工程项目进度管理(精心整理)

工程项目进度管理目录

一全面了解项目情况

二项目结构分解（WBS）

三编制进度计划

（一）基本步骤

（二）编制项目进度计划时应

注意

四项目进度控制

五设计阶段进度管理

六施工阶段进度管理

（一）施工阶段进度管理主要内容

（二）审查施工进度计划的基本内容施工进度管理注意事项

工程项目进度管理工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。因此，通过对工程项目进度的有效控制，以达到预期的目标，是工程项目管理的中心任务，也是工程项目管理的三大目标之一。

工程项目进度管理包括为确保项目按期完成所必须的所有工作过程：全面了解项目情况、项目结构分解（WBS）、编制进度计划和项目进度控制。

一、全面了解项目情况

二、接手一个新项目后，第一件事就是全方位了解、熟悉它，包括工程名称、项目地

理位置、工程建设规模、项目建设背景、项目类型、工程特征（结构类型）、项目目标、项目难点、立项批文、相关招投标文件、相关合同、建筑场地状态、交通运输情况、自然地理条件、环境保护以及项目行政主管部门、使用单位、资金来源、目前进展到何地步、介入阶段等等，做到胸有成竹。

三、项目结构分解（WBS）编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。

项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它通常是一种面向“成果”的“树” ，其最底层是细化后的“可交付成果”，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图或表，该树组织确定了项目的整个范围。

项目结构分解时应注意：①分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的；②复杂工作至少应分解成两项任务；③表示出任务简单的联系，不表示顺序关系；④最底层的工作应具有可比性；⑤包括管理活动；⑥包括所有承包商的活动。

本文给出了一个项目结构分解表，项目应根据各自特点进行修改、完善。

项目结构分解表

四、编制进度计划进度计划编制的主要依据是：项目目标范围、工期的要求、项目特点、项目的内外部条件、项目结构分解单元、项目对各项工作的时间估计、项目的资源

供应状况等。进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件和

风险预计，确保项目目标的实现。

进度计划应分层次，由项目建设总进度计划、年度进度计划、季度进度计划、月进度计划及周进度计划，上一层进度计划是下一层进度计划编制的依据，下一层计划是上一层计划的保障。

（一）编制进度计划基本步骤

1.工作时长预估对项目结构分解表（见上表）中所罗列的工作或任务的工作时长根据类比、历史数据、专家判断进行预估，并填入此表相应位置。

2.工作顺序安排即确定各工作之间的依赖关系或逻辑关系，包括工艺关系和组织关

系。

3.确定工作时间理顺上列两条后即确定项目结构分解表中所罗列的工作或任务的工作时间，并填入此表相应位置。

4.编制项目建设总进度计划根据以上三点初步编制项目建设总进度计划，只是初步

方案。

5.优化根据项目特点、项目储备资源、工作日历、制约因素（工期、关键事件、里程碑、假定前提）等，按照既定目标进行调整和优化，以达到最佳方案，《项目建设总进度计划》报公司审批。

（补充：优化方法有工期优化、费用优化和资源优化，各项目根据自身特点有选择性进行优化，有关优化方法详见各专业书籍，在此不累述。）

（二）编制项目进度计划时应注意：

①应用系统原理、弹性原理，应考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性；

②应客观地预估工作时长，尽量排除主观干扰因素。

（三）编制下一步进度计划以公司批准的《项目建设总进度计划》为基准计划，编制项目第一个年度、月度进度计划，为了更清晰、更好地掌控项目进度计划的落实情况，可以编制周进度计划，将每项工作责任到人；还应该编制项目采购计划、设计管理计划、专项资金使用计划等，其中采购计划和专项资金使用计划必须报公司有关部门审批；也可以细化项目建设总进度计划，编制某阶段的总进度计划，可根据项目情况选择性作为。至此为止，项目开始阶段的计划大致编制完成，以后应随项目进展适时编制各层次进度计划，及根据项目实施状况及时调整进度计划。

五、项目进度管理最重要的是进度计划执行过程中的进度控制。项目进度控制是一种

过程控制管理，它典型的过程是启动-- 计划-- 实施-- 检查-处理-- 收尾，一般简写为计划-- 实施-- 检查-- 处理，即PDCA循环，它运用动态、系统、封闭、信息、弹性等原理对进度计划执行实施全过程、全方位的控制，重点是检查、处理，主要方法是计划、控制、协调。

六、项目进度控制由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素及干扰因素多，这些因素有些是客观的，有些是主观的，主客观不断变化，计划也随着改

变，为此，在项目进度计划的执行过程中，必须采取系统的控制措施，经常地进行实际

进度与计划进度的比较，发现偏差，及时分析原因，采取有针对性的纠偏措施。项目进

度控制基本方法如下：

1、动态监测

采用日常观测、定期观测方式监控项目整个实施过程，掌握项目最新进展动态。

（补充：日常观测法是指随着项目的进展，不断观测记录每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际进展时间、实际消耗的资源、目前状况等内容，以此作为进度控制的依

据。定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面的观测、检查；检查各工作之间逻辑关系的变化，检查各工作的进度和关键线路的变化情况，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源。）

2、比较、分析、更新

在项目进度监测过程中，一旦发现实际进度偏离进度计划，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，以保证工期不变、保证质量安全和所耗费用最少为目标，制定对策，指定专人负责落实，并对项目进度计划进行适时调整更新，确保进度目标的实现。项目进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析、比较，不断进行进度计划的更新。

进度调整方法主要有调整工作顺序，改变某些工作间的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间、重新编制计划、资源调整等。

进度调整采用措施主要有组织措施、技术措施、经济措施、管理措施。组织措施包括落实各层次的控制人员、具体任务和工作责任；经济措施包括实现项目进度计划的资金保证措施、资源供应及时、实施激励机制等；技术措施包括采取加快项目进度的技术方法；管理措施包括加强合同管理、信息管理、沟通管理、资料管理等综合管理，协调参与项目的各有关单位、部门和人员之间的利益关系，使之有利于项目进展。

进度分析比较的方法主要有横道图比较法、S 曲线比较法、香蕉曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法，其中横道图比较法较常用，比较直观明了。项目经理可自由选择一种或几种进度分析比较方法进行进度的适时分析，但须注意的是计划的调整更新应及时反映在上一层次计划中，要有全局观念，不能脱节。

3、将上列所做的工作，形成《进度管理报告》文档，每月上交公司及使用单位。对于《周进度管理报告》，形式可简单，应留存项目管理部备抽查。

《进度管理报告》主要由图表和文字说明两部分组成，要求文字简捷、图表清晰，尽量用图表清晰表达所要讲述的事情。上述所说“图表”包括必要的进度计划网络图、进度分析图表，文字说明主要包含①项目进度检查结果；②分析产生偏差的主要原因（如协调配合、工程变更、计划编制失误、管理不到位等）；③分析是否影响到后续工作和总工期；④提出处理措施，采取追赶进度的方法，要具体到人或单位；⑤存在的难点，需要公司层面、建设单位协调事宜。

七、下面重点讲述设计阶段、施工阶段的进度管理。

八、设计阶段的进度管理

建设工程设计阶段是工程项目建设程序中的一个重要阶段，同时也是影响工程项目建设投资、工期的关键阶段之一。

设计阶段进度控制应分阶段实施目标管理。在设计准备阶段，主要制定确定规划设计条件、提供设计基础资料以及选定设计单位、商签设计合同的时间目标；在设计阶段，主要制定初步设计、施工图设计的时间目标，注意该时间目标中，除了要考虑设计单位提供设计图纸所需合理时间外，还应考虑设计文件的审查、报批时间，在此阶段还可以分专业进行目标管理，如可以将初步设计分解为方案设计和初步设计两个时间目标，将施工图设计分解为基础、结构、装饰、安装设计的时间目标，这样设计进度控制目标便构成了一个从总目标到分目标的完整目标管理体系。

设计阶段的进度管理同样遵循PDCA循环，具体的进度控制方法可根据项目实际情况，按照本文上面所述选择性采用。

影响设计进度因素：①建设意图及要求的改变；②设计审批时间的影响；③设计各专业之间协调配合的影响；④材料代用、设备选用失误的影响。

九、设计基础资料一般包括：经批准的可行性研究报告，城市规划管理部门“规划设

计条件”和地形图，建筑总平面布置图，原有的上下水管道图、道路图、动力和照明线路图，建设单位与有关部门签订的供电、供气、供热、供水、雨污水排放方案或协

议，环保部门批准的建设工程环境影响审批表，水文地质和工程地质勘察报告，对建筑物的采光、照明、供电、供气、供热、给排水、空调机电梯的要求，建筑构配件的适用要求，各类设备的选型、生产厂家及设备构造安装图纸，建筑物的装饰标准及要求，对”三废”处理的要求，建设项目所在地区其他方面的要求和限制（如机场、港口、文物保护等）。

十、施工阶段进度控制整个项目建设程序中只有施工阶段，代建单位可不必编制进度计

划，只需审查施工单位

编制的监理单位审批的施工进度计划，但要严密监督施工进度计划的落实，督促监理单位监控到位，确保总目标的完成。施工阶段的进度管理同样遵循PDCA循环。

（一）施工阶段进度管理主要内容

1.审查施工进度总计划和阶段性计划开工之前，审查施工单位编制的、监理单位审核通过的施工进度总计划；施工过程中，审查施工单位编制的监理单位审核通过的施工阶段性计划（包含年计划、月计划、周计划）。施工总进度计划应满足建设项目总进度控制目标的要求，阶段性施工进度计划应满足施工总进度计划的要求，各级计划应环环相扣、相互呼应。

2.根据施工现场准备情况，选择合适的时机，签署工程开工报审表，督促监理单位发布工程开工令；

3.协助承包单位实施进度计划在施工过程中，项目管理部应动态了解施工进度计划执行情况及其执行过程中遇到或存在的问题，并协助承包单位予以解决，特别是承包单位无力解决的内外关系协调问题。

4.监督施工进度计划的实施这是经常性工作，项目管理部不仅要及时审查承包单位报送的各级施工进度计划和分析资料，同时还要进行必要的现场实地检查，杜绝虚报。在此基础上，项目管理部核查承包单位或监理单位提出的更新的施工进度计划的必要性和可行性，判断对工程造价、工期的影响。

5.组织现场协调会一班现场协调会，可监督监理单位组织召开及落实。但在平行、交叉施工单位多，工序交接频繁且工期紧迫的情况下，项目管理部有必要组织召开现场协调会，可定期（如每周甚至每日）召开，也可视情况随时组织召开。在会上通报和检查工程进度、存在的问题，解决施工中相互配合协调问题，确定薄弱环节，部署下一步任务。

对于某些未曾预料的突发事故或问题，还可以通过发布紧急协调指令，督促有关单位采取应急措施维护施工的正常秩序。

6.尽量减少建设单位原因对施工进度计划的影响主要表现为频繁变更、拖欠工程进度款、甲供材料或设备不能按期运抵施工现场或其质量不符合有关标准的要求、不能按时提供合格的施工图、建筑场地未三通一平、需要建设单位认可的承包单位迟迟不能确定、需要建设单位认可鄂材料迟迟不能确定等等。

7.经过以上一轮PDCA循环后，调整了施工进度计划，那么项目管理部的施工进度管理也必须从上列第一条至第六条有次序或有选择地再来一遍，循环往复，直至项目完工。

（二）审查施工进度计划基本内容

1.从程序上审查施工进度计划的合规性、可行性；是否经过三级审批及监理单位审核，是否根据监理单位意见进行完善，是否签章齐全。

2.施工进度计划应由相应图表及文字说明组成，相互对应，简要明了；

3.进度计划是否符合工程项目建设总进度计划中总目标和分目标的要求，是否符合施工合同中工期的约定；

4.施工总进度计划中的项目有无遗漏，分期施工是否满足分批动用或配套动用的需要；