世纪联华调研报告

调研之世纪联华组员：庞易明

单翠

徐李君

蒋敏

袁源

1、世纪联华简介

图1 世纪联华商标

“世纪联华”为联华超市股份有限公司下属的大型综合超市品牌。联华超市股份有限公司于1999年起在上海市开展业务，于22年间，以直接经营、加盟经营和并购方式发展成为一家具备全国网点布局、业态最齐全的连锁零售超市公司。至2011年底，联华超市及其附属公司的总门店数目已经达到5150家，遍布全国19个省份及直辖市，继续保持在中国快速消费品连锁零售行业的领先地位。联华超市于2003年6月27日在香港联合交易所有限公司上市，是首家在联交所上市的中国零售连锁超市公司。联华超市一直紧守“顾客第一，唯一的第一”的理念，采取以客为本的市场策略，旨在以具竞争力的价格提供品种繁多的优质商品和增值服务，为顾客提供愉快的购物体验。其使命是巩固领导优势，在中国零售市场建立卓越地位。该集团经营大型综合超市、超级市场及便利店三大主要零售业态，以照顾广大消费者的不同需要，三大业态分别透过“世纪联华”、“联华超市”、“华联超市”、“快客便利”品牌不断扩张。

“世纪联华”大型综合超市针对的顾客为要求“一站式”购物体验的消费者，让他们同时享受购物与天伦之乐，和家人消磨一个整天，在同一个地点完成他们的购物所需。因此，世纪联华大型综合超市的商品种类繁多，质高价优，并提供多种附加服务。例如洗衣、银行、药品、相片冲印与补鞋等服务，以满足消费者“一站式”的购物需要。

“世纪联华”沙湾店位于成都市二环路北一段沙湾凯德广场的二楼与三楼，有着极其优越的地理位置。该店交通十分便利，仅毗邻的二环路营门口立交桥北公交站就一共有12条公交线路停靠，分别为11路、17路、 32路、 48路、 51路环线、52路、59路、69路、 83路、86路、113路、802路，同时凯德广场

拥有268个停车位，可以充分满足顾客停车购物的需要。

图 2 “世纪联华”沙湾店地图

“世纪联华”大型综合超市所

处的凯德广场是新加坡嘉德置地集

团成员嘉德商用产业有限公司在华

投资的一站式购物中心。该广场汇

聚着品牌服装、珠宝饰品、皮具包

饰、美容美发、特色餐饮、休闲娱

乐、家居家纺等多种业态，能满足

顾客一站式购物需求，为“世纪联

图 3 世纪联华外景图

华”超市创造了舒适的购物环境和巨大而稳定的购物人群，另一方面，该店位于营门口、九里、沙湾三大居民聚集区的核心位置，超市周边居民小区众多，因

此拥有大量的潜在顾客人群。

但同时在经营范围内存在着众多的竞争者，该店距“沃尔玛”九里店步行距离1.3km，距“人人乐”沙湾店步行距离0.7km；与此同时，在该店500m范围内一共有7家红旗连锁超市和互惠超市，这些综合超市都是“世纪联华”超市顾客群的有力争夺者。

2、一层简介

世纪联华超市一共两层，一楼主要出售纺织类用品，数码电器，生活用品，促销产品，书籍音像制品和文体用品等等。世纪联华超市一楼的平面图见图2-1，图中展示了纺织品、影像制品、文体用品以及数码家电的平面分布情况。

超市在平面布置上一般需要考虑到自主性、便利性和人性化等方面，世纪联华超市在一楼入口处设有服务台，提供一些咨询、发票管理以及退货换货服务，负责超市会员卡办理等业务。在调研时，在服务台处有相应的超市的打折优惠等广告张贴，但是世纪联华超市的顾客人数较少，未看到有顾客到服务台进行咨询，服务台工作人员的热情不够，不主动与顾客进行交流询问，需要进一步改善，做好相应的服务工作，为光临的顾客留下好的印象。

在进入世纪联华超市的入口处还放置了购物用的可以拖动的购物篮，数量多，足够超市顾客的使用，购物篮采用的是蓝色，显示一种纯净，清新的感觉。

进入超市后首先见到的是打折促销的一些商品，包括饮料、纸巾和一些生活

用品。这些打折促销的商品

按照包装材料容器的不同进

行排列分类，主要的包装材

料有包装袋、包装盒、包装

箱、包装瓶、包装罐及包装

筒。

按照包装容器的不同分类有助于顾客挑选自己喜欢的包装产品。此外，这种分类方式给人以整洁大气的感

图5 饮料摆放区

觉，能够吸引消费者，达到这些产品本身促销的目的。

在促销打折区域内的货架布局上，货架和货架之间基本互为直角。这种布局设计让消费顾客通过入口进店能够尽可能多的光顾商品，这种布置的主要优点是建设成本低、客户熟悉这种布局、陈列的商品最多、容易维护；当然缺点也很明显，就是这种布局令人乏味，会增加购物拥挤、限制室内装饰等等。

打折促销产品的旁边是数码电器产品，主要是卖电脑、电视机，为了吸引消费者的注意，展示的电脑及电视机上均是播放着高清的音乐MV视频，向潜在的消费者展现电子产品的优越性能。

声音可以说是卖场创造氛围来吸引购物者的主要工具。音乐当然是最为常用的，由于数码产品区播放的音乐可以覆盖整个区域，故而不需要另外在播放音乐来吸引消费者的光临。当然在世纪联华超市里播放的大多是动感的音乐，可能与零售的环境不太协调，这是需要进一步改善的。

数码电器产品区的旁边是文体用

品和家具百货产品，文体用品区主要是

一些学习用品以及体育设施用品，如各种类型的笔，尺子；羽毛球、乒乓球等，由于不是专业卖文体用品的商店，在产品的种类上还是有所欠缺，不能够最大限度的满足有这方面需求的人，对于一般性的消费者是足够了。家具百货产品区

图 6 少儿图书摆放区内主要是人民日常生活可能需要用到的产品，比如插线板等。世纪联华超市在一楼还设置了图书影像区，主要卖一些儿童图书或者时下最流行的名人写的书，如乔布斯传等等。

在逛超市时，儿童可以在此看他们喜爱的书籍，而大人们又可以去挑选自己感兴趣的商品。

由于世纪联华超市在设置上是两层，故而为了方

便顾客的进出需要，超市在一楼还设置了一个出口，

在出口处有收银台，使得顾客不用去二楼结账后在出

去，节省了这部分顾客的宝贵时间。

在文体用品和纺织品交接处，超市设置了一个价

格查询机，其可以查询卖场内所有产品价格，使顾客

能了解同类产品价格情况，做出自己正确的购买选择。

图 7 价格查询机

一楼卖场的最后一个售货区域是纺织品，主要卖一些床上的被子被套，窗帘等产品，这一区域的色调布置也较为温馨，营造了一中很好的氛围。作为易燃品，应当要做好防火工作，但是在这一区域并没有看到有什么消防用品，只是超市需要着重改善的地方。未雨绸缪，防患于未然，保证超市的正常安全运营。

最后顾客可以通过上下楼电梯进入二楼，选取其他的需求产品。

3、二层简介

图8 世纪华联超市二楼平面布置图

世纪联华的二楼所售的商品主要是一些日常家居用品，例如，家居百货主要是出售毛巾之类的，餐具厨具主要是出售碗筷之类的。它的二楼的布置风格延续了一楼的布置，广告与音乐继续相配，各个商品区都有该购物场力推的品牌。

1.从总体来说，世纪联华的二楼购物区空间利用率大，但是人流大时会显得拥挤，对商品造成损坏；

2.宠物用品摆放的位置较好，可以避免顾客将商品混淆，并且按照宠物的衣食住行，将商品依次排放，同时，在宠物的某一大类商品区，按照不同的动物归类排好，方便宠物不同的顾客购买相应的产品；

3.打折促销产品均放在过道上，能增加产品的购买率

4.婴幼儿用品与调味品相邻，可能使一些用品有味道，不方便顾客选择，而且，有些顾客喜欢拿了商品过后去逛其他商品区，若将婴幼儿品放在调味品里，可能会让婴幼儿品有调味品的味道；

5.生疏区与冷冻品摆放在一起很好，不仅同属于食物，方便顾客一站式购买食物，而且生疏区可以借助冷冻区的低温保持新鲜

6.冷冻区与零食区相邻体现了它们之间的相关性，冷冻区中的牛奶与零食中的饼干就是营养搭配的早餐。

7.零食区按照零食的种类归类排好，比如：休闲食品、膨化食品等

8.进口零食主要是出售一些国外进口食品，设置在入口与出口处，方便了食品的宣传，增大进口食品售出的可能性。

9.临近过期品所放位置能使顾客在进入购买区和出购物区时均可购买，可以增加顾客的购买机会，方便商品的销售。

10.调味油与粮油的位置摆放合适，因为其与餐具厨具、生疏、冷冻品息息相关，同时，有些调味品上印有相关食物的做法，可以方便顾客买了调味品后去采购相应的食材。

4、设施布置与物品摆放的优缺点分析

1、有专门的区域出售邻近保质期的食品，这样能加快这些货物的销售速度，因为有些消费者对价格敏感度高，如果邻近保质期内的食品适当降价，会引起这一部分消费者的兴趣。

2、提供了价格查询机，当一些商品标价标签不是很清晰的时候，消费者可以使

用。

3、进入超市的地方摆放的就是促销的商品，一般促销的商品，在价格上都能适度给消费者让利，所以很能激起消费者的购买欲望。

4、与沃尔玛相比较，世纪华联内的货架以多层货架为主，提高了空间的利用率

5、世纪华联内的人行走道相对较窄，当顾客后面还有购物者时就使得前面的顾客调转方向受阻，消费者被迫走完全程，顺便观看较多的商品，提高了商品的出售率。

5、建议

1、作为综合型的大商场，世纪联华在日常用品，家电，衣服等品类方面提供给顾客的选择不是很多，相比食品方面种类丰富。现在大型商场强调一站式购物，如果不能提供全品类的商品可能会在吸引顾客方面打折扣。所以应该适当扩充商品品类。

2、现正值成都二环改造，世纪联华的销售遭受巨大影响，可以适当通过促销等方式增加顾客量。

3、虽然多层货架的利用提高了空间利用率，但也使得超市给人一种拥挤和压抑的错觉

4、走道的窄狭使得在购物高峰时段出现严重的拥堵的现象，长此以往会使得顾客唉声载道，影响超市的声誉和在消费者心目中的形象，致使顾客的流失。

世纪联华、沃尔玛、世纪联华所属商圈及市场界限划分

世纪联华、沃尔玛、欧尚所属商圈 及市场界限划分 班级：市场营销101 姓名：蒋连敏 学号：3100504140 指导老师：包先建

摘要： 芜湖市地处长江之畔，经济日益繁荣，人们生活水平日益提高。近些年来世纪联华、沃尔玛、欧尚等大型超市纷纷进入芜湖，极大地方便了芜湖市民的生活，也为消费者带来了更多的选择，同时也加剧了各大超市之间的竞争程度。我们就需要分析这三大超市在各自的区位所形成的商圈，以及各自的市场界限，做好市场定位，把握消费者的消费选择，从而为超市的发展提供一定的依据，促进各大超市的共同发展与繁荣。本文就世纪联华、沃尔玛、欧尚这三家超市来分析他们各自的商圈及市场界限。 关键字：世纪联华、沃尔玛、欧尚、商圈、市场界限 正文： 零售企业经过了近些年的发展，取得了优越的成绩，世纪联华、沃尔玛、欧尚等大型超市通过提供各类商品，便民利民，极大地方便和丰富了人们的生活，逛超市已成为人们生活中必不可少的娱乐休闲活动。而超市的区位及商圈分析就显得尤为重要，它直接影响到超市的营业状况、顾客量和利润。商圈是店铺对顾客的吸引力所能达到的范围。也就是说，一个超市的商圈，是超市能够吸引到的周围人们前去消费的一个地理范围。世纪联华、沃尔玛、欧尚周围的消费群所能延伸的范围将直接影响各自的经营状况和发展状况。三大超市商圈相互毗邻，相互补充，同时相互竞争，各自正努力争取更多的顾客。 通过分析世纪联华、沃尔玛、欧尚的面积、楼层、产品种类层次等得出三个超市各自规模及等级大小，再根据超市附近地理区位、交通通达性（公交路线，道路密集程度等），人流状况，居民区及人口密集度，商业活动密集程度，竞争者状况、人们的购买习惯等，从而得出三大超市所属的商业圈及市场界限。 一、超市简介 1，世纪联华 世纪联华芜湖中山店是2001年芜湖市政府招商引资的项目，位于芜湖市商业繁华街道——中山路商业步行街中段，是拥有2.7万平方的大卖场业态。世纪联华芜湖中山店位于中山路步行街中段，租赁总面积27022平方米，其中卖场经营面积7496平方米，内仓面积2285平方米。办公面积1231平方米，招商出租面积6582平方米，地下一层4000平方米。商品种类繁多，规模较大。 2、沃尔玛 沃尔玛芜湖店于2005年开业，地处中山北路与银湖南路交叉口，芜湖市中山北路嘉信茂广场二、三楼，商场经营面积约1.9万平方米，经营品种近3万个，种类繁多。商场在总部的支持下开通了全球通积分项目。通过“天天低价”的广告宣传赢得了众多消费者。商场不断丰富经营品种、提高服务质量、为江城人民提供更多的经营项目，努力提高人们的生活品质。

肯德基市场营销战略分析

肯德基市场营销战略分析 提起肯德基，几乎无人不知，无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅，遍及中国大陆，是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面： 一、选址策略 选址对于快餐业来说是非常重要的，地点选的正确与否，直接影响今后的盈利，因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时，第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市（天津、上海、北京、广州）的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心——北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后，肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市，然后以大城市带动小城市的发展。 在选址上，肯德基先是划分商圈，这就需要收集所要进入的某个城市的资料，即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。在划分商圈后需要对商圈进行规划，所采用的方法是记分法，比如说这个商圈有一个大型商场，营业额在1000万算一分，2000万两分，娱乐场所加几分，车站加几分，这些分值标准是多年来平均下来的一个较准确的经验值。然后肯德基根据自身的市场定位以及充分考虑商圈的成熟度和稳定度后对商圈进行选择，最后通过对聚客点的测算与选择确定地址。 肯德基在选址上主要采取的是跟进策略，因为其与麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重合，所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到，一条街的两边，一边是麦当劳，另一边则是肯德基。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。 二、产品策略 品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌，肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。

联华超市案例分析

联华超市案例分析 . 关键词：发展历程阶段战略swot 认识展望 1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。1992年联华超市连锁门店7家，小时1974万元。经过3年的发展，1995年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元。随着我国经济迅速增长，人民生活水平逐渐提高，连锁店经营方式广受消费者欢迎。公司通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内拓展服务功能。到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24亿元的销售额。1998年公司进入高速扩张时期。通过多渠道融资，多方式扩张，2001年公司在全国有1300多家连锁店，利润和销售额分别为1200万美元和17亿美元。2005年，联华超市的总门店数目已经达到3609家，遍布全国21个省份以及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续9年成为以营业额计中国最大的零售连锁超市。至2005年6月30日，联华超市的总门店已经达到3377家，比2004年净增加254家，继续保持行业领先地位。据中国连锁协会统计，2008年联华超市的销售规模超过500亿元，12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。 联华超市通过创业调整和高速扩张两个阶段。以低成本运行和目标管理为核心，在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势。公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。 创业调整阶段：最初门店的简历都是银行贷款及政府贴息，走的是负债经营的发展道路。1995年抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利店，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色。1996年通过资本投资简历控股合资公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。联华超市成立之初，经营业务主要集中在日常生活必需品。1997年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。联华超市改制，正式组建了联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币，吸引了诸如日本三菱商事株式会等国际著名跨国公司参股，同时与法国家乐福合资组建了联家超市，在上海率先开出超市大卖场，在多市成功组建了数个联华控股合资子公司，使其连锁规模迅速扩大 。 高速扩张：与南京的长江超市实施资产重组，纳入其拥有的十家超市，同时还接受了为民超市的48家门店和天天配送公司。2002年以1.2亿元收购了浙江的华商集团，华商属下的网点均纳入了联华华商旗下。2003年公司以H股形式在香港联合交易所有线公司上市，是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。截止2005年底，便利店门数达到1595家，加盟的便利店门店增加至714家。杭州、宁波与北京便利店业务成为继上海、大连后联华集团便利店业务心的盈利城市。在此阶段，联华超市通过资本投资，建立巩固合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张，走向江浙皖地区逐步走向全国，完成全国战略发展结构。 联华超市内部条件分析 ： 联华超市优势S分析 S1：联华超市改制，正式组建了联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币。 吸引了诸如日本三菱商事株式会等国际著名跨国公司参股，同时与法国家乐福合资组建了联家超市，在上海率先开出超市大卖场，在多市成功组建了数个联华控股合资子公司，使其连锁规模迅速扩大。 S2：年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。 S3：抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利店，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色

世纪联华金华店基层岗位操作调研报告

基层岗位操作规范 实训报告 报告题目世纪联华金华店基层岗位操作调研报告 姓名 班级连锁1114 学号 1139111627 经济贸易学院 2012年6月

世纪联华金华店基层岗位操作调研报告 前言：为期两个月的暑假开始了，和以往一样，准备在假期里找一份暑期工，今年有所不同，因为大学里学的是连锁经营专业，与超市等各大连锁行业息息相关，所以就找了一份超市促销员的工作，开始我一星期的实训作业。我所做的是康师傅饮料促销工作，在休息之余，逛了整个超市，留意了超市商品陈列，收银，前台服务等内容，并发现之中存在的问题，下面就对这些问题提出相关的一些对策。 一、联华超市简介 世纪联华金华双龙店位于金华婺城区双龙南街700号，拥有20000 余平方米经营面积、500 余个停车位、30000余种商品。 一跃成为金华最大的单体超市。经营商品包括百货、食品、生鲜三大部类。一直坚持“顾客第一，唯一的第一”为经营理念，以“积极、创造、发展”的联华精神，努力为消费者提供“亲人般的问候，顾客式的服务，体验式的销售，人性化的设施。” 二、世纪联华金华店基层岗位操作规范现状 （一）商品陈列 ①部分门店货架上商品拥挤不堪，同样或类似功能的商品数量繁 多，但每种商品的陈列面却很窄，标价签杂乱，无法和商品对应，消费者购买时一脸茫然无从选择，单品数量过多；与此同时还出现有货架不丰满、畅销商品缺货严重等情况。既不美观又影响销售。②端架、堆头陈列不规范，单品多而杂，无较明显且与之对

应的POP，标示太乱、不明显。③仓库商品摆放无序、随意性较大，陈列上形式单一、不规范、商品结构不合理。 （二）收银员操作 ①收银员在为顾客结算购物款时，按照专柜营业员开具的购物票 收费，没有向顾客说明消费金额，有的收银员虽然也念出购物票上面的金额，但是声音较小，根本达不到“唱收”性。②、收银员的服务态度差，有的根本没有提示性的语言，一切尽在不言中，好像顾客理所应当知道收银台的一系列程序，“欢迎”、“请”等礼貌字眼难以听到。 （三）前台服务岗位 ①整体形象不好，顾客进超市后会看到前台客服在聊天，或 者边聊天边给顾客服务。②东西摆放杂乱，桌上凌乱的放着一些购物袋或者赠品以及票据。 三、对提升基层岗位操作规范的结论及建议 （一）商品陈列 ①商品摆放的货架高度以90厘米到180厘米最佳，因为顾客 胸部至眼睛的高度为最佳商品摆放处。②由于商品本身的形状、色彩以及价格等的不同，适合顾客选购参观的商品摆放方式也各有不同。理货员应从体积大小，颜色明暗，价格高低来做相应的排列。③可利用货柜、平台、特殊容器及商品包装箱等在超市的适当位置展示陈列商品。也可以用固定或可以转动的装有挂钩的陈列架，摆放缺乏立体感的商品。

联华会员系统操作手册

上海同振信息技术有限公司 联华会员系统操作手册 同振信息客服部 2012/5/13

目录 会员系统 (3) 前言 (3) 1.作业流程 (4) 1.1.上海市内门店 (4) 1.2.上海市外 (5) 2.平台操作 (5) 2.1.平台登录 (5) 2.1.1.打开平台 (5) 2.1.2.登录平台 (6) 2.2.公告信息 (7) 2.3.会员卡管理 (7) 2.3.1.卡申请 (7) 2.3.2.卡调拨申请查询 (8) 2.4.会员管理 (10) 2.4.1.会员信息 (10) 2.5.活动管理 (11) 2.5.1.礼品管理 (11)

2.5.2.兑奖管理 (13) 2.5.3.会员兑奖 (19) 2.6.报表分析 (20) 2.6.1.会员分析 (20) 2.6.2.销售分析 (21) 会员系统 前言 联华会员系统是一个协助门店快速推进业务和了解顾客需求的有效工具。门店可以通过平台完成会员申请→审核→会员生效/终止的全流程，统计会员积分、了解到不同顾客的需求。为使门店及管理人员可以在最短的时间内善用平台的主要功能，我们在本手册中，针对会员管理、会员查询、会员分析等基本操作做了简易陈述。希望通过本手册的说明能帮助所有的使用者可以用最快的速度掌握并操作联华会员系统。

1.作业流程1.1.上海市内门店

1.2.上海市外 【温馨提示】： 市外门店每月5号之前将卡申请数量需求提交给业态负责人，此申请无需通过系统。 2.平台操作 2.1.平台登录 2.1.1.打开平台 打开IE浏览器后，于浏览器地址栏的位置输入联华B2B供应链管理平台网址：http://192.9.208.57/或https://www.wendangku.net/doc/7015397147.html,,若使用“https://www.wendangku.net/doc/7015397147.html,”登录则需要在本地电脑中加设HOSTS文件，添加方法：将https://www.wendangku.net/doc/7015397147.html, 192.9.208.57直接添至C:\Windows\System32\drivers\etc\hosts中。

世纪联华合作模式

世纪联华超市合作项目考察 一．世纪联华介绍 联华华商隶属于上海百联（集团）有限公司，是目前中国最大的流通集团。联 华超市也是国内首家在香港主板市场上市的超商企业，连续10年蝉联中国快速消费品企业百强第一.旗下分别有世纪联华、联华超市、C I T Y L I F E三大品牌，囊括了大卖场、综合超市、标准超市、高端超市以及购物城业态；目前集团已经开业运营及正 筹建中的直营门店超过200家，遍布浙江省内10个地区，且每年都以20家网点的 拓展速度，15%以上销售增长快速发展，2012年实现销售148亿元，经营规模连续 14年位居浙江省内第一。 二．杭州主城区超市等级介绍： A类超市排名：华商店，庆春店（本部）运河店和平广场店，店客流平均在8000以上/天 B类超市排名：江城店转塘店新塘店莲花店店客流平均在5000以上/天 三．内部合作女装品牌： 红袖杰西伍三彩蓝色倾情卡芙芮伊芙丽秋水伊人等等 四．考察现有B类店铺： 1.转塘店六月调整 2.新塘店有场地 3.江城店七月调整 4.莲花店有场地 5.威海店有场地 五．合作条款： 扣点制：16-24个点（看合作场上下浮动） 保底制：A类场120-250万因面积不等，B类场0-80万不等 装修：看场次，B类场，可以贴品牌标简易装修 A类场需标准装修 营业面积：30-60平方不等 合同期：一年一签 六．操作方案： 联华系统操作的目标是进入其A类场（华商运河），但A类场的保底风险过大，对于线下体验品牌，如进驻未能达到最低保底线，可能后期渠道合作将成为难点，现系统对于A类场的进驻方式是升级式，也就是说进驻B类场试经销，如合作销售顺畅可再进行进驻.市场部建议：通过五一假期，在几个B类场做场次短期特卖，目的在于验证超市渠道的可行性。以上最终结果请上级部门及直营部给与最终判断。

仓储与配送案例分析参考答案参考答案

五、案例分析题 1、长沙市某仓库新进一批茶叶，仓储管理员将茶叶储存于一日化仓库， 请问他这样操作是否正确？茶叶的储存应注意哪些方面？ 2、配送中心送货至某商场时，因刚好到下班时间，该商场收货员已经下班，商场一保安见此情景，就自告奋勇说替收货员收货，不过，因仓库已关门，就建议配送中心将货拉至离商场不远的另一个仓库卸货，点数验收 1 答：（1 （2 （3 （4 （5 （7 将位于巷道口的货物存入货格，或者从货格中取出货物运到巷道口，配合周围出入库搬运系统完成 自动存取作业 （8）叉车，又称铲车、叉式起重机。叉车的工作特点：①机械化程度高。②机动灵活性好。③通用性比较强。④经济效果比较好。⑤提高装卸效率和装卸安全。⑥提高仓库利用率。 五、案例分析题 1、甲乙双方于1995年4月20日签定了仓储租赁合同，甲方将自已仓库租给乙方使用，租赁期限为3年，从1995年5月10日至1998年5月10日，如一方违约须向另一方支付违约金30万元并赔偿损失，乙方向甲方支付定金2万元。乙方租赁期间，经营效益很好，平均每月有5万元利润收

入。甲方于1997年3月10日突然提出：将原租赁给乙方的仓库收回。问乙方此时应提出什么索赔 要求？ 答：30万+70万=100万5×14=70 六、技能题（本题共1小题，满分20分） 1、晨达配送中心与流花食品厂签订配送合同，该厂将货物存储在配送中心。3月20日，20箱薯片由晨达配送到新世纪超市。到货后，超市收货人在未做验货情况下签收配送单。3月21日，超市人员发现该批薯片 避光、 异味、有毒、有粉尘和含水量大的物品混存,库房周围也要求无异味。 ③一般库房温度应保持在15℃以下，相对湿度不超过65%。 2、答：（1）送货地点必须与合同中写明的送货地址一致。 （2）签收人签名必须要与合同中指定的收货人一致。 （3）改变送货地址和签收人的，需要客户出具盖有公司公章的签收方

KA卖场实战操作培训手册

KA卖场实战操作培训手册 周广军 （一） 自90年代中期国际性卖场进入中国以来，KA卖场渠道已经发展成为快速消费品行业的主销渠道之一，在快速消费品行业中占据25-50%左右的市场份额。但是无论是知名企业、还是普通企业，大多对卖场操作都存在较多的问题。对卖场爱恨交加，“做卖场找死，不做卖场等死”，还有许多企业望“KA”兴叹。目前运作卖场主要存在以下问题： 一是投入大、费用高、产出少； 二是运作流程繁琐，需要多部门沟通； 三是需要较强的运作水平、管理水平和营销水平； 四是不合理霸王条款多，需要有较强的谈判、沟通和公关能力； 五是帐期长、结款慢，占压资金多，资金周转慢； 六是不但要重视操作，更要注重维护。 为什么觉得卖场运作难，还存在那么多的问题？我认为主要原因是“不懂行”，任何人对不懂的事情都觉得“难”，也就是“会者不难、难者不会”。运作卖场，其中只要做好以下3方面的工作，就能实现有由一个新手到熟手的转变，高效的运作卖场。 一是理清卖场基本概念，这是一切的前提；二是做好进店前的工作，主要指前期进场的合同谈判；三是做好进店后的工作，主要指陈列、促销、维护等。 一、KA的基本概念、分类及专业术语 （一）KA的概念 KA即KeyAccount，中文译意为“重点客户”。对于快速消费品行业来说：KA一般指营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端。如沃尔玛、家乐福、永辉超市、华润万家、大润发、乐购、欧尚等。

注意： 在其他行业不一定是这样定义，在快速消费品企业定义也不尽相同。 （二）KA的基本分类 1．KA分类 一般按照业态进行分类（也有按照覆盖范围进行分类的），具体可分为：大卖场（家乐福、沃尔玛）、仓储式及会员制商店（麦德龙、山姆会员店）、百货购物中心（丹尼斯）、便利店和士多店（7-11、全家、可的、十足等）、专卖店等。 以上是一些基本的分类，具体到实际操作还有所不同，如永辉自己分类有5种业态： 超级旗舰店：2-4万平； 大卖场：1-1.2万平； 卖场：5000-1万平； 社区店：1500-3000平； 精品超市：主营各地优质高档生鲜商品及进品食品等。目前“精品超市”这种业态发展较快，在华南、华东区域分布相对较多。 按照覆盖范围分，可分为国际性卖场、国内全国性卖场、地方性卖场。 2．结合企业的实际情况，按照营业面积及规模进行分类：（具体的分类，各类企业可以根据自己运作渠道的不同进行分类，以下仅作参考） A类KA：经营面积在10000㎡以上，或月营业收入在2万元以上； B类KA：经营面积在5000-10000㎡，或月营业收入在1万元以上； C类KA：经营面积在1000--5000㎡，或月营业收入在5000元以上。 （二）卖场基础概念 1．店外条码：又称国际商品条码，是商品在生产阶段已印在包装上的商品条码，是指产品出厂前就已印制的国际通用的条形码，用以标示商品的唯一性，有了这种区分商品的共同语言商品就可以不受国界限制地自由流通。国内一般以69开头。 2．店内码：是由商店自己编制并印刷的条码标签，只限于店内使用，是一个封闭的条码系统。一般情况下在散货、生鲜、熟食区域使用较多，以联营模式为主。

世纪联华(运河店)客户关系管理调查报告

调查报告 课题名称联华超市（运河店）客户关系管理研究专业工商管理 方向现代营销与市场流通小组成员 指导教师

目录 前言 (3) 一、世纪联华（运河店）简介 (3) 二、客户关系管理描述 (3) 三、客户关系管理现状 (4) （一）实地访问工作人员 (4) 1．顾客关系部 (4) 2. 客户服务部 (5) 3. 后勤部 (5) 4. 服务咨询部 (5) （二）问卷访问消费者 (5) 1.处理顾客意见不够及时周到 (6) 2.员工服务态度需要进一步的改善 (7) 3.送货服务有待提高 (7) 4.售后跟进服务存在提升的空间 (8) （三）现状总结 (9) 四、客户关系管理建议 (9) (一)采掘数据为顾客创造价值 (9) 1.加强客户信息的收集、分析和存档 (9) 2.大力发展会员，增加会员卡的类型 (9) 3.开展多种方式的显性优惠活动，在促销的同时收集客户的信息资料10 （二）培养客户交往能力 (10) （三）为顾客创造差异化价值。 (10) （四）建好企业网站 (10) （五）重塑企业文化，加强员工培训 (10) 五、小组分工 (11) 附件一：调查问卷 (11) 附件二：照片资料 (13)

前言 近几年来，中外大型超市之间的竞争日趋激烈。激烈的市场竞争迫使各个超市在争取和保持自己的客户工作上一直在不断创新。如今的超市，对于营销战略，早已从交易营销转向关系营销。因此对于大型超市而言，如何处理好庞大的客户数量至关重要。 本次调查，我们以世纪联华（运河店）为研究对象。通过实地走访联华工作人员，向消费者发放问卷以及查阅文献资料三方面的信息汇总，全面了解世纪联华（运河店）在客户关系管理方面运行实况。最终我们以客户关系管理的理论为基础，分析世纪联华(运河店)现状及存在的问题，在现有管理水平基础上，探讨客户关系管理的对策。 一、世纪联华（运河店）简介 杭州世纪联华（运河店）是联华华商集团公司下属的一家大卖场，是世纪联华首家“超市＋精品百货”相结合经营模式的大卖场，2005年12月开业以来，一直坚持“顾客第一，唯一的第一”为经营理念，以“积极、创造、发展”的联华精神，努力为消费者提供“亲人般的问候，顾客式的服务，体验式的销售，人性化的设施。”企业始终以朋友心，朋友情来对待每一位消费者，严把商品质量关，将顾客利益高于一切的经营宗旨贯穿于进货、销售及售后服务等一系列的环节。 二、客户关系管理描述 从交易营销转向关系营销，即从取得市场份额转向争取客户份额近几年来，中外大型超市之间的竞争日趋激烈．激烈的市场竞争促使各个超市在争取和保持

联华超市模式集中就是力量

联华超市模式集中就是力量 对于分散繁琐的连锁零售业来说，怎样的管理模式才是掌控风险，确保执行力的选择？ 王志刚最近可谓扬眉吐气。 就在一年前，作为联华超市新任董事长，他交出的第一份业绩答卷是：占据联华超市半壁江山的“世纪联华”大卖场，首度亏损5158.1万元；集团总体增长也不理想。 这一并不光辉的开端如今被彻底扭转。根据其公布的2008年中期业绩，联华超市上半年净利润同比大增62%，而去年大爆冷门的大卖场，仅半年就已实现盈利8000余万元。 作为国内最大的超市运营商，联华超市从诞生起便命运多舛。1995年，当联华超市的前董事长王宗南开始担任上海内外联综合商社总经理时，相信商社旗下的联华超市一定让他头疼：网点41家，累计亏损560万元。 王宗南在此后选择了积极扩张。数年之后，联华超市可谓脱胎换骨。到2003年上半年，营业额已达100多亿。但随后，因为陷入上海市场接近饱和的窘态，联华开始对全国各地大规模进军，但这一举动却严重地挑战了其管理能力，一度拖累其单店销售额和利润。 几年的调整，对不良网点的梳理，对既存门店的持续提升，以及对重点地区的强调，联华超市在继续高速扩张以及不断地被质疑中——就在2005年，其推进标准超市的转型工作，还被认为投入过大——最终证明了自己。 如今，这个国内最庞大的连锁超市企业，门店总数已经达到3848家，似乎在任何城市——上海、杭州、北京……其蓝黄两色标志都抬头可见。 这无疑是个颇具成长性的业态——进入《财富》“全球500强”的53家零售商中，46家为超

市、大卖场。国内零售业中，连锁超市和大型综合超市在短短几年内已夺取超过2/3的市场份额。 那么，作为排头兵和引领者的联华超市，在曲折中却保持不断扩张，它形成了怎样的管理模式，又有多大的借鉴意义？ 作为联华超市发展见证者和重要的参与者，朱伟给出了她的答案——集中管理。她的身份是联华超市财务部部长，在联华超市已经工作了近10年。 谁说速度和管理不可兼顾？ 《中外管理》：零售连锁可能是最近几年最“火”的行业之一。作为领军人物，联华超市现在的主导经营思路是怎样的？ 朱?伟：战略目标和远景主要是坚持核心业务，坚持跨地区的发展，坚持集中有质量的发展。联华最近几年高速扩张，门店数量跳跃式增长，但这种扩张是有规律可循的。首先地区上集中，有个优先次序，比如：浙江、上海、江苏都发展得特别好。这样做的好处是，可以方便对供应链的整合，也容易强化顾客对品牌的认知度。 《中外管理》：但是扩张太快，最容易造成的一个问题，就是管理跟不上，联华超市如何解决这个问题，会主动控制发展速度吗？ 朱?伟：我们现在是先发展，然后注重质量的提升，进而继续逐步提升。不会主动控制发展速度，但现在确实更注重的是有质量的发展。 比如说我们最近在做的强店战略。其实两年前我们就提出门店转型，提升门店档次。我们特意请了日本一个团队给我们做了形象策划，对经营品类也做了很大的变动，从外观和商品上都由传统向高档、时尚提升。先是在徐家汇这边的两个店做了试点，无论是对品牌的推广还

联华超市的物流配送中心

联华超市的物流配送中心 联华超市创建于1991年5月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司。经过12年的发展，联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。在上海、北京、天津等20个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络。联华连续3年稳坐中国零售业翘楚之席，是消费者最信赖的商业品牌。2003年销售规模达200多亿元，门店数近2600家。再次以雄厚的实力奠定了在中国零售业的龙头地位。 上海是零售业对外开放的最前沿。20世纪90年代初，上海建立了首家中外合资的百货公司。此后，家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花等一批世界商业巨头纷纷进驻上海，开出一家又一家连锁店。入世后，市场竞争更加激烈，这其中联华超市也在加速发展。1996年后，联华以平均每两天新开l家门店的速度发展，到2001年底，门店规模已达1225家，网络覆盖面上升到10个省80多个城市，整体效益可观。但与联华规模扩张的速度一同而来的也有不少深层次的矛盾和问题，首当其冲的就是——传统的物流已经不能适应公司庞大的便利店销售网络中商品的顺畅流通。 联华超市成立之初，就拥有了统一采购、统一配送等现代连锁商业的特征。但是与国际商业巨头相比，形似而神不似。比如：从门店订货到总部配送完全靠手工操作，手续相当繁复，效率低下。有个例子，有天下大雨时雨伞卖得断档，当门店及时发出订货单后，雨伞根本不会在半天内送到，伞到了，雨早停了。而世界零售业巨头沃尔玛已开始用卫星传输信息，跨国商品的调配就像在本地一样迅捷。这使公司认识到：必须建立现代化物流系统，降低物流成本成，而配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位，其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善。现代化物流的实现必须依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送，以实现在企业内形成一个稳定运行、完全受控的物流系统，满足超市对于商品多品种、多批次、低数量的及时配送的要求。既有利于保证和保持良好的服务水平，又便于企业对超市物流各个环节的管理和监控。 联华超市结合国际的先进实施经验，充分考虑集团的实际情况，建成了利用现有的建筑物改成的配送中心，采用仓库管理系统(简称WMS)实现整个配送中心的全计算机控制和管理，而在具体操作中实现半自动化，以货架形式来保管，并配以无线数据终端进行实时物流操作，以自动化流水线来输送，以数字拣选系统来拣选，基本上实现了物流功能条码化与配送过程无线化，具有“穿过式配送”能力，利用“虚拟配送中心”功能协助完成“店铺直送”，建立了“自动补货系统”，还包括强大的退货管理、例外管理以及配送调度安排、线路优化和跟踪等功能，形成了一套完整的解决方案。同时，联华的门店计算机管理系统和智能化物流配送系统，通过网络与总部相连接，加快了商流、物流、信息流的传递，管理人员都能通过网络随时随地了解掌握企业的营运状况。成为目前国内连锁企业最先进的配送中心之一。 供应商送货到配送中心后，立即由WMS进行登记处理，能够入库的，在记录信息的同时生成人库指示单，之后工作人员用手动叉车将货物搬运至入库品运载装置处。由系统自动识别运输至相应位置存放并更新在库货位数。当门店的要货订单通过联华数据通讯平台，实时的传输到配送中心后，根据订单上各种商品的数量和相应的到货时间，开始进行商品配货拣选工作。当根据订单进行配货时，仓库管理系统(WMS)会发出出库指示，各层平台上设置的激光打印机根据指示打印出库单。在出库单上，货物根据拣选路径依次打印。系统中的商店号码显示器显示出需要配送的商店号码，数据显示器显示出需要拣选的数量，工作人员在确认后，开

联华超市案例分析

联华超市案例分析 第一部分 企业的发展历程及两个发展阶段 企业发展历程概述：上海联华超市有限公司初创与1991年5月。1991年至1995期间，公司主要通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内扩展服务功能，将彩扩、洗染等服务项目引进超市。在此期间，公司主要通过银行贷款及政府贴息方式建立门店，走负债经营的发展道路，这一阶段的经营业务主要集中在日常生活必需品上。1996年开始，公司经过2年的调整阶段，期间通过资本投资，建立控股合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。继将上海几家大型超市纳入旗下后，又并购了排名位于前二十位的永昌超市。1997年，联华超市实行改制，正式组建了联华超市有限公司，并大量引进外资，与境外大型超市财团合作。1998年公司进入高速扩张时期。该时期公司通过多渠道融资，多方式扩张，在中国21个省份发展自己的门店。在此期间公司不仅实现了规模的高速扩张，经营业务也向多元化方向发延伸。除了传统的超市业务外，还发展了集生产、加工、销售与一体的生鲜业务生产线、物流配送和电子商务等。 根据企业主要战略的不同我将企业的发展过程分为如下两个阶段： 阶段一：1991年~1997年。 阶段二：1998年至今。

第二部分 案例中企业主要的内、外部条件的变化以及这两个阶段所采用的战略企业主要的内、外部条件的变化： 第一阶段的内部条件变化：最初是以银行贷款及政府贴息方式发展，走负债经营的发展道路。通过资本投资，建立控股合资子公司，并大量吸收外资。发展单一超市业务。在此期间，公司内部管理能力相对较强。 第一阶段外部条件变化：在此期间政府大力支持，外资超市尚未大量向国内涌入，市场竞争较少。 第二阶段内部条件变化：通过改组上市的方式吸收资金，并且发展多元化业务。此时，公司的管理体制已近落后于先进的外来入侵者。 第一阶段外部条件变化：大量外资超市进入我国，刮分国内超市行业。 第一个发展阶段：1991年至1997年。在此期间公司采用的是一体化战略。很明显，1991年至1995年期间公司刚刚起步，处于负债经营阶段，公司还只有能力一心发展她的主营业务，也就是超市本身。然而经过三年的发展，公司从7家门店发展成为拥有41家门店，销售额达1.98亿的企业，此时公司又能进行一体化战略中的横向一体化。从案例中我们不难看出，在1996年期间公司通过资本投资，建立控股合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。继将上海陕北超市、新新超市、宏良便利、百家便利等门店纳入旗下后，

速达软件操作手册

A．如何打开软件：双击桌面上的“速达3000E-PRO工业客户端”，在“服务器名称”那行输入服务器的IP地址或者是计算机名称，单击“确定”，选择想要进入的帐套，再单击“确定”，输入用户名和口令即可进入到软件。 B．如何建立自己的帐套：双击桌面上的“速达3000E-PRO工业客户端”，在“服务器名称”那行输入服务器的IP地址或者是计算机名称，单击“确定”，然后再单击“新增”，输入帐套代号和企业名称，然后单击“下一步”，最后单击“完成”。 软件最多可以建立999个帐套。 C．如何录入产品资料：例如要增加日常用品这个货品类别，单击“资料”——在下拉菜单中选择“货品”,——“货品类别”，单击“编辑”旁边的黑色小三角，选择“增加”，“类别名称”输入日常用品，单击“确定”，用同样的方法增加其他的货品类别；例如要在日常用品下面增加雕牌洗衣粉，纳爱斯香皂，两个子商品，单击“资料”——在下拉菜单中选择“货品”——“货品资料”，在空白处右键，选择“增加”，在“货品名称”处输入“雕牌洗衣粉”，在“货品编码”处输入S01(编码可以随便输入，但是不要重复)，“货品类别”从下拉菜单中选择日常用品，在“价格信息”中输入商品的单位和价格，然后单击“增加”，在“货品名称”处输入“纳爱斯香皂”，在“货品编码”处输入S02，“货品类别”从下拉菜单中选择日常用品，在“价格信息”中输入商品的单位和价

格，最后单击“确定”。 D．如何录入往来单位资料：例如要增加一个山西客户和一个浙江供应商，单击“资料”——“往来单位”——在下拉菜单中选择“往来单位类型”，在空白处右键选择“增加”，在“往来类型名称”处录入山西客户，“往来类型编码”处录入W01(编码可以随便输入，但是不要重复)，单击“增加”，在“往来类型名称”处录入浙江供应商，“往来类型编码”处录入W02，单击“确定”；例如要在山西客户下面增加一个好又多超市和世纪联华超市，单击“资料”——“往来单位”——在下拉菜单中选择“客户资料”，在空白处右键选择“增加”，在“客户名称”后面录入好又多超市，“客户编码”后录入K01，在“往来类型”下拉菜单中选择“山西客户”，根据需要录入客户的其他信息，然后单击“增加”，重复上述步骤，录入世纪联华超市客户的资料；例如在浙江供应商下面增加一个富强食品厂和迅承电脑公司，单击“资料”——“往来单位” ——在下拉菜单中选择“供应商资料”，在空白处右键选择“增加”，在“供应商名称”后录入富强食品厂，“供应商编码” 后录入G01，在“往来类型”下拉菜单中选择“浙江供应商”，根据需要录入供应商的其他信息，然后单击“增加”，重复上述步骤，录入迅承电脑公司客户的资料。 E．如何录入仓库资料：例如要增加一个成品仓库和废品仓库，单击“资料”——“仓库”——在下拉菜单中选择“仓

华联超市会员卡操作细则范本

工作行为规范系列 华联超市会员卡操作细则（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-92045华联超市会员卡操作细则 Hualian Supermarket Membership Card Operation Details 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 联华超市会员卡操作细则 现行世纪联华各门店流通的会员卡种类及功能简介 A联华会员卡 功能:1联华会员卡在可在联华超市/世纪联华/快客便利/联华电商以及有关协作单位消费积分，达到一定积分就可以友参加会员活动。 2消费者如在世纪联华下属卖场办理会员卡的，世纪联华公司享有会员的相关息信;反之，世纪联华将不享有会员的相关信息。 B联华电子商务会员卡、 功能:1联华电子商务会员卡在可在联华超市/世纪联华/联华电商以及有关协作单位消费积分，达到一定积分就可以参加会员活动。

2世纪联华下属卖场不享有消费者相关信息。 C长城一联华电子借记卡 功能:1“中行长城一联华”联名会员卡可在各联华门店(包括上海地区的世纪联华)及联华OK网上购物消费享受特有的联华会员待遇。 2“中行长城一联华”联名会员卡同时享有中国长城电子借记卡的所有功能，具有同城和民地存、取款及消费等功能，存款帐户不得透支。 DOK会员充值卡 功能:会员可将购得的或受赠的充值卡上的密码通过电话或网上平台将物采用储值支付，或凭会员卡到指定的卖场购物消费后刷卡结算，如世纪联华的大卖场。目前已停止发售，以前购入的允值依然有效，消费者会员卡如需充值，可通过联华电商网络平台，以银行转帐形式实现。 积分获得方式: 1、会员一次性购买常规商品满20元志开始积分，满20元积20分(1元1分)以此类推，多买多积分。单张收银条不满20元不享受积分，不同收银条不、累计积分;

上海世纪联华超市组织

连锁经营管理报告 ——上海世纪联华超市组织结构 姓名：宋玲敏 班级：641030 学号：64103011

公司简介 联华超市是上海联华超市股份有限公司的简称，或联华超市股份有限公司下属大型连锁综合超市——联华超市的品牌名称。 联华超市创建于1991年 5月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司，目前联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。在上海、北京、天津、江苏、浙江、安徽、江西、广东、山东、山西、河南、河北、辽宁、吉林、新疆、内蒙等20多个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络，是消费者最信赖的商业品牌。 联华超市集团全国扩张由来已久，联华超市自1997年起就开始了向上海以外的地区发展，他们的向外推进策略是以上海为核心沿着沪宁沪杭高速公路向外延伸，相继在扬州、宁波、南京、杭州及苏州等地开设连锁门店。接着在全国以跳跃式扩展的战略推进方式扩展，采取的是框架策略，在华东、华北、华中以及华南地区把联华的连锁店全面铺开。联华在全国300多个城市进行了考察，最终排出了一份60多个城市的名单，这些城市基本上都是省会城市，计划单列城市以及人口在150万以上的其他城市。

联华与本土企业联合的成功经验：一、整合的理念和方法与其他企业不一样，整合没有采取纵向整合，没有采取重组整合，而是保留原企业的架构，保留原有班子，只派一、两个人；二、充分信任和依靠原有团队，原团队有责任心，有敬业精神，他们的积极性都很高，绩效也很好；三、资源共享，联合后的新公司依然保留原有架构，采用区域化管理的模式，但同时又在资源上与总部共享，例如相同商品的采购、跨地区的联合采购等，由此形成采购规模，降低成本。

MTStar门店版使用说明

MTStar使用说明先给程序文件夹mtstar加上everyone完全控制权限 核对电子秤硬件版本.A007，核对MTStar软件版本2.2.0.8。 点击桌面配置门店信息： 1.系统参数管理——系统设置——常规

设置PLU可用字段定义，按下图定义，单击“设定”完成保存： （最新的2.2.0.8安装包中默认已定义） 2.系统参数管理——系统设置——门店信息 填写各自门店的信息，IP地址为MTStar的服务器IP，填写后点击“保存”按钮。 3.系统参数管理——系统设置——日志 （默认为7天，不需要变动，检查一下即可）

4.系统参数管理——系统设置——数据导入 （默认已选择好，检查即可） 5.系统参数管理——部门管理 （添加如下部门，最新的安装包默认已集成部门信息）

手工添加部门如下图： 6.设备信息管理——设备管理——电子秤 （添加电子秤信息） 电子秤重试次数：表示若针对这台秤的一个任务在出现“连接失败”的情况下会重新执行，

直到重试次数达到设定值，目的是为了保证网络质量不佳的情况下能顺利执行任务。一般设为2或3即可。 电子秤类别一栏有三项选择，分别是“空白、经销、联销”，如果选择“空白”，表示这台秤是经联销共用，同时接收经联销商品。 7.手工导入商品 （使用MTStar软件，导入即下发。不管是手工导入还是自动导入，导入完成后都会立即触发下发动作。下发的方式为所有数据按照电子秤的所属部门和所属经联销属性下发到各自的电子秤中） 商品信息管理——商品模板导入 “导入方式”一栏世纪联华用不到，无视，不要勾选； “清空后下发”——这种下发方式会先清除秤内的所有商品信息，然后再将数据导入到秤内。

2020年联华超市模式集中就是力量

联华超市模式集中就是力 量

联华超市模式集中就是力量 对于分散繁琐的连锁零售业来说，怎样的管理模式才是掌控风险，确保执行力的选择？ 王志刚最近可谓扬眉吐气。 就在一年前，作为联华超市新任董事长，他交出的第一份业绩答卷是：占据联华超市半壁江山的“世纪联华”大卖场，首度亏损5158.1万元；集团总体增长也不理想。 这一并不光辉的开端如今被彻底扭转。根据其公布的2020年中期业绩，联华超市上半年净利润同比大增62%，而去年大爆冷门的大卖场，仅半年就已实现盈利80 00余万元。作为国内最大的超市运营商，联华超市从诞生起便命运多舛。1995年，当联华超市的前董事长王宗南开始担任上海内外联综合商社总经理时，相信商社旗下的联华超市一定让他头疼：网点41家，累计亏损560万元。 王宗南在此后选择了积极扩张。数年之后，联华超市可谓脱胎换骨。到2003年上半年，营业额已达100多亿。但随后，因为陷入上海市场接近饱和的窘态，联华开始对全国各地大规模进军，但这一举动却严重地挑战了其管理能力，一度拖累其单店销售额和利润。 几年的调整，对不良网点的梳理，对既存门店的持续提升，以及对重点地区的强调，联华超市在继续高速扩张以及不断地被质疑中——就在2005年，其推进标准超市的转型工作，还被认为投入过大——最终证明了自己。 如今，这个国内最庞大的连锁超市企业，门店总数已经达到3848家，似乎在任何城市——上海、杭州、北京……其蓝黄两色标志都抬头可见。

这无疑是个颇具成长性的业态——进入《财富》“全球500强”的53家零售商中，46家为超市、大卖场。国内零售业中，连锁超市和大型综合超市在短短几年内已夺取超过2/3的市场份额。 那么，作为排头兵和引领者的联华超市，在曲折中却保持不断扩张，它形成了怎样的管理模式，又有多大的借鉴意义？ 作为联华超市发展见证者和重要的参与者，朱伟给出了她的答案——集中管理。她的身份是联华超市财务部部长，在联华超市已经工作了近10年。 谁说速度和管理不可兼顾？ 《中外管理》：零售连锁可能是最近几年最“火”的行业之一。作为领军人物，联华超市现在的主导经营思路是怎样的？ 朱?伟：战略目标和远景主要是坚持核心业务，坚持跨地区的发展，坚持集中有质量的发展。联华最近几年高速扩张，门店数量跳跃式增长，但这种扩张是有规律可循的。首先地区上集中，有个优先次序，比如：浙江、上海、江苏都发展得特别好。这样做的好处是，可以方便对供应链的整合，也容易强化顾客对品牌的认知度。 《中外管理》：但是扩张太快，最容易造成的一个问题，就是管理跟不上，联华超市如何解决这个问题，会主动控制发展速度吗？ 朱?伟：我们现在是先发展，然后注重质量的提升，进而继续逐步提升。不会主动控制发展速度，但现在确实更注重的是有质量的发展。