房地产业务发展战略规划

房地产业务发展战略规划

一、战略愿景：创造健康生活，成为高效整合资源，持久卓越的开发高品质物业的房企！

二、战略定位的核心思想：追求专业、品质、稳健和创新。

三、业务战略和战略协同：

（一）房地产业务战略：

1、战略定位：

（1）5年内属于能力积累期，整体的战略定位是快速高效滚动发展，扩大规模，追求资金的高效运用，因此重点考察资金的投资收益率；长期持有稳定性收益不是现在的战略定位；5年内以短期盈利性项目（住宅）为先导，尽快完成创业资金积累；在核心发展区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造“绿色、健康住宅”的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；积极进行经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强企业整体业务；

（2）5年以上，逐步发展成为兼具投资与开发属性的企业，采取灵活多样的投资与管理方式，结合固定收益投资项目的开发，适当时机推出组合投资管理方式，进行非现场资产管理与现场项目管理的组合投资与管理。既在现场层面上管理具体项目，也在资产层面上管理“管理者”。

2、业务实施专业化、差别化和区域化三大战略：

（1）专业化战略集中于住宅市场中的中高端房产产品,就像星河湾和保利地产一样。理由如下：一；下一届政府换届在即，新政府会把廉租房建设作为政治稳定的考量，所以低端产品的压力会加大。二；做中高端产品的资金需求和市场周期比较大，相对竞争较小。三；中高端市场的市场敏感度也较小，每次宏观调控和危机都会使中高端产品逆市上涨，这既是市场本身所致也是中国国情的具体反应。

在做精传统住宅项目的同时，握市场机会，投资包括会展、商铺、写字楼等公建项目，适时有选择地培育商业地产，控制合适比重，选择战略合作伙伴，中短期内销售给机构投资者。5年内公建项目战略定位为：适当开发+中短期销售；

（2）差别化战略追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务，建立高品质和优质服务，建立产品自身的竞争优势。通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势。

在这一领域生存并得以长足发展，必须在体现个性化的设计、个性化的管理、个性化的服务等方面有所造诣。因此，房地产业务要在几年内获得高速成长，需要采取差别化经营，通过差别化经营确定竞争优势，而建立差别化竞争的关键在于：

①市场定位：在前期阶段应充分了解客户需求，准确定位项目；高档房产定位于高档消费人群，以此确定房产经营的特色，包括前期规划、施工和后期的营销渠道，树立高档房产的专业提供者形象；中档房产定位于已经达到或接近小康的消费人群，从消费者角度确立房产开发的设计、装修、服务，通过完善的社区开发和生活服务设施确立诚信、可靠、物美价廉的形象。

②规划设计：按照项目的定位，明确规划设计的主要参数，差别化经营的关键在于房产规划设计；在设计方面以人为本，提供优异的“质量-价格-功能”组合，满足特定消费人群的差异化要求；在中档产品上实现开发的成套化、建材科技化和装修标准化；在高档产品上采取国际先进的技术，施工、装修、装饰实现人文内涵，塑造顶级品质；在品牌形象方面体现以生活为本、绿色住宅的健康内涵。

③物业服务：以服务为主，作为提升地产品牌的重要辅助品牌。针对高档消费人群的需求，通过良好的物业服务获得物业服务增值利润；针对小康型消费人群，确定中档房产需要的物业服务设施，在物业管理环节应以解决客户的后顾之忧为工作标准。物业管理业务短期内采取维持型战略，长期将逐步加强。

（3）区域化战略凭借核心发展区域的发展机会积累资源能力，在积累实力的基础之上，向周边地区延伸；越是在房地产业不发达的地区越是存在发展机会，可以通过跨地区扩张来规避风险，壮大实力。

未来的行动计划，业务发展重点：

1年奠定房地产业务基础。

举措：机遇创造公司，激情成就项目，初创阶段合理的项目策划，是新生房地产企业成功跨越生存第一阶段的关键，应大力引进和培养有丰富从业经验的专业人才，在项目前期即对项目的每个环节进行系统思考与策划;完善内部管理，集中力量，狠抓精品工程，探索成熟的房地产开发运作模式，初步奠定品牌基础, 确立“健康住宅”的地产品牌(发展点)；合作合资模式可作为布局方式的重要组成；

2-3年塑造房地产品牌，扩大业务范围。

举措：通过推广成熟的房地产开发运作模式，扩大开发规模，通过宣传、策划等活动，创立高档品牌，树立高质量、高品质的信誉形象，建立区域内的竞争优势；一个好的地产品牌必须做到每一环节的精益求精、质量上乘。从选地到定位，从规划到设计，从施工到物业管理，每一环节都力争作到最好，从而实现“过程精品”。围绕“健康”主题，推出产品系列，重塑区别于同质化的品牌。

4-5年进一步扩大业务规模，适时向周边地区延伸，成为区域内有影响的房产企业。

举措：进一步积累房地产开发经验，提升经营管理水平，打造精品品牌；同时探索跨地区发展的经验，进行土地储备和试点开发；跨地区发展的关键是了解当地政策，取得当地政府的支持；成功地移植项目管理模式，按照市场经济的方式运作，从市场需求的角度定位市场、设计产品、营造环境、强化服务，以防范风险；成功地移植母子公司管理模式，加强对外地公司的管理控制，实现公司的本地化运作；根据各地市场的吸引力和本身的经营管理能力，逐步推进，“东方亮了西方再亮”。

5年以上，在此基础上，向大中城市扩展，乃至成为全国性的房地产企业。

举措：加强外部资源整合能力和内部管理能力的建设，努力打造核心竞争力。

3、可以投资陷于财务危机的"烂尾"物业。

4、营销战略：强化前期策划定位，由关注客户需求过渡至引导客户需求。公司成立初期，采取外聘营销公司商业模式的前提下，派驻营销代表方式，指导收集客户数据、跟踪调研等；在条件成熟时，也就是在公司拥有了一支精通营销服务流程的团队后，控股一家销售公司。

5、品牌战略：以公司品牌+产品系列品牌为主导的品牌战略。建造一个有深度的住宅，是我们追求的目标。目前房地产开发商对住宅功能方面的关注，还停留在比较表面的阶段，比如人车分流、绿地率、动静分离、干湿分离等。而决定一个住宅是否好用，有更多更细致、更深入的方面。例如窗户，除了关注它应该是塑钢的还是铝合金之外，还有气密性、水密性、隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列硬性指标。

6、深度发掘原有的公共关系资源。随着公司规模的扩大和项目的增多，还应以老带新，培养更多公关人才。

（二）新业务战略定位：

1、积极探索和培育与企业愿景相一致新业务（物业管理、建筑施工和商贸等），寻求新的发展机遇；

2、以合作联盟的方式进行产业培育，是一种较为适宜的方式；

3、在产业培育和发展过程中，注重品牌和企业文化的培育和推广。

（三）战略协同：企业必须对三个发展层面的业务进行均衡管理，以实现企业的长期持续发展。

第一层面拓展并确保核心业务的运作；

第二层面发展新业务；

第三层面开创未来业务机会。

五、战略实施建议：

（一）通过担保业务或已具有的人脉优势地区，建立核心发展区域，在区域市场内赢得竞争优势，并通过团队不懈努力，获取领先的市场地位；

（二）通过市场资源的整合，获得直接收益；通过内部资源的整合，提高整体运营效率；通过社会资源的整合，获得间接收益；

（三）加强品牌管理，注重维护公司品牌。在保证项目盈利的前提下，尽可能凸现公司的品牌。让人们在我们开发的不同楼盘中感觉到公司的“基因”。

（四）以稳健经营为要旨，保持规模和效益的平衡，提高团队知识、品味、行动力。增加项目的附加价值，也就是说，在土地选择、市场定位、规划设计、建筑施工、营销和售后服务各个环节提升项目的附加值。

（五）企业需要建立完善的多方战略决策支持体系；

1、内部建立战略决策支持系统

?连续搜集战略信息，进行环境分析，进行战略专题研究；协助战略决策者进行深度思考；?需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比，做出规划方案，进行可行性分析；

2、外部整合资源

?整合行业专家进行产业方向论证；

?整合政府部门关系（土地的取得及房屋改建项目的取得要依靠一定的政府关系，而这两者对于房地产企业的成功都是很重要的），房地产行业中的公关能力，能使企业取信于政府、金融机构、社会大众等，在工作中起到“四两拨千斤”的作用。但随着房地产业的逐步市场化、规范化，对政府公关的重要性会降低。

3、建立团队决策体系

?充分发挥职业经理个人的敏锐的市场洞察力与感觉；

?以企业战略与投资委员会的方式，保证个人理性与团体理性相结合；

?在快速反应的基础上，建立科学规范的决策程序，保证决策效果。

（六）寻求在建材供应、施工建设、物业管理方面的合作伙伴，追求整体价值链的成本最优；（七）从高层管理人员到基层员工，强化成本控制意识。公司层面要从总体上建立成本控制体系，找出项目管理中的众多成本控制点，落实控制任务和指标，实施有计划的全程成本控制；

（八）实施“英才战略”，是集团整体战略得以实施的根本保证；

1、提供充分的发展空间：

?委以重任：提供高级人才有吸引力的职位，并充分授权；

?能力发展：建立、完善培训机制，以资助进修、考察等手段提供持续提高的机会；

?团队建设：鼓励领军人物组建精英团队，建立以培养职业经理人为导向的职业生涯规划，全面建立起适合企业快速稳健发展的职业经理人队伍。

2、提供有竞争力的薪酬：

?市场薪酬：按照市场标准提供有竞争力的薪酬；

?业绩挂钩：薪酬中的重要比例与业绩挂钩；

?相应约束：通过合同管理、股权管理等方式对人才流失进行必要约束；

?制度创新：引进人才应当采用“新人新办法”。

（九）培育五种核心竞争力：

1、市场运作能力

必须以顾客为中心，以市场为导向进行经营管理。进行项目决策时，必须认真进行市场调查，研究顾客的需求变化，充分掌握房地产市场、建材市场、建筑技术、建筑风格以及信息化技术的发展趋势；在整合资源时，以招投标方式优化资源配置，实现企业经营管理的规范化。

2、资本运作能力

顺畅的融资通道建设和合理的融资结构安排，是整体战略实施的重要前提，房地产业务需要长期的资金支持；以充足的资金来保障企业的可持续发展。有较强的获取银行贷款的能力，还需通过预售及统筹安排集团资金来增强资金周转能力，同时，根据金融市场的变化，拓展上市、发行债券等新的融资渠道，全面提高企业的资本运作能力。

3、资源整合能力

通过整合房地产业价值链上每个环节的社会资源来提高企业的竞争优势。重点要整合房地产业市场调查、营销顾问、规划设计、施工建设、材料设备供应等社会资源为自己所用，以保持企业在各个环节的前瞻性和创新性。

4、管理控制能力

强化管理控制能力，以保证项目的质量、进度，控制项目成本；保证公司各部门目标一致，协调运作。初始阶段管理控制的重点在于对项目质量、进度和成本的控制，未来管理控制的重点在于对下属公司在战略规划、财务权限、高管任命和经营信息等方面的控制。

5、公关能力

需要维护和发展公关能力，以保证获取足够的土地储备，顺利运作项目。建立和维护公共关系的主要对象当地政府部门、金融机构以及广大的消费群体。可以通过对公共活动的制度化、规范化管理来强化企业的公关能力。

（十）规范土地操作，避免政策风险。

六、远景目标：

五年后，我公司将成为一个在核心发展区域业内知名度较高，现金流量较充沛、人力资源结构合理、投资科学、对外适应市场、对内高效运作的综合性专业化房地产开发企业。

1、可持续发展，项目开发不大起大落，不出现空档，开复工面积年均持续增长10%；

2、较强的财务能力（诸如成本控制、现金流量管理、资金调度、资本市场结合、融资渠道等）；

3、全方位提升品牌附加值；

4、建立与完善项目流程管理与风险控制体系；

5、规范法人治理结构，制度管理为主，人治为辅；

6、建立不同层次质量管理工作的内涵，为公司的ISO9000国际质量体系认证作准备。

7、全方位地提升资本运作能力，达到上市条件；“借壳上市”是地产公司进入资本市场的主要途径。

若能觅得一方喜欢的山水，在空旷的风里，种上淡暖如许，清欢如许。我愿用无尘的诗句，沾染些许晨露，轻叩那些老去的时光，让曾经的你我，重走一遍依旧开满鲜花的小径。时光里的我们，不说话。只是凝望着彼此旧时的模样，任凭花落清溪，任凭日暮烟霞。

陌上的时光，匆匆如流。指尖，一直贪恋着世间所有的暖香。而那些没有着落过往，早已随风而散。往事已旧，一切，终会在念与不念，忘与不忘之间，莞尔一笑，变得风轻云淡。

岁月的风，就这样翩跹而过。还好，总有一些不离不弃的相伴，安暖着岁月的荣辱沧桑。然后，在玲珑的小字里尘埃落定。珍惜着，不早也不晚的缘分。愿你永远在我文字的四季，可以与那些草木葳蕤的深情一样，青青又青青。

纵使某天，错过了所有，只剩下一个人忧伤，也不要怪罪时光。时光里那些牵过的手，给错的爱，都是情不由衷。开始与结束，一样美丽。我们应该，原谅时光，记住爱！

那些过往里的施与舍，恩与惠，何必计较太多。我们在山水间喂养清风，在草木间描摹明月，云淡风轻一天又一天。任凭年华一去不返，依旧无怨无悔，不负岁月，不负时光。

那些风花雪月的重逢与离别，终将陨落在时光深处，被过往的烟尘一一覆盖。当时光里，那些被岁月漂白的光阴，再回首时，风住尘香，缘已渺渺，我们也不必遗憾。苍茫处，风景依旧，繁华笙歌，人事无恙。那些散落在流年深处的芬芳，也是依旧静美如初，相宜静好。

不如，安静着，于寂寂红尘中，为自己开一扇般若门，将一切浮云过往都放逐在红尘之外，只留一颗琉璃心，只守一池为我而开的莲荷，一粥一饭，一笔一墨，闲渡流年。

未来的路，那么远。从未想过会遇见谁，也从未想过会错过谁。今朝，一壶浊酒，一扑流萤，几许明媚，几许嫣然，我依然是那个朴素的琉璃女子。不敷衍，不趋势，简单的行走，简单的生活，简单的爱与被爱。

当时光里，那些被光阴漂白的过往，再回首时，风住尘香，缘已渺渺，我们也不必遗憾。苍茫处，风景依旧，繁华笙歌，人事无恙。那些散落在流年深处的芬芳，也是依旧静美如初，相宜静好。

若是，光阴辞去旧年，初心不改。我依然愿意，在心里种半亩花田，在文字里养一个春天。这样，无论你来不来，在不在，我都一样安静的开落。那样，你偶尔回眸，看到的风景，都是春天般，含着香，透着暖。

喜欢让心在那一刻，静如菩提明镜。那么，且许我一程走旧的岁月，温一壶经年的雨水，煮一段曾经的往事，不提花开，不说花落。就让那所有的喜怒哀乐，淡暖清欢，如茶般，氤氲出缕缕清香。而你我，亦愈来愈通透，有了茶的芬芳，即使喝到无味，亦有一股回甘，令人回味留恋。

桃花酿酒，醉了光阴。春水煎茶，赴了风雅。我人生四季，永远是那一抹剔透的琉璃色，不必虚张，不必声势，只做安静的自己，善待生命里遇见的一切，感恩并珍重，且温柔的对待。

若有一天，我们隔着茫茫人海，穿过人流车流，你是否会一眼将我认出，并且微笑着喊出我的名字。

若有一天，经年的路口，人烟渺渺。你是否会收集所有花香，用思念为我铺一条洒满落花的小路。那些失落的前尘往事，你是否愿意陪我一一捡拾，然后一起装帧成流年里最美的那一册画卷。

人生云水一梦，寻一份清幽，养一颗禅心。那些迎面而来的风景，让我们微笑着迎接，并且一一纳入流年的画卷。

愿世间美好，都是恰逢其时。至于那些聚了又散的人或事，淡记就好。或许，终有一天，心归宁静，从容朴素。

那么，我便在南山寻一处清幽。春来，采一壶桃花，酿一壶三生三世。夏来，养一池荷，掬一捧莲子醉清风。秋来，邀一缕秋风，修篱种菊，种下一个人的浮世清欢，种下一些心悦的小情绪。

曾经的往事，不提花开，不说花落。就让那所有的喜怒哀乐，淡暖清欢，如茶般，氤氲出缕缕清香。而你我，亦愈来愈通透，有了茶的芬芳，即使喝到无味，亦有一股回甘，令人回味留恋。

桃花酿酒，醉了光阴。春水煎茶，赴了风雅。我人生四季，永远是那一抹剔透的琉璃色，不必虚张，不必声势，只做安静的自己，善待生命里遇见的一切，感恩并珍重，且温柔的对待。

若有一天，我们隔着茫茫人海，穿过人流车流，你是否会一眼将我认出，并且微笑着喊出我的名字。

若有一天，经年的路口，人烟渺渺。你是否会收集所有花香，用思念为我铺一条洒满落花的小路。那些失落的前尘往事，你是否愿意陪我一一捡拾，然后一起装帧成流年里最美的那一册画卷。

人生云水一梦，寻一份清幽，养一颗禅心。那些迎面而来的风景，让我们微笑着迎接，并且一一纳入流年的画卷。

愿世间美好，都是恰逢其时。至于那些聚了又散的人或事，淡记就好。或许，终有一天，心归宁静，从容朴素。

那么，我便在南山寻一处清幽。春来，采一壶桃花，酿一壶三生三世。夏来，养一池荷，掬一捧莲子醉清风。秋来，邀一缕秋风，修篱种菊，种下一个人的浮世清欢，种下一些心悦的小情绪。冬来，红泥小炉煮一杯绿蚁酒，邀月，邀你，浅酌，微醺，共守流年。

五年发展战略规划书范文文本

f分享中 XX有限公司 五年发展战略规划书（规划时限：2010年-2014年） 编订时间：2010年月

实施时间：2010年月 目录 一、规划总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、公司概况 三、企业战略环境分析 （一）企业经营环境分析 （二）现有竞争对手的分析 （三）客户力量的分析 （四）供应商力量的分析 （五）企业现状分析 四、企业总体战略规划 （一）企业五年发展总目标 （二）阶段发展目标 五、战略实施 （一）人力资源战略 2

（二）经营管理战略 （三）品牌营销战略 （四）财务管理战略 六、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制 XX有限公司 2010－2014年发展战略规划 【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。 现结合行业及公司当前发展趋势，制定某某公司2010—2015年五年发展战略规划。 【关键词】：XX公司五年发展战略规划 一、规划总则 （一）规则编制背景 XX有限公司（下简称“XX公司”）创立于XX年XX月，成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为攀枝花地区较具规模的钒钛

铁精矿、钛精矿生产企业之一，业务范围涉及原矿开采、深加工、货物运输等各个方面。 经过X年的经营，公司管理已相对稳定，并逐步进入发展期，为实现公司的可持续发展，增强企业凝聚力，通过企业五年发展战略规划的设立，为企业和员工树立共同发展目标和愿景，指引企业和员工朝着共同的方向和目标迈进。 （二）规则指导思想及原则 以《XX企业发展宪章》为指导思想，以《某某文化精粹》为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标区域市场，稳定和扩大市场占有率，形成整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈“四位一体”的经营格局；通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。 （三）规划时限 2010—2015年五年发展规划 二、公司概况 某某公司成立于200X年X月，注册资金X万元，主要经营XXXX。公司坚持“诚信、高效、创新、共赢”的经营理念，管理上坚持以市场为导向，采用现代企业管理制度，集售前、售中、售后服务于一身的营销服务模式，配备具有高素质、经验丰富的专业技术人才，在攀枝花地区和消费者心中树立了良好的品牌形象。 公司以管理科学、布局合理、功能完善、形象统一为目标，全面贯彻“客户至上”的营销理念作为公司的服务宗旨，逐渐建立经销服务品牌，综合实力稳居同行业前列。 4

房地产经纪公司发展计划书

房地产经纪公司发展计划书 发表于：2009-06-28 浏览：1989 回复：0 分享到：新浪微博QQ空间开心网网易微博一个人能力再强,不一定能够支撑一个真正的团队,一个人的金钱再多,不一定能够开创一家强大的企业,一家企业的优秀,代表不了一个行业的兴旺,做为一名房地产经纪行业的从业者,我深深的感受到,这个让我为之不顾一切的职业若想像律师、医生职业一样受到人民的认可，不是不可能，而是时间未到，今天的一切只是因为她的初始时期没有走好，但这份职业绝不可能永远是这个样子，总有一天，其一定会展现出其本应具备的作用。 经过长达近一年的总结、反思及各式各样的实践，再实践，演练、再演练，我们真正领悟到了我们应该如何做才是眼前最佳的出路，同时我们也清楚的认识到，我们所领悟到的一切单凭自己的努力是不会为这个行业常来多大健康的推动的，但如果有一大批像我们一样的人，一样的想疯子一样的疯子，大家认定统一的追求，统一的目标，我们只为此而生，我们只为此而存，我们携手并肩，一但我们走出阴霾，明媚的阳光必将首先照耀在我们的身上，这才是一个人生存于世间最大的价值体现。 借着博客的平台，疯子做出了可能让部分人不能理解的举措，将自已长期总结汇总而来的一切经营之道在此向广大有所需要的同仁们展现于此，如果您有所认同，希望我们能够共同借鉴，如果您有不同见解，本人诚盼良言相告，一切只为有限的价值得到无限的扩展。更盼能够与有识之士共同分享创造的快乐。 房地产经纪公司发展计划书 第一章摘要 一、公司概述 公司名称：丁丁置家（北京）房地产经纪有限责任公司 下设机构：当当俱乐部 公司主经营范围：从事房地产经纪业务，展览、展示，装修、设计咨询 公司设立前期准备期： 6个月 投资成本回收期： 2年 投资利润回报期：长期 丁丁置家属于房地产销售行业，在行业初期生成阶段向全面发展阶段过渡时期顺势成立，在拥有高强生命力创业团队的同时，以确保“客户利益最大化，员工利益最大化”为主要经营理念，创新并实践出以多渠道服务为主导的房地产销售与获利运营管理模式。且已在原始积累发展过程中获得了物质积累与经验积累双丰收。 公司成立的核心经营内容以高标准、高品质服务为主要经营切入点，全方位研究高质量服务的展

企业发展战略规划

XXX公司三年发展战略规划 一、3年发展计划 （一）公司整体发展战略 公司秉承“拼搏进取、求真务实、用户至上、创造价值”的经营理念，恪守“科技创新求突破，拓展市场谋发展，广纳贤才增实力，加强管理创效益”的经营方针，通过持续实施以人为本、创新发展等战略，全面整合各类资源，为客户提供卓越的系统解决方案和优质的服务，实现从区域品牌到优势品牌的转型，促进企业可持续增长。 公司通过持续强化研发创新和科学优化项目管理两大核心竞争力，结合系统集成行业的发展趋势、紧紧抓住“高速公路机电”、“物联网”、“智慧城市”建设等机遇，实施立足高速、服务吉林的发展战略，力争在三年内成为在高速公路机电领域中最优秀的系统集成解决方案供应商之一。 在未来发展过程中，公司将在巩固现有产品与服务优势的基础上，逐步加大重点业务领域的研发投入，致力于完善并加强公司在高速公路通信系统、高速公路监控系统及高速公路收费系统所在领域的技术优势，充分利用产品、技术、人才、管理、经营模式以及已有的客户优势，不断增强核心竞争力，将应用行业做深做透、市场地域做大做广。 公司将以公司发展战略为导向，实现公司持续、快速、健康发展，

力争销售收入和盈利保持较高速度的增长，公司综合竞争力在三年内进入省内行业第一梯队前列，实现销售收入3亿。 （二）主营业务发展计划 过去的几年，公司通过参与高速公路机电信息网等国家重点工程和项目建设，为公司主营业务发展优势领域、树立企业品牌、积累项目资源起到了推进作用。在此基础上，为实现公司发展战略和经营目标，公司将坚持“区域扩张、行业拓展、服务延伸”的业务发展战略，巩固行业领先的市场地位。 1、在现有系统集成解决方案优势的基础上，公司将重点围绕高速公路机电系统领域，继续加大对机电设备控制技术、智能车牌识别技术、多媒体网络中控技术等的研发投入，始终保持技术的领先性与模式的创新性； 2、在业务领域上，公司将以高速公路机电项目、智慧城市建设、国家加大对东北地区公路等基础设施建设为契机，加大对政府机构、公共事业部门等公用领域的业务拓展，重点开拓具高附加值、高可靠性的系统集成市场； 3、在国内市场的拓展上，公司将完善和加强市场营销和客户服务网络建设，与产业链上下游客户协作共赢。依托骨干架构进行区域市场的扩张，强化与现有客户的长期合作关系，形成以吉林为中心，东北地区为重点市场，辐射华北地区的营销管理格局。在此基础上，公司将选择合适的时机进入潜在市场，突破区域限制，实现快速拓展，进一步扩大公司的市场占有率；

中海地产及发展史

中海地产集团有限公司 目录 编辑本段简介 中海地产logo(3张) “中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称。中国海外1979年成立于香港，并于1992年在香港联交所上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河（中国海外发展有限公司，00688HK，简称“中国

海外”）。2007年，中国海外入选香港恒生指数成份股，是首家入选恒指的中资地产股。2010-2011年，连续两年获选“恒生可持续发展企业指数”，并于2010年荣登英国《金融时报》“全球500强”。2012年上半年实现销售额615.5亿港元，净利润83.8亿港元。2011年底，公司总资产达1760亿港元，净资产达706亿港元。截至2012年6月底，公司拥有土地储备面积超过3400万平方米。 2010年，中国海外在香港资本市场开创性地完成对一家港股上市公司（股票代码：00081HK）的并购，该公司已正式更名为中国海外宏洋集团有限公司。中海宏洋专注于三四线经济活跃城市，以中高端住宅产品、具有综合用途的项目开发为主。 房地产开发是公司的核心业务，公司持续打造“中海地产”品牌。经历32年的品牌经营与实践，“中海地产”已发展成为中国房地产行业领导品牌，国家工商行政管理总局认定“中海地产”为“中国驰名商标”。“诚信卓越精品永恒”的品牌主张融汇于企业运营的各个环节，创造出一个个深受客户赞誉、市场追捧的物业精品，为城市建设、社会可持续发展，构建和谐社会做出积极贡献。中海地产连续八年荣获“中国房地产行业领导公司品牌”，连续八年蝉联“中国蓝筹地产”榜首企业，多次获得“中国房地产百强企业”综合实力第一名，并荣获“中国最受尊敬企业”、“中国最受尊敬企业·十年成就奖”、“影响中国生活方式十大品牌”等荣誉。2011年9月，中海地产品牌价值评估达246.87亿元，位居行业第一。 中海地产形成了以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、中西部为重点区域的全国性均衡布局，先后在香港、澳门、深圳、广州、北京、上海、苏州、长春、沈阳、成都、西安、济南、长沙、南昌、武汉、厦门、赣州等全国30余个经济活跃城市展开房地产开发。至2010年底，公司已完成及计划投入的房地产投资额超1500亿元，已完成及计划开发项目超过240个。公司秉承“精品生活创造”的品牌定位，为社会提供了数十万套精品物业，为逾百万客户提供了优越的居住选择。代表作品有富豪海湾（香港）、寰宇天下（澳门）、香蜜湖1号（深圳）、观园国际（广州）、紫御公馆（北京）、瀛台（上海）、城南1号（成都）、南湖1号（长春）、中海城（沈阳）、凤凰熙岸（南京）、胥江府（苏州）、钱塘山水（杭州）、万锦豪园（佛山）等，以及位于不同城市的系列产品品牌：中海国际社区、寰宇天下等。 中海地产坚持“过程精品楼楼精品”的开发理念，以消费者需求为出发点，以专业为基础、以创新为导向、独立研发五代住宅精品，持续提升消费者居住体验。多年来，中海地产的物业项目所获的国际、国内专业荣誉奖项领先行业。2011年，中海地产荣获8项詹天佑大奖：其中，杭州中

XX控股发展战略规划报告

瑞今控股发展战略规划报告 序言 经过对公司发展的外部环境和内部条件分析研究，明确了公司发展的基础和存在的问题。在此基础上提出《公司未来5年发展战略报告纲要》，从整体思路和战略的角度对公司未来作出主动的、系统的规划。借以明晰目标，统一认识，整合资源，优化行动，以期为公司可持续发展提供指引。 一、发展的基础和外部环境分析 （一）公司概况 公司成立于1998年4月，注册资金人民币5000万元，经营范围：实业投资、项目管理、投资咨询服务。主导产业为城市制水及其与水务相关的水泥制品生产，以及正在筹备投资的农业项目。公司处于投资期，尚未产生稳定的经营性收入，水泥制品生产业务主要依赖公司水务项目投资及少量市场竞争业务，经营规模小，利润总量小，勉强支撑公司日常经营开支，资金十分短缺。 经过五年的艰苦创业，公司初步完成了盈涛水厂项目一期建设投资，奠定了公司主营业务的基

础，基本实现了公司一次创业的发展目标；截至2007年6月，公司总资产达（见财务报表）亿元，净资产达（见财务报表）亿元，初步形成公司盈利能力。 （二）主要业绩和竞争优势 五年的创业历程，公司从无到有，迅速发展成为一个拥有，20万吨/日供水规模的制水企业，年产值（见财务报表）万元的水泥制品企业，并获取了较大的社会知名度。为公司未来发展奠定了坚实的基础。 1、为公司的生存与发展奠定了基础。 按未来30年投资价值计算，2007—2037年公司总资产由亿增加到（见财务报表）亿元，增长（见财务报表）倍，年均递增%；净资产由（见财务报表）亿元增加到（见财务报表）（见财务报表）亿元，增长，营业收入由（见财务报表）亿元增加到（见财务报表）亿元，增长倍，年均递增%；实现利税由（见财务报表）万元增加到亿元，增长倍，年均递增%；净利润由（见财务报表）万元增加到亿元，增长倍，年递增%；净资产收益率由2007年

置业顾问2020年工作计划(新版)

编号：YB-JH-0927 ( 工作计划) 部门：_____________________ 姓名：_____________________ 日期：_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑 置业顾问2020年工作计划(新 版) Frequently formulating work plans can make people’s life, work and study more regular, and develop good habits, which is a habit necessary for success in doing things

置业顾问2020年工作计划(新版) 摘要：经常制订工作计划，可以使人的生活、工作和学习比较有规律性，养成良好的习惯，因为习惯了制订 工作计划，于是让人变得不拖拉、不懒惰、不推诿、不依赖，养成一种做事成功必须具备的习惯。本内容可 以放心修改调整或直接使用。 【篇一】置业顾问2020年工作计划 光阴似箭，岁月如梭，转眼间已接近年底，蓦然回首己入司已大半年，在这大半年的时间中我通过不懈的学习，和努力的工作，得到了有形与无形的成长进步。今临近年终，思之过去，放眼未来，为了更好的开展新的工作的任务，明确自己新的目标，理清思路，特对自己这大半年以来的工作进行全方面的剖析，使自己能够更加的认识自己，鞭策自己，提高自己，以便于更好，更出色地完成今后公司赋予的各项销售工作! 一、工作中的感想和回顾 自四月份满怀激情与梦想入司以来一直伴随着公司一起成长至今，随公司南征北站，从从化转战中山，公司也从壬丰大厦到创展中心，从之前的三个项目部到现在五个项目部，队伍不断的在壮大，团队实力和战斗力也不断在增强，公司规模也不断在扩大，可以说

某某控股发展战略规划报告

瑞今控股发展战略规划报告

序言 经过对公司发展的外部环境和内部条件分析研究，明确了公司发展的基础和存在的问题。在此基础上提出《公司未来5年发展战略报告纲要》，从整体思路和战略的角度对公司未来作出主动的、系统的规划。借以明晰目标，统一认识，整合资源，优化行动，以期为公司可持续发展提供指引。 一、发展的基础和外部环境分析 （一）公司概况 公司成立于1998年4月，注册资金人民币5000万元，经营范围：实业投资、项目管理、投资咨询服务。主导产业为城市制水及其与水务相关的水泥制品生产，以及正在筹备投资的农业项目。公司处于投资期，尚未产生稳定的经营性收入，水泥制品生产业务主要依赖公司水务项目投资及少量市场竞争业务，经营规模小，利润总量小，勉强支撑公司日常经营开支，资金十分短缺。 经过五年的艰苦创业，公司初步完成了盈涛水厂项目一期建设投资，奠定了公司主营业务的基础，基本实现了公司一次创业的发展目标；截至2007年6月，公司总资产达（见财务报表）亿元，净资产达（见财务报表）亿元，初步形成公司盈利能力。

（二）主要业绩和竞争优势 五年的创业历程，公司从无到有，迅速发展成为一个拥有，20万吨/日供水规模的制水企业，年产值（见财务报表）万元的水泥制品企业，并获取了较大的社会知名度。为公司未来发展奠定了坚实的基础。 1、为公司的生存与发展奠定了基础。 按未来30年投资价值计算，2007—2037年公司总资产由亿增加到（见财务报表）亿元，增长（见财务报表）倍，年均递增%；净资产由（见财务报表）亿元增加到（见财务报表）（见财务报表）亿元，增长，营业收入由（见财务报表）亿元增加到（见财务报表）亿元，增长倍，年均递增%；实现利税由（见财务报表）万元增加到亿元，增长倍，年均递增%；净利润由（见财务报表）万元增加到亿元，增长倍，年递增%；净资产收益率由2007年的%提高到2037年的%，提高个百分点。稳定持续的经营收入来源，为公司的发展奠定了经济基础。 2、形成了以水务经营产业为主导，水泥管道制品产业为 辅助的实业基础 经过五年的努力，公司依托水务项目建设培育出水泥管道制品产业，在海南区域市场占据了一席之地，形成了产能达（见财务报表）（见财务报表）亿元 /年的生产规模，具备了较强的竞争实力和发展潜力。水泥制品产业近三年累

公司组织架构调整及战略管理的提案

关于组织架构调整及制度流程配套方案 背景：四川XX置业有限公司成立于2003年，经过6年长足发展，公司已陆续开发多个项目，获得了较好的社会回报，资金实力也逐步得到提升。现公司已从单一项目开发向集约式、板块式项目运作进行转变。对此，过去以项目为导向的机构设置和重叠、模糊的职能部门设置不再符合企业发展需求，公司应尽快调整组织架构，建立高效、精细化的地产职能机构。 一、现有组织架构图 1、公司现有组织架构图存在弊端： 1）部门结构设置没有完全结合公司短、中、长期发展规划，仅围绕到项目开展设置部门，易造成部门稳定性差，人员无法定岗定编； 2）组织架构整体设计没有体现集中分权、有效幅度原则，缺乏部分必要部门，而又将一些业务流程节点部分分割，易出现工作交叉、推诿、效率低下以及人员编制重复等问题； 3）组织架构缺乏层叠性与纵伸性，仅从结构图上看，缺乏多样有效的信息传输通路；股东层、管理层、执行层权责没有体现；没有按照地产开发流程提取关键点归纳后进行设置部门。

2、各职能部门分析 1）办公室：部门涵盖职能涉及企业战略管理、行政后勤管理、人力资源管理、秘书管理、电子信息管理以及审计职能。 意见：涉及工作面幅度大，部分工作没有必然联系性，且办公室主要职能未能完全突出，建议对部门进行拆分。 2）资金部：负责项目前期报建、个人购房按揭办理（逐步剥离）；关联公司来往账务处理；企业（项目）融资工作；年度资金计划控制工作； 意见：工作涉及到财务部范畴，应考虑突出融资与资金协调（配额）及监督资金安全性方面的工作，可与其它业务关联性部门组合，并在架构中提升部门阶层； 3）财务部：公司日常账务建立处理；内部报销工作；税务申报工作。 意见：目前该部门未完全发挥应有职能，建议保留部门编制，扩大业务范围，全面负责账务、税务、资金稽核、资金流转、相关金融部门关系建立（维护）、统计、对其他部门财务支持工作。 4）企业发展部：新设部门，职权范围为负责公司级接待工作；对外联系联络，开拓维护政府脉络。 意见：据了解，该部门为非常设部门。因其职能可被包容，在新的组织机构框架设定中应出现常规常设部门。 5）营销部：承担公司项目策划、规划设计、营销职能。 意见：营销部应从土地信息获取、土地调研评估、参与招拍挂到项目规划设计、个案整体包装推广、销售控制等多个方面发挥作用，因此目前部门设置不合理，人员专业配比亟待改进。 6）建设开发部：兼顾工程项目管理、成本预算管理、园林现场管理以及报批报建职能。 意见：部门应该拆分，部门内结构应该严格按照开发量配置人员。 二、提议调整后组织架构图 1、调整思路 符合公司短期项目开发及管理目标，同时结合公司跨越式发展规划，设计精简高效、稳定与适应相结合的部门结构。

经营发展战略规划

经营发展战略和规划 报告 西藏农财融资担保有限公司

目录 第一章基本情况 第二章经营目标及机制 第三章目标市场 第四章业务规模 第五章盈利能力与利润分配预案第六章内控机制及控制目标 第七章经营团队

第一章基本情况 西藏农财融资担保有限公司（以下简称“公司”），注册资本5000万元人民币。目前全部股东由2个自然人股东和1个法人股东组成。地址位于拉萨市当热路52号。公司主营业务为：在西藏地区范围内为中小企业和个人提供融资性担保服务固定资产贷款担保，流动资金贷款担保，个人消费贷款担保，履约担保，工程担保及其他担保业务（法律法规禁止和限制的项目除外）；与担保有关的融资咨询、财务顾问等中介服务。 第二章经营目标及机制 一、经营目标 公司以融资担保为主业，积极开展融资性金融服务业务，在政府部门支持和各金融部门的配合下全面提升、深入创新、有所作为，其主要经营目标： （一）融资性担保总额为人民币3亿元；银行授信担保额度运用率确保95%以上；各类担保业务收入1000万元；（二）其他金融类服务性收入200万元； （三）企业融资顾问、企业重组、企业兼并及企业上市辅导顾问类收入500万元； （四）担保业务合作银行不低于四家，小贷公司合作确保

两家； （五）企业信用等级达A级以上； （六）无重大违规和责任事故发生； 二、经营机制 （一）信用考评机制 制定一套完整、科学的客户信用考评指标，包括个人客户信用考评指标和企业客户信用考评指标两个部分。个人信用考评指标主要应包括月收入、家庭财产、负担系数、学历、职业、职务、职称、户籍、年龄、过往信用记录等。企业信用考评指标主要应包括净资产、净利润、资产负债率、销售收入增长率、利润增长率、销售利润率、贷款按期偿还率、流动比率、速动比率、现金流量债务总额比以及企业法人代表和高层管理人员的综合素质等。客户按信用考评结果分四个等级：得分在85分以上的为一级客户，是担保公司需要重点联系的业务对象；得分在75分以上85分以下的为二级客户，是担保公司需要积极争取的业务对象；得分在60分以上75分以下的为三级客户，是担保公司可以接受的业务对象；得分在60分以下的为四级客户，担保公司对这类客户一般不予提供担保。 （二）风险防范机制 主要包括风险评估、风险预防、风险监测和风险控制四个方面。 风险评估是根据对客户资信状况和反担保财产状况的调查，对担保项目的风险系数进行评估。风险系数越小，担保的安全性就越高；风险系数越大，担保的安全性就越低。因

万科战略规划

万科企业股份有限公司战略规划 第一部分：战略分析 第一节企业外部环境分析 【提要】市场多变性和环境不稳定性的趋势，使得在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或规避它所受到的所有威胁。企业外部运营环境分析致力于识别和评价超出企业控制能力的外部发展趋势与事件，揭示企业所面临的主要机会与威胁，从而可以使管理者采用适当的战略，充分利用机会、规避或远离威胁的影响。 １、企业宏观环境分析（ＰＥＳＴ分析） （一）政治环境因素(Political Factors)分析 国内现行政策对房地产行业影响 a. 政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况。 政府对土地资源的管理主要表现在政府将采取措施，进一步加强对房地产开发用地的供应管理，严格执行土地利用总体规划、城市规划和土地利用年度计划，严格控制建设用地供应总量，优化土地利用结构等方面。各级国土资源管理部门将根据规划和建设的实际需要，制定建设用地，特别是房地产开发用地的供应计划，对建设用地供应问题实行严格控制。制订政府供地计划，把盘活利用存量建设用地作为土地供应的重要途径，纳入当地供地总量管理。 政府将强化建设用地管理，确保政府对建设用地的集中统一供应。在一个城市内，必须坚持土地利用统一规划、统一征用、统一供地、统一管理。为了提高政府供地环节的透明度，实行政务公开，政府供地计划一经确定，必须向社会公开，即政府土地供应计划、供地结果和基准地价、土地市场交易信息等将定期向社会发布。最近，国家出台实施土地储备制度，将现有国有土地包括一部分国有企业划拨用地统一合理向社会公开招标，实施土地经营。

公司发展战略规划书(详细)

东莞亚洲企业管理咨询服务有限公司 企业发展战略规划书 （规划时限：2011年-2015年） 编订时间：2011年10月 实施时间：2012年01 月 目录 前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制 前言 【战略纲要】： 亚商企业管理服务有限公司以优质的教学体系和完善的服务为先导，提供系统的学习和交流环境，搭建健康良好的共赢平台，通过精诚合作，铸就卓越的培训品牌。 【战略目标】 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2015 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争五年时间实现教育集团化，到2015年，企业产值达1.5千万；2016后从而向上市企业迈进。 2011年

实现教学点4家分校2家合作1家综合项目1家。 2012年 实现教学点7家分校4家合作2家综合项目3家。 2013年 实现教学点12家分校7家合作4家综合项目5家。 2014年 实现教学点17家分校11家合作6家综合项目5家 2015年 整理内部 2016年 引入资本辅导上市。2016年准备实现上市，当年营业额达到2千万2016---2019年 各省均有教学点，共设办分校30个，实现营业额3.5千万 按区域具体情况设置综合项目10-15家实现营业额1千万。 2019实现产业转移或转产 2020 开始资本运作，整合资源、扩大企业、强化内部、完善产业结构。

《中海地产企业发展战略研究》

中海地产企业发展战略研究 1中海地产发展概况 ............................................. 1.1中海地产企业简介....................................... 1.2 中海地产的企业背景和历程 ............ 错误!未定义书签。 2 中海地产企业战略............................................. 2.1中海地产业务布局战略................................... 2.2 中海地产战略目标....................................... 2.3 中海战略模式的转变 .................................... 2.4 中海地产产品战略....................................... 2.5 战略执行要点........................................... 3 中海地产企业文化............................................. 3.1企业文化观点........................................... 3.2 中海地产企业愿景....................................... 3.3中海地产核心价值观..................................... 3.4 中海地产形象文化....................................... 3.5 中海地产制度文化....................................... 4 管控模式 (38) 4.1企业管控体系与组织架构.................................

项目公司三年发展规划大纲5

项目公司三年发展规划大纲关于公司发展及管理建议 高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。建筑装饰工程公司如何承受调整的压力，适应市场环境的变化，延长企业生命周期，涉及发展战略规划的制定等一系列问题。锐意进取，永攀高峰企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。但是在公司发展的过程中，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对公司发展战略规划今后发展的几点构想：一、发展战略规划---制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、省及本市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，发展战略规划必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好

的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，编制公司 5 年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。二、发展战略规划---突出主业、多业并举发展目前甚至将来一段时间，公司虽然有良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出装饰工程、装饰设计和机电安装这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：1、本着公司装饰工程施工资质一级、装饰设计乙级资质以及机电安装工程二级资质、钢结构三级资质的机遇，合理利用各种渠道包装和宣传自己。一方面是公司要建立与有实力、有知名度的房地产商的主要客户（如万科、保利、万达等）成为其战略合作伙伴以及加强开拓有实力设计公司与设计院可以在装饰、机电项目施工合作，充分提高企业抗风险能力。另一方面公司应该加

中海地产成本管理体系剖析

中海地产成本管理体系剖析 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，成本计划、成本

管理、成本核算、成本考核等都以这个成本分解体系为基础，即统一了各层次成本的口径和构成，相当于统一了成本管理的“度量衡”，不会出现各个部门对于成本理解不同而造成的偏差，而影响成本管理的执行力。 (3) 成本组织管理架构合理，各部门对于成本管理的职责清晰，并由发展管理部代表公司进行成本总控。 在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。 总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构, 具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络 等工作。负责下达、审批目标成本，并进行成本监控。 集团总部的投资管理部、规划设计中心、营销策划中心、财务资金部和发展管理部，以及各地区公司对于项目成本各部分（基于成本分解体系）的管理职责清晰。 (4) 项目开发建设全过程各阶段的管理方法和管理流程清晰。 实施全过程目标成本管理，在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。并对实施过程的关键节点进行控制，除以上节点外，还有施工过程的主体工程开工或主包合同签订、主体结构封顶两个节点，到达每个节点时必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。 对于各个阶段成本管理，均配有相应的表格要求填写上报，下面对于表格专门还有分析。 (5) 统一全公司的成本管理方法。 总部对地区公司的合约安排模式做出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。 (6) 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板。 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面，如上述的《中海地产统一合约安排管理办法》中，对项目合同结构策划内容、报价方式、定标原则、工程量计量管理、造价构成、甲供料确定原则及损耗率确定、工程款支付方式等均有详细的说明或规定。 如上述的《合约管理工作程序》中，对合同签订后的合同交底、付款、预算、报价、变更、结算管理等工作，均有详细的说明或规定。 (7) 配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环节均有标准用表或示例模板。 各项制度的配套用表具体如下：

公司发展战略规划书

青岛隆赛航机械有限公司 企业发展战略规划书（规划时限：2010年-2014年） 编订时间：2009年12月 实施时间：2010年01 月

目录前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）供应商分析 （四）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制

前言 【战略纲要】： 青岛隆赛航以优质的模具产品和完善的服务为先导，提供系统的模具设计解决方案，搭建健康良好模具设计制造平台，通过精诚合作，铸就卓越的品牌。 【战略目标】 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 20102011201220132014 （2）利润目标：到2012 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争五年时间实现上市，到2024年，企业产值达100亿。

（4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来3-5年内核心业务领域将从专业的模具生产加工转向包括产品设计、模具设计、产品加工、模具加工为一体的设计与服务；并最终形成“整套产品设计到模具加工”的核心业务。 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合青岛隆赛航发展的＂SKL＂核心经营战略模式,即基于专业化设计、专业化穿创新、专业化生产。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 以合作订单加工基础，通过合作企业再次开发新的服务企业，迅速的在山东范围内创下好的声誉，把专卖店做为销售核心，并最终将***打造成为“整体家居用品装修解决方案提供者”。 现依据我司2010—2014年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析并明确实施办法。 【关键词】：五年发展战略规划企业战略 第一章、战略总则与分析 一、战略总则

XX房地产置业公司发展战略规划方案

XX房地产置业公司发展战略规划方案

目录序 (3) 一、企业内部管理诊断和外部形势分析报告 (4) （一）、企业内部管理诊断 (4) 1、三类问题的影响和作用 (4) 2、企业职能的影响和作用诊断 (8) （二）、企业外部形势分析 (12) 1、PEST分析 (13) 2、五种力量模型分析 (18) （三）、小结 (21) 1、内部管理诊断结果 (21) 2、外部环境分析结果 (21) 3、本节小结 (22) 二、企业发展战略规划 (23) （一）、战略规划选择与制定 (23) 1、战略问题的提出 (24) 2、SWOT分析 (25) 3、价值链分析 (32) 4、资源能力评价 (34) 5、核心竞争力分析 (45) 6、战略方向与目标制定 (47) （二）、职能战略规划 (50) 1、人力资源与组织运营战略规划 (51) 2、土地资源战略规划 (61) 3、市场营销战略规划 (62) 4、财务及融资战略规划 (66) 5、品牌与企业文化战略规划 (67) 三、后记 (72)

序 接受伊旗XX房地置业有限责任公司管理层的委托，自2008年1月起与企业全体员工共同制定公司《2008年—2012年发展战略规划》。 本规划主要包括“企业内部管理诊断和外部形势分析报告”及“发展战略规划”两大部分内容。 通过访谈、问卷、观察及将收集到的资料进行整理、汇总，对企业的内外部情况有了细致的了解，在此基础上进行分析并得出初步判断，就成为企业内部管理诊断和外部形势分析报告的主要内容。 对报告结果进一步分析，从中总结出比较清晰的发展脉络之后，提出企业发展战略思路。 在进一步细化公司发展战略的基础上，提出职能子战略，主要包括以人力资源为核心的企业管理体系战略规划、土地资源战略规划、市场营销战略规划、财务及融资战略规划、品牌与企业文化战略规划五个部分。 本方案参考了收集到的以下资料： 1、XX公司员工问卷调查（发放44份，回收有效问卷42份，回收有效率95.5%，问卷 有效）； 2、与高层、中层、基层共计18位员工的访谈及录音； 3、XX公司简介（2007年版） 4、各部门提供的简单的管理规章制度、流程等。

公司战略规划与业务计划

ＸＸＸ公司 关于实施“十二五”发展战略规划的说明 我公司成立于2007年初，是一家专业从事碳纤维生产、研发与销售的高新技术型企业。公司占地面积36000多平方米，总投资5亿元，年产高强高模碳纤维丝及其制品500吨。截止2011年底，已完成投资2.1亿元。为响应省委省政府近年提出的“加快新兴产业发展，培育新的经济增长点”这一战略部署，将企业做强做大，我公司根据国内外市场未来5至10年对碳纤维的需求量，并结合企业自身实际状况，特制定了企业“十二五”发展战略规划及其具体实施步骤。 一、战略规划与实施步骤 第一阶段：2009－2012年，实现年产200吨小束丝碳纤维生产能力；年产工业与民用碳纤维电加热管1000万只；年产碳纤维加热地暖300万平方米；建立碳纤维工程研究中心，至2012年通过省级工程研究中心验收。 第二阶段：2013－2018年，企业规模相对扩大，产品档次进一步提升，将产品应用领域从民用市场拓展到军工领域，开始发展原丝生产，形成完整的产业链，主要建设目标是：

1.年产碳纤维医用远红外治疗仪50万台； 2.建设开发生产碳纤维原丝； 3.成立安徽鑫丰碳纤维新材料集团公司，企业产品产量达到年产1000吨； 4.加强碳纤维工程研究中心建设，至2016年通过国家级工程研究中心验收； 5.公司争取在2018年之前上市。 二、实施规划的依据、措施及行动计划 （一）实施依据 1.符合产业发展需求 碳纤维产业符合我省产业发展需要，它是一项战略性新兴产业，我省一直把碳纤维产业作为新材料产业发展方向，以碳纤维为代表的新材料、新产业的发展，将带动从民用到军工国防相关行业所需的碳纤维复合材料产业链的延伸。 2.我公司拥有一定的技术基础和人才优势 我公司现有职工60余人，其中专业技术人员12人，大专以上学历员工占全司员70%以上，他们分别拥有较高

公司战略规划与业务计划

公司战略规划与业务计划 This manuscript was revised on November 28, 2020

ＸＸＸ公司 关于实施“十二五”发展战略规划的说明我公司成立于2007年初，是一家专业从事碳纤维生产、研发与销售的高新技术型企业。公司占地面积36000多平方米，总投资5亿元，年产高强高模碳纤维丝及其制品500吨。截止2011年底，已完成投资2.1亿元。为响应省委省政府近年提出的“加快新兴产业发展，培育新的经济增长点”这一战略部署，将企业做强做大，我公司根据国内外市场未来5至10年对碳纤维的需求量，并结合企业自身实际状况，特制定了企业“十二五”发展战略规划及其具体实施步骤。 一、战略规划与实施步骤 第一阶段：2009－2012年，实现年产200吨小束丝碳纤维生产能力；年产工业与民用碳纤维电加热管1000万只；年产碳纤维加热地暖300万平方米；建立碳纤维工程研究中心，至2012年通过省级工程研究中心验收。 第二阶段：2013－2018年，企业规模相对扩大，产品档次进一步提升，将产品应用领域从民用市场拓展到军工领域，开始发展原丝生产，形成完整的产业链，主要建设目标是： 1.年产碳纤维医用远红外治疗仪50万台； 2.建设开发生产碳纤维原丝； 3.成立安徽鑫丰碳纤维新材料集团公司，企业产品产量达到年产 1000吨； 4.加强碳纤维工程研究中心建设，至2016年通过国家级工程研究中 心验收；

5.公司争取在2018年之前上市。 二、实施规划的依据、措施及行动计划 （一）实施依据 1.符合产业发展需求 碳纤维产业符合我省产业发展需要，它是一项战略性新兴产业，我省一直把碳纤维产业作为新材料产业发展方向，以碳纤维为代表的新材料、新产业的发展，将带动从民用到军工国防相关行业所需的碳纤维复合材料产业链的延伸。 2.我公司拥有一定的技术基础和人才优势 我公司现有职工60余人，其中专业技术人员12人，大专以上学历员工占全司员70%以上，他们分别拥有较高的专业技术素质和综合管理素质。 多年来公司在致力碳纤维及系列产品的开发和研究上，掌握了一套独特的生产工艺和技术，生产的碳纤维产品经权威部门检测确认，技术性能已处于国内领先地位。 （二）实施策略与计划 1.发挥企业主体作用，继续致力于走产学研结合之路 本公司自创立之初，坚持实施产学研相结合策略，先后聘请了国内多名碳纤维专家，组成企业技术专家顾问委员会，并先后与东华大学、合肥工业大学、安徽大学、安徽纺织设计院等高校院所建立了良好的产学研合作关系，为公司开发新产品提供了强有力的技术支撑平台。 2.致力于自主创新，研究开发出拥有自主知识产权的新产品，拓展 市场占有率。 至2010年底，我公司共取得国家专利6项，3项产品获省级高新技术产