索尼公司 绩效管理

索尼公司绩效管理

“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者……

索尼公司在绩效考核中存在的弊端

（一）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。

“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。

（二）量化主义导向。

“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。”

（三）追求短期利益。

“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一

来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。”

（四）利益主义抬头，责任感缺失。

“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”（五）不信任感破坏团队精神。“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下……于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。”

绩效考核知识点

（一）什么是绩效考核

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作车表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

（二）弊端涉及的知识点

（一）效绩考核的目的：

1.订立绩效目标的依据

2.评估过往绩效

3.帮助改善现时绩效

4.员工任用的依据

5.员工调配和升降的依据

6.评估培训和发展需要

7.检验员工招聘和培训的效果

8.确定薪酬的依据

9.激励员工

10.协助决定员工职业发展规划

11.收集管理信息

（二）绩效考核的内容：德，能，勤，绩

（三）绩效考核的原则：

1、公平原则

2、严格原则

3、单头考评的原则

4、结果公开原则

5、结合奖惩原则

6、客观考评的原则

7、反馈的原则

8、差别的原则（四）绩效考核的方法：

1、图尺度考核法

2、交替排序法

3、配对比较法

4、强制分布法

5、关键事件法

6、行为锚定等级考核法

7、目标管理法

8、叙述法

9、360°考核法

10、科莱斯平衡计分卡

（五）绩效考核的执行者：

直接上级考评，同级同事考评自我考评直接下属考评外界专家或顾问计算机系统考评 360°绩效考评

（六）考核结果常常同薪酬挂钩，此外还同员工职务晋升、培训开发、人力资源规划等活动相联系。

索尼问题的解决意见

一：和索尼一样，无数企业已经在过去应用绩效管理的成功中享受了“量化管理”的快感，更加片面地强调量化。绩效管理之所以被众多企业扭曲为“量化管理”来应用，主要原因是不能全面理解“绩效管理”分为“绩的管理”和“效的管理”，“绩”是可量化的（例如利润提高了5%），“效”是不可量化的（例如“员工非常敬业”）。过分强调量化管理，必然重绩不重效，相关的政策自然会引导员工追求短期私利，而逐步散失了创业之初的激情、团队精神和主人翁精神。改变重绩不重效的管理，可以从几个方面加强： 1.在设计绩效管理模式的时候，分出绩的指标和效的指标。绩效管理不能只有绩的指标。例如，销售额是完全属于绩的指标；而员工经常自动做对公司有益的事情（哪怕是看到地面有个纸屑拾起来），看上去似乎和企业利润或者控制成本没有关系，但往往很多企业管理者忽略了引导这种氛围。

2.“管理”的范畴一是“人”，二是“事”。绩的指标主要针对“事”的范畴界定，而要针对“人”界定效的政策。例如，A员工今年为企业贡献了100万的利润，而B员工只做了50万，但是B员工却培养了某区域个市场（尽管效益还没看到）、或者在某些能力上更进一步提升。虽然现在销售能力比不上A员工，但在综合能力上，是企业数年后更加需要的员工。如果只是用绩的标准重奖A员工，那么，就会鼓励员工只追求短期利益。很多企业在发展过程中，流失了大量像B 这样的潜力员工。但如果没有设置“效”的政策就同时重奖B员工，则A员工觉得干多干少一个样，会严重挫伤积极性。因此，绩和效两者不可偏废。

二：“索尼绩效管理的最大弊端是搞坏了公司内的气氛”。任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化，然后再在融合中改进企业的文化。如果有些企业的文化原本就非常强调历史问题及和谐员工关系，急促导入绩效管理，就容易产生消化不良的状况，也受到强烈的抵制，最后的失败被归咎于绩效管理。避免绩效管理和企业文化的割裂，可以从以下方面进行改善：

1.用企业文化的非量化因素淡化量化因素。例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，并尽力解决员工的一些后顾之优等。

2.非量化因素是客观存在的。为管好这些因素，就必须设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，上司说了算”的感觉。也就是用企业文化的力量来管理。比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提

拔员工。

3.领导人必须时刻强调价值观和那些不带绩效考核因素的荣誉感、使命感，并寻找亮点，奖励标杆。如，设置非量化激励的原则，并给予各级管理人员一定的评价空间。笔者所在公司的“敬业奖”，就没有什么标准，而是采用事件法，由各级管理人员用事实进行评价。例如，A员3232作比B员工更加有成效，但是B员工总是会将别人下班忘记关闭的电脑给关上，因此他获得敬业奖，以此鼓励员工的主动负责精神，引导形成良好的员工行为文化。成功的企业很注重绩效管理和企业文化的和谐统一。阿里巴巴就是价值观和绩效主义并行的佼佼者。在外界看来，阿里巴巴似乎是一个绩效狂人，有着严格甚至苛刻的绩效管理。曾经有一个业务经理，他太太正在医院生小孩，他仍然要去拜访完三个客户。他告诉我：如果有一个拜访记录是假的，无论你曾经有过如何巨大的贡献，你都会被开除出阿里巴巴。但鲜为人知的是：缔造今天阿里巴巴业绩的，并不只是苛刻的绩效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

天外伺朗看到“绩效主义毁了索尼”，是因为绩效管理凌驾并摧毁了过去索尼人身上那种以公司为家的激情和使命感，而机制上的原因是绩效考核几乎成为评价员工的最主要标准。而阿里巴巴则是“50%的评价是员工的价值观，对企业文化的认同”。笔者在和阿里巴巴、雅虎的合作中，见证过为阿里巴巴创造过辉煌业绩的销售明星，企图剑走偏锋去做一些看上去能创造更好业绩、但是却触犯阿里巴巴价值观的事情，最后苦苦求情，阿里巴巴照样无情地手起刀落。正是此，成

就了阿里巴巴人今天更大的骄人成绩。

三：“因实行绩效主义，索尼公司内追求、眼前利益的风气蔓延。”曾几何时，“绩效优先，按劳（绩）分配”被认为是真正做到“以人为本”。但事实上，“不患贫而患不均”的心理不平衡，迅速将“绩效主义”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不负责任、唯利是图”甚至“泯灭人性”的始作俑者。绩效管理并不是万能的

笔者通过在多个团队多年的管理记录发现：信任是成就一个优秀团队的最基本要素，而不是团队成员的拔尖程度，也不是绩效管理机制的完善程度。

1.利益因素上：建立信任面对的最大挑战，是如何防止无法避免的个人目标变得具有破坏性。团队内部成员的个人目标或者计划冲突，是破坏团队成员相互信任的重要因素。

2.感情因素上：信任的最基本和主要的前提是互相尊重，而尊重的前提是互相了解和理解。

3.要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相任的员工组合。

【精选】索尼公司的组织结构分析

【精选】索尼公司的组织结构分析索尼公司的组织结构分析索尼公司的组织结构分析小组成员小组成员王征王征张鹏宇张鹏宇王显微王显微李晗李晗张红阳张红阳索尼公司简介索尼公司简介索尼公司组织结构的演变索尼公司组织结构的演变索尼公司的索尼公司的骨架生理和心理骨架生理和心理组织结构设计过程中的集权与分组织结构设计过程中的集权与分权问题权问题索尼公司简介索尼公司简介 19461946年年55月索尼月索尼公司的创始人井深公司的创始人井深大和盛田昭夫共同大和盛田昭夫共同创建了“东京通信创建了“东京通信工业株式会社”工业株式会社”后于后于19581958年更名年更名为索尼株式会社为索尼株式会社总部设在日本东京。总部设在日本东京。自创建以来索尼自创建以来索尼一直以“一直以“自由豁达、自由豁达、开拓创新”开拓创新”作为公作为公司的企业经营理念司的企业经营理念在世界上率先开发在世界上率先开发了众多创新的电子了众多创新的电子产品为人们提供产品为人们提供了丰富多彩的视听了丰富多彩的视听享受积极地为改享受积极地为改变了人们的生活娱变了人们的生活娱乐方式而努力乐方式而努力索尼公司是世界上索尼公司是世界上民用和专业视民用和专业视听产品、游戏产品、通讯产品和听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术信息技术等领域的先导之一。它等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为在线业务方面的成就也使其成为全球领先的全球领先的个人宽带娱乐公司个人宽带娱乐公司。。公司在截止到公司在截止到20072007年年33月月3131日结日结束的束的20062006财年中的合并销售额达财年中的合并销售额达703703亿美元。在公司发展的亿美元。在公司发展的6060年年时间里作为一家具有高度责任时间里作为一家具有高度责任感的全球化企业索尼一直致力感的全球化企业索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的于为世界各

索尼公司管理方式

索尼公司管理方式 索尼公司（TYO: 6758, NYSE: SNE）（ソニー株式会社，Sony Corporation），或者索尼株式会社，简称索尼，日本东京为企业总部横跨电子、金融、娱乐领域的世界巨擘，其前身是“东京通信工业株式会社”。 创立于1946年5月，擅长公关手腕的盛田昭夫与拥有技术研发背景的井深大共同创办，目前的经营团队由媒体娱乐出身的霍华德·斯金格与拥有技术研发资历的中钵良治共同领导。 It's a Sony 1982年，索尼公司发表了一个口号和商标，提高公司的整体企业形象。当盛田昭夫看见了设计新设计的“S 标记”商标,他认为当人们第一次看了它,他们会想知道什么它代表了。于是盛田昭夫想著如何吸引人的描述会是需要的解释“S 标记”。后来便发表了这个名词“It`s a Sony!”，盛田昭夫相信这个新口号会带来新的形象。尔后,所有索尼电视广告中以S标记结束时,"跟随声音在说-“It`s a Sony!”这个图片和声音的独特的组合迅速成为了在全世界一个独特的索尼映像。 Do you dream in Sony? 1998年，索尼公司以“Digital Dream Kids”的概念下所发表的企业形象标语“Do you dream in Sony?We help dreamer`s dream”，在迎接数位世代的来临之际，索尼公司以跨入不同领域的方式，满足消费者更多的需求。当人们想要创造出自己的梦想时，索尼帮你实现。like.no.other 1995 - 数位、梦想、小孩- Digital Dream Kids 2002 - 无所不在的价值网络- Ubiquitous Value Network) 2005 - 索尼有你- Sony United 在大贺典雄的钦定下，跃过十四位资

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索尼公司掌握契机，由追求技术创新转向全面外包，进而转变人力资源职能。 索尼WorkWay 这是一种“角色至上”型的门户，其特征在于可针对新员工、一般员工、经理及人力资源专业人士提供个性化信息。可以直接查询自己所需信息，确保用户制定决策、采取行动并与人力资源服务方案中的其它各方形成有效链接，例如就业认证机构、公司内部培训登记系统 索尼电子有限公司在美国拥有14,000名员工，其中人力资源专员主要分布在七个地点。尽管投资开发PEO PLESOFT软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不断追求发挥最佳技术功效。 索尼电子有限公司人力资源高级副总裁Ed Cotter指出，“众所周知，我们亟待更新软件系统。我们的预期状态与现状之间仍相去甚远！” 此外，索尼公司的人力资源机构在软件应用和文本处理方面徘徊不前。所有的人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅占18%，并因此造成低效率。索尼公司电子化人力资源与福利管理副总裁Patricia Boggi 指出，“我们拥有诸多量身定做的技术，但客户的满意度却在不断下降。” 人力资源小组很快意识到，他们不仅需要通过技术方案来解决人力资源问题。与许多供应机构进行协商之后，他们开始审慎地思考人力资源服务方案。除了期待进行技术更新，灵活地适应未来的发展需求之外，索尼还希望更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。 Boggi指出，“人力资源日常行政管理有碍于我们成为公司战略决策者，目前，许多其它公司也得出了同样的结论。我们坚信，人力资源职能外包管理将是大势所趋。” “正是由于索尼品牌久富盛名，我们才能吸引大量的精英加盟。我期望索尼公司的人力资源WorkWays门户能够营造一种良好的氛围，进而将人力资源职能与索尼品牌相匹配。这必将是最先进、最精良和最优质的门户！” Patricia Boggi

关于索尼公司发展战略分析

索尼公司介绍 索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视。计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。公司在2009年4月1日到6月30日截止，其09年第一季度总销售收入为1兆5999亿元日元。 在公司发展的63年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活梦想。目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；全球超过70%的员工是非日本籍员工；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。 人们耳熟能详的SONY产品：平面特丽珑彩电，Bravia液晶彩电，Walkman 随身听，Playstation系列游戏机，Sony-Ericsson(索爱)手机，VAIO笔记本电脑…… 关键战略要素 一、业务组合 索尼集团将电子、游戏和娱乐定位为公司三大核心业务领域，进一步推进经营资源的集中。 在电子业务方面，索尼的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者，凭借创新技能，索尼孕育出一个又一个充满锐气和独特的创新产品，从口袋般大小的晶体收音机到Walkman、CD、特丽珑彩电……依靠独特理念，创建了一个又一个全新的市场，从日常电器市场，繁衍出小家电风光……向消费者提供在家庭和移动环境中都可以随心所欲地使用的充满魅力的电子硬件产品。 在游戏业务方面，将进一步拓展“Play station”的业务，超越以往人们所理解的游戏范畴，创造一个宽带网络时代的电子娱乐全新产业。 指娱乐业务领域，除了好莱坞之外，索尼将致力于在全球各不同地区制作高

公司的组织架构及部门职责

森岛集团公司组织架构及部门职责一、组织设计的基本原则 二、集团总部组织结构图

三、机构设置 ◆最高权利机构(高级管理层)： 【股东会】股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。 【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。 【监事会】监事会对股东大会负责。对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。 ◆公司部门设置（职能部门）： 暂拟定，总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部。

四、各部门细化结构及部门职责 总经办工作职能及职责： 主要职能： 总经办在集团内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持集团公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。为集团的发展，提供强有力的后勤保障。 主要职责： 1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。 2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。 3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。 4、协助集团领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作。 5、开展精神文明建设，扶植并引导集团企业文化的形成与发展，营造浓厚的人文关怀氛围，实现集团商业活动与社会责任承担的共赢。 6、对优秀人才进行发现跟踪、锻炼培养。 7、负责发现并跟踪潜在的发展新方向、新业务、新项目，进行前期的考察研究。 8、负责会议、文秘、档案、办公自动化、政务、信访、保密、保卫、对外接待、资 产管理等其他行政、后勤事物管理工作。 9、草拟统计工作计划、总结、报告等行政文件，收集、整理、上报统计政务信息、大事记及集团网站维护等； 10、在集团公司领导和上级工会组织的领导下，努力做好员工的政治思想工作。依法维护员工的民主权力，组织员工民主管理企业。正确有效的行使民主权力，承担公司职代会机构工作任务。使工会成为员工之家，让员工通过工会渠道将合理化建议和合理要求反映到集团高层，努力营造和谐的劳资关系环境。

索尼公司管理学案例分析

索尼公司案例分析 案例：有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工小次郎郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名科长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。 分析：读了上面的故事，我们团队成员提出了三个分析的角度：从领导、团队精神、员工的激励方面来探讨企业的管理。 首先，盛田昭夫作为公司的董事长，有能力影响他人，从上述故事中可以看出他在企业的管理中起到了很好的作用。理论上来讲，领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性，使其以高昂的士气自觉地为组织作出贡献。盛田经常与员工一起就餐，倾听员工的心声，并且努力根据员工心声改进公司的管理，起到了很好的沟通协调、激励鼓舞的作用。如果领导不具备这些能力，那么像小次郎一样中满怀斗志、积极上进、能力超群的优秀人才，很难发挥其作用。盛田从实际的行动中，实践了一个领导者应有的作用。

Sony的成败史

SONY公司发展史及业务现状

索尼（SONY），是日本的一家全球知名的大型综合性跨国企业集团。索尼是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一、美国好莱坞六大电影公司之一。企业总部位于日本东京，为横跨数码、生活用品、娱乐领域的世界巨擘，其前身是“东京通信工业株式会社”。 企业历史发展 1、战后初期（1945年） 1945年，日本在第二次世界大战后，首都东京成为一片废墟。井深大在东京日本桥地区的百货公司仓库成立“东京通信研究所”。盛田昭夫在井深大的邀请之下加入共同经营，公司并获得盛田酒业19万日元资金，于1946年正式成立“东京通信工业株式会社”，并迁址到品川区御殿山。 井深大在其公司“成立意旨书”（日文原文：设立趣意书）当中期望“要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂”，期待成为“工程师的乐园”。 成立初期经营无法稳定成长，直到10年后的1956年发展当时不被看好的晶体管技术，开发出世界第一台晶体管收音机“TR-55”一举成功，公司营运终于渐入佳境。 2、快速成长（1970年） Betamax落败 1970年，索尼与JVC、松下共同发表了U-Matic磁带录影系统，正式为日后的录像带规格竞争揭开序幕，1975年4月16日，索尼发表了全球第一台针对民生用市场Betamax规格的SL-300，并一举让索尼成为全球的消费性电子影像大厂。 随身听 1979年3月，在井深大的要求下，音响部门把记者用的小型录音机“新闻人”（Pressman）修改成体积更小的录音机，在得到许多人赞美良好的音质评价后，在盛田昭夫的主导下，索尼在1979年7月开始，推出了Walkman（随身听），盛田昭夫将Walkman定位在青少年市

苹果公司产品及发展历程研究

苹果公司产品及发展历程研究 【摘要】 【关键词】苹果公司简介产品发展文化 一、公司简介及产品 1．苹果公司创立之初，主要开发和销售的个人电脑，截至2014年致力于设计、开发和销售消费电子、计算机软件、在线服务和个人计算机。苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh 接力于1980年代持续发展。该公司硬件产品主要是Mac电脑系列、iPod媒体播放器、iPhone智能手机和iPad平板电脑；在线服务包括iCloud、iTunes Store和App Store；消费软件包括OS X和iOS操作系统、iTunes多媒体浏览器、Safari网络浏览器，还有iLife和iWork创意和生产力套件。苹果公司在高科技企业中以创新而闻名世界。 2．公司发展及文化 1.1 公司的发展 苹果公司的发展至今经历了三个阶段：前乔布斯时间（1970-1985），无乔布斯时间（1985-1997），和后乔布斯时期（1997-现在） 前乔布斯时间（1970-1985） 1971年，16岁的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和21岁的史蒂芬·沃兹涅克（Stephen Wozniak）经朋友介绍而结识。 1976年，乔布斯成功说服沃兹装配机器之余跟他去推销，他们另一位朋友，罗·韦恩（Ron Wayne）也加入，三人在1976年4月1日，组成了苹果电脑公司（Apple Computer Inc.）。同年5月，乔布斯与一间本地电脑商店The Byte Shop洽商，店主保罗·泰瑞尔（Paul Terrell）订购50部后来被称为Apple I 的设备，并在交货时支付每部500美元。乔布斯取得了这份订单后，出售自己贵重物品进行筹款，并且说服大型电子零件分销商Cramer Electronics店铺信用部经理，先给零件后付款，最终乔布斯成功的完成这笔交易。 1977年1月，苹果电脑公司正式注册成为“苹果电脑公司”。同年，沃兹已成功设计出比Apple I更先进的Apple II。乔布斯想将公司扩充并向银行贷款，但韦恩因为冒险投资失败导致的心理阴影而退出了（另一说法为韦恩为了健康选择放弃疯狂的工作）。当时的苹果电脑公司缺乏资金来源。乔布斯最后遇到麦克·马库拉（Mike Markkula），麦克·马库拉注资9.2万美元并和乔布斯联合签署了25万美元的银行贷款。 1977年4月，苹果公司在首届西岸电脑展览会（West Coast Computer Fair）上推出Apple II。Apple II成为了人类历史上第一台个人电脑。Apple II 型也首度拥有输出单声道声音的架构，使个人计算机不再是哑巴。Apple II 型在80年代已售出数百万部，还拥有多种改良型号，包括苹果 IIe 和 IIgs 等。此两种计算机一直到 90 年代末期，仍然可以在许多学校里发现踪影，成为个人计算机的代表作。 1980年12月12日，苹果公司公开招股上市，在不到一个小时内，460万股全被抢购一空，当日以每股29美元收市。按这个收盘价计算，苹果公司高层产生了4名亿万富翁和40名以上的百万富翁。当时他们吸引的资金比1956年福特（Ford）上市以后任何首次公开发行股票的公司（IPO）都要多，而且比任何历史上的公司创造了更多的百万富翁。在五年之内该公司就进入了世界500强，是当时的最快记录。 1983年苹果公司推出以CEO史蒂夫·乔布斯女儿的名字命名的新型电脑Apple Lisa，这是全球首款将图形用户界面和鼠标结合起来的个人电脑。Lisa是一款具有划时代意义的电脑，可以说没有Lisa就没有Macintosh（在Mac的开发早期，很多系统软件都是在Lisa上设计的），其具有16位CPU，滑鼠，硬盘，以及支持图形用户界面和多任务的操作系统，并且随机捆绑了7个商用软件。1983年1月以9，995美元的身价初次露面。苹果再次推出了一款超越它所处时代的产品，但过于昂贵的价格和缺少软件开发商的支持，使苹果电脑公司再次失去获得企业市场份额的机会。Lisa在1986年被终止，余货被埋在犹他州的垃圾堆填区，该电脑被视为苹果公司最烂的产品之一。

企业战略分析作业答案

企业战略分析作业答案 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

[第1题](单选题)价值链中的价值活动可以分为基本活动和支持性活动两大类，以下不属于支持活动要素的是（） A.采购 B.生产 C.人力资源管理 D.企业基础设施 [第2题](单选题)如果企业处于SWOT矩阵的第Ⅱ象限，那么宜争取战略的是（） A.发展型战备 B.先稳定后发展战略 C.紧缩战略 D.多元化战略 [第1题](单选题)在特定的产品与市场领域中，企业与竞争对手相比所具有的优势的特征和条件是（）。 A.竞争战略 B.竞争优势 C.核心能力 D.无形资源 [第2题](单选题) 一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你认为最优先考虑的业务领域是 （）。 A.婴儿服装 B.青少年奶粉 C.孕妇装 D.鲜奶 [第3题](单选题)企业战略概念起源于（）。 A.企业计划工作 B.企业会计工作 C.企业市场营销工作 D.企业预算工作

[第4题](单选题)下面哪个属于企业的无形资产（） A.技术资源 B.财务资料 C.人力资源 D.组织资源 [第5题](单选题)如果企业处于SWOT矩阵的第Ⅱ象限，那么宜争取战略的是（） A.发展型战备 B.先稳定后发展战略 C.紧缩战略 D.多元化战略 [第6题](单选题)战略管理过程的核心问题是（）。 A.企业使命的确定 B.外部环境分析 C.资源的协同配置 D.外部环境和内部环境的匹配 B.外部环境分析 C.资源的协同配置 D.外部环境和内部环境的匹配 [第7题](单选题) 北京市自1998年起，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。它属于企业宏观环境中的（）因素。 A.经济环境 B.社会文化环境 C.技术环境 D.政治法律环境 [第8题](单选题)采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的（）管理人员制定整个企业的战略。 A.高层 B.中层 C.低层 D.所有都行 [第9题](单选题) 在《竞争战略》一书中（）提出了着名的五方面竞争力量模型。

苹果公司组织结构分析

苹果公司组织结构分析 苹果公司简介 苹果公司，原称苹果电脑公司，英文名Apple,Inc由乔布斯.斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976 年创立。苹果股份总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的组织结构图

苹果公司组织结构设置原则 1、简约不简单，精简机构 简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。 2、环状沟通，减小管理幅度 管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连，底层员工再直接与各管理层相连。这样一来，公司CEO处于信息传递的核心，一旦有任务下达，公司可以以最快的速度告知职员。（如图）

3、快速传递信息，迅速反应 对苹果来说，由于有着简约的组织结构，所以苹果这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。 4、因人设职，权责分明 苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证，每个员工只用专注于自己的责任。公司的每个员工的职责都分得非常清楚，正是这样使公司部管理井井有条且充满活力。 5、因地制宜，分区管理 苹果公司的市场庞大，采取分区管理更利于总部因地制宜。为不同地区制定不同的管理方案等。 苹果公司组织结构的优点

【500强管理案例】索尼公司—“世界的索尼”

索尼公司—“世界的索尼” 索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。特别是在国际范围内的发展方面更为显著。现在，包括出口和海外生产在内，约70%是面向海外的。可以说，在日本企业中，它是推进国际化方面走在最前列的一家企业。 在开展国际化的同时，索尼公司在国内建立了许多合办的企业和分公司，形成了一个称之为卡特尔式的企业大军。它的事业范围是极其广泛的。索尼总公司不仅包括电子工业领域，而且，还发展到化妆品以及生命保险等许多领域。它的经营真可谓“四通八达”、“神通广大”。一九六八年设立了CBS索尼，经过10年工夫，它在同行业中成为销售收录机的最大企业。 国际化战略 1． 向国际化企业飞跃发展 在日本，索尼是向跨国化发展的企业中的最先进的厂家之一。如果回顾一下索尼公司向国际化发展的过程，可以分为以下几个时期： （1） 60年代，是索尼公司正式出口半导体收音机、半导体电视机的时期。 （2） 70年代，是索尼公司与美国、英国等一起在外国积极地建立工厂，就地生产制造产品，当地销售的时期。 （3）80年代，是向国际化企业飞跃发展的时期。 索尼公司成长的主要原因在于：它有着高超的“技术力量”，能生产出附加值高的商品，具有能够努力开拓海外市场和实现国际化的能力。值得注目的是，索尼公司还能够独立自主地开展各项活动，实施自己的向国际化企业飞跃发展的战略。

2．索尼公司实现国际化的特色 第一特色是，开拓海外市场的创造精神。 索尼公司最初向国际市场提供的商品是半导体收音机。日本最初的“内藏”半导体收音机，在美国市场上受到高度的评价。在60年代，建立了独资企业—“索尼·美国”。把这种附加值高的商品，做到生产和销售一元化。当时，在国外以自己的力量销售自行制造的产品的日本企业，只有索尼公司一家。因而可以说，索尼公司是开发海外市场的先驱。 索尼公司的市场营销战略，是“创造”未知的市场。也就是说，开发符合海外市场特性的典型产品。索尼公司在建立广泛的销售后服务体制的同时，采用了能够吸引消费者注目的广告，从而对高级产品产生信誉。继在美国之后，又在瑞士、香港、加拿大、巴拿马、德国、波多黎各、荷兰、巴西、西班牙、法国、澳大利亚等国和地区建立了销售网点，从而进一步巩固了“世界的索尼”的基础。 第二个特色是，首先将新产品在美国市场上进行销售，有了成效之后，再引进到日本市场上来销售。 索尼公司以优势的高级商品的信誉为背景，在市场成熟度较高的美国市场上获成功之后，将产品再销售到日本及其他国家。这种销售商品的方式占绝大多数。从1981年夏季开始，预定将新的情报机器首先在美国市场上销售。这样，能充分发挥索尼公司在美国的强有力的销售能力。 3．考虑到要适应贸易磨擦 索尼公司实现国际化战略的第三个特色是，具有互惠主义的性质，首先避免门面的出口现象。 索尼公司很早就开始在海外当地建厂生产，为进口海外的商品而成立索尼进口公司。还有与海外搞合办的企业，努力开放日本国内市场等。这些都体现了互惠精神。如上所述，索尼公司实现国际化，是由于贯彻执行了盛田昭夫会长对真正实现国际化的远见卓识的对策的

Sony公司战略研究分析

实习报告 学生：唯学号：20122888学院：商学院 专业年级： 2012级国际商务一班 题目： Sony公司战略研究分析 评阅教师：睿

目录 目录............................................................ - 2 - 一、公司概况： ................................................. - 4 - 1、基本情况：............................................... - 4 - 2、发展历程：............................................... - 4 - 3、现状：................................................... - 4 - 4、经营理念：............................................... - 5 - 5、公司使命：............................................... - 5 - 二、公司现在采取的战略方法： ................................... - 5 - 1、多元化战略：............................................. - 5 - 2、全球本土化战略：......................................... - 5 - 3、求新创异战略：........................................... - 6 - 4、人才管理战略：........................................... - 6 - 5、产品战略：............................................... - 6 - 6、价格战略：............................................... - 6 - 7、分销战略：............................................... - 7 - 三、公司外部环境分析： ......................................... - 7 - 1、政治、经济因素： ........................................ - 7 - 2、社会因素： .............................................. - 7 -

索尼员工管理案例分析

索尼员工管理案例分析 案例：有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工小次郎郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名科长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才

能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。 分析：读了上面的故事，我们团队成员提出了三个分析的角度：从领导、团队精神、员工的激励方面来探讨企业的管理。 首先，盛田昭夫作为公司的董事长，有能力影响他人，从上述故事中可以看出他在企业的管理中起到了很好的作用。理论上来讲，领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性，使其以高昂的士气自觉地为组织作出贡献。盛田经常与员工一起就餐，倾听员工的心声，并且努力根据员工心声改进公司的管理，起到了很好的沟通协调、激励鼓舞的作用。如果领导不具备这些能力，那么像小次郎一样中满怀斗志、积极上进、能力超群的优秀人才，很难发挥其作用。盛田从实际的行动中，实践了一个领导者应有的作用。 其次，小次郎等员工与其科长之间，可以说是一个团队，他们有共同的目标，互补的技能，适当的规模。但是从上面小次郎的描述中，可以看出他们的团队精神塑造的不成功。团队精神是大局意识、协作意识和服务精神的体现，其最高境界是全体成员的向心力、凝聚力。在小次郎的团队中，小次郎一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦他是赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心，这让感觉到自己不是一个有价值的团队成员，得不到科长的信任，没有与科长良好的沟通。

跨国公司索尼的全球经营战略精品

【关键字】指南、环节、领域、质量、增长、监控、战略、有效、大力、密切、充分、整体、良好、持续、合作、沟通、保持、提升、发展、建立、提出、研究、特点、位置、关键、内涵、信念、理想、地位、精神、基础、利益、政策、项目、活力、资源、体系、需求、方式、作用、标准、结构、形势、关系、进取、分析、搞好、着眼、借鉴、拓展、树立、推广、推行、规划、管理、坚持、维护、确保、服务、帮助、支持、调整、方向、扩大、创新、适应、实现 跨国公司索尼的全球经营战略 摘要： 世界经济日益全球化得发展，跨国公司受越来越多人的关注，世界经济的蓬勃发展影响着人民的社会，政治，经济，文化多方面的发展。随着世界经济形势的变化，跨国公司也在不断调整自己的发展战略，索尼公司是世界知名的跨国企业，是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品、关键零部件和信息技术等领域的先导之一。其成功经验值得中国企业去学习和借鉴。在激烈的市场竞争中，为了适应中国的经济状况，索尼有限公司通过产品销售、市场营销等几个环节以及人力资源、研发、企业文化等几个方面，在中国大力推行全球性的品牌经营战略，通过广告，代言，报纸，电视等不同的领域位置对索尼产品进行树立品牌的营销方式。在各个不同地区，因地制宜使用不同的营销方式。 本文运用跨国公司全球性的品牌经营战略的相关理论，通过对国内外的跨国公司发展的研究以及索尼有限公司的成长过程的分析，在其经营策略方面对索尼有限公司进行具体的分析。 前言： 索尼公司——“世界的索尼”索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。 1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。 如今的全球电子行业竞争及其残酷，无数平牌让人目不暇接，而你不得不注意索尼，这个有这六十一年历史的企业。这个名字背负了太多的传奇，它改变了全世界人们的生活方式，这样一家造梦的工厂其经营管理战略有什么特点呢？本文将从这方面对其进行分析。 索尼公司从一开始成立就提出了富有特点的公司指南，创立一家“自由豁达的理想工厂”。六十多年来，索尼一直恪守着自己的信念，想到了就做，做别人不想做的事，做别人想不到的事。不拘泥于现有的技术，独立研究开发出前所未有、触动消费者心弦的产品，创造全新的市场与需求是索尼公司取得巨大发展的动因。索尼因为有梦而令人瞩目，生活因为索尼而充满梦想。 理论知识：第四讲跨国公司经营战略

索尼公司的组织结构分析

索尼公司的组织结构分析索尼公司简介 1946年5月,索尼公司的创始人井深大和盛田昭夫共同创建了"东京通信工业株式会社",后于1958年,更名为索尼株式会社,总部设在日本东京. 自创建以来,索尼一直以"自由豁达,开拓创新"作为公司的企业经营理念,在世界上率先开发了众多创新的电子产品,为人们提供了丰富多彩的视听享受,积极地为改变了人们的生活娱乐方式而努力 索尼公司是世界上民用和专业视听产品,游戏产品,通讯产品和信息技术等领域的先导之一.它在音乐,影视,计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司. 公司在截止到2007年3月31日结束的2006财年中的合并销售额达703亿美元.在公司发展的60年时间里,作为一家具有高度责任感的全球化企业,索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务,以及全新的生活方式. 目前,索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂;集团70%的销售来自于日本以外的其他市场;全球超过70%的员工是非日本籍员工;数以亿计的索尼用户遍布世界各地 索尼公司组织结构的演变 遵从"结构跟随战略"原则 1993年底,索尼开始打破事业总部制,改为分公司制,赋予分公司经理更大的权力,更充裕的资金,当然还有更大的责任--放权的过程.

2003年开始调整,逐渐发展为全球化的矩阵结构或跨国结构,对东道国市场的适应能力增强,全球性经营效率提高. 日本,美国和欧洲 亚洲,美洲,欧洲 将原控于总部的部分决策权利下移给地区总部 全球战略 跨国战略 2003年索尼遭遇巨亏! 2003年6月25日,美国穆迪投资服务公司将日本索尼的长期资债评级从A3级调低至A1级. 作为索尼盈利核心的电子业务,近年来一直处于竞争激烈,价格走低的压力下,近期内亏损的现状不易改变." 原因 措施 本土收支失衡 据索尼2002年年报中按币种结算的收支数据显示,索尼的日元收入占整个集团收入的30%,而按日元结算的各种成本支出却高达总成本的50%. 日本企业曾经进行估算后发现,日本本土的生产成本已比周边地区(特别是中国)高出5倍之多,中国平均劳动力成本仅相当于美国的二十分之一 原来的事业部结构导致各部门之间沟通不畅

索尼公司发展战略分析

分析人：薛一萍 班级：物流072班 日期：2009-12-22索尼公司介绍 索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视。计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。公司在2009年4月1日到6月30日截止，其09年第一季度总销售收入为1兆5999亿元日元。 在公司发展的63年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活梦想。目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；全球超过70%的员工是非日本籍员工；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。 人们耳熟能详的SONY产品：平面特丽珑彩电，Bravia液晶彩电，Walkman随身听，Playstation系列游戏机，Sony-Ericsson(索爱)手机，VAIO笔记本电脑……关键战略要素 一、业务组合 索尼集团将电子、游戏和娱乐定位为公司三大核心业务领域，进一步推进经营资源的集中。 在电子业务方面，索尼的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者，凭借创新技能，索尼孕育出一个又一个充满锐气和独特的创新产品，从口袋

般大小的晶体收音机到Walkman、CD、特丽珑彩电……依靠独特理念，创建了一个又一个全新的市场，从日常电器市场，繁衍出小家电风光……向消费者提供在家庭和移动环境中都可以随心所欲地使用的充满魅力的电子硬件产品。 在游戏业务方面，将进一步拓展“Play station”的业务，超越以往人们所理解的游戏范畴，创造一个宽带网络时代的电子娱乐全新产业。 指娱乐业务领域，除了好莱坞之外，索尼将致力于在全球各不同地区制作高水准的娱乐内容，并在全球范围内发行。 二、竞争优势 索尼公司一向以为客户提供高品质、高技术含量的电子产品为宗旨。并且其产品一向定位在高价位、高技术含量，这无疑是区分索尼产品和其他品牌电子产品的重要标志。其雄厚的技术研发团队的背后支撑，使索尼的产品差异化的竞争优势得以实现。 另外，年龄超过半个世纪的品牌，尤其是20世纪末期索尼几乎垄断的行业地位使之在人们把Sony这个品牌认为是高质量、高享受的代名词，几代人建立起来的品牌效应无疑也是其重要的竞争优势之一。 三、协同优势 在不断强化各核心业务竞争力的基础上，索尼也在积极尝试建立各种宽带网络时代的全新商业模式。为了进一步加强电子、游戏和娱乐业务之间的联系，提高集团整体价值，2002年4月索尼正式成立了网络应用及内容服务部（NACS）。NACS 作为索尼的内容业务领域以及电子硬件为中心的技术领域的桥梁，将尝试在索尼自有的网络平台上开展服务。为了尽快让广大用户切身感受到激动人心并且开放性的宽带网络环境给人们生活带来的变化，索尼还将积极地拥有共同发展理念的

索尼公司发展战略分析报告

分析人：薛一萍班级：物流072班 学号：6 日期：2009-12-22

索尼公司介绍 索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视。计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。公司在2009年4月1日到6月30日截止，其09年第一季度总销售收入为1兆5999亿元日元。 在公司发展的63年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活梦想。目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；全球超过70%的员工是非日本籍员工；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。 人们耳熟能详的SONY产品：平面特丽珑彩电，Bravia液晶彩电，Walkman 随身听，Playstation系列游戏机，Sony-Ericsson(索爱)手机，VAIO笔记本电脑…… 关键战略要素 一、业务组合 索尼集团将电子、游戏和娱乐定位为公司三大核心业务领域，进一步推进经营资源的集中。 在电子业务方面，索尼的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者，凭借创新技能，索尼孕育出一个又一个充满锐气和独特的创新产品，从口袋般大小的晶体收音机到Walkman、CD、特丽珑彩电……依靠独特理念，创建了一个又一个全新的市场，从日常电器市场，繁衍出小家电风光……向消费者提供在家庭和移动环境中都可以随心所欲地使用的充满魅力的电子硬件产品。 在游戏业务方面，将进一步拓展“Play station”的业务，超越以往人们所理解的游戏畴，创造一个宽带网络时代的电子娱乐全新产业。 指娱乐业务领域，除了好莱坞之外，索尼将致力于在全球各不同地区制作高水准的娱乐容，并在全球围发行。 二、竞争优势

完整版公司组织架构图及其说明

强大的企业一定是用系统在赚钱 公司整体架构图 股东（合伙人） 董事 强大的企业一定是用系统在赚钱 总经（董事会秘书执行董监事 营销综合工程财务总 强大的企业一定是用系统在赚钱 公司营销部架构图 2）组织架构示意图 (图.1.2

营销 市场经 技术主管市场主管销售主管

网组 A顾问顾问B组研共公美户客络发管测系关工务服理试 实习销售实习销售部部． 强大的企业一定是用系统在赚钱 职能部门说明.2.董事会（总裁办） 由总裁和公司股东构成，只在公司有重大决策时，由总裁提议或由董事会多数提出建立。否则不成立。

.2.1 董事会职能 1、领导企业的经营活动，领导员工共同实现预算和利润指标 2、保证企业能提供符合标准的服务及相应产品 3、向董事会提出经营预算和费用预算 4、收集客户的反映，指导研究市场需求，不断调整企业的经营方向，使企业不断得到发展 5、塑造企业形象 6、决定广告基调，指导广告战略 7、代表企业对外开展公关活动 、按既定模式管理企业 8． 强大的企业一定是用系统在赚钱 9、建立和完善企业的工作程序和规章制度 10、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划 11、决定企业部门以下人员的任免和奖惩 12、定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并接受质询 13、保证企业的安全 14、保证企业的运作合法性 15、发现并消除企业的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支计划 16、保证员工和客人在企业内的安全 .2.2 总经理 1主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议、

2、组织实施公司年度经营计划和投资方案 3、拟订公司内部管理机构设置方案 、制定公司的具体规章 4． 强大的企业一定是用系统在赚钱 5、拟订公司的基本管理制度 6、提请聘任或者解聘公司部门经理、财务负责人 7、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员 8、公司章程和董事会授予的其他职权 .2.3 财核部 .2.3.1 会计 1、财务处理、税务、工商事务处理、应付款、信用调查、信用判断、控制、财务报表。 2、处理公司员工的社保医保事项及协助行政部发放员工工资。 .2.3.2 出纳 1、收款、付款、报销 2、监督预算、监督线路评估、合同经济条款审查、折旧、报损、报失，检查合同执行情况，监督资金计划的执行； 强大的企业一定是用系统在赚钱 .2.4 行政部 .2.4.1 招聘专员