人力资源的培训与开发

人力资源的培训与开发

第一部分基础知识

一、培训与开发的定义

确实是组织通过学习、训导的手段，提升职员的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使职员的个人素养与工作要求相匹配，进而促进职员现在和今后的工作绩效提升。

二、培训与开发的要紧目的：

1、提升工作绩效水平，提升职员的工作能力

2、增强组织或个人的应变和适应能力

3、提升和增强组织企业职员对组织的认同和归属

三、培训的差不多原则：

1、战略原则

2、长期性原则

3、按需施教、学以致用的原则

4、全员教育培训和重点提升相结合的原则

5、主动参与原则

6、严格考核和择优奖励原则

7、投资效益原则

四、培训与开发工作的特性

1、培训的经常性；

2、培训的超前性；

3、培训成效的后延性

五、培训与开发的需求分析

组织分析，包括：

组织的人力资源需求分析

组织的效率分析

组织文化的分析

《人力资源治理》：

美国马里兰大学科学院教授哥德斯坦（Goldstein,1932）第一提出组织分析的过程。组织分析确实是对所要培训的组织的目标、资源和环境进行检验的过程。组织分析一样包括技术环境分析、工作效率分析、组织氛围分析三方面。还有一个要考虑的因素是企业人力资源状况的分析。

工作任务分析：着重强调完成某项岗位职责所需的知识、技能及态度人员分析，包括：（1）人员的能力、素养和技能分析（2）绩效分析能够从一贯性、一致性、明显性三个方面来分析职员的表现。

《人力资源治理》：两种人需要培训：在职者与立即任职者，

除了以上这三种需求分析，还包括人口统计学变量分析（在培训前对人员的年龄、性不、职位等变量加以分类、分析，以使培训打算的设计和和培训项目的实施更具针对性）。

第二部分建立培训制度

什么是培训制度

培训制度，即能够直截了当阻碍与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。要紧包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。

岗位培训制度：是企业培训制度最差不多和最重要的组成部分，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为动身点，使其达到本岗位要求，事实上质是提升从业人员的总体素养。岗位培训制度的核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。

二、起草具体培训制度时的内容要求：

制定职员培训制度的依据

实施职员培训的宗旨与目的

职员培训制度的实施方法

培训制度的核准与施行

培训制度的讲明与修订

三、具体培训制度的内容有哪些？

培训服务制度；

入职培训制度；

培训鼓舞制度；

培训考核评估制度；

培训奖惩制度；

培训风险治理制度

第三部分培训的差不多过程

下面我们分四节对这几个方面进行介绍。

第一节培训需求分析与培训打算的制定

第一单元培训需求分析

一、什么是培训需求分析

培训需求分析是整个培训开发工作流程的动身点，其准确与否直截了当决定了整个培训工作有效性的大小。简单的讲，培训需求分析，确实是了解与把握企业什么缘故培训（Why），谁需要培训(Whom)、培训什么(Wh at)、培训的目标等一系列的分析过程。

具体表现为：

确认差距。差距确认有三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力的标准或模型是什么；二是必须对现实实践中缺少的知识、技能、能力进行分析；三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技能、能力之间的差距进行比较分析。

前瞻性分析

保证人力资源开发系统的有效性

选择培训方法，制定多样性的培训策略。

分析培训的价值及成本。

猎取内部与外部的多方支持

二、培训需求分析的内容

当我们把培训需求有关的资料收集完以后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。分析的内容有三大块：层次分析、对象分析以及时期分析。

（一）培训需求的层次分析

组织层次分析。要紧是确定组织范畴内的培训需求，保证培训打算符合组织的整体目标与战略要求。

工作岗位层次分析。要紧是确定各个工作岗位的职员达到理想的工作业绩所必须把握的技能和能力。工作分析、绩效评判、质量操纵报告和顾客反映等都为这种培训提供了重要信息。

职员个人层次分析。查找绩效差距，为今后评判培训结果和评估以后培训的需要。

（二）培训需求的对象分析

新职员培训需求分析。要紧产生于其对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是不熟悉工作岗位而不能胜任新工作。通常使用任务分析法决定其在工作中需要的技能。

在职职员培训需求分析。由于新技术在生产过程中的应用，在职职员的技能不能满足工作需要等方面的缘故而产生培训需求，通常采纳绩效分析法评估在职职员的培训需求。

（三）培训需求的时期分析

目前培训需求分析。针对企业当前存在的咨询题而提出的培训要求，要紧是分析企业现时期的生产经营目标，生产经营目标实现状况，未能实现的生产任务、企业运行中存在的咨询题等方面，指出缘故，确认培训是解决咨询题的有效途径。

以后培训需求分析。要紧是满足企业以后进展过程中的需要而提出的培训需求。采纳前瞻性培训需求分析方法，推测企业以后工作变化、职工调动情形、新工作职位对职员的要求及职员知识技能方面的缺陷部分。

三、培训需求分析的流程

1、前期预备工作

如，建立职员背景档案，原始培训需求回忆

2、制定培训需求调查打算

（1）制定调查行动打算；（2）确定培训需求调查工作的目标；（3）选择调查方法；（4）确定培训需求调查的内容。

3、 实施培训需求调查工作

（1）.提出培训需求动议或愿望；（2）调查、申报、汇总动意；（3）分析培训需求；（4）汇总培训需求意见，确认培训需求

4．分析与输出培训需求结果

（1）对培训需求调查信息进行规类、整理。进行统计、利用图表将信息表现的趋势和公布进行形象化处理。例如利用直方图、分布曲线图等工具。

（2）对培训需求进行分析、总结。找出培训需求，注意个不需求和普遍需求、当前需求和以后需求之间的关系。要结合业务进展需要，按照任务的重要程度和紧迫程度进行排序。

（3）撰写培训需求分析报告。按照处理结果撰写培训需求调查报告。要紧包括调查背景、概述需求分析实施的要紧方法和过程、阐明分析结果、要紧建议与讲明、附录、报告提要。

四、培训需求信息收集的方法：

1、面谈法：面谈法能够进行面对面的交流，充分了解有关方面的信息，相互了解，建立信任关系，但需要花费较长的时刻，而且对面谈技巧要求高，但它依旧一种专门有效的需求分析方法

2、重点团队分析法：指培训者在培训对象中选出一批熟悉咨询题的职员作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。小组成员不宜太多，通常由8～12人组成一个小组，一人组织讨论，一人负责记录。要求确实是成员必须能代表所培训对象的培训需求，成员要熟悉需求调查中讨论的咨询题。

3、工作任务分析法：以工作讲明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定职员任职的依据，通过岗位资料分析和职员现状进行对比，查找职员的素养差距。是一种专门正规的培训需求调查方法，结论可信度高。工作任务分析记录表的设计，工作盘点（助理师级）。

4、观看法：最原始、最差不多的需求调查工具之一，比较适合生产作业和服务性工作人员，不太适应于技术人员和销售人员，通常要设计一份

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二、职员进展规划包括的要紧项目有哪些

完善教育培训的方针、规章制度的执行措施体系

制定明确的职员培养理念和培养目标

明确职员培养活动的基础和任务分担

完善职员培养与人力资源治理各项职能的配套措施

设计有效的职员培养、培训体系与人才开发系统

建立运行良好的职员培训与开发机制

实施规范化、制度化的职员培训活动

三、制定职员进展规划的步骤

人员需求分析

设计培养方案和进展打算

设计行动方案

培训实施

培训评估

四、职员进展规划的层次

按职员进展规划的层次，可分为三个层面：

整体进展打算；

培训治理打算；

部门培训打算

从规划的时刻长短来划分，可分为三个部分：

长期进展规划

中期培训规划；

短期培训打算

五、确定职员培养目标的着眼点

两个着眼点：

企业方面，一方面，以提升企业经营活动所需的知识技能，培养企业经营活动所需的态度为目标；另一方面，以提升职员具备的知识、修养为目的。通过培训，将企业的经营理念、经营方针、经营战略渗透到整个组织内。

职员方面，通过培训提升职员的知识水平和工作能力，从而提升职员的能动性，达到职员自我实现的目的。

第三单元确定培训对象

用绩效分析方法确定培训需求和培训对象（绩效分析）

步骤如下：

通过绩效考评明确绩效现状：能够提供职员现有绩效水平的有关证据，能够运用从纯粹主观判定到客观的定量分析之间的各种方法。

（2）对工作任务进行分解和分析:以工作讲明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定职员任职的依据，通过岗位资料分析和职员现状进行对比，查找职员的素养差距。是一种专门正规的培训需求调查方法，结论可信度高。

（3）按照工作任务分析结果确定培训需求和培训对象：重复性需求，短期性需求，长期性需求。

三、按照组织进展需要分析确定培训需求和培训对象（组织层次需求分析）

要紧步骤如下：

确认培训能够解决的咨询题

确认培训资源

确定培训对象：按照组织需要确定培训对象应考虑的因素有：

反映组织以后要求的人事打算；

营造有利于培训成果转换的组织培训气候；

改善组织气氛与个体中意度

四、确定培训对象的差不多原则：

当其需，当其时：在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训。

当其位：针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员。

当其愿：充分体现职员个人进展愿望与组织需要的结合。

第四单元常用的培训方法

一、培训方法的定义：

培训方法是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，它的选择必须结合培训对象的特点。

二、常用的培训方法

差不多的培训方法：有五类：直截了当传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和心理训练的培训方法、科技时代的培训方式。下面分不介绍这几种培训方法的适用性及其特点。

1、直截了当传授法：适宜知识类的培训，特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式：

（1）讲授法，又称课堂演讲法，是最差不多的培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。

（2）专题讲座法：内容可能不具备较好的系统性。

（3）研讨法：围绕一个或几个专题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。

2、实践法：适宜技能性的培训，以把握工作中所需要的知识、技能为目的。特点：将培训内容与实际工作直截了当相结合，具有有用、经济、有效的优点。具体方式：

（1）工作指导法，又称教练法、实习法。

（2）工作轮换

（3）专门任务法，此法常用于治理培训。

（4）个不指导法

3、参与法：适宜综合性能力的提升与开发。有六种方式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏锐性训练法、治理者训练法。

自学：指定学习材料让职员学习、网上学习、电视教育

案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提升融合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。

案例培训法中的案例用于教学时必须具备三个特点：

内容真实；

案例中应包含一定的治理咨询题；

案例必须有明确的目的；

A：案例分析法，又称个案分析法，有描述评判型和分析决策型两种。

B：事件处理法，自编案例。自编案例的内容应包括：①案例的内容简介②案例发生的背景（5W2H的原则）③实际解决的计策④得出的体会教训。

注：5W2H，Who（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（费用）。

头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“治理加值训练法”。特点，相互启发思想、激发制造性思维、最大限度地发挥制造能力、提供解决咨询题更多更佳的方案。

模拟训练法, 以工作中的实际情形为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情形中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提升其处理咨询题的能力。

敏锐性训练法，又称T小组法。简称ST(Sensitivity Training)法,适用于组织进展训练，晋升前的人际关系训练，中青年治理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等

治理者训练法，简称MTP法（Manager Training Plan），是产业界最为普遍的对治理人员的培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地明白得治理的差不多原理和知识，从而提升其治理能力。

4、适宜行为调整和心理训练的培训方法

（1）角色扮演法（2）行为仿照法（3）拓展训练

5、一些专门的培训方法

（1）网上培训；（2）运算机辅助教学，简称CAI(Computer Assist ed Instruction) ；(3)心智技能模拟培训法（时勘，1990）；（4）虚拟培训心智技能模拟培训法：随着高科技的进展，生产设备自动化的程度越来越高，在职员技术能力的各要素中，心智技能也越来越占据主导地位。所谓的心智技能是在活动过程中积存起来的一种调剂智能活动方面的体会，它是技术能力的核心内容。心智技能的形成要经历三个时期，一是模式定向时期，第二，模式操作时期，第三，模式内化时期。心智技能培训法确实是通过系统分析的方法查明人机交互作用的要紧特点，研制出心理教学模拟器，然后让模拟器有序地出现生产活动中显现的咨询题，分析专家解决咨询题的思维过程，建立心理模型，依据职员现有的同意水平，编写出能反映专家体会的培训教材，从而完成专家体会外化的过程。

成就动机培训法：最早由美国心理学家麦克米兰（Mcclelland）提出，认为，一个企业的成功取决于成就需要的人的多寡，企业家的责任确实是将成就需要转化为经济进展的动力，这种培训确实是教给参加者如何象成就需要者那样摸索和行动，进展适合自己的打算，并在工作中学会推陈出新。

第五单元制定培训规划、打算与经费预算

一、制定培训规划的原则和要紧内容

原则：政策保证、系统完善、广泛适应、务求实效

内容：

1、培训项目的确定

2、培训内容的开发

3、实施过程的设计

4、评估手段的选择

5、培训资源的筹备

6、培训成本的预算

二、制定培训规划的步骤和方法

1、培训需求分析：决定职员现有绩效是否需要提升的机制。

2、工作讲明：用来判定某一培训规划应包括什么、不包括什么的机制。

3、工作任务：用来分析培训的专门要求的机制。

4、排序：排序依靠于对任务讲明的结果的检查与分析

5、陈述目标

6、设计测验：判定：测验仅用于培训终止时，以便对培训结果进行评判。

7、制定培训策略

8、设计培训内容

9、实验：判定,培训规划设计好以后，能够通过实验性的培训来判定培训规划的优缺点并加以改进，以保证培训规划的有效性。

三、制定年度培训打算的步骤和内容

步骤：

1、按照培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步打算。按照意见、培训重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据培训资源制定初步的培训打算和培训预算。

2、治理者对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。

3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。

4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。

5、培训部门按照确认的培训时刻编制培训次序表，并告知有关部门和单位。

内容：

背景分析与需求调查结果分析：培训的目的与原则

培训需求：咨询题需求，

培训目标设定

培训对象的设定

培训内容：

行动打算：培训的课程安排，培训的时刻、地点、培训的形式和方式，培训教师的选择

考评方式：预期成效与评判方法

预算

四、培训打算的经费预算

对培训项目进行成本——收益分析，要紧通过会计方法决定培训项目的经济收益，需从成本、收益两个方面的信息加以考虑

1、培训成本预算：培训成本包括直截了当成本和间接成本。直截了当成本包括培训材料、培训设备、培训师的师资费、教室的租金、学员的差旅费等。间接成本是指培训期间受训者的工资、福利、时刻等的支付以及由误工所造成的缺失。运算培训成本的方法有两种：利用资源需求模型运算；利用会计方法运算。

培训的收益：培训收益一样为潜在收益。

用来确定收益的方法：

(1)、运用技术、研究及实践证实与特定培训打算有关的收益

(2)、在企业大规模投入资源之前通过实验性培训，评判一小部分受训者所获得的收益

(3)、通过对成功者的观看，可关心企业确定成功者与不成功者的绩效差不

培训资源的进展与治理

一、培训机构的选择

知识点：

1、培训供应商包括咨询人员、咨询公司或研究所。企业通过征询建议书来选拔能够提供培训服务的咨询机构和供应商，它提供了评判咨询的一整套规范的标准。

2、企业为节约成本可通过测试和抽样的方法来考核哪些人属于培训的目标人选

3、选择培训机构，受设计者对资源依据的选择或对重点选择的阻碍。有三种差不多的资源依据被用来作为进行培训机构选择决策的基础：培训内容；同意课程培训的学员；企业本身的特点。

4、选择培训供应商应考虑的有关咨询题：

该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的体会；

该公司人员构成及对职员的任职资格要求；

曾经开发过的培训项目或拥有的客户；

为其提供服务的客户提供的参考资料；

可讲明所提供的培训项目是卓有成效的证据；

该公司对本行业、本企业进展状况的了解程度；

咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜；

该供应商往常的顾客及专业组织对其声誉、服务和体会的评判；

二、培训课程的设置

1、设置培训课程的差不多环节

课程定位：确定课程的性质和类不

确定目标：明确课程的目标领域和目标层次

注重策略：充分注意教者的培训观念与学者的学习风格

选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学方法

进行评判：检验目标是否达到。

2、设置培训课程的原则

符合企业和学习者的需求；

符合成人学习者的认知规律,这是课程设计的要紧原则；

体现企业培训功能的差不多目标；

3、课程模块设计：

课程内容设计；课程教材设计；教学模式设计；教学活动设计；课程实施设计；课程评估设计

4、培训课程设计的流程

前期的预备工作；设定课程目标；收集信息和资料；

课程模块设计；课程预演；信息反馈与课程修订

课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性的时期。

三、教材的开发与教师的选配

1、在培训中所使用的印刷材料有：

工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测样试卷

在培训课程设计中教师能力的高低、教师的能力结构、教师的授课技巧对培训成效起着至关重要的阻碍。

培训教师有两大来源：

第三节培训成效评估

一、培训成效与培训评估的含义

培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程；培训成效是指企业和受训者从培训当中获得的收益。

培训评估技术通过培训成效评估指标及评估体系，对培训是否达到预期目标、培训是否具有成效进行检查与评判。

二、培训评估使用的成果

培训成果是培训者和企业用来评判培训项目的尺度，分为认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率

三、培训评估的层次

在对培训项目进行评估时，第一应该考虑的是选取什么样的效标来评判培训成效。

1、反应评估，测量的是受训者对培训的印象或态度。如，培训是否有价值？职员是否从培训中学习了专门多内容？学员是否感受到培训带来的关心？这些数据通常通过咨询卷调查、面谈观看、综合面谈来获得。

2、学习评估，要紧测量学员通过培训学习了多少内容，常用的方法有测试法、角色扮演法、模拟练习法等

3、行为评估，关注的的受训人员行为改变的程度，那个咨询题就牵涉到培训迁移的咨询题。培训后，受训人员在工作中的行为方式有多大程度的提升？绩效考核的结果是否较受训前有所提升？要紧方法有咨询卷调查法、行为观看法、访谈法、绩效评估法、任务项目法等。

4、结果评估，要紧从组织绩效方面来考察培训成效。培训后，企业的业绩是否有明显的好转？要紧通过个人与组织绩效指标、成本效益分析、投资回报率、客户与市场调查等指标来考察。

投资回报率＝项目净利润/项目成本×100％

四、培训评估的一样流程

一样讲来，培训评估包括以下六个步骤：

1、分析培训需求，暂定评估目标

进培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。在培训项目实施之前，必须把培训评估的目的明确下来。多数情形下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，重要的是，培训评估的目的将阻碍数据收集的方法和所要收集的数据类型。

2、建立培训评估数据库

进行培训评估之前，企业必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照能否用数字衡量的标准能够分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情形的要紧衡量标准，以比例的形式显现，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据能够分为四大类：产出，质量、成本和时刻，几乎在所有组织机构中这四类差不多上具有代表性的业绩衡量标准。有时侯专门难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就专门有意义。

常用的软数据类型能够归纳为六个部分：工作适应、氛围、新技能、进展、中意度和主动性。

3、确定培训评估的层次，选择评估方法

4、调整培训项目

基于对收集到的信息进行认真分析，人力资源开发部门就能够有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么成效或是存在咨询题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的阻碍或受训人员本身缺乏主动性等，人力资源开发人员就能够有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。

5、沟通培训项目结果

一样来讲，企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的。最重要的一种人是人力资源开发人员，他们需要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提升。治理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的以后。评估的差不多目的之一确实是为妥善地决策提供基础。应该为连续这种努力投入更多的资金吗?那个项目值得做吗?应该向治理层沟通这些咨询题及其答案。第三个群体是受训人员，他们应该明白自己的培训成效如何样，同时将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们连续努力，也有助于今后参加该培训项目学习的人员持续努力。第四个群体是受训人员的直截了当经理。

五、撰写评估报告

导言

讲明评估实施背景，介绍评估目的和评估性质，原始培训评估分析，撰写者必须讲明此评估方案实施前是否有过

类似的评估。如有过，要从中发觉缺陷或失误。

概述评估实施的过程

要交待清晰评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标。

阐明评估结果

讲明、评论评估结果和提供参考意见

附录

内容包括收集和分析资料用的图表、咨询卷、部分原始资料等。

报告提要

对报告要点的概括，旨在关心读者迅速把握优点。要求简明扼要。内容上要主次分明、详略得当，构成有机联系

的整体。

如何进行人力资源开发与培训

如何进行人力资源开发与培训 随着竞争的日趋激烈，国际化和一体化的趋势使得企业之间的竞争表现在产业链和供应链之间的竞争，企业从全球的角度去考虑资源配置，与此同时，人力资源部门在企业中由“费用中心”的角色向“利润中心”转变，一方面是激烈的竞争增强了企业对人才的争夺，另一方面是大量跨国企业的进入纷纷加剧了对国内人才的抢占，使得企业纷纷加强了对人力资源部门的建设和对人力资源的系统管理。从理论上看，系统的人力资源管理主要职能包括人力资源战略与规划、职务分析、员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员工关系等，并从企业内部延伸到企业员工的离职管理等方面，密切关注员工的关系。 一、对人力资源管理不同职能的分析 对于绩效考核，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、相对的考核方法，还有尺度评价表法GRS；行为瞄定等级评价法BARS；行为观察量表法BOS；BSS考核法；目标管理MBO法等等。对于寻找考核中的KPI，常见的工具有价值树法；鱼骨图与头脑风暴法；关键结果领域法；关键成功因素法；目标策略法。推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文化间关系等等。 对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客如何看我们？(顾客角度)；(2)我们必须擅长什么？(内部角度)；(3)我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)；(4)我们怎样满足股东？(财务角度)。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。 对于工作分析与工作说明书设计，主要是革新工作说明书与业务流程；搜集职位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计 PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述职位的方法；确定任职者资格；进行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的难点；如何提高指标的质量(SMART等)等等。 对于员工的职业生涯规划，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景，让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅在经济方面的激励上，更应在精神、情感方面去激励，从细节方面去执行和考虑，从胜任力、敬业度等方面去培育员工，给予充分的发展空间和环境，让其发挥其主观能动性，使潜能发挥最大化。

人力资源培训与开发意义(83页)

《公共部门人力资源管理》上网教案 山东大学政治学与公共管理学院滕玉成目次 一、教学提纲 二、学时安排 三、教材及其它教学参考资料 四、教案正文 五、综合案例 六、复习思考题 一、教学提纲 第1章总论 1.1 公共部门人力资源管理的含义与特点 1.1.1人力资源的含义、构成与特点 1.1.2人力资源管理的含义 1.1.3公共部门人力资源与公共部门人力资源管理的含义 1.1.4公共部门人力资源与公共部门人力资源管理的特点 1.2 公共部门人力资源管理的环境及其与公共部门人力资源管理的关系 1. 2.1公共部门人力资源管理环境 1.2.2公共部门人力资源管理环境与公共部门人力资源管理的关系 1.3 公共部门人力资源管理的目标和基本任务、原理与职能 1.3.1公共部门人力资源管理的目标和基本任务 1.3.2公共部门人力资源管理的原理 1.3.3公共部门人力资源管理的职能 1.4 公共部门人力资源管理者的角色与能力模型 1.4.1公共部门人力资源管理者的角色 1.4.2公共部门人力资源管理者的能力模型 1.5 从传统人事管理到现代人力资源管理 1.5.1人力资源管理的演化 1.5.2公务员制度的演变 1.5.3公共部门人力资源管理与传统人事管理的区别 1.5.4公共部门人力资源管理的总体发展趋势 1.6 人力资本理论介绍 1.6.1人力资本理论的主要内容 1.6.2人力资源与人力资本的关系 1.6.3人力资本理论的发展前景和争论的问题 第2章人力资源规划 2.1 人力资源规划的含义、地位、种类和程序 2.1.1人力资源规划的含义 2.1.2人力资源规划的作用 2.1.3 影响人力资源规划的因素

人力资源开发与培训大纲

人力资源开发与培训大纲 Prepared on 22 November 2020

《人力资源开发与培训》教学大纲 （市场营销等专业四年制本科适用，参考学时48学时） 一、课程的性质、教学目的和主要任务 本课程为人力资源管理专业必修课。通过该课程的教学，使学生正确理解人员开发与培训的内涵，比较系统的掌握人员开发与培训的理论知识；能够运用人员开发与培训技术与方法进行人员的培训需求，培训效果以及其它常用指标进行评价，具备鉴别培训方式方法的能力，并且能够初步编制简单的培训调查问卷。 主要任务 1.理解人员开发与培训的内涵； 2.比较系统的掌握人员开发与培训的理论知识； 3.能够运用人员开发与培训技术与方法进行人员的培训需求，培训效果以 及其它常用指标进行评价， 4.具备鉴别培训方式方法的能力，并且能够初步编制简单的培训调查问 卷。 二、教学内容、教学基本要求及重点 （一）现代培训与开发导论 教学内容 1.现代培训与开发在人力资源管理中的地位。注重激发员工的学习动机；将 培训目标与公司长远目标结合；关注人的生理，心理特点，强调以人为 本；现代培训突破了岗位技能的范围。

2.现代培训对人力资源管理部门的要求。 3.现代培训的发展趋势。培训组织多样性；从培训到持续学习；培训手段的 技术化；培训内容国际化和本土化相结合；培训JIT。 教学基本要求及重点 1.了解现代培训与开发和传统培训的区别 2.了解国外一些大公司的培训与开发概况 3.掌握当今培训与开发发展的新趋势和动向 重点：知晓培训与开发需要的思想准备和观念更新。 （二）战略性培训与开发 教学内容 1.战略性人力资源管理的概述。战略性人力资源管理的含义；战略人力资源管 理的主要内容；人力资源战略目标的设定；制定人力资源战略的原则；战略人力资源管理的主要措施；战略性人力资源管理的特点；明确意识到外部环境的影响；明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化；关注长期发展； 考虑多种可选方案和组织内其他部门的整合。 2.培训与开发的战略性方法。影响培训和开发的组织因素；战略性培训与开发 的组织；同组织战略的联结和整合；具有前瞻性和主动性；战略性培训和开发是一个系统的过程；整合组织中的各种资源；战略性培训和开发是不断学习的过程. 3.战略性人力资源管理对培训开发部门的要求。培训与开发人员的胜任力特 征；培训培训者。 教学基本要求及重点

石金涛版 人力资源培训与开发 教学大纲

《人力资源培训与开发》课程教学大纲 1.课程说明 主要包括以下内容 （1）课程对于体现培养目标的地位和作用。 人力资源培训与开发是现代企业管理理论的重要组成部分，是人力资源管理的重要业务性内容。它是一门广泛吸收多学科知识的边缘科学，具有很强的实践性和应用性。通过本课程的教学，可以使学生掌握人力资源培训与开发的基本知识、基本原理，以及现代企业人力资源管理的一些基本业务操作知识，学会用人力资源开发与培训的有关知识和理论分析解决实际问题。 （2）教学内容的基本结构，课程内容选编的原则和依据。 ①教学内容的基本结构 由现代培训与开发、战略性培训与开发、培训中的基本学习原理、培训需求分析、新员工导向培训、在职培训与脱产培训、应用新兴技术进行培训、管理开发培训、培训有效性评估、职业发展管理、教练技术与企业教练在培训中的应用、领导力开发——从评估中心到发展中心、高科技企业管理人员管理技能的培训与开发等组成。 ②课程内容选编的原则和依据 在教学过程中，对教材中的内容按“了解、掌握、重点掌握”三个原则和依据提出要求。 l)对员工培训的基本概念、特征、分类等理论有较全面而深入的了解认识； 2)掌握员工培训的流程； 3)掌握员工培训实施过程中的应用技巧和重要性； 4)通过一定量的案例分析和培训理论研讨，使学生的培训实施能力得到一定程度的锻炼和提高。 （3）教学方法与手段及成绩考核方面的要求和建议。 ①教学方法：讲授法，角色扮演法，案例讨论法 ②教学手段：多媒体与板书相结合的教学手段 本课程为专业必修课，采用平时和期末分别占30%和70%的比例考核。 （4）须特别说明的事项。 此课程实用性较强，需紧密结合此理论内容安排学期末的课程设计内容。

人力资源管理(培训与开发)

符号说明：★★★核心◆◆◆一般▲▲▲辅助

第三章培训与开发 第一节企业员工培训规划与课程设计 第一单元员工培训规划的制定 【知识要求】 一、员工培训规划的概念◆◆◆P143 它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发。 员工培训规划具有承上（公司战略）启下（员工需求）的作用。 总之，员工培训规划的准确性、实用性和可行性，即精密详细、科学合理的程度，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。 二、制定培训规划的要求（多选）★★★P143 A、系统性 B、标准化[确立并执行正式的培训规则和规范] ★C、有效性有效性就是要求员工培训规划的制定必须体现出A、可靠性B、针对性 C、相关性 D、高效性等四个方面的基本特点 D、普遍性[必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要] 三、培训规划的主要内容★★★P144 （一）培训的目的（二）培训的目标（三）培训的对象和内容 （四）培训的范围（五）培训的范围（六）培训的时间 （七）培训的地点（八）培训的费用（九）培训的方法 （十）培训的教师（十一）培训的实施 【能力要求】 一、企业制定培训规划的基本步骤（4[1-4]+4[5-8]+1[9]）★★★P146 制定培训规划时，一般应按照以下步骤进行：1．培训需求分析(事前) 目标。明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。

●方法。测评现有成绩，估计它与理想水平的差距。 2．工作岗位说明 ●目标。收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。 ●方法。观察查阅有关报告文献。 3．工作任务分析 ●目标。明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难。 ●方法。对将要涉及的培训进行分类和分析。4．培训内容排序 ●目标。排定各项学匀内容或议题的先后次序。 ●方法。界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系，据此进行排序。 5．描述培训目标(事中) ●目标。编制目标手册。 ●方法。任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工。 6．设计培训内容 ●目标。根据培训目标确立培训具体项目和内容。 ●方法。聘请专家或借助中介机构选择培训科目。7．设计培训方法 ●目标。根据培训项目的内容选择培训方式方法。 ●方法。采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对寝。 8．设计评估标准 ●目标。选择测评的工具，明确评估的指标和标准。 ●方法。采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价。 9．试验验证 ●目标。对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进。 ●方法。征求多方意见或进行实验试点，进行诊断，找出问题并修改完善。 二、制定培训规划应注意的问题◆◆◆P147 培训规划的重点应当是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决些问题的具体措施。 起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作：

企业培训与人力资源开发

培训与人力资源开发 随着战略人力资源管理时代的到来，人力资源培训与开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。培训与开发己逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。 培训是人力资源管理与开发的组成部分和关键职能，企业要生存和发展,必须重视职工培训。加强员工培训，在良好的人际关系，相互配合的工作环境下，在公平公正的基础上，可以更好的激发职工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，使他们的主动性、创造性将自然地倾泻出来，自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，同时对企业有了满足感和归属感。 一、培训与开发的区别 培训与开发是有差异的，培训是关注现在有短期目标，使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；提高员工工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程。 开发是着眼于未来具有长期目标，挖掘和激励员工潜在的能力和素质，提高其面向未来职业的能力，更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。 二、培训与开发的作用 （一）提高员工的职业能力。 员工培训的目的就是提高员工的职业能力，更好地胜任现在及将来的工作，取得好的工作绩效，为员工的晋升和高收入提供机会。 （二）改善企业的工作质量。 工作质量包括生产过程质量和产品质量、客户服务质量等，培训能使员工素质、职业能力提高，改进工作态度和提高劳动技能水平；增强岗位意识和责任感。这些都将直接提高和改善企业工作质量。 （三）增进企业的竞争优势。

通过培训与开发工作，员工能及时掌握新知识和技术，为企业创造更多的效益，更好地为企业服务，提高企业的竞争优势。 （四）满足员工实现自我价值。 通过培训员工更好的胜任现有的工作，提高员工对自身价值的认识，对工作目标有更深的理解。且更能接受具有挑战性的工作和任务，实现员工自我价值、满足成就感；感受到企业对员工的重视，满足员工的归属感。 三、关于人力资源培训与开发现状的对策与建议 （一）进一步加强制度建设。 这是人力资源培训与开发工作取得良好成效的基础。在公司层面重点是加强对员工培训管理、培训激励等相关制度建设，强化制度的导向作用。在知识以平均3年为周期老化的知识经济时代，完全靠人力资源部和各部门开展培训来满足公司快速发展的需要是非常困难的，除需进一步完善规章制度来保障公司各级部门开展培训的系统性、针对性、有效性外，必须进一步加强对激励制度的完善，积极推动员工的自我培训，加速员工能力和素质的提高，在公司形成一个良好的学习氛围。在此制度下需注意的是：通过加强引导，让员工的培训与开发与企业的发展紧密结合。 （二）完善员工培训管理模式。 培训管理的职责包括：制度的建立和完善、培训需求分析、培训计划的制定、培训实施监控、培训效果的评价及培训绩效的考核。从长虹公司的组织结构及工作流程、相关报表看，员工的培训管理属于一个较薄弱的环节，提高组织系统有效性的关键之一在于强化培训管理的力度。 1、常规型模式。常规型培训是针对在生产经营过程中出现问题时用以解决问题的一种培训，主要包括知识和技能培训。此类培训可分两级实施，产生于单个部门的需求，由各部门自行实施，人力资源部协助；出现在公司层面的问题，需要跨部门实施的，就需要人力资源部组织协调实施，各部门全力配合；

培训与人力资源开发论文

培训与人力资源开发 随着知识经济时代的到来和社会主义市场经济体制的 逐步建立，我国已经加入WTO市场竞争愈加激烈，科学技 术和掌握科学技术的劳动者已成为推动生产力发展和经济增长的主导因素，对此，如何进一步作好劳动力资源的开发与合理利用显得尤其重要。 劳动力资源开发和利用存在的主要问题 劳动力资源是指具有劳动能力的各类人员。近几年来， 我们在劳动力资源开发与利用、管理方面虽然取得了显著成绩，但仍然存在着一些问题，主要表现在： 1．开发和利用劳动力资源存在认识上的误区。这主要 体现在以下几方面： 是企业在生产经营活动中，往往只注重物资资源的投 入、管理、配置和生产，而忽视对劳动力资源的合理配置和开发； 二是企业在劳动力资源管理上，仍没有改变计划经济下 传统的用人观念，只重视对干部、大中专生的管理和开发，而忽视对全体员工的职业技能管理和开发； 三是片面认为企业减员就是减工人，而对非生产人员减 员力度不够； 四是忽视劳动力的商品特性，不重视劳动者的经济价值 的实现，使劳动者的培养、使用、开发、配置、管理等脱离 了经济规律，致使劳动力价格与价格严重背离，导致劳动力浪费严重。

2．人才流动机制不完善，造成劳动力资源分布的不合 理。我国目前虽然建立了许多人才市场，在一定程度上对人才流动起到了推动作用。但是，由于人才流动机制还不完善，人才流动者的后顾之忧没有从根本上得到解决，致使人才流动困难，造成一些单位人才积聚，人才无法施展才能，而另 些单位人才缺乏，又得不到自己所需人才，从而导致劳动力资源分布的不合理。 3．劳动力资源配置机制不完备，造成劳动力的队伍结 构不合理。目前劳动力资源配置机制不完备主要体现在这几个方面：一是政策性新进人员。如目前按现行政策任何企业都有安置复退转军人的义务，实际上复退转军人安置任务几乎全部落在了自身富余人员都无法安置的国有企业身上，而其它类型的企业有许多经济效益很好，却不按其承受能力确定安置任务。另外，现仍在执行的老工人从农村轮换子女进厂当工人的轮换工制度以及个别行业仍然实行顶班制等，这些都不利于劳动力资源的合理配置，造成企业劳动力队伍结构不合理。 4．劳动者自身素质有待提高。这主要体现在部分劳动 者知识陈旧、观念落后、应变能力差、市场竞争能力不强，面对经济转轨中的各种竞争、下岗分流等，无所适从。再有

培训与人力资源开发

培训与人力资源开发 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

培训与人力资源开发 随着战略人力资源管理时代的到来，人力资源培训与开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。培训与开发己逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。 培训是人力资源管理与开发的组成部分和关键职能，企业要生存和发展,必须重视职工培训。加强员工培训，在良好的人际关系，相互配合的工作环境下，在公平公正的基础上，可以更好的激发职工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，使他们的主动性、创造性将自然地倾泻出来，自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，同时对企业有了满足感和归属感。 一、培训与开发的区别 培训与开发是有差异的，培训是关注现在有短期目标，使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；提高员工工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程。 开发是着眼于未来具有长期目标，挖掘和激励员工潜在的能力和素质，提高其面向未来职业的能力，更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。 二、培训与开发的作用 （一）提高员工的职业能力。 员工培训的目的就是提高员工的职业能力，更好地胜任现在及将来的工作，取得好的工作绩效，为员工的晋升和高收入提供机会。 （二）改善企业的工作质量。 工作质量包括生产过程质量和产品质量、客户服务质量等，培训能使员工素质、职业能力提高，改进工作态度和提高劳动技能水

平；增强岗位意识和责任感。这些都将直接提高和改善企业工作质量。 （三）增进企业的竞争优势。 通过培训与开发工作，员工能及时掌握新知识和技术，为企业创造更多的效益，更好地为企业服务，提高企业的竞争优势。 （四）满足员工实现自我价值。 通过培训员工更好的胜任现有的工作，提高员工对自身价值的认识，对工作目标有更深的理解。且更能接受具有挑战性的工作和任务，实现员工自我价值、满足成就感；感受到企业对员工的重视，满足员工的归属感。 三、关于人力资源培训与开发现状的对策与建议 （一）进一步加强制度建设。 这是人力资源培训与开发工作取得良好成效的基础。在公司层面重点是加强对员工培训管理、培训激励等相关制度建设，强化制度的导向作用。在知识以平均3年为周期老化的知识经济时代，完全靠人力资源部和各部门开展培训来满足公司快速发展的需要是非常困难的，除需进一步完善规章制度来保障公司各级部门开展培训的系统性、针对性、有效性外，必须进一步加强对激励制度的完善，积极推动员工的自我培训，加速员工能力和素质的提高，在公司形成一个良好的学习氛围。在此制度下需注意的是：通过加强引导，让员工的培训与开发与企业的发展紧密结合。 （二）完善员工培训管理模式。 培训管理的职责包括：制度的建立和完善、培训需求分析、培训计划的制定、培训实施监控、培训效果的评价及培训绩效的考核。从长虹公司的组织结构及工作流程、相关报表看，员工的培训管理属于一个较薄弱的环节，提高组织系统有效性的关键之一在于强化培训管理的力度。 1、常规型模式。常规型培训是针对在生产经营过程中出现问题时用以解决问题的一种培训，主要包括知识和技能培训。此类培训

人力资源开发与培训课程大纲3.30

人力资源培训与开发课程教学大纲 Human Resource Training & Development 课程编号：12600058z 适用专业：人力资源管理 总学时数：48 总学分：3 大纲主撰人： 内容简介 本门课程分为理论部分和实验部分，理论部分系统介绍了现代企业员工培训与开发的基本概念和原理、培训的主要方法和技术并结合案例重点讲述培训系统的构建，包括培训需求分析，培训计划的设计、培训课程的实施和培训效果评估、培训成果转化等内容，同时探讨了人力资源培训与开发的一些新趋势。实验部分主要是带领学生在专业实验室利用人力资源管理软件对员工培训的相关内容进行实际操作。 教学大纲 一、课堂讲授部分 第一章培训与开发导论（4课时） 1. 人力资源开发内涵的界定 2. 现代培训与开发对人力资源管理部门的要求 3.现代培训的发展趋势 4.人力资源开发与人力资源管理的关系 教学目的和要求：理解现代培训与开发在人力资源管理中的地位；了解现代培训与开发对人力资源管理部门的要求；掌握现代培训的发展趋势

教学重点和难点：本章教学重点是现代培训与开发在人力资源管理中的地位；现代培训的发展趋势。教学难点是现代培训的发展趋势。 主要内容：人力资源开发内涵的界定;现代培训与开发对人力资源管理部门的要求;现代培训的发展趋势;人力资源开发与人力资源管理的关系 主要教学环节的组织：讲授为主。 思考题：1.什么是培训与开发？请说明培训与开发的区别。 2.组织为何要重视人力资源开发工作？ 3.联系实际说明人力资源开发专业人员面临哪些挑战。 第二章培训需求分析（4课时） 1. 培训与开发需求分析概述 2.组织层面的需求分析 3.任务层面的需求分析 4.人员层面的需求分析 教学目的和要求：掌握培训需求分析系统；理解新兴的培训需求分析方法；了解培训活动计划过程的注意事项。 教学重点和教学难点：本章教学重点是培训需求分析系统的构成；传统与新兴的培训需求分析方法；难点是企业如何进行培训需求分析;如何通过培训分析确立培训目标与制定计划。 主要内容：组织层面的需求分析;任务层面的需求分析;人员层面的需求分析;传统的培训需求分析方法；新兴的培训需求分析方法：基于胜任力的培训需求分析方法、任务和技能分析、缺口分析。 主要教学环节的组织：讲授为主，案例分析和分组讨论。

(完整版)人力资源培训与开发教案

《人力资源培训与开发》教案 课程名称人力资源培训与开发 授课教员王博 授课单位工商管理教研室 审批人 经济与管理学院 2017年2月20日

第一部分大纲说明 一、课程的性质 《人力资源培训与开发》是行政与人力资源管理专业的专业通用能力课，是学习本课程在修完《管理学》的基础上开设，并为学习《工作分析》、《人员测评与选拔》、《薪酬管理》、《社会保障学》等后续课程奠定理论基础。 二、学习目的 本课程适用于人力资源管理、工商管理专业的本科学生学习。本课程以课堂讲授为主，辅以案例实践教学及课后作业，重点部分要组织课堂讨论或创造条件到实践中具体操作，以加深学生对人力资源管理相关理论的理解和培养学生的实践动手能力。 三、教学方法与教学形式建议 人力资源培训与开发》这门课程是行政与人力资源管理专业的专业通用能力课，通过本课程的学习，使学生了解员工培训理论和实践的基本内容和发展状况；重点掌握新员工培训、在职员工培训、脱产培训、职业生涯规划等。本门课程的主要知识和能力要求包括： 知识要求： 1、人力资源管理导论：人力资源管理概述、人力资源管理的产生与发展。 2、职位分类与工作分析：职位分类、工作分析、工作设计方法。 3、人力资源战略计划：人力资源管理战略计划概述、人力资源管理供求预测、人力资源管理计划的编制、人力资源管理计划的协调、控制与评价。 4、人员招聘与流动：人员招聘与选拔、人员调配与流动。 5、人力资源开发与人员培训：学习理论概述、人力资源开发概述、人力资源开发方式、人员培训、人员培训效果评价。 能力要求： 树立人力资源管理理念，掌握人力资源管理流程的内在联系及规律，掌握工作分析、人力资源战略规划、招聘与流动、开发与人员培训、绩效考核、薪酬管理、职业管理等理论和实务，从而适应组织人力资源管理相关岗位的任职需要。 四、其他说明事项 适用对象：工商管理（人力资源方向）专业本科生 先行课程：《管理学原理与实践》、《人力资源管理》、《招聘与录用》 后读课程：人力资源管理专业其他专业课《工作分析》、《人员测评与选拔》、《薪酬管理》、《社会保障学》等 学时：48（理论教学40学时，实训教学8学时） 学分：3

企业人力资源开发与培训管理制度

人力资源开发与培训管理制度 第一章总则 第一条目的为了建立和健全事业部人力资源开发与培训管理制度，有计划地组织经理人和员工参加培训，不断地提高经理人和员工的职业化水平与岗位技能，满足事业部可持续经营发展的需要，特制定本管理制度。 第二条理念学习是经理人和员工具备持续性价值创造能力的唯一途径，人力资源开发与培训应引导经理人和员工做好个人职业的发展规划，并负责为经理人和员工创造学习环境和机会，推动学习型组织的建立。 第三条适用范围本制度适合事业部及其下属的二级单位所有人员，二级单位可根据单位实际情况参照本制度制定本单位的培训与教育管理办法，并报事业部人力资源部备案。 第二章培训职责 第四条事业部人力资源部作为事业部人力资源开发和培训的归口管理部门主要负责：事业部培训与学习平台的建立；事业部人力资源开发培训整体方案的设计；相关管理制度体系的制定及培训项目的监控；组织实施针对事业部职能部及二级单位经理人、后备经理人和职能部员工的培训项目；同时负责与集团人力资源开发中心的业务衔接并指导、督促二级单位培训主管开展本部门员工的培训工作。 第五条二级单位管理部门作为本单位有关员工培训项目的规（计）划、组织和实施的主体责任部门，负责本单位的员工培训工作，并同事业部人力资源部的整体培训工作相衔接。 第三章人力资源开发与培训体系 第六条事业部人力资源开发和培训体系直接为经理人和员工个人的职

业生涯发展服务。根据本宗旨，事业部的培训体系分为以下四部分： 1、新员工入职训练与发展计划； 2、员工职业能力发展计划； 3、后备经理人开发计划； 4、经理人职业能力发展计划。 第四章培训计划 第七条年度培训计划 1、事业部人力资源部每年12月份修订《人力资源开发与培训课程菜单》 在事业部内部网络公布，供事业部、各二级单位相关部门及个人制定年度培训计划参考。 2、经理人和员工个人根据所在职位工作的需要和个人职业生涯发展的 规划，于每年12月份制订好下一年度个人培训与学习计划，经理人、后备经理人及职能部员工的培训计划报事业部人力资源部，二级单位员工的培训计划报各二级单位管理部门。 3、人力资源部于每年12月份负责事业部下一年度经理人和职能部员工 开发培训计划的制定和审核，总经理审批（《年度培训计划表》，附表1），报集团人力资源部备案；二级单位管理部门制定本部门员工的开发培训计划（《年度培训计划表》，附表1），二级单位领导审批，报事业部人力资源部备案。 4、事业部年度培训计划调整由人力资源部长审核，总经理审批；二级 单位年度培训计划的调整由单位领导审批。 第八条月度培训计划 每月人力资源部负责组织月度培训工作计划与总结会议，总结事业部和各二级单位上一个月度培训计划执行情况（《月度培训统计表》附表3），

人力资源管理发展与培训的方法.

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【本页是封面，下载后可以删除！】 人力资源发展与培训的方法 在人力资源开发和人员培训的过程中，常用的训练方法主要有以下几种: 1、讲演(Lectures) 讲演是指对某一议题有深入研究的专家，经过充分准备后，以口头叙述的方式，将该议题系统地讲述给学员。 讲演法的优点为：（1）易于安排整个讲述程序；（2）比单纯的阅读成效高；（3）适合任何数量的听众。 讲演法的局限性在于：（1）学员处于被动的位置，不容易调动其积极性；（2）不容易找到所谓的"名嘴"或"讲手"；（3）专家并不见得就具备良好的表达能力；（4）不适当的环境容易影响倾听的效果；（5）由于是单向沟通，学员的回馈有限，学习的成效并非很高。 因此，要组织好演讲，就应注意以下的问题：（1）妥善安排好演讲的环境，如场地、音 响、辅助媒体等，使所有的学员都能清晰地听到其声音；（2）事先发给学员讲演的大纲 精品word文档值得下载值得拥有

与摘要，以便于学员了解演讲者的意图、方向和重点；（3）避免在太短的时间内灌输给学员太多的资讯，以造成接收不良；（4）演讲结束后，适当安排问答或讨论，以便于双方沟通，提高学习成效。 2、示范(Dem on strati ons) 示范是指在学员面前展示某种动作、解释某种程序或技巧，以使学员能重复相同的动作或程序。 示范的方法主要适用于教授某种特殊之技能或介绍某一新的程序或技巧。 示范的优点是：（1）示范的程序比较具体，可重复进行，能"从做中学"，掌握快，见效快；（2）所谓的"百闻不如一见"，其效果比单纯的听或独要好得多。 示范的局限在于：（1）学员人数不宜太多；（2）常常需要特殊的环境加以配合，如场地、设备、材料、温度、灯光等；（3）需要耗费较多的时间和金钱。 良好的示范应尽可能作好以下工作：（1）准备好相关的材料与设备，场地的布置应使所 有的学员都能看清楚细微的动作；（2）事先说明示范的目的及希望达成的目标；（3）间 断性地进行示范，使学员能够获得较完整的概念; （4）示范时可配合适当的讲解或其它 媒体，使观看的学员均能体会示范的内容与目标; （5）示范后可根据学员的需要说明重 点或回答学员的问题。 3、练习(Exercise) 练习是指给学员提供一定的机会尝试或熟练所学的或业已生疏的知识或技能。 练习主要适用于学员在学习完某种知识或技能之后，用此法来测试和增强学员的学习成效，并能给学员提供提高和熟练有关知识和技能的机会。 练习的优点是：（1）可提高学员的自我学习能力；（2）有助于激发学员的学习兴趣和学习动力；（3）能够很好地将理论与实际相结合。 练习的局限性有：（1）事先需要良好的策划与试验；（2）如果练习过程需要辅导或协助时，学员人数就不宜太多。 有效的练习需要一定的条件予以配合：（1）提供必要的场地、资料、设备、材料等；（2）.................. 精品word文档值得下载值得拥有 ..................................... 练习前给予学员详细的说明、指示和要求；（3）练习的项目应具有挑战性并能兼顾学员的兴趣；（4）尽可能提供回馈，以便于学员作及时适当的调整。 4、演练(Skits) 演练就是指两个以上的人经过简短的排练之后，通过固定的对话，进行具有幽默感或讽刺意味的表演，以此来唤起学员对某种特殊议题的重视和兴趣。

【重磅】人力资源开发与培训制度

盈通企管 惠州市易坤包装制品有限公司 人力资源开发与培训管理制度 第一章总则 第一条目的为了建立和健全公司人力资源开发与培训管理制度，有计划地组织经理人和员工参加培训，不断地提高经理人和员工的职业化水平与岗位技能，满足公司可持续经营发展的需要，特制定本管理制度。 第二条理念学习是经理人和员工具备持续性价值创造能力的唯一途径，人力资源开发与培训应引导经理人和员工做好个人职业的发展规划，并负责为经理人和员工创造学习环境和机会，推动学习型组织的建立。 第三条适用范围本制度适合公司及其下属的二级单位所有人员，二级单位可根据单位实际情况参照本制度制定本单位的培训与教育管理办法，并报公司人力资源部备案。 第二章培训职责 第四条公司人力资源部作为公司人力资源开发和培训的归口管理部门主要负责：公司培训与学习平台的建立；公司人力资源开发培训整体方案的设计；相关管理制度体系的制定及培训项目的监控；组织实施针对公司职能部及二级单位经理人、后备经理人和职能部员工的培训项目；同时负责与人力资源开发中心的业务衔接并指导、督促二级单位培训主管开展本部门员工的培训工作。 第五条二级单位管理部门作为本单位有关员工培训项目的规（计）划、组织和实施的主体责任部门，负责本单位的员工培训工作，并同公司人力资源部的整体培训工作相衔接。 第三章人力资源开发与培训体系 第六条公司人力资源开发和培训体系直接为经理人和员工个人的职业生涯

发展服务。根据本宗旨，公司的培训体系分为以下四部分： 1、新员工入职训练与发展计划； 2、员工职业能力发展计划； 3、后备经理人开发计划； 4、经理人职业能力发展计划。 第四章培训计划 第七条年度培训计划 1、公司人力资源部每年12月份修订《人力资源开发与培训课程菜单》在 公司内部网络公布，供公司、各二级单位相关部门及个人制定年度培训计划参考。 2、经理人和员工个人根据所在职位工作的需要和个人职业生涯发展的规 划，于每年12月份制订好下一年度个人培训与学习计划，经理人、后备经理人及职能部员工的培训计划报公司人力资源部，二级单位员工的培训计划报各二级单位管理部门。 3、人力资源部于每年12月份负责公司下一年度经理人和职能部员工开发 培训计划的制定和审核，总经理审批（《年度培训计划表》，附表1），报人力资源部备案；二级单位管理部门制定本部门员工的开发培训计划（《年度培训计划表》，附表1），二级单位领导审批，报公司人力资源部备案。4、公司年度培训计划调整由人力资源部长审核，总经理审批；二级单位年 度培训计划的调整由单位领导审批。 第八条月度培训计划 每月人力资源部负责组织月度培训工作计划与总结会议，总结公司和各二级单位上一个月度培训计划执行情况（《月度培训统计表》附表3），同时讨论

人力资源发展与培训的方法

人力资源发展与培训的方法 在人力资源开发和人员培训的过程中，常用的训练方法要紧有以下几种： 1、讲演(Lectures) 讲演是指对某一议题有深入研究的专家，通过充分预备后，以口头叙述的方式，将该议题系统地讲述给学员。 讲演法的优点为：（1）易于安排整个讲述程序；（2）比单纯的阅读成效高；（3）适合任何数量的听众。 讲演法的局限性在于：（1）学员处于被动的位置，不容易调动其主动性；（2）不容易找到所谓的"名嘴"或"讲手"；（3）专家并不见得就具备良好的表达能力；（4）不适当的环境容易阻碍倾听的成效；（5）由因此单向沟通，学员的回馈有限，学习的成效并非专门高。 因此，要组织好演讲，就应注意以下的咨询题：（1）妥善安排好演讲的环境，如场地、音响、辅助媒体等，使所有的学员都能清晰地听到其声音；（2）事先发给学员讲演的大纲与摘要，以便于学员了解演讲者的意图、方向和重点；（3）幸免在太短的时刻内灌输给学员太多的资讯，以造成接收不良；（4）演讲终止后，适当安排咨询答或讨论，以便于双方沟通，提升学习成效。 2、示范(Demonstrations) 示范是指在学员面前展现某种动作、讲明某种程序或技巧，以使学员能重复相同的动作或程序。 示范的方法要紧适用于教授某种专门之技能或介绍某一新的程序或技巧。 示范的优点是：（1）示范的程序比较具体，可重复进行，能"从做中学"，把握快，见效快；（2）所谓的"百闻不如一见"，其成效比单纯的听或独要好得多。

示范的局限在于：（1）学员人数不宜太多；（2）常常需要专门的环境加以配合，如场地、设备、材料、温度、灯光等；（3）需要耗费较多的时刻和金钞票。 良好的示范应尽可能作好以下工作：（1）预备好有关的材料与设备，场地的布置应使所有的学员都能看清晰细微的动作；（2）事先讲明示范的目的及期望达成的目标；（3）间断性地进行示范，使学员能够获得较完整的概念；（4）示范时可配合适当的讲解或其它媒体，使观看的学员均能体会示范的内容与目标；（5）示范后可按照学员的需要讲明重点或回答学员的咨询题。 3、练习(Exercise) 练习是指给学员提供一定的机会尝试或熟练所学的或业已生疏的知识或技能。 练习要紧适用于学员在学习完某种知识或技能之后，用此法来测试和增强学员的学习成效，并能给学员提供提升和熟练有关知识和技能的机会。 练习的优点是：（1）可提升学员的自我学习能力；（2）有助于激发学员的学习爱好和学习动力；（3）能够专门好地将理论与实际相结合。 练习的局限性有：（1）事先需要良好的策划与试验；（2）如果练习过程需要辅导或协助时，学员人数就不宜太多。 有效的练习需要一定的条件予以配合：（1）提供必要的场地、资料、设备、材料等；（2）练习前给予学员详细的讲明、指示和要求；（3）练习的项目应具有挑战性并能兼顾学员的爱好；（4）尽可能提供回馈，以便于学员作及时适当的调整。 4、演练(Skits) 演练确实是指两个以上的人通过简短的排练之后，通过固定的对话，进行具有幽默感或讽刺意味的表演，以此来唤起学员对某种专门议题的重视和爱好。 演练要紧适用于治理中凸现的某种专门情形。通过演练，从不同的角度对某一专门咨询题进行描述，以此来塑造学员的语言或行为模式。

人力资源的培训与开发

人力资源的培训与开发 第一部分基础知识 一、培训与开发的定义 确实是组织通过学习、训导的手段，提升职员的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使职员的个人素养与工作要求相匹配，进而促进职员现在和今后的工作绩效提升。 二、培训与开发的要紧目的： 1、提升工作绩效水平，提升职员的工作能力 2、增强组织或个人的应变和适应能力 3、提升和增强组织企业职员对组织的认同和归属 三、培训的差不多原则： 1、战略原则 2、长期性原则 3、按需施教、学以致用的原则 4、全员教育培训和重点提升相结合的原则 5、主动参与原则 6、严格考核和择优奖励原则 7、投资效益原则 四、培训与开发工作的特性 1、培训的经常性； 2、培训的超前性； 3、培训成效的后延性 五、培训与开发的需求分析 组织分析，包括： 组织的人力资源需求分析 组织的效率分析 组织文化的分析 《人力资源治理》： 美国马里兰大学科学院教授哥德斯坦（Goldstein,1932）第一提出组织分析的过程。组织分析确实是对所要培训的组织的目标、资源和环境进行检验的过程。组织分析一样包括技术环境分析、工作效率分析、组织氛围分析三方面。还有一个要考虑的因素是企业人力资源状况的分析。 工作任务分析：着重强调完成某项岗位职责所需的知识、技能及态度人员分析，包括：（1）人员的能力、素养和技能分析（2）绩效分析能够从一贯性、一致性、明显性三个方面来分析职员的表现。

《人力资源治理》：两种人需要培训：在职者与立即任职者， 除了以上这三种需求分析，还包括人口统计学变量分析（在培训前对人员的年龄、性不、职位等变量加以分类、分析，以使培训打算的设计和和培训项目的实施更具针对性）。 第二部分建立培训制度 什么是培训制度 培训制度，即能够直截了当阻碍与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。要紧包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。 岗位培训制度：是企业培训制度最差不多和最重要的组成部分，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为动身点，使其达到本岗位要求，事实上质是提升从业人员的总体素养。岗位培训制度的核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。 二、起草具体培训制度时的内容要求： 制定职员培训制度的依据 实施职员培训的宗旨与目的 职员培训制度的实施方法 培训制度的核准与施行 培训制度的讲明与修订 三、具体培训制度的内容有哪些？ 培训服务制度； 入职培训制度； 培训鼓舞制度； 培训考核评估制度； 培训奖惩制度； 培训风险治理制度 第三部分培训的差不多过程

人力资源培训与开发相关理论

人力资源培训与开发相关理论 人力资源开发是一项宏达的系统工程，它广泛涉及应用经济学、管理学、生理学、人口学、人类学、社会学、伦理学、教育学、工效学等多学科领域的知识。其主要的理论基础是经济学和管理学。在这些学科综合与分化的基础上形成人力资源开发的理论体系。 人力资源开发以提高效率为核心，以挖掘潜力为宗旨，以立体开发为特征，形成一个相对独立的理论体系。在这个体系包括了人力资源的心理开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。 人力资源开发理论研究包括一下几个方面： 一、人力资源的心理开发 二、人力资源的生理开发 三、人力资源的伦理开发 四、人力资源的创新能力开发 五、人力资源的教育开发 人力资源的开发是建立在人力资源的培训基础上的。人力资源培训大体上分为一下几个过程：培训需求分析、培训方法选择、课程资源开发、培训组织优选、培训效果评估与转化等。 一、培训需求分析 基本框架： 1、查找绩效差距 培训之所以必要是因为绩效差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。因而培训需求分析应从绩效差距入手。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训方法消除差距，提高员工工作效率。 2、寻找差距原因 培训需求分析并不只是查找到绩效差距，关键是寻找差距存在的原因，因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式消除。只有在员工不是因为难以克服的个性特征而导致知识、技能和态度等方面能力不足时，培训才是必要的。 3、确定解决方案 根据产生差距的原因，培训者可以明确培训的容、课程、方式、方法，进而制定培训计划。 4、设计简单科学的分析工具 直线管理者最熟悉下属工作绩效的问题在哪里，只要提供一定的分析工具，就能帮助他们或通过他们获取绩效差距的信息，由此辨别是什么领域存在绩效问题； 由于员工对自己工作中的问题、障碍最了解，通过他们了解情况也能获取一定的重要信息。但他们不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，这就需要通过直线管理者对员工填写上来的信息进行补充和审核，返回人力资源部作进一步分析，并对相关人员进行问题访谈。 5、战略分析 培训最终是为企业战略与经营目标实现服务的，从企业经营战略到年度经营计划，从年度计划到人力资源开发计划，分析制定出一定时期的培训需求计划。但是，培训计划还要不断的随企业业务的变化而调整才能真正服务于企业发展的需要。

2020热门人力资源培训与开发论文题目

2020热门人力资源培训与开发论文题目随着人口老龄化的加重，人力资源开发与培训显得越来越重要，让新员工迅速进入工作岗位，满足中小型企业人才需求，人力资源开发培训的主要研究对象有农村地区人力资源开发、职业人才培训以及中小企业人力资源培训体系等，下面学术堂特意整理了2016年热门人力资源开发与培训论文题目61个供参考！ 1、电力企业人力资源开发与培训探究 2、对人力资源开发与职工培训的思考 3、试析企业人才开发与企业网络培训发展策略 4、POSCO人力资源开发、培训体系实践 5、浅谈人力资源培训与开发中运用人本管理理念 6、人力资源开发视角下农民工职业培训策略 7、人力资源培训在现代企业中的作用 8、区域人力资源开发水平的评价与提升策略 9、新生代农民工人力资源培训开发的新趋势 10、在职培训的企业人力资本投资行为分析 11、浅析人力资源的开发和利用 12、企业员工培训体系构建探讨 13、茶产业发展中的人力资源培训需求及对策研究 14、对新疆伊犁农村少数民族人力资源开发的思考 15、议企业青年人力资源的开发和利用 16、人力资源培训创新途径及开发策略 17、物流服务企业培训效果的研究综述 18、对铁路企业战略性人力资源开发培训的思考 19、基于新医改的医院人力资源培训与开发策略研究 20、广西失海渔民就业保障的问题与对策 21、人口老龄化背景下我国老龄人力资源开发研究 22、内部培训在企业员工培训中的应用分析 23、民营企业人力资源培训与开发现状 24、民营企业人力资源培训与开发对策 25、广西北部湾滨海体育人力资源开发研究 26、企业人力资源培训开发与管理研究 27、企业人力资源管理与员工培训的发展关系 28、教育培训在企业人力资源开发中的重要作用 29、山东矿业公司人力资源开发问题研究 30、企业人力资源培训与开发的误区及对策 31、米林县羌渡岗村人力资源现状及开发研究 32、经济新常态下新生代农民工人力资源开发研究 33、维鸿东光公司员工培训方案设计 34、南平市农村人力资源开发策略研究 35、HB公司核心人才岗位培训案例研究 36、国企战略视域下的员工培训问题及对策 37、企业人力资源开发管理相关问题探讨