人力资源二级教材第三章培训与开发练习题及答案解析
第三章培训与开发练习题
一、单项选择题
1、关于外聘教师与内部培养教师的优劣比较,表述正确的是(。
A、外聘教师保证交流的顺畅
B、企业内部开发教师资源成本较高
C、使用内部培养教师可能会加大培训风险
D、内部培养教师可能影响培训对象的参与积极性
2、培训管理的首要制度是(。
A、入职培训制度
B、培训激励制度
C、培训服务制度
D、培训风险管理制度
3、适用于晋升前人际关系训练的培训方法是(。
A、拓展训练
B、特别任务法
C、管理者训练
D、敏感性训练法
4、讲义法属于与(培训相适应的培训方法。
A、技能
B、知识
C、创造性
D、解决问题能力
5、在培训评估中,心得报告与文章发表可以用来进行(。
A、反应评估
B、学习评估
C、行为评估
D、结果评估
6、关于部门管理者在员工培训发展中的责任,表述错误的是(。
A、对培训效果进行追踪检验
B、了解员工应当接受的培训内容
C、协助员工做培训发展需求分析
D、必须亲自开发教材
7、企业用来选拔能够提供培训服务的咨询机构和供应商的一整套规范的标准是(。
A、评估报告书
B、任务分析书
C、征询建议书
D、培训说明书
8、敏感性训练的特定目的是(。
A、提高员工对人际关系的敏感性
B、教导主管如何协助部属处理敏感的问题
C、训练学员处理敏感度高的工作任务的能力
D、降低学员对业务处理的敏感度,以防止精神紧张
9、关于入职培训,表述错误的是(。
A、较少考虑新员工之间的个体差异
B、使任职者具备合格员工的基本条件
C、培训活动中应强调员工对于公司的重要性
D、让员工学习新的工作准则和有效的工作行为
10、在培训过程中,衡量学员对培训课程的满意度评估方式是(。
A、学习评估
B、反应评估
C、行为评估
D、结果评估
11、与角色扮演法相比,模拟训练法更侧重于(。
A、操作技能的培训
B、反应评估
C、分析问题、解决问题能力的培训
D、晋升前的人际关系训练
12、培训发展循环的首要环节是(。
A、培训制度
B、培训程序
C、培训需求分析
D、培训评估
13、以掌握技能为目的的实践法的主要优点是(。
A、经济、实用、有效
B、可以针对不同的培训目的
C、适应性强
D、培养员工间的良好人际关系
14、培训效果的四层框架体系是指(。
①反应层次,即受训者对培训科目、教材以及自己的收获感觉
②学习效果,对培训内容的掌握程度,能否回忆和理解培训的概念及技能
③态度层次,即通过培训,员工的工作态度有没有发生变化
④行为变化,在实际工作中受训者是否应用了所学的概念和技能
⑤培训效果,即培训对工作成果的影响
A、①②③④
B、①②③⑤
C、①②④⑤
D、①③④⑤
15、头脑风暴法的关系是(。
A、排除思维障碍、消除心理压力
B、加强竞争意识
C、理论联系实际
D、学习交流各种技能、带动学习气氛
16、培训效果曲线是指在学习某种知识技能的初期,受训者进步明显,但在经过一段时间以后,就会出现学习效果停滞不前的现象,之后学习效果还是呈现出进步的态势。因此,中间这一停滞阶段被称为学习的高原平台现象。出现这一现象的原因是(。
①学习效果遵从收益递减规律,使受训者的积极性减弱
②随着学习的进行,受训者正在经历一个将各种不同技能结合在一起的一体化的过程,因此变得比较复杂
③人们在学习一段时间之后,习惯性地进行一定阶段的休息与调整,于是出现了学习的高原平台现象
④受训者学习的深化需要一种与原来不同的指导方式,即在高原平台阶段需要对受训者进行鼓励和有效的指导
A、①②③④
B、①②③
C、②③④
D、①②④
17、在企业培训中(是最基本的培训方法。
A、讲授法
B、专题讲座法
C、参观法
D、实验法
18、企业培训的成功有赖于培训(的指导与规范。
A、制度
B、内容
C、计划
D、措施
19、下面关于确定培训对象要遵循的基本原则错误的是(。
A、在最需要的时候选最需要培训的人进行培训
B、针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员
C、充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合
D、根据社会经济以及知识、技术发展的趋势选择培训对象
20、下面不属于培训需求分析内容的是(。
A、培训需求的层次分析
B、培训需求的资源分析
C、培训需求的对象分析
D、培训需求的阶段分析
21、(是进行培训的物质基础,是培训工作所必须具备的场所、设施、培训师等项目的重要保证。
A、培训预算
B、培训经费
C、培训设施
D、培训基地
22、下面哪一项不是学习评估的优点(。
A、对培训学员有压力
B、对培训讲师有压力
C、可以直接反映课程的效果
D、对组织者出会产生一定的压力,促使他们将工作做得更好
23、在培训过程中,为及时纠正偏差须做好(。
A、培训计划
B、培训准备
C、培训调查
D、培训效果反馈
24、培训需求的访问调查研究的对象包括(及与培训工作推动有关的人员。
A、各级党委
B、各级领导
C、员工家属
D、员工本人
25、设置培训课程的基本依据是(。
A、符合培训对象的差异性
B、符合企业培训的基本目标
C、符合成人学习者的认知规律
D、符合企业和学习者的需求
26、(是培训开发的关键所在。
A、知识水平的提高
B、员工观念的转变
C、工作效率的提高
D、技能的提高
27、(是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。
A、课程规划
B、课程安排
C、课程实施
D、课程评价
28、了解受训者对培训项目的(,可监测受训者对培训的参与热情和持久性。
A、认知程度
B、支持程度
C、了解程度
D、熟悉程度
29、培训内容与需求合理衔接方式有两种:先定培训内容后选择受训者或(。
A、先审视受训者后评估内容
B、先选择受训者后定培训内容
C、先定培训内容后进行培训
D、先选择受训者后评估内容
30、对新员工进行入职培训是招聘过程的(。
A、结果
B、成果
C、延续
D、展现
31、效率评估是对企业实际达到的效率和应该达到的效率进行(,从而找出差距和改进措施,进一步提高培训质量。
A、横向对比
B、纵向对比
C、基准对比
D、综合对比
32、在培训中既要掌握企业培训的总原则,也要考虑到(的培训特点。
A、寓教于乐
B、因人施教
C、理论与实践结合
D、实操性强
33、在培训过程中,监控中间效果是(在不同培训阶段的提高和进步幅度。
A、评估培训讲师
B、评估管理人员
C、评估教务管理人员
D、评估受训者
34、对新员工进行培训需求分析时,用(来决定其在工作中需要的种技能。
A、绩效分析法
B、组织分析法
C、任务分析法
D、人员分析法
35、企业培训涉及到两个培训主体,即(。
A、企业和决策者
B、企业和管理者
C、企业和部门
D、企业和员工
36、不属于适宜综合性能力提高和开发的参与式培训方法是(。
A、头脑风暴法
B、案例研究法
C、模拟训练法
D、讲授法
37、提高员工工作能力是(。
A、培训的原则
B、培训的目标
C、培训的意义
D、培训的方法
38、按劳动部有关规定,企业员工的培训经费占员工工资总额(。
A、5%
B、1.5%
C、2.5%
D、3%
39、虚拟培训的优点不包括(。
A、仿真性、超时空性
B、成本低
C、安全性
D、自主性
40、(不属于导致培训结果评估困难的因素。
A、这个层面的评估需要较长的时间
B、关于这个层面的评估处于刚刚尝试阶段,缺乏必要的技术与经验
C、培训结果必须进行数字对比分析才有意义,但是培训却很难量化
D、必须取得管理层的合作,否则无法拿到相关数字
41、(是协调企业成员为实现企业目标共同努力的主要动力。
A、奖励
B、鼓励
C、批评
D、指导
42、(不是培训需求的来源。
A、绩效评估结果
B、新的业务需求
C、内部薪酬调整
D、新技术的产生
43、撰写培训评估报告时,错误的做法是(。
A、要对所有受训人员进行调查
B、尽量实事求是地呈现评估结果
C、附录中最好收集培训过程中所使用的原始资料
D、当评估方案持续时间超过一年时,需要作中期评估报告
44、为防范培训风险的出现,就必须建立制度进行约束,(由此而生并被广泛运用。
A、培训服务制度
B、培训制约制度
C、培训补偿制度
D、培训档案制度
45、(是培训需求信息收集的最原始、最基本的工具之一。
A、问卷法
B、观察法
C、趋势研究法
D、顾问委员会研讨法
46、(是围绕一定的培训目的,把实际中真实的场景加以典型化处理,形成供学员思考分析和决断的事例,通过独立研究和相互讨论的方式,来提高学员分析及解决问题的能力的一种培训方法。
A、研讨培训法
B、角色扮演法
C、行动学习法
D、案例分析法
47、通过(收集培训需求信息可以获知较为广泛的信息内容,这是影响培训需求信息是否全面的主要因素。
A、档案资料
B、访谈资料
C、调查资料
D、备存资料
48、对培训对象的培训需求进行分类,要求各类培训对象的培训需求有(。
A、类似性
B、差异性
C、多样性
D、特殊性
49、编制培训费用预算草案前的准备工作包括(。
A、了解成本使用信息
B、收支预算
C、资金分配
D、投入产出
50、效率评估是对企业实际达到的效率和应该达到的效率进行(,从而找出差距和改进措施,进一步提高培训质量。
A、横向对比
B、纵向对比
C、基准对比
D、综合对比
51、培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的(的过程。
A、基本技能
B、一般技能
C、特殊技能
D、常用技能
52、开发主要是指管理开发,指一切通过(转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。
A、传授观念
B、传授技能
C、传授知识
D、传授经验
53、工作分析的结果可以用来确定相应的(。
A、培训目的
B、培训内容
C、培训标准
D、培训计划
54、如果人员的(不能达到组织提出的效益标准,就说明存在着某种培训需求。
A、工作态度
B、工作绩效
C、工作内容
D、工作状态
55、在编写入职教育培训计划的过程中应注意根据企业的总体战略和(、企业的需要与能力,制定新员工培训的总体目标,由总体目标分解的各分目标的要求制定相应的培训计划。
A、长远发展规划
B、人力资源的总体计划
C、人力资源需求规划
D、市场推广规划
56、(作为一种特殊的培训方法,其精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来进行设想,”即针对某问题采取实际行动以提高个人及集体解决问题的能力。
A、案例分析法
B、行为模拟法
C、角色扮演法
D、头脑风暴法
57、企业的员工在接受培训的同时感受到了组织对他们的重视和发展,提高了员工对自我价值的认识,也增强了员工(的机会。
A、自我提高
B、工作能力
C、发挥潜能
D、职业发展
58、人力资源管理部门在帮助员工制定个人发展计划时,有必要考虑它与(的协调性或一致性。
A、人力资源管理战略
B、人力资源规划
C、组织发展计划
D、城市发展规划
59、在现代企业中,越来越多的情况是把培训作为一种(的手段。
A、员工发展
B、企业发展
C、激励人才
D、保留人才
60、在选择培训需求信息收集工具时,当你用至少两种不同的方法研究目标员工和他们的工作时,分析的准确程度会提高(以上。
A、1倍
B、2倍
C、3倍
D、4倍
61、(是通过向学员展示特定行为的范本,由学员在模拟的环境中进行角色扮演,并由指导者对其行为提供反馈的训练方法,适应中层、基层管理者和一般员工的培训。
A、行为模仿
B、角色扮演
C、情境模拟
D、行为训练
62、应该在培训项目之前、之中、之后都要考虑评估问题。可以说,评估活动贯穿于培训项目(的每一步。
A、开始阶段
B、中间阶段
C、全过程
D、结束阶段
63、培训需求的产生既是企业要求的理想状态与现实状态之间(而引起的,也是领导者与管理者经验、智慧判断的结果。
A、差距
B、距离
C、关系
D、联系
64、环境对培训的影响很大,当培训的环境和工作的环境不一致时,培训效果则难以保证。因为这里存在着一个(问题,而成功的学习转换,需要一系列积极的转换条件,同组织支持密切相关。
A、培训效果的转化
B、学习的转换
C、环境的转化
D、全面的转换
65、员工个人绩效方面的差距是完全可以通过培训来弥补的,这也是我们培训需求分析中要进行员工(分析的原因。
A、知识差距
B、技能差距
C、个人绩效差距
D、能力差距
66、(可以保证培训项目在时间进度和资源投入进度方面与规划保持一致性。
A、监控培训进度
B、监控培训效果
C、监控培训质量
D、监控培训实施
67、企业(作为培训环境的重要组成部分,其根本作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据,促使培训沿着法制化、规范化的轨道运行。
A、培训制度的设计
B、培训政策的制定
C、培训机制的运行
D、培训规范的实施
68、在培训过程中,培训评估的意义主要体现在(。
A、培训前评估
B、培训中评估
C、培训后评估
D、全程评估
69、培训效果评估有助于扭转(的现象,是提高培训质量的有效途径。
A、目标错位
B、过程失控
C、操作失误
D、内容偏差
二、多项选择题
1、关于入职培训,表述正确的有(。
人力资源管理方案设计题
方案设计题 一1．表格设计中考虑行为发生频率。 2．表格设计中考虑权重。 3．计算总分的。 4．设计总分所对应标准的。 售票员行为观察量表 1．能有效地保证票款的收取权重 从不偶尔有时经常总是 1分 2分 3分 4分 5分 50% 2．微笑服务，礼貌用语 从不偶尔有时经常总是 1分 2分 3分 4分 5分 20% 3．注重仪表，形象良好 从不偶尔有时经常总是 1分 2分 3分 4分 5分 10% 4．熟悉相关线路的中转情况 从不偶尔有时经常总是 1分 2分 3分 4分 5分 10% 5．熟悉沿途的重要设施的分布情况 从不偶尔有时经常总是 1分 2分 3分 4分 5分 10% 总分= 不足尚可良好优秀 1-3 3-4 4-4.5 4.5-5 二薪酬满意度调查表 说明：请您选择一个最符合您看法的答案。我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 例如：我对目前获得的收入感到满意 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对如果您对上述的问题感到“非常同意”，请您在“非常同意”的“□”中打了“√”，其余的选项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。 所在的部门年龄性别本专业/领域工作年限 企业工龄职务学历现在的年收入（元） （1）我对目前获得的收入感到满意 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对（2）我的收入与本地区同行业其他企业相比我感到满意 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对（3）我认为企业的奖金分配很公平 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对（4）我对企业提供的福利、补贴感到满意 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对
二级人力资源管理师教材之绩效管理
第四章绩效管理 第一节绩效考评指标与标准设计 第一单元绩效考评指标体系设计 【知识要求】 一、绩效考评指标体系的内容 1、如果从绩效考评和范围上区分，有组织绩效考评指标体系和个人绩效考评指标体系； 2、如果从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有品质特征型的绩效考评特征体系、行为过程型的绩效考评指标体系和工作结果型的绩效考评指标体系。 二、绩效考评指标的作用 1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成； 2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理； 3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。 三、绩效考评指标的来源 1、组织战略与经营规划； 2、部门职能与岗位职责； 3、绩效短板与不足。 四、绩效考评指标体系的设计原则 1、针对性原则； 2、关键性原则； 3、科学性原则； 4、明确性原则； 5、完整性原则； 6、合理性原则； 7、独立性原则； 8、可测性原则。 【能力要求】 一、绩效考评指标体系的设计方法 ①要素图示法；②问卷调查法；③个案研究法；④面谈法（个别面谈法、座谈讨论法）；⑤经验总结法；⑥头脑风暴法。 【要素图示法】的步骤： 首先，应根据工作岗位分析所提供的资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析需要、较为需要和需要三个档次，然后，请专家和有关人员进行图上)完全(图的横坐标上，纵坐标为极为 作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指标，从而构成绩效考评指标体系。 【问卷调查法】的具体步骤：
第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。 第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。 第三步，用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素(指标)概念的内涵和外延做出准确的界定。 第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。 第五步，设计调查问卷。 第六步，发放调查问卷。 第七步，回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。 【个案研究法】 就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。个案研究可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。 【头脑风暴法】 是由亚历克·奥斯本提出的。这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：(1)任何时候都不批评别人的想法；(2)思想越激进越开放越好；(3)强调产生想法的数量；(4)鼓励别人改进想法。 二、绩效考评指标体系的设计程序 1、工作分析。 2、理论验证。 3、进行指标调查，确定指标体系。 4、进行必要的修改和调整。 第二单元绩效考评标准的设计 【知识要求】 一、绩效考评标准的类型 ①量词式考评标准；②等级式考评标准；③数量式考评标准；④定义式考评尺度。． 二、绩效考评标准的设计原则 ①定量准确原则；②先进合理原则；③突出特点原则；④简明扼要原则。 【能力要求】 一、绩效考评标准量表的设计 从实验心理学和测量学的角度看，按照测量水平的不同，考量表可分为四类： 1、名称量表：最低形式。
A集团有限公司人力资源管理指导意见
A省交通投资集团有限公司 人力资源管理指导意见 （2005年6月14日…2005?60号印发） 第一章总则 第一条为适应市场经济竞争和建立现代企业制度的需要，大力推进企业人力资源建设，使人力资源工作不断走向科学化、制度化，根据国家有关法律、法规和政策规定，结合集团公司实际，制定本指导意见。 第二条人力资源管理的总体目标是建设一支符合企业发展需要、在市场经济中具有竞争力的高素质员工队伍，保证企业目标的实现。 第三条人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的总和。人力资源管理的内容包括：人力资源规划、招聘录用、组织结构、薪酬管理、培训开发、绩效考核等项工作。 第四条根据集团公司《子公司管理办法（试行）》中母子公司职责划分，本指导意见明确母子公司人力资源职责和权限。 第二章人力资源规划 第五条有效的人力资源规划是通过企业在不同时期内、不
同内外部环境和不同企业战略目标下，对人力资源供需的预测。为确保企业人力资源需求得到满足，必须对人力资源进行有效开发和管理，以保证企业战略目标的实现。 第六条人力资源规划是根据企业发展战略，制定企业内部机构设置、岗位分析、人员配备、绩效考核和薪酬设计等计划，主要是对人力资源的招聘计划、薪酬计划、培训计划与人力资源开发计划等进行开发和管理。 第七条子公司应制定与公司经营战略相符合的人力资源规划，并按规划制定人力资源年度计划，其内容应包括完善与公司发展配套的机构设置和定编定员方案、编制员工招聘计划、调整员工薪酬分配办法、制定员工年度培训计划等。人力资源年度计划应报送集团公司人力资源部备案。 第三章招聘录用 第八条依据国家《公司法》、《劳动法》等有关法规，企业要逐步建立与现代企业制度相适应的选人用人机制，努力造就一支高素质的“四有”员工队伍。 第九条公司实行全员劳动合同制，形成人员能进能出的用人机制。公司须严格执行《A省劳动合同办法》，与员工签订劳动合同，劳动合同签约率应达到100%。员工实行岗位聘用制，新进员工原则上要进行公开招聘，择优录用。员工在公司工作期间的
管培生培养方案三
招商证券管培生管理方案 管培生是管理培训生的简称，管理培训生是外企里面“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。如汇丰银行设计了为期24个月的银行家管理培训生计划简称（“BDP”），旨在从银行业知识、分析决策能力及人员管理技能等方面给予毕业生均衡的指导，为从专员向高级管理层晋升的长期发展奠定坚实的基础。 建立管理培训生制度有助于增加公司对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。并且可以更快地对组织的业务产生战略性的影响 招商证券管理培训生计划希望通过公司严格甄选，将优秀的高校应届生或本行业工作不满3年的金融专业人才纳入公司，集中各种资源对其进行较为系统、全面的训练，并为其建立职业发展生涯发展体系的培养计划。为招商证券公司培养具有领导潜能的优秀人才。 一、管培生培养的目的、理念及意义 1.目的：宣传企业价值，扶植优秀人才。 2.理念：关怀、信任、快乐工作、个性发展。 3.意义：打造公司管理脊骨，发现未来P2P行业精英。 二、管培生项目需关注的问题 综合各家大型外企公司在管培生项目的案例分析，管培生项目成功因素由九个要素组成：企业现状、管理层重视程度、投入资金、培训计划、培训是技能、培训环境、培训生素质、培训反馈。 结合到实际情况有如下具体问题需要关注： 公司是否有契合的企业文化； 公司是否有合理的师资配置； 公司是否有完整的轮岗及培训计划； 公司是否有足够的职业成长空间； 公司是否有吸引力的薪酬福利。 三、管培生项目管理 1.管培生的任职条件 学历要求：具备金融、财经、市场营销、企业管理等相关的专业本科以上学历
综合素质：具有客户服务理念、有效的沟通技巧、坚持学习和运用知识和技能。 可承受一定压力，面对挑战可主动灵活的解决问题，有潜在领导素质。 办公软件：熟练操作Excel/ Word，基本办公设备及软件操作。 语言要求：英语6级以上（参考条件）。 其他要求：可长期驻外工作。 2.项目周期 管培生入职后需要经历12个月的培育期，其将会在公司总部各部门、信销及理财公司分别完成相关学习及工作轮岗。 3.项目导师及职责 管培生导师由总裁办、人力资源部及直属领导三人组成。导师须与管培生随时沟通工作学习进展情况，为其制定相关培训计划，并进行定期考核评定。 项目导师的角色及职责分担如下： 总裁办（教导主任）：宣导企业文化、职业发展规划、定期工作交流。 人力资源部（班主任）：培养职业规范、工作心态调节、培训及轮岗组织、定期考核管理。 工作直属领导（导师）：培训岗位技能、日常工作指导、工作考核实施。 4.管培生人事管理： 管培生与公司属雇佣关系，应当签订劳动合同，合同试用期为6个月； 根据管培生的学习专业和综合素质，入职后享受初级主管级待遇，后期可根据培育期间考核及职业发展定位确定待遇级别。 公司对管培生进行阶段性的培训及考核。管培生转正考核由其所属的三位导师负责。 结合管培生的工作意愿及人才测评结果，制定相关培训及岗位轮换计划。 管培生入职后的所有行为均应遵照《员工手册》，如违反公司管理规定，同样接受相关处罚。 若管培生考核不合格将在下一阶段工作中进行培训，若再次仍未通过考核的，公司将有权调岗、调薪或与其解除劳动合同。 管培生须遵守公司管理制度及工作流程。 管培生职业发展将结合绩效考评及轮岗实践所获得的综合评价进行规划。 人力资源部负责的管培生相关人事管理。
人力资源管理方案设计
2014-2015学年第一学期 人力资源管理课程设计 题目：沈阳金华顺电器责任有限公司绩效考核方案设计 学院：__________________ 工商管理学院______________ 专业：人力资源管理2班 学号：_______________________________ 姓名：_______________________________ 完成日期：2014 年12月26日 沈阳金华顺电器有限责任公司绩效考核方案设计 通过本学期学习了人力资源管理这门课程，我系统地掌握了人力资源管理的基本理论和基 本技能，一直想自己动手结合具体企业人力资源管理工作实际，实践一下所学的知识和技能，根据所学的内容结合我对沈阳金华顺电器有限责任公司的实习和调研，我对沈阳金华顺电器有限责任公司的实际，作了以下设计，如有不足之处，请老师批评批正。 1企业基本情况
1.1企业介绍 沈阳金华顺电器有限责任公司是一家有着良好口碑与多年从业历史的企业，主要从事小型 家用电器的生产与销售。金华顺公司经过改革，大步发展，不断提升公司内部管理水平，引进 IS09000质量管理体系，全面预算管理，实行了“ 5S'现场管理、三级标准化管理。这些对企业 的发展，起到了积极作用。近年的销售收入不断增加。 沈阳金华顺电器有限责任公司通过持续推进目标管理与绩效考核，促进了公司综合效益的 提高，利润的持续增长。员工个人主要工作由临时性分配，转变到了制度化及标准化，工作有 了明确的指向，促进了总目标与各级分目标的协同发展，精神面貌发生了很多改变。 1.2企业组织结构 沈阳金华顺电器有限责任公司内部由多个部门组成，其结构如 1下图所示： 主产部 币场滋 :求 人力負激部 httSH 射务胡 一产牟何 处 处 企业岗位 图一沈阳金华顺电器有限责任公司组织结构 沈阳金华顺电器有限责任公司由多个部门组成，各个部门内部分工明确，等级分明。其岗 位分布如下表1所示：
二级人力资源师主教材六大模块章节重点
人力资源规划（二级） 企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计知识要求： 组织结构是组织内部部分工协作的基本形式或框架。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。 组织设计理论的内涵 1 .组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论,从逻辑上说, 组织理论应该包括组织设计理论。 2. 组织理论的发展：组织理论的发展大致经历了古典组织理论，近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 3. 组织设计理论的分类：组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态设计理论依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。 组织设计的基本原则 任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。 专业分工和协作的原则3.有效管理幅度原则4.集权与分权相结合的原则5.稳定性和适应性相结合的原则 二. 新型组织结构模式 （一）多维立体组织结构 它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。 （二）模拟分权组织结构 （三）分公司与总公司： 分公司是总公司繁荣分支机构或附属机构，在 法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人 企业。 （四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。（五）企业集团：企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体 企业集团的职能机构框图 （1）依托型组织职能机构（2）独立型组 织职能机构（3）智囊机构及业务公司和专业 中心（4）非常设机构［能力要求］ 组织结构设计的程序 1. 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式 （1）企业环境（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通 2 .根据所选的组织结构模式，将企业划分为 不同的、相对独立的部门。 3 .为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。4.将各个部门组合起来，形成特定 的组织结构。 5。依据环境的变化不断调整组织结构 二. 部门结构不同模式的选择 （一）以工作和任务为中心来设计部门结构 （二）以成果为中心来设计部门结构 （三）以关系为中心来设计部门结构 第二单元企业组织结构变革 ［知识要求］ 企业战略与组织结构的关系 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略 实施的必要手段。 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都 发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发 展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战 略有： （1）增大数量战略（2）扩大地区战略 （3）纵向整合战略（4）多种经营战略［能 力要求］ 一. 企业组织结构变革的程序 （一）组织结构诊断 1 .组织结构调查2.组织结构分析3.组织决策 分析4.组织关系分析 （二）实施结构变革 1 .企业组织结构变革的征兆2.企业组织结构 变革的方式3.排除组织结构变革的阻力 （三）企业组织结构评价 二. 企业组织结构的整合 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方 式，是一种计划式变革 企业结构整合的依据（二）新建企业的结构整 合（三）现有企业的结构整合 （四）企业结构整合的过程：1.拟订目标阶 段2.规划阶段3.互动阶段4控制阶段 企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源规划的内容 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规 划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规 划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为 中长期计划以及按照年度编制的短期计划。 狭义的人力资源规划主要有：1.人员配备计划 2人员补充计划3人员晋升计划广义的人力资 源规划：1.人员培训开发计划2.员工薪酬激励 计划3.员工绩效管理计划4.其他计划 二、企业人力资源规划的作用 （一）满足企业总体战略发展的要求 （二）促进企业人力资源管理的开展 （三）协调人力资源管理的各项计划（四）提 高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人 发展目标相一致 三、企业人力资源规划的环境 （一）外部环境 1. 经济环境（1）经济形势（2）劳动力 市场的供求关系 2. 人口环境 3.科技环境 4.文化法律等社会因 素 （二）内部环境 1. 企业的行业特征 2.企业的发展战略 3. 企业文化 4.企业人力资源管理系统 四、制定企业人员规划的基本原则 （一）确保人力资源需求的原则（二）与内外环 境相适应的原则 （三）与战略目标相适应的原则（四）保持适 度流动性的原则 ［能力要求］ 一. 制定企业人力资源规划的基本程序人力 资源规划的核心部分包括：人力资源需求预 测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工 作。企业各类人员规划的基本程序是： 1. 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经 营环境的各种信息。 2. 根据企业或部门的实际情况确定其人员规 划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测 工作准备精确而翔实的资料 3. 在分析人力资源需求和供给的影响因素的 基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主 的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求 进行预测。 4. 制定人力资源供求协调平衡的总计划, 并分 别提出各种具体的调整，供大于求或求大于供 的政策措施。 5. 人员规划的评价与修正。 二. 企业各类人员计划的编制 （一）人员配置计划（二）人员需求计划（三） 人员供给计划（四）人员培训计划 （五）人力资源费用计划（六）人力资源政策调 整计划（七）对风险进行评估并提出对策 企业人力资源的需求预测 第一单元人力资源需求预测的基本程序 人力资源预测的内涵 （一）人力资源需求预测：人力资源需求预测 就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合， 它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其 直接依据是公司发展规划和年度预算。 （二）人力资源供给预测：企业人力资源的供 给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时 间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情 况的分析和预测。 人员规划包括三个方面的含义： 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源 的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和 生产技术条件的要求； 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益； 3.保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态 适应。 二. 人力资源需求预测的内容 （一）企业人力资源需求预测：企业人力资 源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出 发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行 的科学分析和预测。 （二）企业人力资源存量与增量预测：企业 人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来 拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判 断。 企业人力资源结构预测（四）企业特种 人力资源预测 三. 人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献 1 .满足组织在生存发展过程中对人力资源的需 求。2.提局组织的竞争力。 3 .人力资源预测是人力资源部门与其他直线 部门进行良好沟通的基础。 （二）对人力资源管理的贡献 1 .人力资源预测是实施人力资源管理的重要依 据。 2. 有助于调动员工的积极性。 四. 人力资源预测的局限性 （一）环境的不确定性。（二）企业内部的抵 制。（三）预测的代价高昂。（四）知识水平的 限制。 五. 影响人力资源需求预测的一般因素 1 .顾客需求的变化（市场需求）。2.生产需求 （或企业总产值）。3.劳动成本趋势（工资状 况）。 4 .劳动生产率的变化趋势。5.追加培训的需 求。6.每个工种员工的移动情况。 7. 旷工趋向（或出勤率）。 8 .政府的方针政策的影响。9.工作小时的变化。 10.退休年龄的变化。11.社会安全福利保障。 ［能力要求］ 人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未 来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测 分析。 准备阶段 构建人力资源需求预测系统：人力资源需求预 测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人 力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模 型与评估系统等三个子系统构成。 预测环境与影响因素分析 常见的环境分析方法如下： SWOT分析法：S代表优势（strength, W 代表劣势（weakness, O代表机会 （opportunity, T代表威胁（threat） 竞争五要素分析法 岗位分类（四）资料采集与初步处理 二. 预测阶段 三. 编制人员需求计划： 计划期内员工补充需求量=计划内员工总需求量 -报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工 总数 第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
人力资源管理师三级完整版教材
助理人力资源管理师(三级)完整电子版(母版)教材 第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的涵 人力资源规划的涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以的计划）。 （二）人力资源规划的容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现部供求平衡。人力资源是企业最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用。
管理培训生招聘培训计划
关于管理培训生的招聘与培训 （一）管理培训生的招聘 任职资格：1、大学专科以上学历（正规大学院校）； 2、应届毕业生.实习生； 3、在校期间表现优秀，学生会干部及党员优先考虑； 4、英语良好，CET-4级以上； 5、对零售行业有一定了解，并有在此行业长足发展的意愿和热情。 （二）、管理培训生入职岗位 前端收银/卖场理货 （三）、工资定位 大专学历起薪：1200元/月 本科学历起薪：1400元/月 （四）面试 人事部初试-----部门经理复试-----店长确认----报区域审批---培训入职 （五）培训 1、为每位储备人员建立培训生档案 2、培训工作由人事部跟踪6个月，并由部门指定Mentor负责培训工作，详见培训流程图。 3、实行30-60天岗位入门培训，详见第一、第二阶段培训。 4、每月进行一次定点集合培训，分享心得，并作月培训评估表，详见表格 （六）定岗 5、一年后进行定岗评估，由店长、人事部经理、部门经理一起进行评估。
培训流程图
培训小结及评估 Training Weekly Summary & Evaluation
1、培训人员必须根据实际情况认真填写前三项内容Trainee must fill the first 3 terms properly； 2、M entor必须客观、公正、严谨的进行打分和评估Mentor must make just and objective marks and evaluation； 3、八周或十六周的平均得分将作为周评估的最终得分，此分数占期末总评分的10% The average score of 8 we eks’ scores or 16 weeks’ scores will be the weekly score which will occupy 10 percent of final mark； 此表单中的Mentor为本周教授学员岗位知识、布置学员工作的直接带教指导者The assigned mentor is the person who will deliver on-the-job knowledge to trainee, allocate detaile
集团公司人力资源管理办法
I 天投发[2011] 23号 关于印发集团公司 《人力资源管理办法》的通知 集团公司各部室、所属全资及控股公司： 现将集团公司《人力资源管理办法》印发给你们，望遵照执行。 XXX公司 二〇一一年八月二日
XXX公司 人力资源管理办法第一章总则 第二章招聘 第三章入职 第四章劳动合同和试用期 第五章干部岗位聘任 第六章工作时间、假期和休假 第七章考勤管理 第八章劳动纪律 第九章岗位调整和内部调动 第十章薪酬管理 第十一章培训 第十二章绩效考评 第十三章退休 第十四章离职 第十五章员工档案管理 第十六章其他
第一章总则 第一条为加强公司员工队伍的建设与管理，建立企业员工能进能出的用人机制，优化人力资源配置，增强企业活力，提高集团公司的核心竞争力，确保集团公司顺利实现战略经营目标，根据《中华人民共和国劳动法》和国家有关规定及集团公司实际情况制定本办法。 第二条集团公司日常人力资源管理适用本办法，对以下具体管理项目的操作流程进行了规范：招聘、入职、劳动合同和试用期、干部岗位聘任、工作时间及假期和休假、考勤管理、劳动纪律、岗位调整和内部调动、薪酬管理、培训、绩效考评、退休、离职、员工档案管理等。 第二章招聘 第一条公司招聘的方针是，以合理的资源在适当的时间内准确地按公司或部门要求招聘到最适当的人员，保证人力资源计划的实施，满足公司业务发展的需要。 第二条遇有职位空缺时，公司将在内部和外部同时发布该职位招聘信息，内部和外部应征者有同样的权利申请该职位。如条件相同的情况下，内部员工将被优先考虑。内部员工申请职位时，须先征得所在公司、部门负责人的同意，方可申请。 第三条招聘三项原则： 一、德才兼备、以德为先原则。 二、机会均等原则：年龄、性别、地域等不应影响聘用。 三、择优录用原则：任人唯贤唯能，择优录用。 第四条招聘管理 一、用人部门、公司每年12月31日前向人力资源部提报本年度用人计划，人力资源部统一汇总后形成《集团年度用人计划》，行政总监审核后报总裁批准。 二、按照批准的《集团年度用人计划》，各用人部门、公司需填写新增职位的《岗位职责书》，人力资源部审核后存档，作为今后招聘及绩效考评的参考。
管理培训生行业介绍
管理培训生行业介绍 管理培训生是企业迅速造就大量领导人才的一项方式。虽然说管理培训生这个概念是随着一些跨国企业来到中国，这几年才流行起来的。在中国，由于传统和历史的原因，优秀、成熟的企业领导人才极具缺乏，却有着绝对数量很大的极具领袖潜质应届大学毕业生。因此，对今天中国的企业而言，能迅速将新毕业生造就成优秀管理人员的管理培训生制度有着更加重要的意义。 管理培训生（Management Trainee)，一般是指企业集中各种资源对具备高层管理潜能的年青人进行一定时期的，较为系统、全面的训练，为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排，企业通过这种制度安排为自己的发展提供源源不断的人力资源支持。一般说来，是应届毕业或毕业三年之内的大学生是主要对象。特别那些英文流利又充满活力，积极参加多项课外活动的来自中国名校高材生。 管理培训生制度有助于增加企业对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。中小企业的管理培训生制度可以更快地对组织的业务产生战略性的影响。中小企业由于其规模较小，根据经验，只需三年左右的时间，就可以通过该制度迅速造就一批优秀的中高层管理人员，迅速提高企业的领导力，推动企业健康、快速地成长。因此管理培训生制度对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义。 做好管理培训生的工作，一般有以下这几个环节： 第一步：了解领导人才成长的规律。 要让企业领导和有关人员了解领导人才成长的规律。这是做好所有领导人才管理工作的基础。有关领导人才成长的规律一些要点如下（另有其它文章详细说明）： （1）成为企业领导一定要具备一些天生的素质，俗话说：“三岁看到老”，那些认为能通过学习和培训，可以把任何人培养成领导者的观点是非常有害的。 （2）领导者需要系统的培养许多人认为领导者不需要任何帮助，自己就可以也应该成长起来。由于历史的原因，中国企业家大都是靠自己的奋斗成功的，对这种观点也较为认同。其实这种观点是非常危险，下一代企业领导要站在现在这一代企业领导的肩上，将企业推向更高的发展阶段。任务更加艰巨，未来竞争也将更加激烈，对企业领导的要求也将更高，他们应该受到更好的训练。没有精心设计的训练，可能会使企业领导的经历和技能留下盲点，而这些盲点可能在应对某些挑战中成为致命的弱点，导致领导的失败，代价将是巨大的。 （3）培养的核心获得领导经验的最重要方法是实践。不同的实践对不同领导人才成长的价值是不一样的，因此培养的核心是针对每个人的特点提供一系列能帮助潜在领导者最有效地获取经验的实践活动。课堂的训练可以为潜在的领导者提供从事管理工作所需的一些基本知识。 第二步：明确何种人才能在本企业取得成功: 要根据企业未来的战略，清晰定义未来的企业领袖，建立成功领导能力模型，为做好管理培训生工作提供方向。须定义的内容包括： 1．能力因素：影响领导成败的行为、知识和动机。 2．个人因素：影响成败的个性因素以及动机匹配和认知能力。 3．工作挑战：一个人进入高层需要经历的挑战。 4．组织知识：高级管理人员应了解的关于组织运作的知识（如组织的功能、程序、系统和服务等）。
人力资源管理师(二级)完整电子版教材
第一章人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能高效实现分工协作，他需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。 （一）组织设计理论的内涵 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1、组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等，都属于其研究对象。组织设计理论则被称作狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。 2、组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代理论和现代组织理论三个阶段。组织理论的发展同整个管理理论的发展，基本是一致的。古典组织理论主要是以马克思。韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，他着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，他既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内部条件而灵活地进行组织设计。现代组织理论还在发展中，他的理论体系还有待进一步完善。 3、组织设计理论的分类 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。而动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论，无疑
现代人力资源管理培训教材
现代人力资源治理 第一章人力资源的概念与作用 1阻碍人力资源质量的因素 第一，遗传和其他先天因素 第二，营养因素 第三，教育方面 2人力资源的差不多特征 ①能动性 ②资本性 ③高曾殖性 ④可再生性 ⑤时效性 ⑥社会性 3人力资源的能动性 ①自我强化性：通过同意教育或主动学习，使得自己的素养 得到提高； ②选择职业：每个人均可按自己的爱好与特长自由地选择职
业； ③积极劳动：在劳动过程中，积极主动利用自己的知识、能 力、思想与思维、意思与品行，有效地利用自然资源、资本资源和信息资源为社会的进展制造性地工作 4经济增长的要紧途径 ①新的资本资源的投入； ②新的可利用自然资源的发觉 ③劳动者平均技术水平和劳动效率的提高 ④科学的、技术的和社会的知识存储的增加 5人力资源作用 第一，对大多数组织来讲，人能人力资源的费用是该组织所提供的产品或服务的要紧成本 第二，它是阻碍一个组织工作成绩和效果的决定性的关键阻碍 第三，人的制造力、潜能的进展是一个无限的要素，它建立在治理、自身素养、目标激励、群体和组织阻碍 等因素的交叉作用基础之上 1．2人力资源治理的职能和目标 1职能
①打算 ②猎取与配置 ③职员进展 ④职员维持与权益保障 2目标 ①充分利用组织中的所有资源，使组织的发生率水平达到最 高 ②关心各个部门的直线经理更加有效地治理职员 3组织机构 指人力资源治理部门在整个企业组织架构中的位置以及自身的组织形式 4评价人力资源治理 一．对其本身的工作进行评价 二．要衡量人力资源治理部门的工作对企业整体绩效的贡献 第二章人力资源经济分析 2.1 人力资源供给 2.1.1 个人劳动力供给行为 2.1.1.1 阻碍个人劳动力供给的要紧因素
公司管理培训生制度
xxxxxxxxxx公司 管理培训生实施办法 第一章总则 为满足迅速增长的公司业务，企业决心将自主培养专业人才和管理人才作为公司人才储备方式之一，采用全方位培训和潜能开发，特在进入公司三个月到一年之内的大学生中甄选出部分具有一定潜能的员工作为管理培训生。特制定本实施办法。 第二章管培特点 一、管理培训生概念：是指企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。通常是在公司各个不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。最后通常可以胜任部门、分公司负责人。 二、以管理培训生发展与公司发展“双赢”为最终目标，为管理培训生提供： 2.2.1、快速职业发展平台：通过丰富、强化的培训计划为管理培训生快速成为中高级职业经理人打开通路。 2.2.2、挑战与机遇：管理培训生将在各个阶段的实操学习过程中接受重要职责，发挥自己潜能，适应并推动快速发展的新邦。 2.2.3、兴趣与志向：公司将根据管理培训生的兴趣和志向来商讨培养方向。兴趣和性格优势是决定跨部门实习和岗位分配的最关键因素。 2.2.4、导师制度：专业的导师团队为管理培训生的为人理事和职业发展提供咨询和引导。导师由部门负责人、分公司分管领导和综合人力资源管理中心负责人组成的管理团队成员担任，且遵循双方自愿的原则。
三、管理培训生分类 2.3.1、销售业务类管理培训生：为公司重点培养的销售管理类储备管理人才，通过在销售一线的轮岗锻炼、学习与培养，成长为公司销售业务开展需要的中层管理人员； 2.3.2、生产管理类管理培训生：为公司重点培养的生产管理类储备管理人才，通过在生产一线的轮岗锻炼、学习与培养，成长为公司生产管理的中层管理人才； 2.3.3、财务管理类管理培训生：为公司储备培养的财务类管理人才，为财务管理注入新鲜血液； 2.3.4、其它支持服务管理类培训生：其它支持部门储备培养的管理型人才； 第三章岗位来源及人员范围确定 一、管理培训生岗位来源 3.1.1营销策划部/生产运营部/财务部/其它部门现有中层管理岗位缺编人员；3.1.2营销策划部/生产运营部/财务部/其它部门中层管理人员淘汰计划； 3.1.3营销策划部/生产运营部/财务部/其它部门未来市场发展战略规划，对中层管理人员的需求规划； 3.1.4原则上每年公司管理培训生名额指标限定在公司员工数量的15%以内。 二、人员范围确定 3.2.1申请人员条件要求：年满22-28周岁之间，要求学历大学本科（不含三本）及以上； 3.2.2人事筛选：公司在当年招入的应届毕业生中挑选知识、能力较为突出者，直接入选，入选名额指标限定在当年入司应届毕业生总数的40%以内，入选名单在全公司公布；
人力资源管理的培训内容
人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 人力资源管理的内容： 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分人力资源管理的发展阶段 第一阶段：档案阶段 办手续的部门。 被动跟进的，琐碎的次要的部门。 容易被忽略的人事部。 第二阶段：满足组织的需求 人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依归，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的行政人事部。 第三阶段：组织的职责 从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。 人力资源管理与人事管理的差异 人力为成本/人力为资源 被动反应/ 主动开发 执行层/ 决策层 以事为核心/ 以人为中心，注重人事相宜 事务性策略性 第三部分:最新的概念 一、人力资源规划 1.概念 是指企业根据企业的发展战略、企业目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求状况， 2.人力资源规划的内容 A.目前人力资源状况的评估 B.企业的目标 C.人力资源战略 二、人力资源管理(HRM)
集团人力资源管理理念
集团人力资源管理理念 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 众所周知，我们处在一个知识爆炸的时代，知识经济尤为重要，它是技术创新的前提和基础。在这样一个时代，我们更需要人才，需要懂得科学技术，善于经营管理的高素质人才，而且还需要有敢于创新，勇于攀登，不畏困难的技术人才。这也就要求我们对企业人力资源管理工作必须科学有效。随着科学技术的不断发展，知识的重要性尤为突出，已成为人力资源发展的第一资源，将来的世界将是有知识人的世界。我们安厦集团也高度的重视和实施本企业的人力资源管理工作。我们安厦集团一直把“人才战略”作为一个重中之重的发展战略来实施。把员工的职业规划提到一个高层次，尊重知识，尊重人才，鼓励创新。 二、公司人力资源管理理念 人力资源管理理念是企业人力资源管理实现的基本出发点，是公司发展人才战略的基础。我们安厦集团对于人力资源管理理念有以下几点： 1、宁缺勿濡的选人理念。 安厦集团人才选拔有两个原则:第一,针对远大目标要有提前的 准备。第二,宁缺勿滥。合适的人才是首要资本,他是所有资本和资源之首。宁缺勿的原则,是对人的再重。选聘了一个人,两三个月他走了,
这属于双败。耗费公司的人力物力，造成公司人力资源成本增大，他个人也浪费了自己的时间。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下,不适合就走,这种简单的用人方式是不可取的,企业要对人才负责,不仅要让人才今天适合企业,而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业,只有这样,才能对企业,对他本人有利,最终达到双赢。 2、提倡以人为本的管理理念。 人力资源区别于其它资源的关键在于它是动态的、主动的、可被开发的。传统的人力资源管理把人等同于生产资料, 而人本管理认为人力资源是第一资源, 围绕调动人的积极性、主动性、创新 性, 注重人的情感和发展的需求开展管理工作。人本管理理念是将企业中员工的发展作为企业发展的重要目标之一, 将员工看作是顾客、合伙人, 实现企业内部服务的个性化、多元化, 以满足不同员工的特殊需要, 重视人际关系的协调和精神鼓励, 使我们的人力 资源管理更具人性化。我们安厦集团一直秉承“以人为本”的发展理念，尊重人才，对员工的福利也是比较多的：员工入职后可享有过节福利、生日福利、公休假、产假，每年员工子女都可以在儿童节之际领取儿童节福利等。 3、人力资源管理的战略理念，重视员工能力管理。 我们集团更注重员工的职业道德，个人专业能力，综合能力以及员工奉献精神。我们结合本公司产业结构的变化、发展战略的调整、行业发展的趋势挑选各类型的人才，提供不同的工作岗位让他们施展
人力资源管理师二级教材浓缩本1
第一章人力资源规划 组织结构设计: 指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 组织设计的基本原则： 1任务与目标原则 2专业分工和协作原则 3有效管理幅度原则 4集权与分权相结合 5稳定性与适应性结合 新型组织结构模式： 1多维立体组织结构（综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，它主要应用于跨国公司和规划巨大的跨地区公司） 2模拟分权组织结构（是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业） 3分公司与总公司 4子公司与母公司 5企业集团 组织结构设计的程序： 1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（企业环境、企业规划、企业战略目标、信息沟通） 2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门； 3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置； 4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构； 5根据环境的变化不断调整组织结构。 部门结构不同模式的选择: 1以工作和任务为中心来设计部门结构,包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。 优点：是具有明确性和高度稳定性。 缺点：就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。 2以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制和分权制结构模式. 3以关系为中心来设计组织结构，是将其他组织设计原则加以综合应用. 企业组织结构变革的程序：
1组织结构诊断 [1]组织结构调查,主要资料有 ①工作岗位说明书; ②组织体系图; ③管理业务流程图. [2]组织结构分析 ①内外环境变化引起的企业经营战略目标的改变:需要增加的职能?需要加强?可以取消或合并? ②哪些是决定企业经营的关键性职能，应置于组织结构的中心地位. ③分析各种职能的性质及类别. [3]组织决策分析 ①决策影响的时间; ②决策对各职能的影响面; ③决策者所需具备的能力; ④决策的性质. [4]组织关系分析 2实施结构变革 [1]企业组织结构变革的征兆： ①企业经营业绩下降 ②组织结构本身病症的显露 ③员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率,病假率,离职率增高等. [2]企业组织结构变革的方式: ①改良式变革 ②爆破式变革 ③计划式变革. [3]排除组织结构变革阻力措施: ①让员工参加组织变革的调查,诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感 ②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位 ③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革组力). 3企业组织结构评价. 企业组织结构的整合: 最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革.依据—按照整分合原理.结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间