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关于苏果超市实行品类管理的建议

系统工程宋阳

摘要：苏果超市自建成至今发展形势迅猛，它以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，坚持不断优化和持久创新，成功开发出购物广场、社区店、标准超市、便利店、好的便利店五种相互组合的业态形式。另外，苏果超市还通过开拓农村市场、区域集中发展等措施，取得超常规发展。目前，苏果超市正是发展的黄金阶段，到这个时期，企业便会通过创新的管理方式保证公司利润，苏果超市决定用品类管理这一形式，使公司有更高层次的发展。本文就是通过介绍品类和品类管理、引进品类会遇到的问题以及如何设计品类等方面进行阐述，为苏果超市引进品类管理提供一些建议。

关键字：品类，品类管理，高效定价分析、高效商品陈列

一、品类和品类管理

品类即是“确定什么产品组成小组和类别，与消费者的感知有关，应基于对消费者需求驱动和购买行为的理解”，这是AC尼尔森公司

给出的定义。我们可以看出，品类就是商品种类，但这种分类并不是传统意义上的商品属性的分类，它是从消费者的角度对商品进行区分，进一步可分为次品类、大分类、中分类、小分类等。正因为是从消费者的角度进行区分，所以这样的分类更容易刺激消费，提高销售利润。

欧洲ECR推动委员会定义品类管理是“零售商与生产商奖品类视为一个策略经营单位，以提升消费者的价值为焦点，共同管理品类过程”，这也是ECR的重要策略之一，是扩大需求、最大化店内资源的主要手段。

品类管理与商业零售业推行的商品类别管理有着本质的区别。品类管理的运作原理是，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类进行不间断的、以消费者为中心的数据分析。在这个过程中，制造商与零售商合作，从商品货架管理入手，通过数据挖掘以及一系列方法，推测未来一段时间商品的销售量，并以此决定货架上商品的增加与减少，零售商通过这样的分析，确定商品的安全库存，并将这些信息最终传递给供应商，供应商就可以以此为依据，合理地管理库存，降低库存成本[1]。

品类管理通常包括六个相互关联的基本要素：品类策略、业务流程、品类指标、组织机构效能、信息技术和合作伙伴关系。其中前两者是品类管理的核心要素，其余四个要素则处于基础地位，被称为保障性要素。在品类管理中，苏果超市应以品类策略和业务流程为核心进行设置和合作，而四个保障要素则要为两个核心要素的顺利实施提

供支持[2]。

要进行正确的品类管理，吸引更多消费者，必须从多方面入手，充分了解和掌握消费者人文特征、消费需求和消费行为等信息，使得实行的管理策略随着消费者的行为灵活变动，这也是很重要的一点，要提高销售额与销售利润，必须保证超市陈列的物品与店内消费者的需求是相符合的，如果超市努力吸引来的顾客却在别的地方购买产品，可以说这样的品类管理是失败的[3]。

品类管理的概念是1993年由美国食品协会提出，目前在欧美等国家推广已有10余年历史，在国内的发展起于1997年，中国连锁经营协会和宝洁公司等供应商共同推出。经过长期的发展，品类管理的观念已逐渐加深，大型零售商和供应商纷纷开始实践。苏果超市成立于1996年，2005年上半年以95亿元的销售额在全国零售连锁业取得第六位的排名。在南京，苏果超市占据超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。苏果超市的经营理念是“中国苏果，百姓生活”，始终坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路，取得了超常规跳跃式发展。实施品类管理，可以说苏果为自己的品类战略奠定了一定的基础。

二、现有企业进行品类管理遇到的问题

现有许多企业已经引进了品类管理的管理模式，在他们运用此模式的过程当中遇到的各种问题，苏果超市可以借鉴，以避免走弯路，更快地熟练运用这个工具。

1、专业人才缺乏

品类管理是一个新生的管理方法，涉及的内容方方面面，涉及的部门众多，需要各部门之间的通力合作，这不仅需要企业领导的支持，更需要各部门员工对品类管理有深刻的认识与理解。目前许多引进品类管理的企业认识到相关人才的重要性，比如上海华联、百佳等，定期对人员进行相关知识的培训。然而品类人才的数量与蓬勃发展的品类管理也是不相匹配的。

苏果超市可以根据自身情况，定期对员工进行培训，了解和收集深入开展品类管理的企业的相关经验，并鼓励员工为企业实行品类管理献计献策，设定相应的奖励措施，提高员工对品类管理新动向的敏感度，并提供实践条件，让员工将理论结合到实践中去，提升其实际操作能力。

2、信息共享度不高

数据在品类管理中是非常重要的因素，甚至可以说是核心，品类管理者只有正确的收集和挖掘数据，对当前情况做出正确判断，再采取正确的决策，这样才会在品类管理中获得更高利润。另外，制造商与零售商可以通过共享数据对品类进行角色确定、策略选择以及具体战术的制定。品类管理中需要应用信息技术的部分有：跨品类分析、决策数据仓库、货架管理、商店布局管理、商品组合分析与优化、定价、促销分析、新品引进评估、利润/成本核算[4]。CPFR（协同计划、预测和补货）技术是品类管理高级阶段采用的技术，据美国日用品生产协会调查显示，CPFR技术为57%的企业改进了与贸易伙伴之间的关系，38%的企业提高了服务水平和减少缺货，29%的企业减少了库

存，提高了预测的准确性。但CPFR技术由于成本较高，没有广泛的应用。

苏果超市可以根据自身情况，在品类管理过程中，注重与供应商之间的良好合作关系，通过构建相同的信息对接平台，提高信息共享度，从而整合资源，有效利用资金，提高自身效益。

3、其他问题

品类管理没有一个统一的模式，由于影响品类管理的因素很多，企业不可能照搬其他企业的管理方式，这就导致许多问题的产生。其中一些典型的问题有：过多的门店分布在不同的区域，每个区域有各自的顾客群，不同的顾客群又有不同的购物需求，因此每个门店的品类划分可能都不尽相同；品类管理在实行初期没有明显效果，面对这种情况，部分人会怀疑实施品类管理的必要性，实施起来有困难；品类管理与采购相背离；品类管理与供应商方案相背离，供应商可能会增加陈列一些销售业绩不好的商品；品类管理传达不到位，执行难等。苏果超市在实施品类管理时，应首先看到这些障碍，提前着手解决问题[5]。

三、苏果的品类管理设计

要在品类管理中取得较好的效果，就需要遵循其中的一些原则。必要的原则进展得当，才会在品类管理中更快步入正轨。以下我们主要讲到高效商品陈列和高效定价分析，这两者也是品类管理制胜的“法宝”。

1、高效商品陈列

随着零售业的不断发展，零售商对购物者的影响越来越大，有调查显示，80%的购买者是在进入商店之后才决定买什么的，所以现代零售商对店内商品陈列越来越重视，因为高效的商品陈列已不同于传统的、凭借经验和主观做出的陈列，而更倾向于以消费者为中心。以下便是高效商品陈列所应考虑的因素：

购买决策树原则

购买决策树是指购物者在购买决策过程中考虑的各种要素（品牌、功能、价格、包装、产地等）的顺序，通过购买决策树，我们可以更清晰地看到购物者在购买商品过程中做出购买决策的步骤、考虑的层面，以及顺序等[6]。

在此，我们需要注意的是，不同的消费群体，他们的购物考虑因素有很大差异，而同一个消费者在不同的时期，影响其购物的因素也有巨大差异。一个好的品类管理者就要做到有敏锐的观察力，这样的能力可以为企业带来更多的利润。

在进行商品陈列时，应当按照购物者的购买决策树进行，方便的购物条件在很大程度上可以刺激消费者的消费欲望，从而提高该品类的整体销售。另外值得注意的是，针对不同的品类，购物者有不同的购买决策树，有些品类消费者会优先考虑品牌，而有些品类消费者则会优先考虑价格、功能、包装等。

品类角色

种类繁多的商品按品类大致可分为四种：目标性品类、常规性品类、季节性/偶然性品类和便利性品类[1]。不同的品类对顾客的吸引

力不同，因此对四种品类商品的陈列要有区分。目标性品类在吸引客流时起着主要作用，因此要摆放在主要的货架位置上，比如卖场主通道两侧，这里客流最高，更能吸引顾客，给商场带来一定的利润增长。而常规性品类商品的主要作用是维持商场的持续稳定发展，只有这一类商品顺利销售，品类管理才能长期进行。因此常规性品类产品宜摆放在副通道的两侧。而对于季节性/偶然性品类的产品，由于其销售量受季节等因素的影响，销量不稳定，一般要划定适当的货架空间，将其摆放在一般的位置，而在销售旺季可以考虑将其摆放在重要位置。对于便利性品类，其主要目的是满足消费者一站式购物需求，可以将其摆放在低立方空间。

商品的关联性

我们都知道沃尔玛著名的啤酒与纸尿裤的关联，在品类管理中，商品的关联是很重要的，在超市中，将消费者使用时关联性较强的商品（啤酒与启瓶器、洗发水与梳子等）摆放在一起或相邻位置，很容易刺激冲动性购买和连带销售。产品之间的关联性可以从消费者购物篮中分析得出，而非销售者想象出来的。另外需要注意的是，并不是产品关联越多越好，过多的相关性陈列会导致超市管理的混乱，所以超市应先满足关联性较强的品类的就近陈列，其次可以考虑二次陈列，以此来达到冲动性购买和连带销售的目的。

2、高效定价策略

高效定价策略是品类管理的另一主要策略，在进行产品定价之前，首先应明确商店的定位以及目标消费群体的特征，再做出定价。

苏果超市始终坚持“中国苏果，百姓生活”的基本定位，旨在打造大众超市，这样的定位深受消费者拥护。

价格形象管理

根据Diller价格模型我们可以知道，零售商在消费者心目中的价格形象不仅仅与价格优势有关，还包括性价比和价格诚实度。价格优势是指绝对价格，相对于其他卖场，相同产品的价格本卖场更低；性价比是指商品是否物有所值；价格诚实度指的是卖场价格是否诚信，是否用低价将顾客吸引到超市，结果低价商品已经卖空或质量很差。零售企业只有在三者都取得优势时才能在消费者心目中获得最佳价格形象。

在品类管理中不能一味地追求绝对价格优势，将降价放在首位是不明智的，消费者在购物过程中，并不一定将价格放在首位。要维护价格诚信度，超市就要做到：不让消费者担心假货；不让消费者担心实际付款与标价不符；方便消费者退换货品。

价格带管理

价格带是指与目标消费群体定位相符的，能够吸引最大数量的消费者的商品品类的价格范围[3]。对于苏果超市这样的大型连锁超市，在品种数量一定的条件下，商品的价格种类要少，并且集中于低价位，价格带要窄。由于超市经营的商品是食品类商品或生活用品，购买频率高，顾客对商品价格比较敏感，低价可以吸引消费者前来购买。若价格带较宽，同品种的商品价格波动较大，消费者在购买过程中必然会左右权衡，降低购买效率，而若将其单品陈列，消费者更容易做出

决定。

倘若在购物者调查中发现，目标群体不明确，不同收入层次、不同年龄、不同受教育程度等特征指标比例相近，价格带应宽一点，以便满足不同消费者。

四、小结

品类管理是当今许多零售企业取得更好发展的重要途径，苏果超市作为一个大型连锁超市，在采取品类管理前已有了很好的发展，这为其品类管理的实现奠定了基础。本文从高效商品陈列、高效定价分析两方面进行分析，为苏果超市实行品类管理提出了一些建议，另外，就其他已经引进品类管理的企业面临的问题进行陈述，苏果超市在实行品类管理时可以着手解决可能存在的问题。

五、参考文献

[1]张二君基于品类管理的高效商品陈列-商场现代化2009（7）

[2]倪瑜琥.霍佳震超市品类管理及其研究现状-上海管理科学2002（5）

[3]吕贵兴零售企业品类战术之高效定价分析-现代商贸工业2007,19（6）

[4]张卫星，徐珉钰关于品类管理的制造商与零售商合作问题研究-中国市场2010（23）

[5]周水平如何细化品类超市管理——东莞美宜佳的品类管理分析-

信息与电脑2009（3）

[6]冯云志品类管理在北辰超市的应用-现代商业2010（24）

苏果超市采购管理研究

苏果超市供应链管理下的采购管理【摘要】随着全球经济一体化进程的加快，企业竞争环境发生了质的变化。为了适应新的变化，增强企业市场竞争能力，满足用户要求，企业必须改善内部结构和管理，联合上下游企业，建立起经济利益相连、业务关系紧密的供应链管理，实施新的供应链管理。采购管理是供应链管理中的一个重要环节，对企业降低成本有着至关重要的作用。原来的采购方式已不能满足当今形势下企业采购的需求，需要总结出供应链管理下的采购管理的实施要点，以便于提高企业采购的效益。本文介绍了苏果超市的背景，在此基础上，研究苏果超市供应链管理下的企业采购管理的现状、内容、问题，并提出解决对策。【关键词】现状内容问题解决对策 Abstract:With the speeding up of the global economic integration, qualitative changes have taken place in enterprise competition environment. In order to adapt to the new change, the enhancement enterprise market competition ability, to meet user requirements, enterprises must improve the internal structure and management, joint upstream and downstream enterprises, establish the economic interests of the supply chain management, business relations are closely connected, implementation of the new supply chain management. Purchasing management is an important part of supply chain management, reduce the cost of the enterprise have a vital role. The original procurement methods cannot meet the needs of today's situation, enterprise procurement, need to come to the conclusion that the implementation of the purchasing management under supply chain management key points, in order to improve the efficiency of the enterprise procurement. This paper introduces the background of suguo supermarket, on this basis, the study of suguo supermarket enterprise purchasing management under supply chain management status, content, problems, and puts forward the countermeasures. Keywords: current situation content problem solution 引言：企业通过提供产品或者服务获得社会中的存在价值，从而得到社会的回报，并得以生存和发展，同时，企业为了形成自己的产品或者服务，就必须不断地从市场上获得各种资源，这就需要采购及采购管理。所谓采购管理，就是为保障企业物资供应，对采

2020年(scm供应链管理)果蔬供应链节点分析

（scm供应链管理）果蔬供应链节点分析

供应链节点分析供应链物流节点是指供应链内为实现物流活动的有效完成，在供应链物流网络中连接物流线路，承担物流业务功能的节点。对供应链物流节点的研究侧重于节点的物流功能。本文研究重点是以核心供应商为中心的供应链节点，主要从其具有的组织和功能层次进行物流分析。一、供应链节点属性分类（一）供应链节点的组织属性从组织学上看，供应链系统是由许多企业或企业中特定的业务经营单位构成的“超级组织”，也可称之为企业间组织。以系统观来分析考察供应链，实际上是一个在向最终顾客提供某种产品或服务的过程中，由拥有独特能力的若干经营单位节点企业，通过一系列相互联系的流程而形成的某种虚拟化的整体。从组织属性层次看，供应链节点的分类见表。表基于组织属性的供应链节点分类

（二）供应链节点的功能属性从功能层次来看，供应链节点是实现物资从供给地向消费地的位移（静态及动态）而进行的各项功能性的活动所依托的物理设施。物流系统可以被理解为由节点与物流线路所组成的网络，现代物流的全部活动是在这样的点和线路之间进行的。其中，在线路上进行的活动主要是运输配送，其他所有功能要素，如包装、装卸、保管、分拣、配货、流通加工、信息处理等，都是在点上完成。 1、供应商以众彩为物流平台。（1）欧尚：天富果业属于超市自营，采购天富果业的果品。众彩配送中心为天富果业提供交易柜台。图1以众彩农产品交易市场为平台的超市自营型供应链果品来源：60%来自农业基地，如山东烟台苹果基地、安徽长丰县草莓基地等；40%从众彩批发市场内批发商收购，如橘子、贡梨等；进口水果来自广州分公司的进口水果部。超市对果品要求外观好看、新鲜，种类为当季水果；抽检农

基于CRM的零售业会员管理制度研究——以南京华润苏果超市为例

基于CRM的零售业会员管理制度研究——以南京华润苏果超市为例基于CRM的零售业会员管理制度研究——以南京华润苏果超市为例基于CRM的零售业会员管理制度研究 ——以南京华润苏果超市为例导师:蒋峰答辩人:曹忠娟专业:工商管理 1 目录研究背景研究目的与方法论文内容结论 2 研究背景 CRM 已成为企业的一个重要研究方向零售业我国零售市场已经成为全球零售业关注的焦点会员管理制度在国外得到迅速发展，但在中国却举步维艰 3 研究目的与方法目的:

1.通过对华润苏果在会员管理制度方面的现状、存在的问题的分析，建出会员管理制度体系，从而提升华润苏果的竞争能力。构 2.对本人来讲，通过对本课题的研究，能更好地理解客户关系管理对企业发展的重要性，同时更好地运用所学知识，解决实际问题，提升自己将所学理论知识运用于实践的能力，从而更好地服务社会。方法: 本文主要采取了实地调查，文献收集，访谈法和理论分析等科学方法，借鉴众多不同领域的知识、成果、方法和技巧进行研究。 4 论文内容会员管理制度现状会员管理制度存在问题的原因分析会员管理制度体系的构建 5 会员管理制度现状华润苏果超市简介会员管理制度现状会员申请会员卡办理流程会员卡持卡须知会员商品会员积分换购特约商户存在的问题

会员信息没有得到充分利用会员卡“滥用”情况严重会员价格优惠不明显超市同会员联系过少会员活动形式单一 6 会员管理制度存在问题的原因分析服务质量低，会员消费缺乏便利性营销策略单一，缺乏会员个性化服务促进会员消费手段较少，缺乏对会员消费激励制度与会员沟通平台少，缺乏对会员需求的了解会员基础资料管理混乱，缺乏统一的会员信息管理 7 会员管理制度体系的构建会员人员和物质资源支持管理者职责配置会员管理制度模式图1 会员管理制度体系总体框架示意图战略层战术层作业层 8 管理者职责配置对领导班子成员及职能部门进行会员管理制度模式职责的分配和落实抓好组织机构、人员和物质资源的配置工作，并定期对会员管理制度的有效

苏果超市供应链管理系统使用说明书

苏果超市供应链管理系统使用说明书一、系统要求二、1、cpu ：p2以上；三、2、内存：64M以上；四、3、操作系统：windows 98以上；五、4、显示器分辨率1024*768；六、5、浏览器IE 6.0；七、系统说明三、模块说明 1、系统登陆系统访问地址：https://www.wendangku.net/doc/6f15544518.html,，主界面显示如下(1-1)： sgcs

1-1 在１－１界面中分为以下部分１）、标题栏主要是系统的一些信息；２）、导航条包括你的登陆信息以及一些连接。登陆链接可以直接进入登陆页面注销链接是当你登陆成功后，起到注销作用。加入收藏是把本系统的链接加入到收藏夹；设为首页是把该系统链接设为ＩＥ的首页，每次打开ＩＥ就直接进入（１－１）页面。３）、用户登陆这里用户可以直接输入用户名、密码和验证码从而直接登陆系统。验证码就是下面显示的数字。４）、焦点新闻这里是苏国超市发布的一些新闻，显示在1－１页面焦点新闻栏里是最新的新闻的标题和发布时间，你可以通过点击而查看新闻的详细信息。点击上面的更多这个链接会列出所有的新闻信息。５）、客户热线当你在使用系统的过程有有任何疑问的时候，可以拨打上面电话，获得帮助和解决。６）、企业广告这栏列出的是有关供应商的一些广告，提供超连接，直接定位于供应商的主页７）、版权信息１－１页面最下部显示的有关系统的一些版权信息。当您输入正确的用户名和密码时就可以登陆到系统的界面如下图（1-2） 1-2 1-2 界面分为三个部分，主标题显示系统的操作，有退出系统，返回首页以及系统帮助，其中当你完成操作以后，一定要退出系统，否则将继续记录您为在线人员，影响您的登陆；最左边的是导航条，通过点击相应的链接可以进入相同模块；在信息提示部门提供的是系统的一些信息，如当前用户，说明系统的当前登陆用户；单前日期，是系统的当前日期；最新数据，说明系统中提供的可以查询的最新数据的最后日期，这些数据包括进销存查询，进货信息、退补信息查询中的数据；未读公文是指有管理员发给供应商的相应消息和公文，说明你尚未阅读，点击数据就可以进入查阅公文模块，读取公文；直配订单和采购订单反映了您总共有多少张订单需要处理，这些订单是指经过订单中心处理，尚未终止的订单。

苏果物流配送中心运营模式探析案例

苏果物流配送中心运营模式探析案例苏果超市有限公司是一家集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业，它以物流技术为其核心竞争力，着眼于整个公司的运作效率和效益，建立了技术密集型的大型物流配送中心，其物流软硬件方面的条件在全国连锁业遥遥领先。苏果物流配送中心的建立，使得各个门店尽可能地降低了库存量，甚至实现了真正的“零库存”，同时也提高了苏果超市的议价能力，成为苏果超市近几年快速扩张的重要保证。与此同时，苏果积极推进物流配送服务的社会化，不仅增加了销售、提高了市场占有率，还通过自己的配送网络，将诚信为本、服务社会的苏果理念广为传播，为规范市场竞争秩序、维护消费者利益做出了贡献。由于苏果物流配送中心是企业专属物流，在服务中心—成本控制—利润中心的转型发展中，物流配送中心依然扮演服务中心的角色，为门店提供配送服务仍是其主要职责。虽然苏果对物流配送中心提出了成本核算要求，但是它还没有真正成为利润中心。随着中国连锁业的快速发展，竞争日趋激烈，苏果作为有着成熟运作经验和规模经营的大型超市，在建立自身发展所需求的大型物流配送中心后，已开始考虑如何才能更加充分地利用现有的物流配送资源，实现规模经济．获取更大的社会效益。因此，应该深入剖析苏果超市在物流配送中心的资源利用程度如何？效果如何？如何进行改进?这些改进方案对苏果未来的经营会产生哪些影响？本案例将以苏果超市物流配送中心运营为例，分析以苏果物流配送中心为代表的自建自营企业专属物流的运营效率以及为提高运营效率、降低运营成本，实现苏果超市物流配送中心社会化的途径和措施。苏果超市成立于1996年7月，2006年网点总数1 612家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀六个省份，安排就业人员近5万人，实现销售规模达到222.8亿元。继续排列中国连锁业前十强位置，名列超市行业第四名，并跻身中国500强企业第176强。2006年苏果的品牌价值评估达21．38亿元，荣获“2006中国500最具价值晶牌”称号。同时，苏果超市又被商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。在南京，苏果超市占据着超市业态50％以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。十多年来，苏果始终坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路，取得了超常规、跳跃式的发展，现已成为集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。公司坚持以“创造社会价值最大化”为宗旨，以苏果新型的购物广场和社区店为主力业态，每到一处都为当地人民提供一个全新的、舒适的、美观的购物场所，并精选20 000种以上的优质商品，为当地人民提供最好的商品和最优的服务。同时，苏果积极支持与配合当地政府的号召，安排当地人员就业，增加当地人民收入，健全当地商业流通体系，为当地商贸业的

苏果超市物流配送模式及研究建议讲课稿

苏果超市物流配送模式及研究建议

十多年来，苏果之所以取得了跳跃式、超常规的进步，主要原因在于它始终坚持走符合当地实际、贴近百姓生活、具有自身特点的连锁发展之路。虽然如此，建立符合市场发展需求的连锁超市的物流配送中心仍然是连锁业的关键问题，在这一方面，很多的发达国家的连锁超市的物流配送中心的利用比中国的更为充分，其规模和发展也已经比较成熟，也因为如此，以苏果为首的中国大型连锁超市在寻找适合自己的发展目标的同时，可以研究和学习发达国家的连锁超市经营模式。在中国，像苏果超市这样的连锁超市物流配送中心还不多，更别说建立先进的物流技术了，所以说，我国在连锁超市物流配送这一块还有很多地方需要尝试和探索的。在目前的中国市场大环境下，对于大型连锁超市来说非常重要的一个环节就是物流配送中心，不仅关于物流配送中心的实践值得深入挖掘和广泛关注，而且关于物流配送中心的理论也值得深入研究和广泛尝试。二、苏果超市物流配送模式及特点连锁超市实现了进货统一、配送统一和销售分散，所以它的商业业态能发挥比较大的经济规模效益，目前比较流行，苏果超市的产品在质量、品牌效应、管理、价格等方面都有非常明显的优势。超市的配送完全按品种搭配、门店用户在商品分类、时间、数量等方面的要求进行送货的过程，这个过程是在全方面配货的基础上进行的，是“配货”和“送货”的有机结合。苏果配送中心的设计规划采取了现代物流理念，广泛运用了很多成熟的、先进的技术及设备，并且采用了具有成本和效率优势的运作流程化模式。物流配送中心的供货是由供应商、工厂、产地等先把生产的产品送到配送中心，后来由配送中心储存、包装、加工、拣货、验收，完成了这一系列的流程后再将货物配送到店铺。

苏果超市生鲜农产品物流配送模式探析

本科毕业论文（设计）中文题目：苏果超市生鲜农产品物流配送模式探析英文题目：SuGou supermarket to live fresh agricultural products Logistics distribution mode analysis 目录摘要 (1) Abstract (1) 一、概念界定 (1) （一）物流配送的概念 (1) （二）农产品物流的概念 (2) 二、文献综述 (2) 三、苏果超市生鲜农产品发展现状分析 (3) 四、利用SWOT分析苏果超市生鲜农产品物流配送 (3) （一）苏果超市物流配送模式的优点 (3) 1.综合运输体系优势 (3) 2.信誉优势 (3) （二）苏果超市物流配送体系的缺点 (4)

1.苏果超市果蔬物流信息化较弱 (4) 2.苏果超市的门店快速扩张 (4) 3.缺乏专业配送人才 (5) （三）苏果超市生鲜农产品物流配送的发展机会 (5) 1.消费者偏爱于超市 (5) 2.消费者生活质量的提高 (5) （四）苏果超市生鲜农产品物流配送的威胁 (6) 五、苏果超市物流配送模式分析 (7) （一）订单管理 (7) （二）物流计划 (7) （三）配送运作 (8) 六、关于解决苏果超市生鲜农产品物流配送缺点的对策 (8) （一）充分运用物联网 (8) 1.配送过程追溯和跟踪技术 (8) 2.包装标识识别技术 (9) 3.信息交换和处理技术 (9) （二）对门店位置进行规划使得配送合理化 (10) （三）培养专业的配送人员 (10) 七、总结 (11) 参考文献 (11)

苏果超市生鲜农产品物流配送模式探析摘要：为了保证苏果超市果蔬类农产品的产品质量，达到果蔬类产品保鲜的目的，苏果超市果蔬类农产品流通和配送环节是越少越好。本文研究的是苏果超市超市生鲜农产品配送的模式，采用理论与实践相结合的方法。第一步，先去简单的介绍生鲜农产品配送的模式概念，再对苏果超市生鲜配送的现状去进行分析与研究，利用SWOT模式对其优缺点进行探讨，并找到相应的解决对策，最后进行苏果超市生鲜农产品配送的分析总结。关键词：苏果超市;生鲜农产品；物流配送；态势分析法 Suguo supermarket to live fresh agricultural products logistics distribution mode analysis Abstract: In order to ensure the quality and retain the freshness of fresh produce of Suguo supermarket ,fewer circulation and distribution links would be better. This paper studies the distribution mode of supermarket’s fresh product by combining theory and practice .First. The paper gives a brief introduction to the concept of the distribution mode of fresh product in SuGuo supermarket.then the paper analyzes and studies the status quo of fresh product distribution in SuGuo supermarket,discuss its merits and demerits ,and proposes the corresponding solutions. At last ,the paper makes conclusions based on the SWOT analysis of fresh produce distribution in Suguo Supermarket. Keywords: SuGou supermarket ;fruit and vegetable agricultural products；logistics distribution；SWOT 一、概念界定（一）物流配送的概念物流配送是一种共同化的服务模式，它将物流的资源以及物流的设备与设施共同利用起来，降低了运输过程中的成本，简化了运输的过程，使得货物能够更

华润苏果的成功案例的分析

“华润苏果”的成功案例：华润苏果有限公司成立于1996年7月18日。其前身是江苏省果品食杂总公司下属的果品科。苏果超市是江苏最大的连锁超市企业，在全国连锁企业当中已连续11年位列前十强，全国快速消费品零售企业前四强。2010年，苏果实现销售规模368亿元，网点覆盖江苏、安徽、山东、湖北、河北、河南等六个省份（2011年将拓展至江西），网点总数1905家。据专业评审机构的测定，苏果品牌价值达60.34亿元。苏果一直坚持业态组合、低成本扩张、开拓农村市场、区域集中发展、直营加盟双轮驱动等五大战略，使企业取得了超常规发展，走出了一条具有自身特点、符合当地实际的民族连锁商业发展之路。同时，积极创新业态、创新营销、创新管理、创新激励，弘扬企业文化，使企业发展呈现出蓬勃生机和无限活力。苏果长期致力于农村市场开拓，60%的网点开设在县及县以下农村，50%的销售来自农村市场。苏果的做法和经验得到了党和政府高度评价。国务院总理温家宝同志对苏果发展先后三次作出重要批示,两度亲临苏果视察指导目前，在全国各地的大中小型城市，都有至少一家“华润苏果”超级大卖场，经营规模大，顾客数量多，每天的人流量也是极大的。而且虽然其总部在南京，但是，全国各地已经有不少其分公司设点和数不清的分店。“华润苏果”俨然成为了无数百姓心中的一个可以成为成功典范的超级大卖场。

分析：在中国有无数的大卖场，例如法国著名品牌“家乐福”，台湾著名品牌“大润发”……但是，在中国真正做得长久、做得能被大家普遍接受的超市，并没有多少，甚至有些只是昙花一现而已。所以，面对“华润苏果”所获得的巨大成功，我对其的成功进行了一系列的分析。一、科学管理。科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率，但对于“华它鼓励员工在工作时多关注顾客，一旦看到有需要或有困惑的顾客，立马上前提供帮助；但不是像其他超市一样，一见到顾客就黏在顾客的身边，使顾客产生厌烦的情绪从而导致顾客流量的逐渐减少。“华润苏果”的这种做法既提供了顾客的个人空间，又推销了自己的商品，二、管理道德和企业社会责任。合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视为组织获取利益的一种手段，而且更把其视为组织的一项责任；合乎道德的管理不仅从组织

苏果超市运作管理研究

果超市运作管理研究目录 1、果超市简介 2、小组实地调查和顾客到达率分布情况 3、如何安排收银台轮班或工作调度 4、连锁超市选址需考虑的因素 5、果不同类型商店的发展状况 6、超市平面布置的要求及存在的问题 7、控制服务质量，提高顾客满意度 8、生鲜食品的库存控制问题 9、连锁配送中心的建立 10、连锁超市系统如何处理与供应商之间的关系 11、未来连锁超市发展的模式 12、中国连锁企业与沃尔玛、家乐福、麦德龙等跨国企业连锁系统的差距 13、中国连锁企业——果超市应对以上差距的解决方案

一、果超市简介：果超市作为最大的连锁超市企业，在全国连锁企业当中已连续10年位列前十强，全国快速消费品零售企业前四强。果成立于1996年，之所以在这这十几年里取得这样的的成就，主要使果在打拼市场实战中形成了一套自己的战略战术：一是在区域市场实施渗透扩战略，稳步推进；二是在细分商圈方面实施多业态组合战略，充分吸引客源；三是在采购方面实施品类优化战略，不断调整商品结构；四是在挖掘利润方面实施自有品牌开发战略，扩大品牌效应；五是在企业管理方面始终坚持低成本运营战略，保持企业良性循环。正是通过以上五大战略，果取得了超常规发展，走出了一条具有自身特点、符合当地实际的民族连锁商业发展之路；同时，积极创新业态、创新营销、创新管理、创新激励，弘扬企业文化，使企业发展呈现出蓬勃生机和无限活力。果超市主要有以下六种门店类型：华润果购物广场、果社区店、果超市标准店、果超市便利店、好的便利店、果平价店。它们都是果针对不同的顾客群体、顾客需求、地域要求等设立在各个区域的不同业态类型。由于考虑的是不同的顾客群体，它们的发展也是各具特色的。二、小组实地调查和顾客到达率分布情况：为了更加深入地了解果超市门店的各种情况，尤其是顾客到达率分布情况，我们小组特地选取了靠近学校的几个果门店进行调查，主要是学校部的好的便利店、东站的果社区店（仓储超市）、花园路的华润果购物广场和学校正门口的果超市便利店。学校部的好的便利店店堂设计时尚，商品基本都是经过精选的，满足了顾客的个性化需求。而且它设于学校部，学生是其固定顾客，其经营成本和利润基本都是可以进行精确预算的，这正为其经营提供了很好的依据和方向。但是它还是存在不少问题的：它面积小、品种少，会造成店人群拥挤、顾客流失的现象；靠近男生宿舍旁边，顾客基本都是男生；经过观察，我们发现在晚上9点以后，因为学生大多都回宿舍，经过好的时会选择购物，这时好的的客流量会明显增加，造成排队队伍长的问题；学生们大多数会选择去后街卖水果，因此它的水果区不能正常流通，水果看上去明显不新鲜，会给顾客留下不好的印象。东站的果社区店由于具有靠近长途汽车东站和花园路小区两大优势，它的商品流通是不成问题的，给超市带来了较大的利润；它的部布置和好的比较起来，明显清爽、宽敞的多，首先就会给顾客留下很好的印象；外部设有储物区，为顾

苏果物流配送中心运营模式解析

苏果超市有限公司是一家集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。成立于1996年7月，2006年网点总数1,612家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，销售规模达到222.8亿元，排列中国连锁业前十强位置，名列超市行业第四名，跻身中国500强企业第176强。2006年苏果的品牌价值评估达21.38亿，荣获“2006中国500最具价值品牌”称号。苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。苏果以物流技术为其核心竞争力，建立了技术密集型的大型配送中心，其物流方面的软件和硬件条件在全国连锁业遥遥领先。苏果积极推进物流配送的社会化，不但增加了销售，提高了市场占有率，还通过自己的网络，将苏果理念广为传播。由于物流配送中心是企业专属物流，在服务中心——成本控制——利润中心的转型发展中，物流配送中心为门店配送服务的功能仍然是主要职责。虽然苏果对其提出了成本核算要求，但还没有成为利润中心在苏果建立自身发展所需求的大型物流配送中心后，已开始考虑如何才能更加充分地利用现有资源，怎样才能获得更大的规模效益。因此，应该深入剖析苏果超市在资源尤其是物流配送中心的利用程度如何？效果如何？如何进行改进？这些改进方案对苏果未来的经营会产生哪些影响？连锁超市配送中心的作用苏果拥有两个配送中心：城南配送中心、马群物流中心。配送中心承担了一切采购和送货任务，使各门店不用分散精力与供应商打交道，可以专心于门店销售业务的发展和利润的增长，不断开发外部市场，拓展业务。统购分销，形成经济规模，降低流通成本；减少门店的库存量，提高商品流通效率；密切了连锁超市与供应商的关系，容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。马群配送中心为1000多家苏果门店提供常温商品配送服务，每天通过苏果局域网接收门店订单，根据门店需求实行每天配送，一般订单24小时内履行，物流服务半径超过250公里。配送中心的统一配送比例为60%，其中加盟店中约有30%由物流中心统一配送，50%由苏果推荐的供应商进行配送。此外，还面向社会客户提供批发、第三方物流等服务，不过规模较小。2005年，配送中心日吞吐量峰值已突破30万箱，全年商品吞吐总额超过70亿元。

苏果超市swot分析

苏果超市swot分析一：苏果超市的优势劣势分析优势 1、地方政策扶持 2、供应链优化 3、对本土文化的了解劣势 1、网点布局合理性 2、规模经济效应 3、员工素质、学习能力欠缺，顾客满意度有待加强 4、成本控制，产品定价二：苏果超市的威胁分析１、外资连锁企业的进攻面对中国巨大的市场，国外连锁大鳄蠢蠢欲动。支撑他们的不仅有雄厚的资金，还有先进的经营理念，优秀的管理人才。如麦德龙正在积极探索一种新型的模式，通过合作建设农产品基地，从源头上控制食品安全，并积极参与区域性的现代化农产品批发市场建设。沃尔玛也多次与各地供销社系统进行亲密接触，希望能够利用供销社发达的网络系统实现中国市场的开辟和扩张。这些无疑是巨大的威胁，国内连锁超市必须居安思危，提早作好应对。 2、扩张速度过快，引发关门威胁一些连锁企业在发展店铺超市时，依托政策优势，利用银行贷款和供货商货款，实行“无本开店、快速扩张”的投机型发展模式，导致企业抗风险能力脆弱；同时盲目扩张导致商业网点重复建设，恶性竞争问题隐现，势必造成连锁商业整体效益下降。另外，一些单体超市打着一些知名连锁企业的招牌,开办“赚了钱就跑,亏了钱也跑”的“开关店”,对正规连锁企业构成较大的威胁。 3、缺乏核心竞争力，发展后劲乏力缺乏核心竞争力是我国连锁企业的通病，农村连锁超市更甚。当前一些农村连锁超市在店面设计、经营品种、范围、方法等方面缺乏创意，忽视内涵的培养，没有形成自己的核心竞争力，这就很难保证它们在未来的竞争中脱颖而出，健康成长。三：苏果超市竞争战略 1 、扩大经营规模，以适度的规模经济构建有效的竞争优势。注意成本效益。区域渗透战略。 2、准确定位，多元化经营，增加附加业务 3 、优化配送中心 4、差异化经营，无论从产品上还是服务商突出自身特色，树立自身品牌形象 5、提高从业人员素质，培养专家式的营销团队四：苏果未来的发展战略（一）：“五大发展战略”的宏伟规划（二）：整合网点资源，实行品牌延伸，持续进行业态创新和流程再造。

苏果供应链管理案例分析PPT

江西师范大学期末考核苏果供应链管理案例分析指导老师：杨栋课程：《生产运营管理》小组：PLAYERES! 组员：吴志祥万金王冬玲吴艳琴夏侯佐峰周乐平吴建辉肖巍邵俊东王定雪吴宇强

小组成员分工吴志祥（组长）：PPT展示、案例修改、苏果物流管理分析、前言、收集资料、整理资料、万金、王冬玲：PPT制作、苏果供应链系统设计分析、本文运用到的理论吴建辉、邵俊东、肖巍：图表制作、苏果采购管理分析吴宇强：苏果企业简介、苏果库存控制分析夏侯佐峰、周乐平：苏果供应商管理分析王定雪：苏果客户管理分析吴艳群：案例总结、案例研究背景、

前言中国是一个农业大国，农产品物流不仅数量大、成本高，而且条块分割、缺乏系统性。目前，中国农产品物流呈现出数量大、品种多，包装难、装卸难、运输难、仓储难，以及质量要求高等三大特点。中国现有农副产品批发市场是农产品商流与物流的主要载体。但是，由于传统的交易方式、落后的物流体系、不完善的检测手段等多种原因的影响，使农副产品批发市场在产销结合、质量安全等方面仍存在大量的无法解决的实际问题。伴随着中国大型连锁超市的发展，特别是超市生鲜配送中心的建立和完善，使原来分散在农产品供应链体系中的物流配送和质量安全管理资源得到了集聚和优化，有效降低了农产品流通成本，并发展成为最为安全的流通渠道。在农贸市场和超市并存的农产品流通格局中，超市农产品经营的比重正逐年增加，以苏果超市为例，在2005年180 亿元的总销售额中，生鲜食品销售额达到16 亿元，是2004 年的2.4 倍。可以预言，超市必将成为一个更具竞争优势的农产品流通渠道。像苏果这样的以超市形式代替批发市场的趋势来看，农产品超市将不断发展壮大，因此有必要分析其成功因素，这里以苏果为例，从它的供应链着手分析其运营模式，侧重研究苏果超市取得的在供应链设计等方面的成功原因。

苏果的发展历程和经营特点

苏果超市的发展历程一．苏果超市简介苏果超市有限公司成立于1996年7月18日。其前身是江苏省果品食杂总公司下属的果品科。“苏果”二字，取自“江苏省果品食杂总公司”。苏果超市是江苏最大的连锁超市企业，在全国连锁企业当中连续12年位列前十强，全国快速消费品零售企业前四强。 2011年，苏果实现销售规模421亿元，店铺网络覆盖江苏、安徽、山东、湖北、河北、河南等六个省份，直营网点目前重点在江苏、安徽及湖北等三个省份拓展，企业2011年底共有店铺2001间。二．苏果 LOGO 三．苏果的销售规模 2006年是苏果“十一五规划”的开局之年，预计2006年销售规模将达到220亿元，网点数突破1700家。为了支撑外埠门店和下一轮扩张，强大的物流配送体系——苏果马群配送中心于2005年1月正式投入运营，该中心占地250亩，单体仓库建筑面积4.5 万平米，堪称华东地区第一。新物流中心单品2万多种，年配送量达4300多万箱，服务半径约300公里，完全能够适应苏果的长远发展战略和更大规模的发展。面对现在和将来，全体苏果人将继续发扬“团结、苦干、开拓、奉献”的企业精神，将进一步巩固苏果“区域第一、全国一流”的位置，真正实现“中国苏果、百姓生活”的宏伟目标。四．苏果的成就与荣誉（仅列举一些） 1.苏果在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第一百七十，2007年度中国企业500强排名中名列第一百七十五。 2.2011年6月16日“苏果”品牌被国家工商总局认定为“中国驰名商标”。 3.2011年6月28日苏果品牌价值被权威机构评估为100.72亿元。 4.2011年6月21日苏果生鲜基地入选全国首批“农超对接”示范项目。 2002年1月20日,国务委员吴仪在全国推进物流现代化现场会上,称赞苏果“很不容易,很不简单”。 5.2002年1月29日,温家宝同志在苏果参加全国推进物流现代化现场会的发言材料上做出重要批示。 6.2003年8月23日,中国企业家联合会和中国企业家协会在北京公布,苏果超市跻身“中国企业五百强”第200位。 7.2003年9月8日,苏果超市被国家科技部列为“食品安全关键技术研究综合应用示范”的平台,国家科技部、省科技厅、市科技局专家组成的工作小组来公司视察。 8.2003年10月24日,省经贸委下发的苏经贸委(2003)989号文,苏果被表彰为“2002年至

苏果超市的现状与分析

苏果超市仓储和配送存在问题和对策研究姓名：目录一、前言 (1) 二、苏果简介 (1) 三、苏果的仓储和配送现状 (3) 四、苏果超市仓储和配送存在问题 (4) 五、针对问题提出解决对策 (5) 六、总结 (7) 七、附录 (8) 一、前言随着连锁零售业的发展以及政府政策的支持，连锁零售业物流正不断完善，许多连锁零售业将目光关注到物流方面，更加重视物流建设并加大了投入。一个好的连锁企业是离不开好的仓储和配送的。他可以让我们的连锁企业降低成本，获取更多的利润。现代物流是当今经济发展中的热点，也是企业利润新的增长点。尤其是连锁企业在经营活动中点多面广，物流任务非常繁重。因此，如何加强物流管理﹑提高物流的经济效益和社会效益是连锁企业经营管理的重点。而配送是连锁的纽带，配送能力的强弱和配送中心的效率直接影响着连锁企

业的竞争力。目前我国大型连锁超市企业大部分已经建立了自有物流配送中心，经过不断的设施设备改造以及新物流配送中心的建设，物流配送体系已不断完善，运营管理正稳步发展。但是任何一个企业他都不可能做到完美，它既会有自己的优点也会有自己的缺点。所以我选择了调研了大家所熟悉的连锁超市——苏果二、苏果超市简介苏果超市成立于1996年7月， 2005年销售规模达到181.2亿元。2005年上半年销售额达95亿元，在中国零售连锁业的排名由去年的第九位上升至第六位。迄今已连续七年位居中国连锁企业前十名，并跻身中国500强企业第176强。2005年苏果的品牌价值评估达10.32亿，荣获“2005中国500最具价值品牌”称号，同时，苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。苏果现已成为集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。目前，苏果门店总数已达1800家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，安排就业人员10万余人。外部扩张我们坚持以“创造社会价值最大化”为宗旨，以苏果新型的购物广场和社区店为主力业态，每到一处都为当地人民提供一个全新的、舒适的、美观的购物场所。并精选20000种以上的优质商品，为当地人民提供最好的商品和最优的服务。同时，苏果积极支持和配合当地政府的号召，安排当地人员就业，增加当地人民收入，健全

供应链管理案例分析苏果超市

欧尚供应链管理分析：作为我国连锁企业十强之一，欧尚的供应链管理是我国连锁企业的典型，对欧尚的供应链进行分析有助于我们加深对供应链管理的理解，了解我国连锁企业供应链管理水平有重要作用。从欧尚的供应链现状来看，主要存在以下问题： 1.建设成本和投资风险较大：如欧尚马群物流配送中心总投资约2亿元，带来了较大的投资风险。管理如此大规模的物流配送中心，欧尚缺乏具有经验和专业知识的人才，将会带来较大的管理风险 2.配送规模缺乏柔性，配送客户单一：欧尚物流配送中心的服务对象仅仅是欧尚在南京的各超市，出现了配送规模缺乏柔性，客户单一，难以提高配送效率、创造规模效益。 3.缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率较低。专业人员缺乏，员工素质不高，导致管理不完善，使物流资源没有实现最大化应用 4.缺乏完善的供应链支持，货源风险仍然存在：欧尚超市供应链体系中的信息流往往不稳定，物流支持也不是很固定，并且由于组织间合作的临时性，信任与支撑也无从谈起。因此，物流配送中心的运营，并未缓解商品质量、商品数量等货源风险。 5.缺乏完善的信息平台支持，运营效率较低：零售商因货架管理不善导致部分顾客流失，销售额下降，进而利润下降。通过对欧尚超市物流配送中心内部各项物流活动的调查分析，以及对物流作业流程的考察，认为欧尚要提升现有的配送能力，首先要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手，用科学的方法努力降低各项物流活动的成本，并优化物流流程使之趋于合理，从而能够从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益。针对企业专属物流提出了如下提高效率、降低成本的途径： 1.提高直流比重，降低配送成本。商品运抵仓库或配送中心后无须上架储存，而是直接转运到门店，通过不断提高直流品种的比重，不仅可以提高配送效率，而且可以大大降低物流成本。 2.增强供应链协同能力，挖掘利润增长点，减少专属物流运营成本：像欧尚超市物流配送中心的现代化设施都是专业性很强的资源，也是一种稀缺资源，如何提高这些资源的利用率，社会化是一条重要途径。 3.建立科学的核算体系，加快向利润中心转变。企业专属物流要成为利润中心，就必须向社会化、市场化运作转型，分步骤、分阶段实施。 4.加快完善供应链体系。目前的供应链是采购人员根据超市的商品需求临时组建的，成员之间缺乏合作的基础和长期合作的意愿，各个环节的衔接也不连贯。启示：随着我国超市市场己对外资全面开放，超市业在我国市场的竞争也日益激烈，超市供应链管理继而成为人们关注的问题。超市业的发展，人们首先将目光投向了超市经营企业，在理论上和实践上对超市企业的经营与供应链管理着手开始研究、实践。从超市选址、配送中心的设计、库存的合理控制，到采购供应物流的整合，不论是在理论上还是实践上都有了一定的成果。

苏果超市竞争战略及经营中存在的问题分析

苏果超市竞争战略及经营中存在的问题分析随着2001年中国加入WTO,中国的市场的大门也随之向世界开放，中国零售业全面对外开放，我国零售业正在全面高速发展，苏果超市也借此机会发展壮大，但是任何一个企业他都不可能做到完美，它既会有自己的优点也会有自己的缺点。所以我选择了调研了大家所熟悉的连锁超市——淮南苏果超市一、苏果超市简介: 苏果超市成立于1996年7月， 2005年销售规模达到181.2 亿元。2005年上半年销售额达95亿元，在中国零售连锁业的排名由去年的第九位上升至第六位。迄今已连续七年位居中国连锁企业前十名，并跻身中国500强企业第176强。2005年苏果的品牌价值评估达10.32亿，荣获“2005中国500最具价值品牌”称号，同时，苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。苏果现已成为集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。苏果以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，坚持不断优化和持久创新。现在已成功开发出具有苏果特色的购物广场、社区店、标准超市、便利店、好的便利店，五种业态资源共享、优势互补。淮南苏果超市于2003年底进驻淮南，目前已开设各业态门店65家，未来还将继续拓展网点，到2012年底将达到100家。二、我国超市的现状到目前为止，中国的超市已有了很大程度的发展。1999年，我国年销售额超过5000万元的超市就达116家，其中上海的超市尤为发达，占其中的13家；并且销售额最大和门店数最多的前两位都在上海，居于第一位的是联华超市有限公司，年销售额为730683万元，门店数606个，居于第二的是上海华联超市公司，年销售额420000万元，门店数500个，上海众多数量的超市给了居民很大的便利，往往在一个居民区周围就有好几家超市，里面不仅包括日常生活用品，还有蔬菜、瓜果、米面、已洗好配好的菜，对忙于工作的上班族来说，无疑是非常方便的。但是，我国超市发展还存在许多缺点，即使在超市相对发展较快的上海也不例外。三、苏果超市竞争战略 1 扩大经营规模，以适度的规模经济构建有效的竞争优势。注意成本效益。区域渗透战略。 2 准确定位，多元化经营，增加附加业务 3 优化配送中心 4 差异化经营，无论从产品上还是服务商突出自身特色，树立自身品牌形象 5 提高从业人员素质，培养专家式的营销团队四、苏果未来的发展战略： 1“五大发展战略”的宏伟规划 2整合网点资源，实行品牌延伸，持续进行业态创新和流程再造。五、苏果超市经营存在的问题（一）顾客满意度不高为了了解苏果超市的顾客满意度的程度，本人利用周末放假期间对淮南市苏果超市进行了一次调研。本次调查时间为2012年6月8日至9日，共2天时间。问卷调查采取问答式和访谈式。淮南市的苏果超市分为华润苏果、苏果社区店、标准超市和便利店四种类型。本次调查对象选择光顾这些门店购物的消费者，特别是一些家庭妇女和退休老人，一方面是因为调研合作意向比较高，另一方面是因为他们在购物过程中对细节的关注程度比较高，购物体验比较深。