绩效考核标准量表

绩效考核标准量表

生产部关键绩效考核指标

30. 2 技术部关键绩效考核指标

30.3 采购部关键绩效考核指标

30.4 储运部经理绩效考核指标量表

30. 5 设备部经理绩效考核指标量表

30.6 品管部经理绩效考核指标量表

30.7 安全部经理绩效考核指标量表

30.8 化工企业绩效考核制度

绩效考核的11种主要方法

绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法） 是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法） 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线） 适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律） 优缺点： 操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法） 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤：

根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度； 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句； 把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入； 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法） 基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法 目标管理法的实施步骤： 确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标：部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）

公司绩效考核表格大全

目录 员工绩效评价表（一） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（二） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（三） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（四） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（五） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（六） ........................................................................................... 错误!未定义书签。普通员工年度绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。销售部门员工绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。办公室员工绩效评价表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。生产部员工年度绩效评价表 ................................................................................... 错误!未定义书签。组长、领班绩效评价表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。工程技术人员绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。管理人员绩效评价表 ............................................................................................... 错误!未定义书签。业务管理人员绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。销售经理季（月）度绩效评价表 ........................................................................... 错误!未定义书签。分支机构经理季（月）度绩效评价表 ................................................................... 错误!未定义书签。中层管理人员绩效评价表（一） ........................................................................... 错误!未定义书签。中层管理人员年度绩效评价表（二） ................................................................... 错误!未定义书签。中高层经理绩效评价表（行为能力） ................................................................... 错误!未定义书签。高层经理年度绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。普通员工业绩评价样表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。销售员工业绩评价样表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。项目类员工业绩评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。操作工业绩评价样表 ............................................................................................... 错误!未定义书签。经理级员工业绩评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。中高层经理业绩评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。营销员工业绩评价样表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。试用期员工绩效评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。

个人季度绩效考核量表

初中思想品德课堂有效提问的艺术 新课程理念强调“教学是师生交往、相互探讨的过程。”因此课堂中师生间、学生间的动态信息交流就显得十分必要，而有效的课堂提问方式就是实现这种动态信息交流的行之有效的的途径之一。如何进行有效的课堂提问，这是一门科学也是一门艺术，对启发和推动学生积极思维，促进和加深理解知识，培养良好的思维品质，从而较好地达成三维目标都具有十分重要的作用。作为一名初上讲台的新老师，教学经验不足，但这也更加突显出了不断钻研和总结的重要。现在我就结合自己的学习和实践经验，谈谈我对这一问题的粗浅的看法，请大家斧正。 一、创设问题的情境支撑点，激发学生的问题探索欲 在教学过程中，教师精心设计课堂提问，创设问题情境，是激发学生兴趣，让学生积极思考，同时更好地掌握知识和培养能力的重要手段，也是沟通师生思想认识的主要渠道。思想品德课绝不能是填鸭式地给学生灌输纯粹的理论，而应该是让学生在情境感受中潜移默化地内化为学生的思想倾向和行为习惯。因此必须借助于实际的生活体验，让学生的体验升华为学生的自觉追求。这样才不会遭致学生的反感和抵触，达到预期的育人目的。教师应该多通过创设情境，形象再现生活场景，让材料和问题自然衔接，激发学生地问题探索欲，调动学生的进而寻使学生在教师创设的情境中积极地进行思维活动，思维动力，

找解决问题的方法。只有这样的提问才能言之有物、言之有据、言之有理、言之可信，使材料和观点相统一。 那么在具体的教学中，我们可以采取哪些方法来激发设计灵感呢？我觉得以下三种途径可以起到抛砖引玉地效果。（1）让生活走进课堂。新课标明确提出：“思想品德课程要立足于学生现实的生活经验，着 眼于学生的发展要求，把理论观点的阐述寓于社会生活的主题之中。”所以，要让课堂贴近学生生活，贴近学生生活实际和思想实际来创设问题情境，这样的情境才能给学生带来直观的感受。（2）从教材中挖掘疑点，于无疑处生疑。教材是教学的基本材料，也是教师创设问题情境的重要依据，教师通过知识的内在联系，创设出问题情境，于学生“无疑”处设疑，引发学生进一步思考，发现新问题，解决新问题，拓展学生的思维。（3）结合社会热点问题，引发对理论的进一步思考并加深理解。知识是来源于社会生活的实践的，也要运用于社会生活的实践中。社会热点问题通常是学生感兴趣的问题，因此社会热点资源是教师取之不尽的教学资源，对于一名思想政治教师来说更是如此。教师若能恰当地引入社会热点问题，并引导学生运用所学知识进行分析，既可创造问题情境，又可以使课堂充满活力和时代气息，彰显思想品德课的生命力，培养学生关心社会热点问题和主动思考社会问题的良好习惯。总之，只有多思考、多创新，创设形式多样、灵活丰富的问题情境，让对学生知识、能力的培养和情感的升华蕴含于鲜活 的问题情境中，才能让教学真正活起来。． 二、把握提问的策略关键点，保证课堂提问的实效性

HR绩效-员工绩效考核表格

高级职员考核表 （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 姓名：岗位名称：总得分: 项目及考核内容配分自评上级审核 领导能力 15% 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标15 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12 不得部署信赖，工作意愿低沉7-10 领导方式不佳，常使部署不服或反抗7以下 策划能力 15% 策划有系统，能力求精进15 尚有策划能力，工作能力求改善13-14 称职，工作尚有表现11-12 只能做交办事项，不知策划改进7-10 缺乏策划能力，须依赖他人7以下 工作任务及效率 15% 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意15 能胜任工作，效率较高13-14 工作不误期，表现符合标准11-12 勉强胜任工作，无甚表现7-10 工作效率低，时有差错7以下 责任感15% 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15 具有责任心，能达成任务，可交付工作。13-14 尚有责任心，能如期完成任务11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务7-10 无责任心，时时需督导，也不能完成任务7以下 沟通协调 10% 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务8-9 尚能与人合作，达成工作要求7 协调不善，致使工作较难开展5-6 无法与人协调，致使工作无法开展5以下 授权指导 10% 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务10 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务8-9 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务7 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难5-6 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言5以下 工作态度 10% 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模10 品行诚实，言行规矩，平易近人8-9 言行尚属正常，无越轨行为7 固执己见，不易与人相处5-6 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位5以下 成本意识 10% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10 具备成本意识，并能节约8-9 尚有成本意识，尚能节约7 缺乏成本意识，梢有浪费5-6 无成本意识，经常浪费5以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名（副）总经理确认考核日期

绩效考核常用六种方法

企业绩效考核常用六种方法 一、评级量表法： 评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。 二、等级鉴定法： 1．概念 又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2．实施过程 在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3．优点 这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低 三、强制分配法： 1．概念 所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程 （1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。 （2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。 （3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。

员工季度绩效考核表

员工季度绩效考核表
文件编码：JH/QER/企/2003/053 被考核者
所在部门
考核指标
权 重 A：很好（90-100）
B 好（80-89）
1 工作品质 0.2 计划工作任务完成出色
计划工作任务达到要求水平
2 工作数量 3 工作效率
0.1 超额完成计划工作任务 0.1 提前完成任务
完成计划工作任务 按时完成任务
4 敬业精神
0.1 极具敬业精神，工作非常投入 比较敬业，工作勤奋努力
5 沟通能力 6 团队意识
0.1 经常与上级、同事沟通
定期与上级、同事沟通
0.1 从团队利益考虑与同事配合很 有一定的团队意识与同事配合
好
较好
7 学习、创新 0.1 接受新观念快，敢于创新 能力
能够接受新观念偶尔有所创新
8 服务意识
0.1 主动为业主服务，服务意识很 服务意识较强
强
9 发展潜力 0.1 有很大的发展潜力
有一定的发展潜力
员工综合得分（自评得分×30%+上级考评得分×70%）：
（该项由被考核者填写） 希望得到上级的何种帮助： 对公司的意见、建议：
岗位 考评标准描述
NO ： 直接上级
C：一般（79-70）
D：欠佳（60-69） E：差（60 以下）
没有达到要求水平，员工正在改进 计划工作任务没有达到要求水 仍然没有达到工作要求
并向期望的水平努力
平，并且处于退步状态
水平
完成大部分计划工作任务
完成小部分计划工作任务
仍然没有达到工作要求
不能按时完成任务，但员工正在改 不能按时完成任务，并县城处于 仍然没有达到工作要求
进并向期望水平努力
退步状态
敬业精神一般，能完成本职工作 欠缺敬业精神，工作得过且过 不具备沟通的意识
偶尔与上级、同事沟通
没有与上级、同事沟通
不具备沟通的意识
有一家的团队意识与同事有配合 团队意识淡薄与同事基本没有 没有团队意识
配合
接受新观念慢没什么创新
不接受新观念
具备一定的服务意识
比较欠缺服务意识
服务意识差，导致业主
投诉
发展潜力有所体现，但还需进一步 没有体现发展潜力
不具备发展潜力
提高
（该项由其上级填写） 该员工优势与特长： 该员工需改进之处：
考核成绩合计
员工 自评
考评面谈反馈（由被考核者填写）
1 面谈持续时间
A：15 分钟以内 B：15-30 分钟 C：30 分钟以上
2 是否有启发
被考核者签字：
A：有很大启发 B：有一定启发 C：没有得到启发
年月
3 4
日
是否指出工作成绩和不足 考核结果是否争议
上级签字：
A：明确地指出工作成绩 B：没有指出工作中的不足 A：无争议 B：有争议，能达成一致 C：有争议不能达成一致
年月日
上级 考核

绩效考核的五种计分方法

绩效考核的五种计分方法 常用的绩效考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。 一、层差法 层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。 例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。 如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分， 假设计分方式可以分为三种： A、25日以内完成，得15分; B、25～30日之间完成，得10分; C、30日以后完成，得0分; 二、减分法 减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。 三、比率法 比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。 计算公式：A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值，B为计划值或者标准值) 例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20 四、非此即彼法 非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。 例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。 假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，

人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。 假如是100%完成，得10分; 假如没有100%完成，得0分; 五、说明法 说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。 例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。 绩效考核是当前很多企业考核员工和分支机构的一种重要管理方法。企业对员工和分支机构进行绩效考核有助于提高销售业绩，锻造有竞争力的团队。这一考核方法，似乎能达到双赢的一种做法。考核目标实现，员工获得奖励，公司获得业绩，皆大欢喜。

月绩效考核表

秩序维护员月度绩效考核表 部门/项目：被考核人：考核月份： 考核项目考核内容及标准 考核扣分实际 得分 班长主管 岗 位 质 量(20分) 岗位动作标准、有力。每项扣2分；（）次 服务及时、主动热情。每项扣2-5分；（）次 记录规范、及时、完整。每项扣2分；（）次 巡视按时全面、记录完善，问题上报。每项扣2分；（）次 应急处理妥当、有效。每项扣2-10分；（）次 座姿端正，行走标准。每项扣2-10分；（）次 保持岗位10M范围内清洁卫生，物品整洁。每项扣2-5分；（）次 岗位物品人员进出管控有效，礼仪礼节标准到位。每项扣2-10分；（）次岗位精神面貌差影响形象。每项扣1-3分；（）次 遵 章 守 纪(40分) 按时上岗无迟到、早退，无脱岗串岗及代打卡。每项扣2-5分；（）次 按要求着装，佩戴工号牌。每项扣2分；（）次 不蓄长发、不留胡须、指甲不超过2mm,不佩带醒目饰品。每项扣2分；（）次准时参加培训、会议、训练，认真对待。每项扣2-4分；（）次 内务整理规范，符合管理及卫生要求。每项扣2-3分；（）次 服从上级的工作安排与调动，按程序反映问题，每项扣2-5分，情节严重劝退。；（）次 对待工作不严谨，作风松散。每项扣2-4分；（）次 工作期间干与工作无关之事，每项扣2-5分；（）次 岗位工作责任心差，未按管理要求严格管控。每项扣2-5分；（）次 消极怠工，制造谣言，搬弄是非。每项扣3-5分，情节严重予以劝退；（）次发现异常隐瞒不报，每项扣3-5分，重大事故追究当事人责任；（）次 公司品质检查过程中无被处罚现象，无公司通报批评。每项扣3-10分；（）次 不接受客户的馈赠或索取客户的财物。每项扣5-10分并返还物品，情节严重可追究当事人责任；（）次 服务 质量(20分) 服务语言生硬、态度冷漠，导致客户投诉。每项扣2-5分；（）次遇见客户及上级不主动敬礼。每项扣1分；（）次 对客服务工作推委回避责任，每项扣2-5分；（）次 不主动向客户服务，故意回避。每项扣2分；（）次 协作 配合(15分) 部门、岗位间协助配合时，故意推委或回避。每项扣2-5分；（）次 参与部门间的协作过程中敷衍了事，导致质量较差。每项扣2-5分；（）次班组氛围良好，内部管理有序，团队协作良好，执行力良好，岗位管控到位。每项扣5-10分（班长项）；（）次 其它 (5分) 其它影响团结及公司品质和利益的。未作具体规定的，视情节考核；（）次 主管评语： 小计项目经理考核 （结合员工日常表现进行加减分考核） 公司领导考核 （结合员工日常表现进行加减分考核） 最终考核得分 被考核人：班长：主管： 项目经理：公司领导：

(绩效管理)人季度绩效考核量表试行版精编

（绩效管理套表）人季度绩效考核量表试行 版

2000财年第季度计划/考核表 姓名：部门：岗位：填表日期：月日 季度主要工作任务考核标准权重 (%) 资源支持承诺 参和评 价者 自评 得分 上级 评分 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 计划确认签字：本人直接上级本人自评结果：直接上级考核结果：考核结果=∑（评分*权重） 制定计划填写说明1.“季度主要工作任务”壹般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10。 2.“考核标准”要具体且能够衡量，壹般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。 3.“资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写；“参和评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象。 4.要求管理人员在本季度管理业绩方面赋予20~40的权重，建议从计划和组织、指导和监控、决策和授权、团队建设和管理和内部规章制度建设角度制定。

特别强调：若季度内出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 考核评分说明评分标准：100分——创造性地、完全超乎预期地达成目标；80分——明显超越目标；60分——达成目标且有所超越；40分——基本达成目标，但有所不足； 20分——和目标存在明显差距；0分——未进行此项工作 评分说明：单项评分超过75分和低于25分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明。

2000财年季度述职/考核表一基本信息本人评价日期：上级评价日期： 被考核人姓名部 门 岗位 考核人姓名部 门 岗位 二工作表现评价 评价标准说明： 1显著不足：表现出严重背离该项评价指标的具体行为 2有所不足：表现出背离该项评价指标的具体行为 3壹般：未出现背离该项评价指标的具体行为 4良好：有具体行为证明在该项评价指标中表现良好 5优秀：有具体行为证明在该项评价指标中表现十分出色评分说明： 1.能够打以.5结尾的分 2.打4分（含）之上和2分（含）以 下时，要在自评说明或上级说明栏 中写明具体事例。 评价指标典型行为或事件举例（参照标准） 自评 得分 自评说明 上 级 评 分 上级说明 最 终 得 分 严格认真1由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，且没有及时补救 2工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任 3按本岗位要求做，未出现工作疏漏 4发现他人的工作疏漏，告知对方且协助其补救 5严格认真地履行岗位职责，发现隐患，且预先采取措施避免问题发生 主动高效1被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见 2反映工作中的困难和问题，但没有改进建议 3主动调动各方面资源以达成目标 4工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议 5独立提出切实可行的改进方案，且推进实施，取得良好的成效

绩效考核表

绩效考核表 （考核对象：） 姓名：岗位：总得分: 项目及考核内容 自评 （0.3） 行政评分 （0.7） 综合 得分 工作态度20 (分)责任心: 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为负责 进取性：把知识用于实践，弥补自己工作中的短处，努力提高自己素质 协调性：充分理解群体目标，乐意为群体目标的实现做贡献，通力配合 出勤率：是否经常迟到、早退、请假及旷工 综合能力42 (分)职务技能知识：掌握本职专业技能知识，熟悉工作流程，遇到问题能妥善解决 分析决策能力：具有分析决策能力，亦能正确判断处理，有一定魄力，能对一般问题作出决断 沟通协调能力：谈话说服力较强，态度诚恳，善于疏导，说服效果较好 创新能力：工作中能努力学习，偶尔提出新想法、能实施别人提出的措施与方法实并践到工作中。 书面表达能力：书面表达能力好，结构严谨，文字流畅、简练、表达清晰，易于理解 工作任务达成38 (分)工作效率：工作效率较高，能分清主次，能及时保质保量完成任务 工作质量：按期完成任务，工作质量较高，无重大失误差错 工作学习指导：能够根据实际情况了解部下的不足，通过培训和反馈取长补短，帮助他人成长和发展 工作量化：按施工设计方案制定任务，目标完成 12 项，实际完成 7. 项，本月共需处理售后维保13 项，已处理 11 项;（根据实际情况自评1~8分） 总分 个人小结（结合上月总结）： 签名: 日期； 行政点评： 签名；日期；

考核标准 项目及考核内容配分 工作态度20 (分) 责 任 心 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为负责 5 在一般情况下，能够对自己的行为负责4~4.9 在有上级监督的情况下，对自己的行为负责3~3.9 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任2~2.9 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 1 进 取 性 有良好的工作面貌，谦虚、主动、积极进取、主动好学；勇于接受挑战，要求自 己工作成绩出色；对新事物有强烈的求知欲，并学以致用。 5 能有较好的工作心态,并成为骨干；主动去学习各方面知识，加强自身素质的提高4~4.9 能够虚心求教，主动从多种渠道吸收信息，有较明确的个人目标，并为之奋斗3~3.9 没有强烈的求知欲与好奇心，对于新事物的兴趣不高；没有明确的个人目标2~2.9 遇问题和困难就垂头丧气，不出成果，没有个人目标，得过且过 1 协 调 性 不惜牺牲自我，通力合作 5 充分理解群体目标，乐意为群体目标的实现做贡献4~4.9 理解领导意图，主动为领导分担责任，乐于助人3~3.9 只考虑本职工作，对其他事情不闻不问2~2.9 不推不动，但求自己方便合适 1 出 勤 率 本月出勤率100%无迟到旷工，早退，请假 5 本月累计请事假1次，扣一分（依次累计）4~0 本月累计请病假1次，扣0.5分（依次累计） 4.5~0 （本月迟到累计已超30分钟开始计算）第一次-1 （本月迟到累计已超30分钟开始计算）第二次-2 （本月迟到累计已超30分钟开始计算）第三次-3 综合能力40 (分) 职 务 技 能 知 识 系统全面掌握本职专业技能知识，熟悉工作操作流程，遇到问题能妥善解决，对 某些问题有独到的见解，比较专业 8 掌握本职专业技能知识，有一定深度，熟悉工作操作流程，能独立完成日常工作6~7.9 掌握本职专业技能知识，熟悉工作流程，能完成所安排的日常工作4~5.9 本职专业技能知识较差，工作流程思路不够清晰，在具体指导下能处理日常工作2~3.9 本职专业技能知识差，工作流程模糊不清，难以胜任本部门日常工作 1 分 析 决 策 能 力 分析决策能力强，能够在紧急情况下做出正确的决策，魄力较大，并能针对性提 出处理方案,能提前独立完成工作计划 8 具有分析决策能力，能在紧急的情况下协助上级领导做出正确的决策，具有一定 魄力，能够按时完成独立完成工作计划 6~7.9 稍具有分析决策能力，能够在日常工作中做出正确的决策，魄力欠缺，能对一般 问题作出决断，偶尔有失误 4~5.9 能按照上级指示实施方案，在较窄范围内，能自行判断，无魄力，遇事迟疑，不 能当机立断 2~3.9 未能按照上级指示实施方案，无魄力，优柔寡断，缺乏主见 1 沟 通 协 调 能 力 谈话说服力强，谈吐亲切和蔼，语言诙谐幽默，富有魅力，能自然、有技巧地说 服别人 9 谈话说服力较强，态度诚恳，善于疏导，说服效果较好7~8.9 谈话说服力一般，有一定疏导技巧，尚能被别人接受5~6.9 谈话说服力较差，不善于疏导，有时不易被别人接受2~4.9 谈话说服力差，态度生硬，缺乏谈话技巧，难以被人接受 1

绩效考核表格大全(非常实用)

企业绩效考核表格范本大全 绩效考核体系目录 一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)

绩效考核的16大科学方法

绩效考核的16大科学方法 绩效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。直接描述式比较适合评价成型工作，即可见性强、事件感强的工作。间接描述式比较适合于评价非成型工作，即可见性和事件性都不强的工作。前者的优点是客观性强、精确度高，缺点是无法反映出潜性工作负荷。而后者正好相反。在实际使用中，以上两种方式常常结合应用，下面分别介绍各种常用的方法。 1.报告法 报告法是利用书面的形式对自己的工作所作的总结。 这种方法适用于较高级管理人员的自我评估，并且测评的人数不宜太多。 自我评估是自己对自己一段工作的总结，让被考者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己作出评价。如表3-2（此处图略）所示。 自我考核的意义是十分深远的，因为传统的由上而下的考核方法往往会受主管本身主观因素的影响，而使得结果与事实有所出入。此时若受评者不提出异议，则人事部门便将错就错，所采取的措施也会失去效果，久之则不利于公司的人才挖掘；若被考者对自己或他人的评价提出异议，则各执其理，也会带来困扰。因此，增加了自我考核，等于对自己公开了考核所注重的范围，被考者在平日工作中也可照此目标行事，同时，也可叙述工作情况及自我评价。以提供主管参考。 自我考核可以让被考人写一份工作报告，对照岗位要求，回顾一年的工作及列出将来打算，并举出一年内1-3件重大贡献事例及1-3件失败的事，并对不足之处提出有待改进的建议。一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且要求没有助手参加，自己独立完成总结。 2.工作标准法（劳动定额法） 制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效，是绩效考核方法之一。工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。工作标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。这种工作标准使企业可以支付员工计件工资，但是制定工作标准不是一项简单的工作。时间研究可以用来制定特定的岗位上员工的产出标准。一种建立在随机抽样基础上的统计技术——工作抽样也可以用来制定工作标准。 现代组织很少单独采用工作标准法进行绩效考核。在某些情况下，生产标准仍作为考核程序的一部分，这时一般支付员工计件工资。生产数量仅仅是工作成绩的一部分；其他的一些方面也应被考核到。当进行提升根据员工之间互相比较结果确定薪金时，单独地以计件工作记录作为绩效标准就不行了。除此之外，越来越少的工作能单独用生产水平来衡量。因为一个员工的生产量至少部分地依赖于其他员工的绩效。如果生产线停了或协同工作的其他人表现不佳，个人的生产就不可避免地受影响。许多现代工作并不是仅仅承担每小时生产多少的任务。相反，他们与别人的职责或任务有联系，而这些是无法直接衡量的。因此，其他绩效考核方法用得越来越多。 3.相互考核

某IT公司个人季度绩效考核量表

---------------------------- xxxx 财年第 季度计划 /考核表 姓名： 部门： 岗位： 填表日期： 月 日 季度主要工作任务 考核标准 权重 参与评 自评 上级 (%) 资源支持承诺 得分 评分 价者 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 6 、 7 、 8 、 计划确认签字：本人 直接上级 本人自评结果： 直接上级考核结果： 考核结果 =∑（评分 * 权重） 制定 1. “季度主要工作任务”一般不超过6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过 10 。 2. “考核标准”要 具体并能够衡量 ，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。 计划 3. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写； “参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象。 填写 4. 要求 管理人员 在本季度管理业绩方面赋予 20~40 的权重，建议从 计划与组织 、指导与监控 、决策与授权 、团队建设与管理 和内部规章制度建设 角度制定。 说明 特别强调：若季度内出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过 20 ），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 考核 评分标准： 100 分—— 创造性地、 完全超乎预期地 达成目标； 80 分—— 明显超越 目标； 60 分——达成目标并 有所超越 ；40 分——基本达成目标， 但有所不足 ； 评分 20 分——与目标 存在明显差距 ；0 分—— 未进行 此项工作 精选资料

---------------------------- 说明评分说明：单项评分超过75 分和低于25 分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明。 精选资料

绩效考核指标量表--实用.doc

被考核人姓名考核人姓名 指标 维度 财务类 内部运营类 客户类 学习发展类 考核指标说明 运营总监绩效考核指标量表 职位运营总监部门 职位总经理部门 KPI 指标权重绩效目标值 考核得 分 净资产回报率15% 考核期内净资产回报率在 ____%以上 主营业务收入15% 考核期内主营业务收入达到___万元 成本费用利润表5% 考核期内成本费用利润率达到___%以上 运营计划完成率15% 考核期内运营计划完成率达到100% 年度发展战略目标完 10% 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到___% 成率 运营项目计划完成率10% 考核期内运营计划完成率达到100% 劳动生产率5% 比上一考核周期提高 ___% 员工满意度5% 考核期内员工满意度在 ___ 分以上 部门协作满意度5% 考核期内部门协作满意度在___分以上 客户满意率5% 考核期内客户满意率在 ___ 以上 部门关键员工的培养5% 考核期内关键员工参加的培训时数不得低于___ 小 时 核心员工保有率5% 考核期内核心员工保有率达到___% 本次考核总得分 1.运营项目计划完成率 运营项目按计划实际完成量 运营项目计划完成率=运营项目按计划应完成量X100% 2.客户满意率 对相关服务满意和比较满意的客户占接受调查客户总数的百分比 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：

被考核人 职位技术总监部门姓名 考核人 职位总经理部门姓名 指标维度KPI 指标权重绩效目标值考核得分 净资产回报率10% 考核期内净资产回报率在___%以上 财务类 主营业务收入10% 考核期主营业务收入达到___万元 技术改造费用控制10% 控制在预算之内 技术研究经费控制10% 技术研究经费控制到预算范围之内 年度企业发展 10% 考核期内年度企业发展战略目标完成率到达___% 战略目标完成率 内部运营 技术创新目标达成率10% 考核期内技术创新目标达成率在___%以上 技术研究项目计划完 类10% 考核期内技术研究项目计划完成率到达___%以上成率 重大技术改进项目完 5% 考核期内完成并通过验收的重大技术改造项目 成数到达 ___ 项 客户满意率5% 考核期内客户满意率到达___%以上 客户类 技术服务满意率5% 接受调研的对象对技术服务满意度评分达到___分以上 学习外部学术交流次数5% 考核期内参加外部学术交流的次数不得低于___次培训计划完成率达到 100% 发展类 核心员工保有率5% 考核期内达到 ___% 本次考核总得分 考核 指标 说明 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：

几种常用的绩效考核方法比较表.doc

几种常用的绩效考核对比法 序号绩效考核方法 1工作任务考核法2目标管理法 MBO 优点 简单直接，针对工作工作任务完 成的好坏进行考核。 以目标为导向，层层分解，强调 员工的参与性和互动性，员工对 目标认同感较高。 缺点 比较粗放，是目前中小企业普遍采用的模式，任务 制订和安排的科学性、合理性因人而异，有时工作 任务完成的好坏和团队和组织的目标没太多关系， 会偏离考核方向。 1、随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标难 于制订或变化较大较频繁。 2、只订目标，而缺乏对 行为和结果的有效监督，考核效果会打折扣。 3、目标之前权重不好确定。 4、目标管理的协调和沟 通成本较高，对管理者素质要求也较高。 适用建议 初创期企业，中小企业普遍 适用的管理和评价员工的方 法。 成长型企业，刚开始推行绩 效考核之时，往往都会选用 目标管理法，工作目标与计 划的管理考核开始在这个时 期推行。 3 关键绩效指标考核法 是第二代的目标管理，形成了更 为具体明确的企业战略驱动指标 和业务流程目标管理指标。能较 在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门 间的关系与权重，而且， KPI的要素基本是相互独立 的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有 成熟型企业，目标管理考核 推行有一段时间，需要更加 精细的量化考核指标之时， 4 KPI 平衡记分卡考核法 BSC 好地突出和评估企业、部门及个 人的工作重点。 让KPI找到归属和分解主轴， 是与企业战略最贴近的战略绩效 管理好工具，好方法。 超前与滞后之分；它的分解与落实都是以既定目标 为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能 。 1、 BSC的实施难度大，要求企业有明确的组织战 略，管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿； 2 、 BSC的工作量极大，除了对战略的深刻理解外， 需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰 当的指标； 3、 BSC不适用于个人，相比较于成本 和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对 于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易 于管理，而 BSC并不具备这些特点。 KPI应运而生，这时采用 比较合适。 适合于处理成熟期的，业务 比较成熟稳定，管理比较规 范的大企业使用。 5360度全视角考核法 6关键事件考核法综合性强，信息全面，有利于团 队建设，可以使员工客观地了解 自己在职业发展中的不足，从而 有针对性的制订改善计划。 有助于确认员工的何种绩效为正 确或为错误，是对当前（半年） 绩效进行的较好评价。 考核成本高，人为评价因素多，公平性不高，人数 不多时不宜采用，容易变为“公报私仇”工具。 难于对员工之间的相对绩效进行评价和排列比较 更侧重于员工的为人评价和 定性评价，是KPI考核的 有力补充，适用于年度优秀 员工评选的辅助使用。 不单独使用，作为辅助考核 方法