十问平衡计分卡(DOC 4页)

十问平衡计分卡(DOC 4页)

平稳计分卡可能是眼下最为时尚的治理话题之一。中国人历来就专门讲究阴阳相济、音声相和、前后相随等等；凡此种种，推崇的差不多上辩证平稳之道，而且往往是出于辩证，止于平稳，平稳复以平稳，遂成中庸。大致是应着这哲学观念上的一致，平稳计分卡在今日中国之繁荣昌盛的势头，确实令身在其中的人们不免跃跃欲试。

只是，正因如此，现在也许到了给平稳计分卡泼点冷水的时候。尽管，国内的相关实践还不足以让我们对此进行全面的反思，但排列一些实践性的问题也许差不多能够让我们少走几段弯路。下面所要陈述的十个问题，你能够视它们为实施中的误区，因为确实在这些问题上我们差不多犯了许多明显的错误；你也能够视它们为实施问题的探讨，因为治理从来就没有多少定论。不管你如何看待这些问题，它们差不多上在实践中所不能回避的。总之，排列的目的，不在于给予答案，而在于引发更多的关注和摸索。

关因此否应该实施平稳计分卡的五个问题：

问题1：所有的企业都能够被平稳的吗？

平稳计分卡之因此能够平稳，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的阻碍传递来实现其功效的。然而，并非所有的企业都拥有如此的基础。至少有两个例子能够说明问题。第一种例子是多元经营的集团公司或多事业部公司。曾有一家国内的民营集团企业期望应用平稳计分卡来分解集团战略。但是由于其下属各业务公司分属不同的行业，经营方式大相径庭，尽管几经平稳，却总也找不出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能清晰表述集团战略的平稳方案来，最终只好退而求其次，为各个子公司设计相对独立的平稳计分卡。另一个例子是众多的跨国公司在华合资的生产型企业。这些企业专门多都不具备销售、市场、研发等职能，甚至大多数都无法对供应链治理施加重要的阻碍，其要紧的功能确实是产品生产。如此的企业其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标全然上都受制于控股公司，实施平稳计分卡的意义有多大就专门值得考虑了。

问题2：股东的追求是平稳的吗？

平稳计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情形下是无可争议的。只是，股东们可并不一定人人关怀平稳。平

稳计分卡的原意是平稳企业经营的长期和短期方面、内部和外部方面、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面。只是这种理想的平稳只有在CEO们能够操纵全局时才可能实现。可这种情形事实上专门少存在，而且会越来越少。以国内股市为例，一方面上市公司一股独大现象比比皆是，上市傀儡公司不在少数；另一方面，投资者投机心态严峻，造成股市大起大落，严峻阻碍企业进一步融资。在此种情形下，国内上市公司伎俩百出，奉献于大股东，或不惜一切追求短期的账面财务指标，取悦于市场投资者，有时可能也是迫不得已。而平稳在这种局面下多半只能是一种装饰太平的装饰。尽管如此，我所在的公司依旧收到许多来自上市公司对平稳计分卡的咨询需求，“慎重”也许是我们所能给出的第一个重要的咨询建议。

问题3：企业进展的任何时期都应追求平稳吗？

企业进展是以平稳的方式推进的吗？也许没有人能够给那个问题一个定论，也不需要什么定论。但关于一个在新的市场，新的政治经济环境下产生并迅速壮大的企业来说，不平稳式的进展几乎是其必经之路，而国内的专门多新兴企业，专门是民营企业，则正是这种不平稳式进展的典范。他们有的追逐短期利润，迅速积存原始资本，寻求行业转换；有的

充分把握瞬时的市场机遇，全力以赴寻求市场份额，进行高速扩张。不管别人如何批判这些企业的内部治理如何纷乱，它们确实崛起了。因此，我并不是提倡这些企业能够长此以往地以孤注一掷的方式进行进展。但就其当前所面临的市场和政治经济环境而言，他们有意无意选择的不平稳的进展模式确实产生了成效。平稳计分卡因此是好药，但也要分时段服用。一些民营企业要应用平稳计分卡，我们通常要看一看它怎么说处在一种如何样的进展时期中。平稳通常意味着资源和注意力的分散，在企业进展的某些情形下，这可能是致命的。

问题4：人力资源职能应该主导平稳计分卡的实施吗？

目前，宣讲平稳计分卡的研讨会十之八九是人力资源治理研讨会；结果，听众十之八九是人力资源治理者；打来询问平稳计分卡咨询的十之八九是人力资源治理者；而在企业里最积极推行平稳计分卡的人自然也是人力资源治理者。诚然，人力资源治理者的倡导和参与为国内平稳计分卡的有效应用奠定了一定的认知基础，并成为了一股重要的推动实践的力量，但遗憾的是，平稳计分卡通过多年的演变，看起来离人力资源越来越远了。前些生活卡普兰先生来华为平稳计分卡布道，演讲中几乎就没有几处论及到人力资源。而真正

高频率显现的词则是战略。平稳计分卡的最重要的作用在于战略分解与检测，这明显已不是人力资源治理者能够一手承担的工作。主导实施平稳计分卡的人选通常只有企业高管。人力资源治理者的最佳角色应当是和谐人和推动者。在国内的多数企业中，由人力资源主导的平稳计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考评模式，这既令人尴尬，又往往没有什么实际效益。现在许多人差不多开始关注平稳计分卡实施中“重评估，轻战略”的问题，而那个问题的根源大致就在于实施的主导力量上吧。

问题5：没有战略就不能实施平稳计分卡吗？

那个问题看上去专门可笑，既然平稳计分卡是战略分解和检测的工具，那没有战略自然是在做无米之炊。只是，事实并不那么简单。把企业战略事先制定得清清晰楚，然后贯彻实施，这种方式并非战略治理的唯独选择。实际上许多企业并没有贴在墙上定义完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。战略是人为定出来的依旧实际做出来的，这并不是一个有定论的问题。国内专门多企业还并没有认真考虑过战略问题，有时也确实不太清晰战略为何物，但我想至少卡普兰先生并不期望将他们排除在其信徒队伍之外。专门明显，不管企业战略是写出来的依旧没写出来的，固定的依旧

灵活的，财务、客户、内部流程和学习与进展关于任何企业来说都将是重要的。运用平稳计分卡能够关心经营治理者对当前所做的战略选择（不管是明确表述依旧事实存在的）进行结构化的审核，来理清自己的治理思路。哪怕企业确实处在一个专门迷茫的状态中，平稳计分卡仍旧能够督促治理者在确定指标的同时确定战略。因为平稳计分卡确实是一种澄清战略的语言。因此，在战略缺乏相对稳固性的企业内实行平稳计分卡，通常会遇到更多的苦恼，问题8中会对此有所涉及。

关于如何实施平稳计分卡的五个问题

问题6：平稳确实是将原有的业绩指标一分为四吗？

“新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。我亲眼看到专门多国内企业实施平稳计分卡的时候在设计新颖的平稳计分表格中填入了原有的各种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份；或者有时拆不成四份，就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。尽管，在实施平稳计分卡的时候，我们都会发觉，它仍旧没有解决业绩治理的一些常规问题，如：如何制定关键业绩指标，如何设定目标等等（因此它也不是要紧用来解决这些问题的），这使我们不

免有一些“他乡遇债主”的尴尬，但债总是要还的。假如以为平稳计分卡给我们带来了一个更简洁易行的业绩治理工具，那结果多半是要令人败兴的。恰恰相反，平稳计分卡不仅如原有的业绩治理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关联。这可能意味着有些旧指标将被删除，更多新指标要被发明。有时，甚至是要再发明一个四大平稳以外的新方面。一切苦恼都为了让平稳计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的实现。

问题7：人人平稳才是真正的平稳吗？

我听过一堂演讲，题目叫“如何制作人力资源职能的平稳计分卡”。令我印象最深的是，演讲者说人力资源的财务指标包括工资成本、培训成本等等。假如真是如此，那么按照因果递进的关系，人力资源工作者促进自身进展、改善工作流程、增加客户中意的目的岂不成了节约（或提高）工资、培训成本？更激进的说法是，每个职员都应该定一套平稳指标。这些说法看似合理，实际上却是对平稳的误解。前面差不多提到，平稳计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和业绩治理工具。某些功能过于单一的企业尚且不一定适用，一个部门或个人又怎能生硬地寻求平稳呢？一个企业

所制定的平稳计分卡，应当由不同的职能来着重承担不同方面的不同指标，通过局部的侧重来建立整体的平稳。形式主义地死搬硬套，是永久平稳不了的。

问题8：一定要将分解进行到底吗？

平稳计分卡是战略分解工具，不分解自然是没意义的，只是分解到何种程度就值得推敲了。卡普兰先生在上海开讲前的招待晚宴上，有一家咨询公司问：“我们把客户的企业战略逐层分解，然而越分越多，越分越复杂，那个问题如何解决？”由于时刻和场合关系，卡普兰先生并未就此做详细的答复。只是，我个人比较倾向于将分解过程止于中间层级，甚至建议多数国有和民营企业还要再少分几级。理由有两条。第一，国内企业普遍缺乏较成熟的战略治理方法和体会，所面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略缺乏稳固性，需要不断调整；假如耗费大量精力用平稳计分卡分解战略，明显有背于灵活调整战略的客观要求。第二，战略分解层级越多，就会使分解逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的关联也越模糊；国内企业的职员素养看起来还不足以支持过于复杂的战略分解。假如职员全然就不明白得自己所承担的指标关于上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平稳计分卡的战略沟通的作用。尽管“将分解进行到底”的倡导者认为若不如

此，平稳计分卡就无法引导前线职员的日常工作，但相对如此做所付出的代价以及带来的风险而言，我仍旧建议我们的企业不要过度分解战略。更况且，这种观点可能也把企业治理者们想像得过于机械和简单了。

问题9：要用专门的沟通方案来配合平稳计分卡的实施吗？

假如平稳计分卡的实施确实是将战略逐层分解成各种指标，那也许只需要一群治理者加上一两个顾问花上几天功夫进行封闭式讨论就能够解决了。惋惜，一个不能让所有指标承担者明白得的平稳计分卡，不管如何科学合理，也没有任何价值。平稳计分卡本身确实是一个沟通工具，它能够关心职员更切实地明白得企业战略，但这并不意味着只要发给职员几张写满指标的A4纸就能让所有人心领神会了。一套精心设计的沟通方案能够为平稳计分卡的实施增加可观的效益。通常平稳计分卡的制定过程，公布过程、实施过程都会被纳入沟通方案。关于规模较小，组织结构比较简单的公司而言，专门的沟通方案也许不十分必要，但关于大、中型企业而言，缺少一个预先设计的沟通方案往往会使平稳计分卡的实施事倍功半，甚至导致失败。

问题10：平稳计分卡会与其它治理方式冲突吗？

假如企业的组织结构中将销售列在突出重要的位置上，而平稳计分卡上却对供应链治理做出了绝不亚于销售指标的要求；假如企业要求大伙儿注重学习与进展，却为了财务报表砍掉了培训预算；假如职员的奖金仍旧只取决于当年的盈利情形，那么，平稳计分卡就会慢慢为人所忽视。平稳计分卡反应的是一种治理思想，而它常常与企业原有的治理方式所表达的治理思想相左。因此，在兴师动众地实施平稳计分卡之前，全面地审核一下现有的治理模式，发觉一些可能的冲突，这关于决定是否应用以及如何实施平稳计分卡都有专门大的价值。

总结十个问题，我归纳十点个人观点，与大伙儿分享：

λ简单的企业不要追求复杂的治理工具。

股东也是上帝，他们对治理有全然性的阻碍。λ

20/80法则有时比平稳法则更重要。λ

λ领导的热情与决心是成功的全然。

战略不一定要放进镜框，挂在墙上。λ

治理要少翻花样多办实事。λ

λ没有局部的重点，就没有整体的平稳。

最科学的治理未必是最有效的治理。λ

不明白得，就等于治理无效。

同意一种治理工具，往往意味着同意一种新的治理思想；同意一种新的治理思想，往往要求改变许多治理行为。

如何做好平衡计分卡的绩效考核

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述： 平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案： 他山之石，可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作： 1.依据平衡计分卡进行指标分解； 2.设置绩效考核指标权重； 3.做好执行过程管控；

4.绩效考核结果的反馈与应用。 依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以

平衡计分卡及其在公共部门绩效评估中的应用

收稿日期:2005-11-02 作者简介:赵立波,中共青岛市委党校教授;张素琴,中国海洋大学2004级硕士研究生。 平衡计分卡及其在公共部门绩效评估中的应用 赵立波1　张素琴2 (1.中共青岛市委党校,山东青岛266071; 2.中国海洋大学,山东青岛266071) 〔摘　要〕新公共管理通过引入新的管理理念及考评技术解决公共部门考核难问题并取得一定进展,但这一问题远未根本解决。20世纪90年代后期,“平衡计分卡”理论与方法进入公共管理领域用以改造公共部门绩效评估,成为公共部门走出评估困境的一个有意义的新路径并取得实效。我国党政机关运用平衡计分卡应注意以下问题:将客户导向置于首要位置;形成绩效管理战略框架;依据部门职能合理设置评估维度及相关指标;注意组织、部门、个人三者的结合;重塑公共组织文化。 〔关键词〕平衡计分卡公共部门绩效评估 〔中图分类号〕D 035　〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008-3642(2005)06-0072-04 一、“评估国”的兴起及其评估困境 从一般意义上说:只有能够被衡量的,才可能是有效率的。公共管理面临的却是:考核是世界性难题,公共部门尤其如此。“很少有什么问题像绩效鉴定那样令人使管理者感到苦恼,这确是一个最容易使人受到伤害的领域,因为没有人能想出更好的、 现实的替代办法……” [1] 新公共管理试图通过引入新的管理理念及考评 技术解决上述问题。20世纪80年代以后,新公共管理把评估体系作为关系到政府治理水平和运作效率的核心制度安排,从企业引入绩效评估技术来改造政府考核从而推进政府效率的提高。英、美等国家是现代公共管理绩效评估的起源地,同时又是这方面改革最为持续、有效和最富影响力的典型国家。作为当代公共管理改革先驱的英国,在“雷纳评审”、“部长管理信息系统”、“财务新方案”、“下一步行动计划”、“公民宪章”、“竞争求质量”等重大改革措施和步骤的实施过程中,都高度重视组织绩效评估。1986年至1989年三年间,英国政府各部门为评估 拟出的绩效指标总数就翻了一倍。进入90年代,在英、美的带动、示范与影响下,公共组织绩效评估在其他国家得到广泛应用,据经济合作与发展组织统计,公共组织绩效评估在丹麦、芬兰、挪威、新西兰、加拿大等国家都得到广泛应用。例如,荷兰新市政管理法要求对地方当局的工作绩效进行评估,以提高效率和服务质量;澳大利亚的公共组织绩效评估与具体的改革计划和措施融为一体,成为政府行政改革的一个重要组成部分。另外,这一行动在亚洲也是方兴未艾。20世纪90年代开始,日本、韩国等国家进行了大刀阔斧的政府改革,分别先后引入类似政府绩效评估的“行政评价”、“制度评估”,以此来回应来自国内外的新的挑战。 由新公共管理引发的绩效评估热潮导致以下几个变革与发展趋势:一是绩效评估的理论支撑不断完善,绩效管理、标杆管理等理论不仅理论日趋成熟,而且与实践结合日益紧密。二是绩效评估逐步走向制度化、法制化。如美国政府1993年颁布了《政府绩效与结果法》,英国则在1997年颁布的《地 72

平衡计分卡绩效考核.doc

平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平

衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业

如何理解与评价绩效评价平衡计分卡-01

如何理解与评价绩效评价平衡计分卡-01 1、平衡计分卡的理解 BSC简介平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 2、平衡计分卡创建绩效 平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了‘执行漏斗’。平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。 3、平衡计分卡发展时期 该Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。 藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。 4、平衡计分卡+战略地图时期 该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人Robert Kaplan与David Norton曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……” 不能描述，就无法评价！而无法评价，就无法进行管理！

基于平衡计分卡下的经营者业绩评价

宛发改〔2011〕733号 南阳市发改委 关于印发“转方式、正风气、提效能” 活动整改提高阶段工作方案的通知 委机关各科室、委属各单位： 按照市“转、正、提”领导小组的统一安排部署，现将《南阳市发改委“转方式、正风气、提效能”活动整改提高阶段工作方案》印发给你们，请结合各科室、委属各单位实际，抓好贯彻落实。 附：“转方式、正风气、提效能”活动整改提高阶工作方案 二〇一一年十二月五日 附件： 南阳市发改委“转方式、正风气、提效能”活动 整改提高阶段工作方案 整改提高阶段是检验“转方式、正风气、提效能”活动成效的重要环节，是解决问题、突破创新、进一步推进工作转变的关键。为扎实推进此阶段工作，根据《中共南阳市委关于在全市开展“转方式、正风气、提效能”活动的实施意

见》(宛发[2011]17号)文件有关精神，现制定发改委整改提高阶段工作方案如下： 一、总体要求 以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照省九次党代会、市五次党代会精神和市委《实施意见》有关要求，把解决问题、提高效能、求实求效作为此阶段工作重点，围绕剖析查摆出的突出问题抓整改，围绕加快探索“三化”协调科学发展之路促提高，围绕构筑中原经济区南阳主体区、实现富民强市战略目标比贡献，确保活动开展取得明显成效。 二、主要任务 针对查摆剖析、征求意见及民主评议中反映的突出问题，研究整改方案，制订整改措施，明确整改重点，规定整改时限，落实整改责任，向社会公开承诺，抓好整改提高，推动突出问题的解决和干部作风的转变，切实解决群众最关心、最直接、最现实的利益问题，使人民群众切身感受到活动开展的实际效果。 三、方法步骤 整改提高阶段从12月1日开始至l月31日结束，要重点抓好制定整改方案、推进整改提高、向社会公开承诺、搞好建章立制、严格总结验收五个主要环节。 (一)制定整改方案。要认真汇总征求到的意见建议和自

基于平衡计分卡的业绩评价指标体系研究

基于平衡计分卡的业绩评价指标体系研究 论文导读：平衡计分卡又称综合计分卡。它帮助高级管理层把愿景和战略转变为一套连贯的业绩评价指标体系。 关键词：平衡计分卡,业绩评价,指标设计 平衡计分卡又称综合计分卡，是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合，动态实施企业战略的战略管理系统。其设计思想是从企业战略与业绩指标相结合的角度出发，提出基本的概念框架，将其内容概括为以下四个角度：财务、客户服务、内部流程、学习与发展。平衡计分卡的目的是将企业发展战略落实到行动上，最终达到财务回报。 一、业绩评价指标体系设计的必要性和重要意义 企业最终战略的实现，要以财务、客户、内部流程以及学习成长四个层面协同配合，共同完成，为了让管理层清晰地了解战略运作目标的完成情况，必须用相应的指标来显示和说明战略运作目标执行的状况，而且衡量指标必须尽可能量化，如果不能用数值来说明情况，那实际上管理者就无法掌控战略执行的状况，也无法实现监控和有效的管理。 平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把愿景和战略转变为一套连贯的业绩评价指标体系。然而，如何确定各个层面的衡量指标，尤其是关键指标，又如何使这些指标体现四个层面之间的内在关联关系，是一个非常关键而重要的问题。 二、如何选择业绩评价指标 业绩评价指标的选择主要从两方面因素考虑：必要性和可行性。必要性是指，企业要选择那些最为必要的指标进行考核，这要以二八原则进行考虑，选择所有指标中的20%指标，而达到期望业绩的80%；可行性要从几个方面进行分析，第一是考核指标可量化，并且这些指标的数据不能来自被考核者本身；第二是考核的工作量不会过于复杂，要处于企业可承受范围之内。 平衡计分卡的四个层面之间存在明显的内部因果关系，因此其全部评价指标可以用因果关系联系在一起，而财务指标是这些指标的最终结果。平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿指出：“我们从目标开始，我们试图实现什么？……如果从逻辑上来看平衡计分卡，所有的目标箭头都会指向财务指标。”在平衡计分卡中，财务指标的建立有助于其他三个层面指标的建立。客户、内部流程、学习发展这些指标的结果最终也是为了实现财务指标，进而实现企业的战略目标。 三、财务评价指标的选择 〈一〉企业选择财务指标应侧重于以下三个方面：盈利能力、成长能力和增值能力。 对任何企业而言，其经营管理的最终目标之一就是实现最大化利润，企业最看重的是盈利能力，衡量企业盈利能力的指标通常有：毛利、净利润、销售利润率等。而要使企业取得较高的毛利、净利润以及销售利润率，保持较强的盈利能力，必须有充足的成长能力作为支撑，企业成长性主要表现在目标市场或者收入的增长上。当企业为了提高销售收入和营业利润而扩大生产规模或增加新的投资时，资本成本就成为一个不可回避的问题，只有当盈利大于资本成本时，才能真正提高企业的价值，现在很多企业使用经济增加值（EV A)的方法来衡量投资的价值。 〈二〉具体选择评价指标时应首先选择关键指标，再选择非关键指标。 一般来讲，企业应按照必要性和重要性原则选择关键指标。单纯从财务角度来讲，企业可以考虑将总资产报酬率、净资产收益率和经济增加值三个指标作为关键指标。论文大全。 总资产报酬率是指企业在一定时期内获得的报酬总额与平均资产总额的比率，它表示企业运用全部资产获取利润的能力，是评估企业资产运营整体效益的主要指标。计算公式为：总资

论平衡计分卡在绩效考核中的应用(一)

论平衡计分卡在绩效考核中的应用(一) 一、平衡计分卡的主要内容 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系—平衡计分卡在这种形势下应运而生。 所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡—业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。二、平衡计分卡的特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平

平衡计分卡IT服务绩效评估三步走

平衡计分卡IT服务绩效评估三步走 平衡记分卡绩效管理系统从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度全面地考虑影响公司绩效的因素，能使企业对自身的关键能力和不足之处有清晰的认识，帮助企业及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。平衡记分卡各维度间不是孤立而是互相联系的，在平衡记分卡的使用过程中要特别注意策略背后的因果关系。 定位服务级别管理 从平衡记分卡的绩效管理体系分析中不难看到，内部运营维度在IT组织或部门的平衡记分卡绩效管理体系中具有重要的承上启下作用，它是使得各岗位员工能够按照既定计划完成企业最终财务目标的平台与糅合剂。而基于IT运维或服务的特性，我们倾向于将服务级别管理作为内部运营维度的绩效管理实践。 "服务级别管理"包含一系列的管理流程，它涵盖了服务级别协议（SLA）规划、起草、谈判、签订、监控和汇报的全过程，并且对服务绩效展开持续的管理监督，保持并不断改进IT服务的质量，它通过"达成协议--过程监控--成绩检查"的管理循环在业务和成本允许的范围内，促使IT部门采取行动修正不达标的服务，以此在IT部门与IT用户之间建立起良好的合作关系。 在一个IT组织内部，进行服务级别管理正是集中体现了平衡

记分卡中内部运营维度的绩效管理，是非常必要的。企业或组织需要利用IT服务来支持业务的发展，而IT服务则需要服务级别管理来保证其服务有效：服务级别管理能够定义IT服务的基本需求和目标，明确提供给客户的服务级别或水平，建立服务水平监督体系，来保证服务达到规定的水平等级；即使服务失败，也可以正确分析原因，帮助IT运维组织或部门、员工做出正确的应对决策。另一方面，服务级别管理建立了一个管理框架来约束IT运维组织和客户，它鼓励双方达成一种默契，认为双方都对服务的质量负有责任。这样做可以增强对客户业务的理解，对工作量和服务特性能够及时做出合理改变，同时为与客户进行建设性的对话提供条件，这些都是IT服务良好质量的保证。 服务级别管理适用于各种规模类型的组织。任何组织，只要它需要给客户提供服务，需要对员工、企业资源，以及财务进行管理，服务级别管理都能发挥作用，促使组织提供优质服务。在服务涉及面广、服务内容复杂的大型组织内，服务级别管理能够显著降低服务风险，保证服务能够跟随客户业务的转变及时转变，满足客户特殊的业务需求，提高服务的成本效益。在小型组织内，即使受到企业的规模和管理能力的限制，服务级别管理也可以同突发事件管理、问题管理、可用性管理等流程有机结合，在无需额外人力或资产成本支持的条件下，保证和提高整体服务效率和质量。 在实际的绩效管理中，服务级别管理往往作为一个有效的切入点，实施服务级别管理，制定服务级别协议（SLA）。把业务部门对

论平衡计分卡在绩效考核中的应用

论平衡计分卡在绩效考核中的应用 一、平衡计分卡的主要内容 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。 所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。 二、平衡计分卡的特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

[平衡计分卡]平衡计分卡绩效考核

（平衡计分卡)平衡计分卡绩效考核

平衡计分卡法绩效考核 （壹）基本思想 平衡计分卡(BalanceScoreCard,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部运营过程（InternalBusinessProgress）、学习和成长（LearningandGrowth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（CauseandEffectLinks）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每壹项指标均是壹系列因果关系中的壹环，通过它们把关联部门的目标同组织的战略联系于壹起；而“驱动关系”壹方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果和业绩驱动因素双重含义；另壹方面计分卡本身必须是包含业绩结果和业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务和非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是于定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长和长期发展之间、组织的各个利益关联者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核和战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和运营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合运营情况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯壹指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。和传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济壹体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展

平衡计分卡(完整版)

一、平衡计分卡的概念 （一）平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 （三）平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。 （四）平衡计分卡与KPI的区别

使用平衡计分卡进行战略管理与业绩评价

使用平衡计分卡进行战略管理与业绩评价 继ERP、CRM、SCM 等之后，平衡计分卡（Balanced Score card，BSC）在我国又引发新一轮管理工具的应用热潮。平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法真正开始在中国受到普遍重视和运用，其影响程度从最初的外资企业，到现在民营企业、国有企业、中小型企业，以及公共服务业和政府部门。 我们可以看到，许多企业都开始热衷于使用平衡计分卡进行战略管理与业绩评价。使用平衡计分卡定义了一套关键绩效指标（KPI ），并明确定义了支持这些关键绩效指标的数据。然而，很快就出现了一个这样的问题：为管理团队制定重要的战略和战术的日常运营决策，这些数据是否足够地好，足够地精确？这些关键绩效指标数据如何取得？ 我们在与企业交流时发现，没有使用平衡计分卡，企业战略将很难落实。使用了平衡计分卡，而没有作业成本管理作基础，同样会引发很多问题。缺乏作业成本管理作根基，平衡计分卡这一十分有效的战略工具可能是空中楼阁，难以发挥应有的作用。特别简单地是，如果有大量错误数据进入你的平衡计分卡，基于这样的信息作出的重大决策导致灾难性失败是最可能的结果。 本文分析了作业成本管理与平衡计分卡在企业战略管理中集成应用的重要性，特别是作业成本管理对制定平衡计分卡中计量指标值时的可靠性和质量。我们拥有一些作业成本管理和平衡计分卡的实施经验。这里的大多知识是我们在实施项目中收集的。 首先，我们简要地介绍下ABCM（作业成本管理）和BSC（平衡计分卡）的基本概念和实施。然后，我们描述 ABCM 项目的各种作用和它如何增强平衡计分卡的功能。 平衡计分卡、作业成本管理与管理会计专家罗伯特·卡普兰 “ 作业成本管理早于平衡计分卡在国外普及应用，它为新的战略管理工具-平衡计分卡奠定十分牢固的基础！” 通过国内平衡计分卡的普及与应用，越来越多的人们已经认识了美国著名管理会计专家罗伯特·卡普兰（Robert S Kaplan）的名字。他曾于2003年和2004年两度来华传授作业成本管理和平衡计分卡。他是一位与诺顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长大卫·诺顿（D avid Norton）一起发明平衡计分卡（BSC）概念的共同作者。但不太广为人所知的是，他也是一位与哈佛大学的罗宾·库珀（Robin Cooper）教授共同创立并发展了作业成本管理（ABCM）方法。作业成本管理（ABCM）与平衡计分卡（Balanced Score card ，BSC）两者都是现代管理会计概念的重要核心部分。作业成本管理（ABC/ABM）在上世纪80年代开始在国外普及应用，已经有20多年的历史。在欧美、日本等国外的企业、事业单位和政府部门，到今年为止，大约90%左右的组织机构都已实施与应用了作业成本管理。它早于上世纪90年代兴起的平衡计分卡，也比平衡计分卡应用更为普及，它为平衡计分卡的应用提供重要的基础数据。这两个都是卡普兰教授用于相互加强并相互促进的两个领域的两种十分重要的方法。

使用平衡计分卡进行战略管理与业绩评价

使用平衡计分卡进行战略管理与业绩评价 继、、等之后，平衡计分卡（，）在我国又引发新一轮管理工具的应用热潮。平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法真正开始在中国受到普遍重视和运用，其影响程度从最初的外资企业，到现在民营企业、国有企业、中小型企业，以及公共服务业和政府部门。 我们可以看到，许多企业都开始热衷于使用平衡计分卡进行战略管理与业绩评价。使用平衡计分卡定义了一套关键绩效指标（），并明确定义了支持这些关键绩效指标的数据。然而，很快就出现了一个这样的问题：为管理团队制定重要的战略和战术的日常运营决策，这些数据是否足够地好，足够地精确？这些关键绩效指标数据如何取得？ 我们在与企业交流时发现，没有使用平衡计分卡，企业战略将很难落实。使用了平衡计分卡，而没有作业成本管理作基础，同样会引发很多问题。缺乏作业成本管理作根基，平衡计分卡这一十分有效的战略工具可能是空中楼阁，难以发挥应有的作用。特别简单地是，如果有大量错误数据进入你的平衡计分卡，基于这样的信息作出的重大决策导致灾难性失败是最可能的结果。 本文分析了作业成本管理与平衡计分卡在企业战略管理中集成应用的重要性，特别是作业成本管理对制定平衡计分卡中计量指标值时的可靠性和质量。我们拥有一些作业成本管理和平衡计分卡的实施经验。这里的大多知识是我们在实施项目中收集的。 首先，我们简要地介绍下（作业成本管理）和（平衡计分卡）的基本概念和实施。然后，我们描述项目的各种作用和它如何增强平衡计分卡的功能。 平衡计分卡、作业成本管理与管理会计专家罗伯特·卡普兰 “ 作业成本管理早于平衡计分卡在国外普及应用，它为新的战略管理工具-平衡计分卡奠定十分牢固的基础！” 通过国内平衡计分卡的普及与应用，越来越多的人们已经认识了美国著名管理会计专家罗伯特·卡普兰（ S ）的名字。他曾于2003年和2004年两度来华传授作业成本管理和平衡计分卡。他是一位与诺顿研究院（）的执行长大卫·诺顿（）一起发明平衡计分卡（）概念的共同作者。但不太广为人所知的是，他也是一位与哈佛大学的罗宾·库珀（）教授共同创立并发展了作业成本管理（）方法。作业成本管理（）与平衡计分卡（，）两者都是现代管理会计概念的重要核心部分。作业成本管理（）在上世纪80年代开始在国外普及应用，已经有20多年的历史。在欧美、日本等国外的企业、事业单位和政府部门，到今年为止，大约90%左右的组织机构都已实施与应用了作业成本管理。它早于上世纪90年代兴起的平衡计分卡，也比平衡计分卡应用更为普及，它为平衡计分卡的应用提供重要的基础数据。这两个都是卡普兰教授用于相互加强并相互促进的两个领域的两种十分重要的方法。 作业成本管理介绍