEF3的过程流程图。图3-7显示了IDEF3过程流程图的分解。
行为单元（UnitofJob）通过接合（Junction）和连接（Link）与其它行为单元（UnitofJob）连接（图3-8）。接合使用方形图表示，接合可将一种流程分成数种流程，或是将一种流程合并成一种流程的表达方式。同时接合也可以表达在行为单元之间的结合是同步的，或是异步的。连接主要用来指出行为单元之间彼此的限制条件。连接分为1）领先连接（PrecedenceLink）：表示前一个行为单元结束后，下一个单元才能开始。2）关联连接（RelationalLink）：代表两个行为单元有密切的关联。
系统的开发者利用IDEF3过程描述方法，得到现存或被设计系统的运行过程。这一过程
简单明了，包含了流程的先后次序和因果关系，显示了组织是如何处理特定的问题，明确了过程的重点和边界条件。流程设计者使用IDEF3方法描述现有的流程，这些流程都是他们所经历的或观察到的。不同的使用者可以得到相同的描述，便于进行分析思考和相互交流。 IDEF3在模拟过程分析中发挥了很大的作用，它可以针对微小的差别建立不同的模型。在再造新的流程时，模拟分析是非常必要的，分析的重点是流程的输入，共享资源和要素的敏感性。
流程输入的分析
建立分离的模拟模型，模拟所有可能存在的输入方式，在实际的流程中，当输入由几个要素组成时，每个要素所占的比例是随机变化的，依据要素的不同的比例，会产生不同的输出。这种输入的随机性会导致输出的随机性。因此需要一种动态的分析方法。通过模拟随机的行为，动态地设计和分析流程，可以保证新的流程与实际使用的环境符合。
共享资源的分析
一种资源由两个过程共享。当这种资源是短缺的资源时，将影响流程的实施。依靠IDEF3提供详细的信息，精确的分析共享信息对组织性能的影响。IDEF3模型可以迅速地产生分离事件的模拟模型。模拟数据的分析将帮助合理的配置共享资源。
敏感性分析
流程设计者要估计改变某一要素时，对整个流程的影响，包括资源的使用和平均的流程处理成本。模拟的敏感性分析可以定性地估计要素的变化。IDEF3使某一要素的改变在模拟模型中直观地体现出来。
3.2.3IDEF1信息建模方法
IDEF1信息建模方法主要用于对所建系统的信息资源进行分析和交流。通过信息分析，提高信息的价值和竞争力。主要内容是确立在组织中正在使用的信息；在对现有流程分析过程中，确立哪些约束是由于缺乏合适的信息引起的；实施新流程所需要的信息。
IDEF1明确了现存的信息，以及在企业内部需要被管理的信息。IDEF1是一种组织方法，可以标定和分析信息。IDEF1是一种分析的工具，可以完成对以下问题的分析
1）企业中信息的收集、保存、管理。
2）控制信息管理的规则。
3）企业中信息的逻辑关系。
4）由于缺乏有效的信息管理所导致的问题。
IDEF1使用简单的图形，有效的表达了信息规则，这些帮助建模者区分下列目标
1）真实的目标。
2）在现实目标中，物理和抽象的数据维护。
3）现实目标的情报管理。
4）用于查询、应用和管理的情报的数据格式。
IDEF1提供了一套规则和过程，用于指导情报模型的开发。一个IDEF1方法提供了结构化的过程，用于组织的情报分析、结果的估计、过程的检验。
在建立信息模型时首先确认模型中有哪些实体(Entity)，一个IDEF1的实体（Entity）代表了组织中真实和抽象的事物，一个IDEF1实体集（EntityClass）代表了实体的集合，区分实体的两个基本原则：
1）它们是永久的，组织可以对实体进行观察、加密、记录、组织、储存。
2）它们可以被分离，可以从其它实体中区分出来。
实体具有特定的属性(Attribute)，属性记录了现实事物的特征值，集聚所有相同属性名字或属性值就形成了属性集(AttributeClass)。属性值可以区分实体集。凭借一个或多个属性集，把实体从实体集中区分出来的属性集被称为关键集(KeyClass)。
关联是实体和实体之间的联系，关联的发现和证实需要注意一个实体集的属性集是否含有所涉及的实体集的关键集。一个关联集可以被认为是实体集之间的存在关系。例如：一个的关联是“工作于”连接了实体集“雇员”和实体集“部门”。
IDEF1方法使用模型表达，由实体集，属性集和关联集组成。在IDEF1图中关联集由实体集之间的连接表示。在连接的端部的菱形和连接的中部的半菱形代表关系集的额外的信息(主要的和附属的)，图3-9介绍了这种方式。
IDEF1在企业流程再造情报需求分析中具有非常大的作用，IDEF1情报建模方法优化了情报需求的分析和确认。特别是在现有流程分析完成，新设计流程刚刚开始时。新设计流程情报模型将用于确认和结构化信息，对于建立和成功的完成新设计流程具有重要的作用。我们希望新设计流程情报模型比现有流程模型更合理和精确，不严格、冗余的、无用的信息不再需要被管理，同时保持组织竞争力的关键信息需要被管理。新设计流程的IDEF1模型将获得新发现的信息。例如：基本的执行信息和自动办公信息，这些信息必须被确认和分析
K公司新产品开发流程再造的研究（四）
3.3ASME方法
ASME标准，即美国机械工程师学会(AmericanSocietyofMechanicalEngineers)标准，ASME 最大的优点是可以清晰地表达流程中各个活动是否是增值活动。清楚地显示非增值活动所在的环节。
使用ASME方法对现有流程进行描述，ASME采用表格的方式记录了活动、使用时间、以及操作对整个流程中所作的贡献。下面以一个企业中领取物品的例子，说明ASME方法。
表3-1ASME表格
通过细致地列出领取文具的步骤，可以明白每个步骤的具体内容。对公司而言用户尽快得到文具和运行成本最低是最重要的。在现有的步骤中，审查和审批耗用了大量的时间，但事实上，很少出现经理不批准的行为。同时经理审批的过程耗用了大量的时间。因此可以用下列三个步骤代替上述过程：
从目录中查找物品代码。
打电话到文具库，告知所需文具。
仓库接受订单，申请人领用。
由此实例可以看出，ASME方法加深了我们对流程的理解，找出了增值活动和非增值活动，简便而实用。
K公司新产品开发流程再造的研究（五）
第四章K公司新产品开发流程再造
4.1K公司的总体概述
K公司是一家中外合资企业，主要的产品是电信服务运营公司所使用的通信设备，通信水平是一个衡量国家发展水平的重要指标，中国作为发展中国家，正在大力发展通信事业。通信行业的投入和发展会带动其它相关行业的发展。电信设施是国家重要的基础设施，是国家经济发展的平台。随着通信技术的飞速发展，电信部门已经可以向用户提供语音、文字、动态图像的实时传送，这些信息服务已经成为现代企业不可缺少的工具，同时信息服务也与人民生活息息相关。现阶段中国的电信服务领域是高度垄断行业，只有几家公司有资格经营基础通信业务，所以在中国只有这几家具备经营资格的电信服务提供商才购买通信设备，因此通信设备制造行业的竞争非常强烈。电信部门最关注的是设备运行的万无一失，注重产品的功能、可靠性和售后服务。
中国的通信设备市场巨大，世界著名的通信设备制造企业都关注着中国市场，在中国境内设立工厂，投入巨大的资金和人力，争夺市场份额。国内同行业竞争对手也已经成熟，具备了自主的开发能力，产品的技术先进性与世界同步，不断的推出适应中国市场的新产品，他们占领的市场份额逐年上升。各个厂家都试图在资金、技术、产品、服务等方面超过对手。K公司在国内同行业中产品的销售量已经从十年前的前三位，跌落至目前的第十位。现有产品系列单一，产品的核心技术落后，新产品的开发速度远远不能适应中国市场需求的变化，产品的性能、使用的生产技术、产品的价格没有优势。
4.2确立企业流程再造的目标和组建流程再造团队
K公司已经清楚地意识到，在现有的条件下，是否可以根据顾客的需求变化，快速开发新产品已经成为制约公司发展的瓶颈，K公司迫切需要快速的开发适应中国市场需要的新产品，改变产品系列单一、功能滞后、不适应中国国情的状况。使新产品成为新的利润增长点，扭转公司所面临的不利局面。K公司把“快速开发适应中国市场需要的新产品”确定为企业流
程再造项目的目标。希望通过企业流程的再造增加企业的竞争力，使企业产生真正的飞跃，适应市场的需求。
K公司按照企业流程再造的任命原则，组建企业流程再造团队。任命了领导者、流程再造总监、流程负责人、流程再造团体以及指导委员会。流程再造团体分别在销售、开发、生产、工程部门组建，明确了各自承担的任务。
4.3目前的开发流程
4.3.1目前新品开发流程描述
目前新品开发流程(图4-1)主要有以下几部分组成，首先由销售部门提出新品开发说明书。销售部收集客户提出的新功能需求以及现有设备的缺陷，结合本行业的最新技术动态，参考同行业竞争对手的产品，销售部门提出新品开发说明书；在销售部内，没有固定的人员对应编写新产品开发建议书，编写开发建议书也不作为业绩考核的指标。编写建议书只作为领导布置的临时性的任务。
开发部门根据新产品开发建议书制定整体设备设计方案，确定产品的功能，查询新产品满足的国内、国际的技术标准，估算产品的基本费用，核实新产品的核心技术，评估现有的软硬件开发能力是否适应新产品的要求。在此基础上分别进行硬件设计和软件设计。硬件设计主要包括电路设计，电路原理图制作，电路板单板调测，整机硬件调测。软件设计包括单板驱动软件，系统软件，网络管理软件的制作。最后进行软件、硬件的联调。为了生产部进行批量生产，开发部还需要编写新设备材料清单、整机装配图等技术文件。
依据开发部的技术文件，生产部组织批量生产。进行原材料选型、认证、采购。制定相关的生产工艺。准备生产设备和工装夹具。制造和购买检测设备和建立测试环境。调研外协厂家，选择购货渠道。批量生产准备完成以后，进行小批量试制。在准备过程中遇到问题时，向开发部提出问题或更改建议。
在批量生产准备完成以后，依据开发部、生产部所提供的资料，工程部凭借已有的施工经验，结合现场勘察的实际局情况，确立施工前的设计、施工图纸、所使用的安装材料，对产品设计中不符合施工要求的部分向开发部、生产部提出更正意见。同时对现场施工人员进行培训。
最后，生产部、财务部、销售部统计新产品的所有费用，核实批量生产后的生产成本、施工费用、销售成本和利润，进行新产品定价。销售部根据开发部的资料编写新产品的宣传材料，通过产品展示会和客户拜访等方式，进行新产品的推广和销售。
4.3.2目前新品开发流程的IDEF0模型
使用IDEF0模型，获得K公司目前的新产品开发流程的系统描述。这些模型帮助流程再造团体认识企业的现有流程和存在的原因，识别再造的机会，找出流程中的约束。
(1)拟定新产品开发建议书IDEF0模型（如图4-2）
企业流程再造(BPR)重要特性介绍
企业流程再造（BPR）重要特性介绍 根据BPR的定义，从投入产出（I/O）以及介质因素上来总结归纳出BPR的几点重要特性： ----首先，是投入的特性，主要包括如下两个核心内容点，也就是根本性(Fundamental) 和彻底性(Radical)： ----1．根本性：这个特点是BPR所关注的核心内容：①在实践中，它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题，也就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说法，就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组；③BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”，任何企业的经营目标都包含获得最大的利润；④BPR的根本性还需要针对业务来说，也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，找准最优状况和目前状况之间的差距，寻找出一条创造最大利润的最优途径来，开展BPR实施。 ----2．彻底性：在这里有一个定性的问题，基本上把BPR归属于对企业进行革命的角色上，意味着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及管理，完全进行疾风暴雨式的革命，所以在这里绝对不可以把BPR归属于改革或者改良。 ----其次，是产出的特性，也就是BPR定义中的显著性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定义，可以从定性和定量上来划分： ----1.从定性的层次上来说，意味着BPR追求的不是企业经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等，而是开展BPR 意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃；----2.从定量的层次上来说，BPR 对“显著性”的具体要求如下：将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。 ----最后，BPR还包括介质因素，即BPR变革所面临的现代竞争环境因素，主要包括顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为3C：
企业流程再造
国有企业业务流程再造方法的设计 一、企业流程再造的内涵 企业流程再造（Business Process Reengineering），简称BPR,迈克尔。哈默和詹姆斯。钱皮认为，“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。”其中，“根本性、”“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是该定义所关注的四个核心特征。 “根本性的再思考”，就是对企业所关注的业务流程进行重新思考。如“我们为什么要做现在的工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”，等。通过对这些问题的重新思考，企业可能发现自己的战略目标是过时的，甚至是错误的。 “彻底性的再设计”，意味着对事务追根溯源，对既定的现存事务不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造全新的完成方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 “戏剧性的变化”，意味着业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就是要使企业业绩有显着的增长、极大的飞跃。业绩的显着增长是流程再造成功的标志与特点。 “业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动，是一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 二、流程再造在国有企业中的作用 成功的流程再造可以对国有企业的管理发挥以下几方面的重要作用： （1）实现职能管理到面向业务流程管理的转变。业务流程再造强调面向业务流程的管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反映速度。 （2）注重整体流程最优的系统思想。业务流程再造根据整体流程全局最优的目标设计和优化流程中的各项活动，尽可能地减少无效的或不增值的活动。
企业流程再造
企业流程再造BPR(Business Process Re-engineering) 企业再造有别于传统变革 传统工作改善不一定与信息技术有关，而企业再造则衍生自信息科技，与信息科技密切关联 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的原因 二十一世纪，面对全球化的挑战，企业经营的空间不再局限于自己的国度，经营环境变得愈加动态 信息科技的导入 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的目地 建立实时的信息架构和自动化的作业流程，将原本分散在各部门的工作，按照最有利于企业营运的作业流程，重新组装，使企业能有效因应变动市场的要求，建构一个以顾客为导向而具备高度竞争力的流程式组织。 企业再造的观念起源于欧美，文献多偏重讨论大企业所进行之再造工程，我国的企业则多属中小企业，其企业特质与大企业有所不同，作法上应较偏重于跨组织的企业再造。实施
跨组织企业再造时，所要考虑的信息科技不同于组织内部的企业再造，例如，跨组织企业再造所需要的信息系统规模较大，一般中小企业无法独力负担，可能须要与其它企业合资，或由政府推动。 企业目前工作流程存在的问题 企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。有效地提高了企业的劳动生产率 这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(Henry Ford)将其用于福特公司的汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。进入80年代,基于这两种理论的经营管理模式日益显露出以下几个问题: 一分工过细。 二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意
信息系统规划与企业业务流程再造知识讲解
信息系统规划与企业业务流程再造 前言 业务流程再造理论及企业信息化理论作为两种先进的管理理论为企业在市场竞争中获取竞争优势提供了有力的支持。然而,人们在实施BPR时发现,企业在优化业务流程时,如果离开信息化手段实施BPR是十分困难的。同时,很多企业在投入巨资进行信息化建设后,却发现达不到预期目标,要么超过预定时间、要么超过预算,迹象表明众多企业在IT应用方面的投资,似乎遇到一个巨大的黑洞,使得企业的大量投入见不到回报。 1企业信息化的认知与探讨 1.1 企业信息化定义 企业信息化是指企业在生产、管理、经营等各个层次、各个环节和各个领域,采用计算机、通信和网络等现代信息技术,充分开发、广泛利用企业内外部信息资源,不断提高生产经营管理决策的效率和水平,逐步实现企业办公自动化,管理科学化,决策智能化,从而为企业在市场竞争中赢得优势。 1.2信息化对企业的影响 信息化对企业的影响主要体现在以下几个方面: 1、信息系统的开发与利用缩减或优化了企业业务流程。第一、省去了传统模式下的信息传递中间环节,信息传递根据业务需求设定。第二、省去了传统模式下大量存在的重复信息的录入。第三、省去了传统模式下大量存在的校对环节。第四、省去了传统模式下的大部分信息搜集、汇报与分析环节。 2、信息系统的开发与利用,使企业组织结构向扁平化方向发展。企业决策权向下转移并逐步分散。经营信息可直接通过信息平台传递到决策层,决策层也可以通过网络,邮件,甚至短信对客户经理提出的价格,折扣进行审批。信息系统的使用使决策者管理幅度加大,组织结构向扁平化方向发展。 3、基于网络的信息沟通与共享,破除了企业各部门间的信息隔膜,提高了组织间信息沟通的效率,增强了组织结构的灵活性与有效性。同时,企业能够更快的对信息进行分析和挖掘,找到有用的信息,提高了组织的灵活性。 2 企业业务流程再造的认知与探讨 2.1 业务流程再造定义 迄今为止,已有不少学者对业务流程再造做了不同的定义。
业务流程再造的基本内涵
以市场链为纽带的业务流程再造 一、以市场链为纽带的业务流程再造的内涵 （一）“市场链”与业务流程再造的含义 “市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠回一条度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系，服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 “业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程作彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效考核指标取得了显著的改善。
（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义 以“市场链为纽带的业务流程再造”主要是指把“市场链”和业务流程再造分成有机集成，以索酬（S）、索赔（s）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都于是长零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付的管理运营模式。 具体特征有以下几个方面： 1、以SST为手段：所谓的SST是之索酬、索赔、跳 闸的第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订 单履行的过程当中出现问题时，由利益相关的第 三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体 系通过索丑、索配合跳闸手段，形成业务流程“市 场链”，在每一个流程内的上道工序岗位余下到工 序岗位通过索丑、索赔、和跳闸手段，形成岗位 之间的“市场链”。 2、一流程再造为核心：流程再造从根本上说对原来 的组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职 能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管 理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平 化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管
海尔流程再造案例
1.业务流程再造概述 1.1业务流程再造的定义 业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。 1.2业务流程再造的原则 一般来说，企业实施业务流程重组主要遵循以下一些原则： 1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。 BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程招待的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。 2.注重整体流程最优的系统思想。 BPR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。 3.建立扁平化组织。 BPR要求先设计流程，而后依据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。 4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。 BPR要求权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这要求业务处理流程上的人员素质整体提高，并强调团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。 5.面向客户和供应商事例企业业务流程。 企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客房、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。 6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。 在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中的矛盾。 1.3业务流程再造的作用 再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。 流程再造的意义在于： 1.提高运行效率，提高经济效益。节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。
企业业务流程再造
企业业务流程再造的意义和应注意事项 学号：1104080222 姓名：龚先伟 Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程重组案例分析 一、案例背景 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。 北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。 促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。 Ford公司应付账款部门原来的业务流程: 财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。
第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同时将产品发票送至财会部。可以看出从采购部门向供应商发出订单到最后的付款有许多环节，尤其是“订单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，这不仅耗费了财务和仓库的大量人力、时间和资金，而且还常发生差错和延误付款的事件。 依照企业业务流程再造的思想和方法，Ford公司决定通过原有业务流程的分析、新业务流程的设计、支持业务流程再造的应付款管理信息系统的设计、以及新业务流程的实施等几个步骤来完成应付账款部门的业务流程再造，以实现减少员工数和提高正确率的目的。 二、应付账款部门的业务流程的分析 Ford公司应付账款部门原有业务流程的处理共有九个环节，经过分析可以发现这些环节主要在两个方面耗去大量的人力。一是一式多份的单证的制作和传递，二是“订单”、“验收单”和“发票”等三者的核对。同时得出以下流程再造意见：（1）建立采购、采购付款和库存管理等部门的数据共享的采购业务管理系统； （2）取消付款中必须要有“发票”的条件，取消“发票”与“订单”和“验收单”等三者的核对业务； （3）采购部门的采购单不再向付款部门和库存管理部门传送采购订单，而直接将订单送入共享的数据库； （4）库存管理部门在收到采购物品并根据数据库中的订单核对后，只需发出确认信息；
供应链管理与企业业务流程再造的关系
供应链管理与企业业务流程再造的关系 摘要：近年来,随着经济全球化的加速发展和市场竞争战略的深刻变化,在供应链管理的迅速发展的同时,企业的供应链管理也日渐暴露出了这样那样的问题。认识和解决这些问题,需要对供应链管理有一个全面的认识和分析,而业务流程再造理论的提出,恰恰提供了这样一种机会和工具。新经济的发展使得传统企业之间的竞争已转变为供应链与供应链之间的竞争。然而,随着市场竞争的日益激烈以及信息技术的迅猛发展,有些企业的供应链管理已经跟不上时代的步伐。为了获得长足的发展,越来越多的企业开始关注供应链再造。本文首先从供应链再造的含义出发,对供应链再造的动因进行详细的分析,并在此基础上阐述了供应链再造的原则,最后提出了规划和实施供应链再造时应该注意的问题。本文从以供应链管理为切入点，对供应链管理与企业业务流程再造的关系，在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造，企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用等方面进行了浅析。 关键词：供应链业务流程流程再造 在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。 流程再造自本世纪初高调进入中国以来，逐渐成为了一个时髦的词汇。上世纪九十年代以来，不少欧美公司都高举过流程再造的大旗。1994年詹姆斯.钱皮所在的CSC Index顾问公司为编写“再造工程实施情况报告”，抽取621家北美和欧洲知名企业作为样本调查，结果表明，69%的美国公司和75%的欧洲企业都推行了一项或多项BPR项目。如何才能从根本上提高流程再造的成功率？我认为，企业首先必须弄清楚流程应该围绕什么再造这个根本问题。有人也许会说出不少答案，却不能找出流程再造的目标，无法清楚回答流程围绕什么再造这个根本问题。正因为方向不清，目的不明，中心缺失，才使得再造无方。 一、供应链管理与企业业务流程再造的关系 (一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识 1、供应链管理：供应链管理是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效以及高弹性。客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动
企业流程再造(BPR)
企业流程再造（BPR） 8.4.1 企业流程再造的概念 企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等等。 电子商务流程再造是组织为满足顾客的要求和市场竞争的需要，充分利用Internet /Intranet技术，对组织内部以及组织之间的商务流程进行重新的设计和建立，以达到资源及时准确共享的目的，从而降低成本，提高效率和质量。 BPR从现代组织学的观点看，属于组织转型的范畴；从管理理论学派划分的角度看，起源于管理过程学派，是对管理过程学派的创新；从管理理论的经济学原理看，是对古典分工理论的否定，提出了"合工"的思想。BPR并不是一门科学，而是电子商务时代的一种管理技术。 BPR是供应链、工作流、物流、信息流、资金流的接口，是企业快速响应市场需求的重要技术方法。基于因特网、WWW和电子商务的企业流程再造是使企业最大限度地连接到全世界，成为包括全球性的企业，不断改变、修正和重组企业过程，包括供应、购买、销售生产和企业运营的全过程，是企业进行理顺和规范化的管理技术。将ERP与BPR相结合，对企业总体结构、组织、流程以及所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序，真正实现企业合理化和现代化。 可以从以下四个方面深入了解企业流程再造的概念： （1）企业流程再造需要从根本上（Fundamental）重新思考企业业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中遵循的基本概念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制进行重新思考。需要打破定势，进行创造性思维； （2）企业流程再造是一次彻底的（Radical）变革，是脱胎换骨式的改革，抛弃现有的业务流程和组织结构以及成规陋习，而不是修修补补； （3）企业流程再造可望取得显著的（Dramatic）进步； （4）企业流程再造从重新设计业务流程（Processes）入手。业务流程是企业以输入各种原材料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。BPR确定再造的流程包括绩效低下的流程、重要的流程以及具有再造可行性的流程。 BPR与以前渐进式的变革理论有本质的区别，是电子商务环境下组织的再生策略，需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把分散的业务流程重新组装，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。BPR主要
业务流程再造案例分析1.doc
业务流程再造案例分析1 业务流程再造案例分析 业务流程再造由美国的Michael Hammer 和James Champy 提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造。 集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。 材料的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门；
2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。订单 订单副本货物 发票 点货单 付款旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从采购员供应商 验货员采购部门 计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。 材料新的采购业务流程： 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 2. 供应商将货物送到库房； 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物；
业务流程再造(流程管理)
业务流程再造 BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的. BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW （工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。 有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： (1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 (3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。 在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、
企业流程再造.pdf
企业流程再造 2010年12月10--11日北京 2010年12月17--18日上海 2010年12月25--26日深圳 2011年01月15--16日北京 【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司 【培训对象】企业总裁、董事长、总经理/副总经理、决策者、流程体系管理职能负责人及专业人员、流程变革项目组成员及从事企业管理体系建设和优化提升的工作人员（包括 企管部、人力资源部、行政部、总经办、综合管理部、质量管理部、审计内控部、 市场部、研发部、运营部、IT部等职能部门）管理层参加。 【培训费用】3600元/2天/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等） 【咨询报名】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景： 当今企业之间的竞争，实际上是经营能力之间的竞争。在企业规模快速增长、业务日益复杂的今天，流程体系正日益成为支撑企业运作的核心模块和基础平台。越来越多的企业将流程体系建设提升到战略高度并纳入议事日程。流程体系建设主要包括三个方面：①端到端流程架构设计——打通部门墙，构筑流程型组织，提升对客户的协同服务能力；②流程规范化和整合——不断将业务运作标准化和例行化，支撑执行力纵向落地；③流程优化——消除业务运作中的非增值活动，支撑业务绩效在速度、成本、质量和客户便利上获得持续改善和优化。 企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化(BPI)为基础的竞争策略。根据流程实践结果，大多数国内企业的流程能力还处于不成熟阶段，经验取代流程，多数流程来自本位的职能驱动而不是客户驱动，流程中往往隐含了大量的不增值活动，影响了流程的效率和成本；另外，管理者的角色错位也导致组织价值创造能力被削弱。业务管理人员成为流程建设的旁观者而不是责任者，或者有流程意识的管理者缺少系统专业的流程优化方法论引导，是造成流程能力处于不稳定状态的主要原因。宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的BPI（流程优化）是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实
业务流程再造案例分析
业务流程再造案例分析————哇哈哈集团 业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造，我们熟知的哇哈哈，便是如此。 娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。 娃哈哈旧的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门； 2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。
旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。 娃哈哈新的采购业务流程： 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 2. 供应商将货物送到库房； 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物； 4. 验货员将处理结果返回共享系统； 5. 系统自动生产凭证，并开具支票给供应商。 业务流程重组后，采购流程精简，简化了相关票据，人员，物料的管理。可一次性同时采集到采购信息，质量信息，财务信息等共事信息。可以保证以最快的速度，最小的投入解决问题。所需的人员工作量减少，降低了管理费用，成本降低，效益提升，更加提高了企业内部整体的信息化水平。 众所周知。自2004年宗庆作了以娃哈哈面对危机的演讲后，娃哈哈就进入“整修年”在这一年，娃哈哈作出了不少大改变，正是这些个改变才让这个企业没有昙花一现，重新焕发了生机。由此可见合适业务流程重组对于企业重大的推进作用。
化工机械公司业务流程再造案例分析
化工机械公司业务流程再造案例分析 一、化工机械公司简介 化工机械厂始建于1970 年，是一家国有中型企业。1997 年职工买断国有股，完成了股份制改造。2000 年11 月，某集团成功收购该化工机械厂，成立了该集团下属的化工机械公司。公司位于某市郊区，占地面积10 万平方米，注册资金1034.6 万元，固定资产8000 万元，全年综合产量5 万吨。 通过机构调整，现在的化工机械公司是由该集团股份有限公司组建的以生产制造压力容器及燃气专用设备为主导产业的股份有限公司，是国家质量技术监督局和化工部确定的AR2、CR2、DR2 级压力容器的设计、制造企业，是原机械工业部、公安部批准的专用汽车改装企业。随着管理的加强、资金的注入、市场观念的导入，在石油、化工、燃气设备行业中，该公司已成为国内一流的设计、生产企业。 公司创建三十年来，为国内化工、化肥、制药等行业提供了大量的生产设备，产品遍布全国各省、市、自治区，主要有： （1）罐车系列：盛装各种液化气体、化工物料、油料的汽车罐车和散装水泥等粉末散装物料罐车； （2）储罐、非标设备系列：各种材质、各种规格的化工用储罐、反应器、换热器、塔器等； （3）燃气机械设备，燃气加气站配套设备； （4）现场组焊、安装一、二、三类压力容器； （5）中、低压钢制焊接气瓶；（6）高压无缝气瓶。其中汽车槽车、焊接气瓶等产品远销朝鲜和东南亚。
公司现在正大力开发新产品——CNG 钢瓶，不久的将来它将成为国内首家生产CNG 钢瓶的化工机械企业。然而，它的目标不仅在于此，它要走向世界，成为世界一流的生产化工机械设备的企业，让国人以此为骄傲。 二、供产销业务流程现状描述 1、流程现状描述 ⑴销售部接到订单后，由销售计划员下达销售计划一式二份、需采购行走或底盘的附行走底盘采购通知单、需重新设计的附条件图，转生产计划员； ⑵生产部计划员接计划后，根据库存、在产品情况及有关施工号的编排办法编排产品施工号，并做好台账的登录，同时编排准备计划一式四份； ⑶下发计划：销售计划、准备计划、采购行走或底盘各一份生产部计划留存，销售计划、准备计划、全部条件图发技术部负责人，准备计划、采购行走或底盘各一份发供应部计划员，准备计划一份交生产部主管； ⑷技术部接计划后，按计划完成技术资料的准备并按时下发，有条件不清的或其他情况自行与相关部门协商，由于滞后不能有效解决的，需口头通知生产部协助解决，有关技术问题技术部全权负责。应部接计划后，按计划完成原材料的准备并按时发料，行走底盘采购到公司经检查合格后，填写反馈单2 日内转生产计划员； ⑸生产计划员接技术部工艺资料后，按实际生产的使用附生产施工单分发各车间，并做好有关的台账登录；同时按大工艺要求需外协的，办理外协委托交供应部外协员。 ⑹生产施工：各车间按下发的工艺图纸及生产施工计划进行生产，各工序经检查合格后，按生产要求转车间，最后由成品车间完成产品入库。其间的技术问
业务流程再造理论综述
业务流程再造理论综述 摘要：20世纪90年代业务流程再造理论的提出，对企业经营过程进行了根本性 的重新思考和彻底翻新，并引发了管理史上的第二次革命。本文主要就业务流程再造的概念与内涵、业务流程再造的适用对象、业务流程再造方法和实施等进行了论述。 关键词：业务流程再造；BPR；综述 1.业务流程再造的概念与内涵 1.1什么是业务流程再造？ 业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)最早出现于对“分工论”的批判。1900年，美国哈默（Michael Hammer）博士在《再造：不是自动化，而是彻底铲除》中首次提出“业务流程重组”的概念。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《再造公司：企业革命的宣言》一书中，首次提出了经典的业务流程再造的定义：就是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。 1.2 BPR的实质 BPR可以说是对企业的一种系统变革，其核心领域为业务流程，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。BPR强调整体部分大于部分之和，继承了工作丰富论对分工论的批判。 因此，BPR的实质是对工业社会中的劳动分工和管理分工的整合。 1.3 BPR动因 Michael Hammer和 James Champy在1993年提出BPR的动因是“3C”，即：顾客（Customers）、竞争（Competition）、变化（Change）。但就目前来说，“3C”仅从企业的外部环境来阐述，没有考虑企业内部环境，且竞争与变化因素具有一定重叠，加之信息技术的飞速发展变革，“3C”已不足以解释其动因。 1.4 BPR的目的 BPR的内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程(使客户满意的任务)的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。 2.业务流程再造的适用对象 哈默和钱皮提出，业务流程再造适用于以下3类企业： ①问题丛生的企业。这类企业问题丛生，除了进行再造之外，别无选择。如有的企业生产成本过高，无法与同行业的其他企业竞争，或是人不敷出，连年亏损。 ②目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业。这类企业，就当前的财务状况来看，还算令人满意，但是前景却有“风雨欲来”之势。如新的竞争者纷纷出现、顾客的需求在变化、政府即将修改产业政策等，这一切环境因素者可在转眼之间企业辛辛苦苦创下的业绩化为乌有。这类企业应当高瞻远瞩．当机立断，及早进
企业流程再造实际例子
K公司新产品开发流程再造的研究 K公司新产品开发流程再造的研究（一） 摘要 本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环境之间存在的主要矛盾和现今知识经济时代的主要特征出发，描述了从60年代到90年代与企业流程再造理论相关的思想和观点，论述了企业流程再造的起源及其内涵。 其次，本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上，提出了在企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架，这一再造框架包括：一系列的指导原则；企业流程再造的过程；一系列的方法和工具。在这个框架的指导下，流程再造才能顺利地完成。企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的可操作性，减少了流程再造的失误。 最后，将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中，取得了预期的效果。通过分析现有新产品开发流程，得出了开发流程的描述，并建立了流程的IDEF 模型；使用ASME方法，定量分析了各个活动消耗的时间，发现了流程中的非增值活动；使用作业成本法，计算了流程的实际费用，在此基础上设计了新的流程。新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定目标。 实践证明，这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义，可以减少实施过程中的失误，节省再造耗用的资源，确保企业流程再造能够顺利完成。另外，企业流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造应该是连续不断的过程。 关键词：企业流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作业成本法(ABC) 第一章引言 1.1企业流程再造的背景 在全球经济一体化的今天，随着市场竞争的加剧和中国加入WTO，我国企业面临着新的机遇和挑战，如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的要求是企业所面临的难题，企业要生存和发展，必须时刻审视自己所处的内外部环境，不断的调整自己，适应环境的变化。许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题，希望通过企业流程再造增强企业竞争力，使企业的管理产生革命性的变化。 麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表达对企业的全面改造。1993年，哈默（Hammer）和CSC顾问公司的杰姆斯.钱皮(JamesChampy)联名出版了<<企业流程再造工商管理革命宣言>>。定义企业流程再造为"对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。"企业流程再造包括四个含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。 根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。 彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造。抛弃现有
企业业务流程再造
企业业务流程再造 摘要： 随着电信技术和计算机技术的飞速发展，现代MIS(Management Information System，管理信息系统) 在各个企业中的应用越来越广泛。计算机被广泛应用于管理信息系统中，不仅提高了工作效率，节省了许多资源，而且大大提高了其安全性。尤其对于复杂的信息管理，计算机也能够充分发挥它的优越性。特别是在企业的信息化建设方面，管理信息系统占有了举足轻重的地位。 企业信息化是目前席卷全球的信息化进程中一个极为重要的组成部分。信息化浪潮影响着企业生存和发展的技术、经济、市场和社会环境。一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。对于一个大规模的企业来说，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。其中BPR(Business Process Reengineer，业务流程再造)是企业的信息化建设的一个重要的信息系统。它是在重新分析、诊断的基础上，重新设计或重新改造企业运营流程的信息系统。 本文主要研究业务流程再造内涵，流程再造工程的整体框架和实施步骤，业务流程再造与企业信息化的关系。 本文首先阐述业务流程再造内涵，明确业务流程再造的食指和特点，其次对流程再造的整体步骤进行了探究，最后总结了业务流程再造与企业信息化的关系。 关键词：BPR 一、课题背景 当今时代，世界经济正在从工业经济向知识经济转变。我们说知识经济(knowledge based economy)的两个重要特征就是信息化和全球化。要实现信息化和全球化，就必须依靠完善的网络和完善的数据库。随着电信技术和计算机技术的飞速发展，现代MIS(Management Information System，管理信息系统从地域上划分已逐渐由局域范围走向广域范围。从而，各个企业都面临着巨大的挑战和机遇。相对我国的信息化发展而言，国外已经处于相对领先水平，BPR(Business
业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势
业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势 发表时间：2008-4-3 作者: 郭忠金李非来源: 万方数据 关键字: 业务流程再造演进趋势 一、业务流程再造理论的起源 18世纪英国经济家学亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中提出“劳动分工原理”，提出分工有利于提高效率、增加产最，其理由有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，分工可以免除由一种工作转到另一种工作的时间损失；第三，简化劳动和机械的发明使一个人能做许多人的工作。亚当·斯密的分工论蕴涵了最朴素的流程理念。1911年，弗雷德里克·泰勒出版了《科学管理原理》一书，阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”并很快被世界范围的管理者们普遍接受。分工理论和科学管理理论在企业的实践和发展的主要代表为：(1)亨利·福特将其应用于福特公司，形成了汽车流水作业线并使生产效率倍增；(2)阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车公司构建了金字塔式的科层制组织结构，加强了部门管理。 但是，进入20世纪80年代，市场竞争日益加剧，信息技术迅速发展，全球化的浪潮日益增强，基于3C(顾客、竞争和变革)为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化，原有的“科层制管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。因此，企业环境的变化和企业管理的实践成为了企业管理理论发展的催化剂。业务流程再造理论因此诞生。 “再造”(Reengineering)的概念源起于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。当时，基于以3C(顾客，竞争和变化)为特征的三股力量对企业的影响日益增大，“科层制管理”也不再适应企业的发展。该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力为企业管理指明方向。 1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》(Renglneenllg work：don"t automate，obliterate)的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言)(Reengineering the Corporation；a Manifesto for Business Revoiution) 一书中，首次提出了业务流程再造(BPR：Business Process Reengineering)概念，并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。该定义包含了四个关键词，即：“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。 “流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。 “根本性”就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。 “彻底性”就是要在“根本性’思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理