管理基础知识-自己整理
第一章管理概述
第一节管理的概念和特点
一、管理（是人类社会协作劳动和共同生活的产物）的含义：
1、是以管理者为主体进行的活动（管理主体可以是以个人形式存在的领导者，也可以是以集体形式出现的决策者活领导者）；
2、在一定的环境下进行的（主要是管理者面临的内外部环境和条件，外：自然环境（生产力水平、自然资源等）和社会环境（特定的社会文化、制度、法律、政策等），内：组织内部的状况（组织性质、人员状况等）；动态的环境和条件：变化程度剧烈，稳态的环境和条件：与动态相反。）；
3、为了实现特定的目标（管理的目标是管理的出发点和归宿；管理本质上就是为了有效地实现管理目标的活动；具体的管理活动会具有不同的目标，为了实现特定的目标却是一切管理活动的共性）；
4、需要动员和配置有效资源（对于管理者来说，围绕管理目标的实现而合理动员和配置有效资源是达到有效管理的必要环节）；
5、具有基本职能(计划、组织、领导、控制)；
6、是一种社会实践活动。
二、管理的特点
（一）管理具有两重性：1.管理的一般性（即自然属性，管理是人类社会分工和协作的产物，是社会公共生活的产物）和特殊性（即社会属性，在特定的社会经济政治关系中进行的）（生产力属性和生产关系属性）。
2.管理的科学性(具有可检验的标准和可重复检验性)和艺术性（艺术性即实践性，管理活动对于“度”的把握）。
（二）目标性：1、组织的共同目标；2、目标具有大小层次性；3、具有时间跨度；4、多元价值性（企业：盈利、地位、社会责任、内部和谐等价值；政府和其他公共组织：效率、公平、公正、秩序、安全、民主等价值）。（三）组织性（组织是管理的基础，管理是组织的技能，是组织存在和发展的必要因素；管理的组织性体现为：管理的目标和组织的目标具有同一性、管理必须以组织作为其行使和实施的载体和依托、管理必须以组织的合理构建作为其有效实施的重要前提和基本职能、管理活动受组织规则和规范的制约，必须按照组织法定的程序进行；组织在管理中起着关键的枢纽作用，组织是管理的核心要素）。（四）创新性（管理具有相对稳定的形式和方式，本质上却具有不断创新的特征）。
第二节管理职能与类型
一、管理职能（最早系统并明确分析管理职能的是法国管理学家亨利.法约尔）
法约尔：计划、组织、协调、指挥、控制；孔茨：计划、组织、人员配备、指导和领导、控制；古利克：计划组织人事沟通协调指挥控制
基本职能：（一）计划（做什么）（计划是管理活动的首要职能，管理活动从计划开始）
计划工作的程序和内容：1、活动条件研究；2、制定业务决策；3、编制行动计划。
（二）组织（怎么做）
组织工作的具体程序和内容：1、设计组织（包括设计组织的机构和结构）；2、人员配备；3、组织变革。
（三）领导（靠什么做）
领导职能：指导和协调组织中的成员，包括管理者激励下属、指导他们的活动、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间的冲突等；其目的是使组织的全体成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。
（四）控制（如何做得更好及做得如何）
控制工作过程：1、衡量组织成员的工作绩效；2、发现偏差；3、采取矫正措施。
控制在整个管理活动中起着承上启下的连接作用。
二、管理职能发展：20世纪下半叶开始，决策、创新、协调职能受重视。
三、管理类型：按照公共领域和非公共领域及其主体组织形式，分为公共管理和企业管理。
（一）公共管理：以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。
特点：1、以公共利益为实现目标（包括管理公共性事务和供给公共产品（公共产品是指消费的非排他性和非竞争性，有形的产品：国防、公共道路、桥梁、公共工程设施；无形：法律、规章制度、政策、意识形态））。2、以公共组织为依托（政府（典型的公共组织，管理具有的合法性和强制性）、非政府的公共组织（授权于政府，包括学校、研究机构、医疗保健机构、社区服务机构、文化团体、咨询机构、行业和部门协会、消费者协会等，在我国分为事业单位和公共服务性中介组织））。3、过程是公共权力的运用过程（在我国，公共权利来源于全体人民的政治权利）。4、具有独占性（一种公共服务、产品由一个部门承担）。5、接受公众监督。
（二）企业管理：企业是以盈利为目的而进行生产和服务的经济组织，以企业法人身份活动注重个体利益。
特点：1、目标相对单一（企业的最大和最根本的目标是实现经济效益即盈利）；2、具有竞争性；3、具有典型的经济理性（企业的管理活动以市场为向导，已经经济理性为最大原则）；4、权力来源于生产资料所有权以及由此委托的经营管理权（企业的管理者对产权拥有者负责即产权责任，接受产权拥有着或由其委托的监督者监督）。
第三节管理者职责与技能
一、管理者和管理者的类型
（一）管理者的角色：人际关系（经理人员扮演：挂名领导、联络者、领导者）、信息传递（经理人员扮演：信息监听者、传播者、发言人）、决策制定（企业家、故障处理者、资源分配者、谈判者）。
（二）管理者的类型：按管理的层次分为：高层、中层、基层管理者（不管哪一层，工作性质和内容都包
括计划、组织、领导、控制），整个组织层次还包括第一层的作业人员。
按领域宽度及专业性质分为：综合管理人员（负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者，小型组织：总经理、大型组织：总经理和每个产品或地区分部的经理）和专业管理人员（如生产、营销、人事、财务、研究开发等管理者即部门经理）。
二、具备技能：1、技术职能（使用某一专业领域有关工作程序、技术知识能力。对基层管理比较重要）。2、人际技能（沟通协调能力。高、中、基层管理对人际技能同等重要）。3、概念技能（概括洞察决策判断抽象思维能力。对高层管理比较重要）。
第四节管理环境
一、环境对组织的影响：1、为组织生存发展提供新的机会；2、环境变化过程对组织的生存产生某种威胁。
二、环境三大类：
（一）一般或宏观环境：1、政治环境：国家的社会制度，执政党的性质，国家的方针、政策、法令等；
2、社会文化环境：教育程序、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值取向等；
3、经济环境：宏观（国家：人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值）、微观（企业：消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等）；
4、技术环境；
5、自然环境：地理位置、气候条件、资源状况等。
（二）具体或微观环境
以企业角度分析，具体组织的特殊环境有：现有竞争对手(基本情况研究：销售增长率、市场占有率、产品的获利能力。主要竞争对手研究：目的是找出主要对手的竞争实力的决定因素，帮助企业制定相应的竞争策略。竞争对手的发展方向：包括市场发展或转移去向与产品发展动向。)；潜在竞争对手研究（多选：进入某个行业的难易程序通常受下列因素的影响：规模经济、产品差别、在位优势）；替代品生产厂家分析（一是确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；二是判断哪些类型的替代产品对本企业经营造成威胁。）；用户研究（需求研究：总需求研究、需求结构研究和用户购买力研究。用户的价格能力研究：购买量的大小、企业产品的性质、用户后向一体化的可能性、企业产品在用户产品形成中的重要性。）；供应商研究（供应商的供货能力或企业寻找其他供货渠道的可能性、供应商价格谈判能力。）。
（三）组织内部环境
▲判断：任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、外部环境与经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。（ ）▲判断：SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。（ ）
这种分析方法把环境分析结果归纳为四类：（S）优势、（W）劣势、（O）机会、（T）威胁。
这种方法：1、它把内、外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认识和把握内、外部环境之间的动态关系，及时地调整组织的经营策略，谋求更好的发展机会。2、它把错综复杂的内外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，直观而且简单。3、它使人们辩证地思考问题。4、可以组成多种行动方案供人们选择。
三、环境变动与管理模式的选择
（一）组织环境的变动性：外部环境的不确定性（主要是经济、社会环境的不确定性）；复杂性
（二）管理模式的类型：直线管理系统（环境简单且确定）；科层系统（复杂但相对确定的环境）；直线-参谋系统（环境的不确定）；矩阵系统（直接处理不确定性和复杂性）。
第五节管理理论的发展
一、国内外早期的管理思想
（一）国外：古巴比伦《汉穆拉比大法典》→古希腊（色诺芬：劳动分工）→古罗马（建立层次分明的中央集权国家，集权和分权相结合的连续授权制度中央集权帝国）→到中世纪，西方管理实践和管理思想都有了很大发展（威尼斯兵工厂→马基埃维利《王子》四项领导者原则）
（二）中国：1、儒家（核心：“仁义礼智信”）。2、道家（核心：老子的“无为而治”）；3、法家（核心：法治）；4、商家（商家的经营思想在我国管理思想上占有重要位置）。
（三）产业革命后：1、英国的亚当?斯密（《国富论》阐述了劳动分工的作用：可以使劳动者专门从事一种简单的操作，提高劳动熟练程度，增进技能；减少劳动者的工作转换，节约时间；分工使劳动简化，注意力集中，有利于发现简单的工作方法，促进工具革新。）；2、英国的罗伯特?欧文（空想社会主义者，主张对人力资源进行投资，从而开辟了人际关系和行为管理理论的先河。）；3、英国的查尔斯?巴贝奇（较早地将科学方法应用于管理实践，并进行了理论概括，成为科学管理的启蒙者。代表作：《机器与制造业经济学》）；4、美国的亨得?普尔（《美国铁路日报》的编辑，提出：①组织是管理的基础；②通讯联系；③收集和编制资料。）
二、古典管理理论：
（一）泰勒（“科学管理之父”）的科学管理理论（科学管理学派侧重企业的基层作业管理）：1、泰勒科学管理理论的主要内容：作业管理（制定科学的作业方法、科学地挑选并培训工人、实行刺激性的差别计件工资制度）和组织管理（计划职能和执行职能相分离、实行职能工长制、在管理控制上实行例外原则）；2、科学管理理论的其他代表人物（卡尔?乔治?巴斯-美国数学家、亨利?甘特-美国管理学家及机械工程师、吉尔布雷斯夫妇-美国工程师及心理学博士、亨利?福特-福特汽车创建人）；3、科学管理理论的历史地位（贡献：①以生产实践为基础，应用科学方法对管理问题进行深入研究，打破只凭个人经验和判断管理企业的传统观念，为科学管理奠定了基础；②强调实践对理论的作用，根据实际经济效果来决定具体管理方法的取舍；③创造和发展了一系列有助于提高生产效率和方法等。局限性：①用单纯的经济观点把人当作“经济人”，认为只要用经济刺激就能调动工作的积极性；②重视个人作用，忽视集体行为；③仅重视技术因素不重视人群等社会因素；④解决了
个别具体工作的作业效率问题，没有解决企业作为一个整体如何经营和管理问题。）
（二）古典组织理论（古典组织学派侧重企业的整体协调与控制）：1、法约尔（现代管理过程之父）的一般管理理论（①企业存在6种基本活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理活动，管理活动处于核心地位；②代表作《工业管理与一般管理》，“跳板原则”（横向沟通）；③为管理学提供了一个科学的理论构架）；
2、韦伯（组织理论之父）的行政组织体系理论（代表作《社会组织与经济组织》，认为组织活动要通过职务或职位管理而不是个人或世袭的地位来管理）。
三、人际管理理论和社会系统理论
（一）人际关系理论：1、霍桑效应（对于新环境的好奇与兴趣，可以导致组织成员有较佳的成绩）；2、梅奥及其人际关系理论的主要内容：（工人是社会人、企业中存在非正式组织、提高工人满足度、霍桑效应）。
（二）巴纳德（代表作《经理的职能》）的社会系统理论：1、组织是一个协作系统；2、组织存在的条件（明确的目标、协作意愿、信息交流）；3、管理者的权威来自下级的认可。
法约尔等人主要从原则与职能的角度研究组织管理，而巴纳德从心理学和社会学的角度研究组织问题。四、现代管理理论：1、管理过程学派（是在法约尔管理思想的基础上发展起来的，管理是一个让他人捅自己一起去实现既定目标的过程，孔茨和奥唐奈《管理学》）；2、行为科学学派（布莱克和穆顿设计了管理方格图，研究尊重人、满足人的需要，马斯洛《激励与个人》，赫茨伯格《工作的推动力》）；3、社会技术系统学派（管理者确保社会协作系统与技术系统的相互协调，特里斯特及同事）；4、决策理论学派（决策是管理的关键，西蒙《管理决策新科学》）； 5、系统管理理论学派（组织有许多子系统构成，也是社会大系统中的子系统，卡斯特《系统理论和管理》）；6、管理科学学派（又称数理学派，是泰勒科学管理理论的继续和发展，管理依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性，伯法《现代生产管理》）；7、权变管理理论（强调环境对管理的作用，卢桑斯《管理导论：一种权变学》）；8、经验或案例学派（主张通过分析经验来研究管理问题，戴尔《伟大的组织者》和《管理：理论和实践》、德鲁克《有效的管理者》）。
五、当代管理理论的新发展：1、目标管理理论（德鲁克《管理的实践》中首先提出了“目标管理”的概念。实行目标管理需要遵循三个步骤：制定目标，实施目标，评价目标。关于目标管理，从三个方面认识：新型的管理制度、以人为中心、新型的责任制）；2、全面质量管理理论（菲根堡姆《全面质量管理》最先提出全面质量管理的概念。核心：全面，“全面“的体现：整体过程，所有方面，全员参与）； 3、绩效管理理论（包括过程的效率和活动的结果两层含义。理论方法体系有两个：关键业绩指标法（KPI）；2、平衡记分卡法（BSC）。绩效管理是以员工为中心的干预活动。绩效管理四个环节：绩效计划\管理绩效、绩效考核、奖励绩效）；4、知识管理理论（卢因→阿吉里斯和斯科恩→德鲁克，德鲁克创造了“知识工作者”一词，理论认为：应用现有知识创造效益的最佳方法成为管理者的新课题，管理体系中“知识权威”取代“职位权威”，工作方式从“服从命令”向“主动学习”转变，组织结构从命令链转向网络化转变）。
第二章决策（是管理的核心，管理功能实质上是决策方案实施过程的体现）
第一节决策概述
一、决策的含义与特征
1、决策是决策者为了达到某种决策目的，运用科学的理论、方法和手段，制定出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择并予以实施，直到目标实现。简单定义就是从两个或两个以上的备选方案中选择一个的过程。从系统的观点看，管理决策是由决策主体（领导者、参谋者、决策的执行者）、决策客体（决策对象和决策环境）、决策理论与方法（决策离不开决策理论与方法）、决策信息（信息是决策的前提和基础）和决策结果（决策的目的是为了得到正确的决策结果）等要素构成的一个有机整体。
2、决策的特征：目标性、可行性、选择性、满意性（“满意”而不是“最优”）、过程性、动态性。
二、决策的分类与原则
（一）分类
1、按决策目标影响程度不同，分为战略性决策和战术性决策（管理性决策和业务性决策）。
2、按决策问题重复度不同，可以分为程序化决策（一般组织中有80%的决策属于程序化决策）和非程序化决策。（程序化决策又称例行、常规、定型、重复性决策，主要弄清楚例行问题和例外问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品、生产规模扩大、品种结构调整、工资制度的改变等属于例外问题）。
3、按决策条件的可控程度划分，分为确定型决策、风险型决策、不确定性决策。
4、按参与决策的决策主体不同，分为个人决策和群体决策。
此外，按目标多寡，单/多目标决策；按解决问题性质，原始/追踪决策；按时间长短：长/中/短期决策；按决策者的层次：高层/中层/基层决策；按思维方法：经验/推理决策；按可选方案数量：开关式/旋钮式决策。
（二）决策原则：满意原则（达到满意而不是最优）、系统原则（系统决策技术是科学决策的重要特点和保证）、信息原则（决策离不开信息）、预测原则（科学的预测）、比较优选原则、反馈原则（对初始决策作出相应的调整和改变使其决策趋于合理）、效益原则（以较低的成本获取较高的收益，包括经济效益和社会效益）。
三、决策基本步骤：问题发现和诊断；确定目标（决策的基本前提）；拟定备选方案；分析方案；选择方案。
四、决策主要方法
（一）确定型决策方法---盈亏平衡点法：根据业务量、成本、利润之间相互制约的关系的综合分析，用来预测利润、控制成本的一种数学分析法。以盈亏平衡点为界限，销量大于平衡点为盈利，小于则亏损。
（二）风险型决策方法----决策树法：面临两种以上自然状态，估计每种状态出现的概率而采取决策。估计
客观概率和主观概率。树状图一般由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝、结构点几个关键部分构成。
（三）不确定型决策方法：出现的概率不清楚时，对待风险的态度。包括保守法（对未来持悲观、小中取大）、冒险法（对未来持乐观、大中取大）、折中法（乐观系数来评价最大收益指和最小值）。
第二节预测与决策
一、预测的含义：立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来。
预测与决策关系：预测的发展首先来自于决策的需要，目标是为决策提供合理的依据；决策所要解决的问题正是预测所要解决的问题，预测内容会随着决策不同需要而变动。
预测程序：制定预测目标；收集和分析有关资料；选择预测方法；评价预测结果；编写预测报告。
二、预测的主要方法
按预测本身的性质，可以将预测方法分为定性方法和定量方法。
（一）定性预测法又称定性判断法：专家调查法（专家个人调查法（优点：不受外界影响、没有压力、是专家最大限度发挥个人的主动性和创造性、真实地反映专家的意见；缺点：带有一定片面性）、专家会议调查法（采用座谈会、集体讨论等形式，优点：提供的信息量大、考虑全面、通过交流相互启发、有利于集思广益、预测的准确性高，缺点：易受到会议的各种心理因素的影响））；德尔菲法（根据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，专家之间不得讨论，经过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，反复征询修改，得出较一致的看法，作为预测结果。缺点：选择专家难、时间长、费用高。）
德尔菲法与专家会议调查法的联系与区别：德尔菲法能发挥专家会议调查法的优点（发挥专家作用，集思广益，准确性高；取各家之长，避各家之短。）；德尔菲法又能避免专家会议调查法的缺点（权威人士的意见影响他人的意见；碍于情面，不愿意发表不同的意见；出于自尊心而不愿意修改自己的意见）。
（二）定量预测法又称分析计算法或统计预测法：时间序列法（将一经济变量如历史销售数据按时间顺序排列延伸预计未来变化趋势）；因果预测法（根据历史资料，找出预测因素和其他因素之间因果关系，建立数学模型预测）。
第三节决策与心理
一、决策中常见心理效应
心理效应(具有普遍性和差异性)多属于偏见，具有消极作用，正确认识心理效应，有助于提高决策质量。
心理效应包括：光环效应（晕轮效应，以点代面、以偏概全，“情人眼里出西施”、“一俊遮百丑”“爱屋及乌”就是光环效应的典型。）；首因效应（先头效应，是由第一印象（首次印象）所引起的一种心理倾向，许多人称之为“第一感”。）；近因效应（在交往过程中最近一次接触给人留下的印象对社会知觉者的影响作用。）；从众效应（人们自觉不自觉地以多数人意见为准则，做出判断、形成印象的心理变化过程。以下几种情况通常容易出现从众效应：①缺乏自信；②在情况不明而又不愿意冒险时，因为按照群体的标准进行判断会有效地保全自己的利益；③明知自己正确却要做出权宜的从众，或因不愿树敌，不愿违背多数人意见，或怕自己受到伤害，这是暂时的，情况一旦许可，还会表现出原来应有的行为；④违背自己的意愿被迫从众；⑤个人目标与群体目标一致时的从众，这是一种利益上的从众。从众效应的表现：缺乏自信、保全已利、权宜之计、模仿与服从。从众通常的结果：①积极的一致性；②消极的一致性；③无异议的一致性。）；定型效应（在人脑中存在的，关于某一类人的固定形象。常见的：一是由于认知主体类型造成的成见。如种族成风、国家成风、职业成风等；二是通过多种渠道的信息形成的成风，如大众传媒、社会媒体和小消息等。定型效应是使人产生偏见的心理效应。判断：“带着有色眼镜看人”是种应当克服的决策定型效应。（ ））；反衬效应（们在对事物进行相互比较过程中形成的一种心理效应，它同样会给人对事物的认识带来很大的影响。心理学认为：人在强烈的反衬条件下，不同的意见往往会受到莫大的敌视，其动机、方式和内容会遭到无视的指责。所以，在决策过程中应该注意反衬效应的不良影响。）；投射效应：（人们常常不自觉地把自己的心理特征（如个性、好恶、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征，如自己爱撒谎，就认为别人也爱撒谎。）；此外还有乐队效应、黄灯效应、新闻效应、歌颂效应等。
二、决策中的心理压力
压力的原因：生活事件、挫折、心理冲突和不合理的认识
（一）心理压力的表现形式：趋避冲突（想达到某个目标又不想付出某种代价，两者又不能同时实现而内心矛盾的情况）；双趋冲突（两个甚至更多好处都想要，而不可同时兼得的矛盾心理）；双避冲突（两种选择都不喜欢却必须选择其一的矛盾心理）。
（二）逆反心理：受信者态度与说服方向完全相反，对说服心理进行积极地阻扰
超限反应（机体过度接受某种刺激后出现的逃避反应）；自我价值保护逆反（劝导影响到自我价值的时候，人们会进行自我价值保护而逆反）；禁果逆反（理由不充分的禁止反而激发人们更强烈的探究欲望）。
（三）心理压力持续时间：惊恐阶段（压力来时还不适应产生焦虑、恐慌和抑郁情绪）；抗拒阶段（心理慢慢平静，逐渐适应）；力竭阶段（如压力没有缓解，适应能力消耗殆尽，出现沮丧、无助、绝望情绪）。
（四）影响心理压力的因素：实现决策目标的难易程度；问题复杂程度；决策后果对决策者个人的利害关系；决策风险的大小；时间压力大小；决策如达不到目标回旋余地的大小；决策目标的多少及相互冲突程度；决策环境变化程度；决策者经验多少；群体决策中责任的分散程度。
第四节群体决策
一、群体决策的含义及其利弊
定义：又称集体决策，指由包括两个以上的人完成的决策，包含领导群体决策和群体参与决策。领导群体决策指领导集体共同进行决策，这种决策代表了领导集体的共同意志；群体参与决策指较低层次的群体成员参与较高层次的决策，并对决策的形式、内容和执行施加影响的现象。
优点：提供完整的信息；产生更多的方案；增加决策可接受性；提高决策合法性。
缺点：消耗时间长；不能避免少数人统治；屈从压力；责任不清。
头脑风暴法（典型的群体决策方法）：1939年美国人奥斯本提出的，是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。基本点可以归纳为：“开动脑筋，互相启发，集思广益”。头脑风暴法分为直接头脑风暴法（通常简称头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也成反头脑风暴法）。头脑风暴法实施的原则：对别人的建议不做任何评价、建议越多越好、鼓励每个人独立思考、可以补充和完善已有的建议使它更具说服力。采用“头脑风暴发法”，个人常因注意别人发表意见或自己的表达机会受剥夺，使自己思维干扰而中断，因而无助于新思想的产生。
二、参与决策
定义：参与决策是指组织的一般成员通过一定的组织系统参与决策并影响决策。这是一种与独裁式管理体制相抵触的民主决策形式。参与决策是削弱和制衡集权式领导的手段。参与决策的一般组织成员往往是决策的执行群体，使得决策的结果出现较高的满意度，从而易于决策方案的执行。参与决策与领导个人决策相比，会使目标群体有更强烈的合作意愿和更广泛的支持。
流程：要清楚的定义问题和解决问题的时间表；要确定决策者与核准者；为决策小组找一个领导人并汇集所有意见后做出建议案；召开正式的决策会议。
优点：员工会感觉到自己在集体中是受到重视的；能使员工从公司或部门那儿直接获取准确信息；员工会把做出决策当做自己的切身责任，员工参与决策，会使企业成功的机会在为增加；员工将更会注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力，而不是谴责当前本单位管理上的某些不合理问题；员工做出的决策，若能对工作有很强的推动力，管理者就有了更多精力致力于部门的发展性问题。
缺点：每个群体成员知识水平、认知能力、实践经验不同，则积极性大小不同，事不关己。要防止领导独断和小集团意识，防止出现失误大家都不负责。采用“头脑风暴发法”，个人常因注意别人发表意见或自己的表达机会受剥夺，使自己思维干扰而中断，因而无助于新思想的产生。
三、群体决策中基本择案规则
择案规则就是决策群体选定最终决策方案的程序和方法。
基本择案规则：完全一致、商议一致、多数通过（一般均用多数通过）、等级决定（最高等级者定夺）。
其它的择案方法：孔多塞标准（两两对比）、博尔达计数（每个备选方案依次排列打分，高者胜出）、赞成投票制、正负表决法（每个方案投一票正多胜出）
第五节计划的编制
一、计划与决策
计划：对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。每个计划包括“5W1H”：What_做什么、Why_为什么做、Who_谁去做、Where_何地做、When_何时做、 HOW_怎样做。
计划与决策的相互联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策为计划的任务安排提供了依据，计划则是为决策所选择的目标活动实话提供了组织保证；决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。
二、计划的类型和作用
计划类型：按影响程度：长期计划和短期计划；按职能空间：业务计划（组织的主要计划，物、供、产、销）、财务计划（财）和人事计划（人）；按照时间长短及范围广狭的综合性程度：战略计划（5年以上）和战术计划（具体计划）；按照计划内容的明确性标准：具体性计划和指导性计划；按照管理活动：程序性计划（与程序化决策对应）和非程序性计划（与非程序化决策对应）。
计划的作用与意义：计划是一种协调过程；计划可减小不确定性；可以减少重叠性和浪费性活动；计划设立目标和标准以便进行控制。
三、计划的编制程序：估量机会→→设定目标→→确定计划前提条件（说明事实性质的预测资料、使用的基本政策和现行的组织计划）→→拟定备选方案→→评价备选方案→→拟定备用计划或者应急计划→→拟定派生计划→→编制预算。
四、滚动计划法
定义：滚动计划法事按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。更切合实际，长中短期计划相互衔接，加大计划弹性提高组织应变能力。
从时间上看，滚动计划法适用于制定长期计划。
从内容上看，滚动计划适用于产品品种比较稳定的生产与销售计划以及物资供应计划的制定。
制定方法：制定程序（通过调查和预测掌握有关情况按近细远粗原则制定一定时期的计划，在一个滚动时期终了时分析结果找出差距了解存在问题，根据企业内外部条件及上一个计划执行情况对原定计划进行调整和修改，根据调整和修改的结果又按近细远粗原则将计划期向后滚动一个时期制定出第二个计划期的计划。滚动
计划的制定就是不断重复上述过程）；计划修正因素（因素：计划与实际的差异、客观条件的变化、企业经营方针的调整）。
优点：计划、战略性计划的实施更切合实际；滚动计划方法使长中短期计划相互衔接；滚动计划方法大大加强了计划的弹性。
第三章组织
第一节组织概述
一、组织的概念和特征：组织是管理的一项重要职能，既是管理的载体又是管理的工具，同时也是执行组织计划的重要手段和实现组织目标的重要途径。组织包括组织设计、人员配备、组织结构、组织文化等四个要素。
组织有静态和动态之分：静态的组织是指在一定的环境中，两个或两个以上的个人为实现共同目标而结合起来协同行动的有机整体或人群社会实体单位（组织群体、组织结构、组织文化）；动态的组织是指围绕一定目标，设置并建立组织机构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体的管理行为或者管理过程（组织行为、组织过程、组织安排）。因此，从组织的内在本质和基本属性上来看，组织是静态意义的有机整体或人群社会实体单位和动态意义的组织行为或组织过程的有机统一。
组织与管理有密切直接联系，一切管理都是在组织中并借助于特定的组织形式进行的，因此，作为管理的载体和基本途径，组织对于管理具有基础性和工具性的意义。管理是组织的必然要求和基本机能，组织是管理学研究的重要内容。
组织特征：目标的一致性（是组织的主要标志，也是组织形成的基本条件。主要体现在：价值目标的一致性、层次目标的一致性、阶段目标的一致性。）；原则的统一性（组织原则是组织构建和运行的基本规范和规则的总称。包括目标一致、权责相符、管理层次、管理幅度、专业分工、统一指挥、授权、人本管理等原则。原则一致性既是组织目标和价值的规范性体现，又是组织形成和活动的基本依据和规则标准）；资源的整合性（物资资源、资本资源、人力资源、信息资源等有形或无形资源。）；活动的协作性（专业化分工是组织的基本原则，也是提高组织效率的重要途径。）；结构的系统性（组织都是以特定的结构形式存在和活动的，职位系统、运行系统、文化系统、关系系统。）。此外，组织还存在双重特征，在属性上具有社会属性和自然属性，在组织形式上具有结构清晰性和设计模型性，在组织边界上具有开放性与封闭性特征。
二、组织的类型
按活动内容和功能分为：政治、经济、军事、文化、社会组织；按社会功能分为：经济生产、政治目标、整合、模式维持组织（帕森斯）；按权威的具体差别分为：传统、神秘、合理-合法组织（韦伯）；按控制成员的方式分为：强制、功利、规范组织（艾兹奥尼）；按目标分为：互益、服务、工商、公益组织（不劳）。
（一）按建立和正规化程度，分为正式组织和非正式组织。
1、正式组织：依照有关管理部门的决策命令或指示，为完成特定任务而建立的组织。特点：目标明确、权力的合法性和强制性、结构规范化和等级化、沟通正规化、管理制度化、决策程序化。优点：等级结构明确；决策程序化；可预见性强。缺点：运行成本高；适应变化能力差；容易形成官僚主义。适用于目标明确、组织环境稳定、目标实现周期长且工作难度大的事业单位和工商企业。
2、非正式组织：为了满足特定的心理或情感需要而在其实际活动和共同相片的过程中，自发和自然形成的团体。它往往没有明确的组织结构类型。非正式组织产生的原因：成员暂时利益的一致、受管理方式的影响、兴趣爱好的一致、经历背景的一致、亲属关系以及地理位置的相近等。按照成因可分类为：利益型、信仰型、兴趣型、情感型、亲缘型等；按照作用和性质还可以分为：积极型、消极型、中立型、破坏型等；按非正式群体与组织的关系分为：冷淡型、乖僻型、策略型、保守型；按非正式群体成员间的关系分为：垂直型、水平型、随意型。特点：形成的自发性、组织权力来自于成员的委托、组织领袖自然形成、结构松散性、规则的软约束性。优点：成员自主意识强、沟通良好、员工容易得到满足感。缺点：可能传播流言蜚语、鼓励消极态度、形成角色冲突。因此分正式组织具有两面性，既有积极的因素，也可能会带来消极的影响，关键在于强化对非正式组织的正确引导和管理。
（二）按灵活性和适应性程度，机械式组织（官僚行政式组织）和有机式组织（适应性组织）。
1、机械式组织：是指设有严格的等级层次、决策高度程序化、权力高度集中化和操作高度标准化的组织形式。特点：通过职务专门化，正规的制度和规则；以职能为基础划分工作任务；实现集权式决策，管理幅度较窄；通过命令链进行指挥，以维持正常业务管理活动的开展。优点：职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织结构稳定、标准化程度高。缺点：过于非人格化和组织僵化，压抑创新，不利于提高组织的积极性和创造性。适用于组织环境稳定、竞争不太激烈、生产稳定有序、生产技术成熟的组织。
2、有机式组织：适应性组织，相对分散、分权化的、具有灵活性和适应性的组织形态。特点：工作程序不太正规定、强调适应性、更多地实行参与制和权力结构不太稳定，能随时调整，很强的适应性。优点：以人为本、灵活多变、适应创新。缺点：稳定性、约束性和预见性差。适用于组织环境变化快、竞争比较激烈、产品更新换代快、组织规模比较小的组织。
在稳定中的环境采用机械式组织或许比较好，在动态环境中采用有机式组织或许更容易成功。对于一个特定的组织，最有效的组织形式在某种程度上取决于它的战略目标和所处的环境状况。
三、组织的功能：整合（核心功能）、凝聚、服务、管理、激励等功能。
第二节组织设计
一、组织设计：是管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动。
组织设计的原则：目标一致原则，分工协作原则，精简高效原则，权责对等原则，动态适应原则。
管理学者西拉季认为影响组织设计的四个因素：环境、战略、技术和组织结构。管理学者彼得斯和沃特曼等人提出影响组织设计的七项权变因素：战略、环境、结构、制度、作风、人员、共同价值。综合中外学者对组织设计影响因素，组织设计主要受：组织环境、组织战略、组织规模、技术状况、组织生命周期、组织成员素质等因素直接或间接的影响。
二、组织设计的内容：职能分析（企业部门化的具体化）与职位的分析（确定职位类型和数目，是合理分工和明确责任的基础）；部门化和部门设计；管理幅度和管理层次的分析设计（幅度，上级的下属人员的数量；层次，授权级别的数量。管理层次取决于组织规模、管理工作量、管理幅度。规模大工作量繁杂管理层次越多。规模和其他条件不变，管理幅度越大，管理层次越少；反之，管理层次越多。）；决策系统的设计（决策代表西蒙）；横向协调和联系的设计（法约尔跳板，强化横向协作）；组织行为规范的设计（规章制度、道德准则。组织设计不仅仅是指组织结构的设计和优化，更重要的是组织规范的制度建设。）；控制系统的设计（控制主体、对象、流程、方法、制度、时机、设备、技术）；组织变革与组织发展的规划（二者的关系：组织变革是组织发展的途径和措施，组织发展是组织变革的目标和结果。组织变革与组织发展是当今世界组织管理的主题。学习型组织就是在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织。）。
第三节组织结构
影响组织结构的因素：组织环境、组织战略、技术状况、人员素质、组织规模、组织生命周期等。不同的组织及同一组织的不同发展阶段，都应当根据当时的组织内部条件和外部环境来设计与之相适应的组织结构。
一、常见组织结构类型：直线型组织结构、职能型组织结构、直线—参谋型组织结构、直线—职能参谋型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构、虚拟网络型组织结构。
1、直线型组织结构也称为单线式组织结构，是最早使用，也是最为简单的一种组织结构类型。特点：每个主管人员对其直接下属有直接管理权；每一个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的管理权或完全的管理权。优点：结构比较简单；责任与职权明确；上层主管做决定可能比较容易；信息快捷。缺点：在组织规模较大的情况下，业务管理比较复杂；对最高管理者的能力要求比较高；当该“全能”管理者离职时，难以找到合适的替代者；部门间协调性差。适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或者应用于现场作业管理。
2、职能型组织结构也称为多线性组织结构，是当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构。特点：采用按职能分工实行专业化的管理来代替直线型的全能管理。优点：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。缺点：多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；缺乏相互配合，横向联系差；对环境发展变化的适应性差；不利于培养上层管理者。
3、直线—职能参谋型组织结构也叫直线—职能制，是吸取前面两种形式的优点而建立的，目前绝大多数组织都采用这种组织形式。特点：按组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，并实行统一指挥；将管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，另一类是参谋部门和人员；实行高度集权。优点：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每一个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：下级部门主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一时，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；适应性较差，反应不灵敏。适用于中小型组织，目前绝大多数企业采用这种组织结构形式。
4、事业部制组织结构又称为事业部制，是指在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，是一种分权制的组织结构形式。特点：企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部，该项产品或地区的全部业务，全部由事业部负责；各事业部实行独立经营、单独核算；高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制；事业部的经理根据企业最高领导的按指示进行工作，统一领导其所管辖的事业部。优点：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担全部利润责任；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更具弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。缺点：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不容易得到；每一个事业部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门往往不会善加利用，以致总部一些服务不能被充分利用。适用于产品品类多、销售范围广的大型企业，例如跨国或跨地区的企业。
5、矩阵型组织结构又称为矩阵制结构，是指把按职能划分的部门同按项目或任务划分的小组结合成矩阵的一种组织结构形式。特点：矩阵结构中的职员接受双重领导，形成了双道命令系统；项目小组根据任务的需要而随时成立或者解散。优点：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥的现象。适用于需要集中各方面的专业人员参加完成的项目或者任务。
6、虚拟网络型组织结构又称为网络型组织或者虚拟型组织，是指由一个精干的核心组织通过建立以合同为基础的业务关系网络而形成的一种组织结构类型。特点：高度集权化的小型组织；将各种业务最大限度地转包给外部的公司；几乎没有自己的下属部门；没有自己的生产车间；控制幅度较宽；广泛应用现代化的信息技术等等。优点：具有较大的灵活性；投入资源较少，能够将外部资源为己所用。缺点：组织结构松散，管理者对网络组织的控制力较差；业务欠缺稳定性和发展预见性较差；组织透明度较高，不利于商业保密等。适用于自身资源较少、业务不稳定、管理信息系统发达的中小型组织。
二、组织结构的发展趋势：组织结构扁平化（是网络经济下组织变革最显著的特征。管理幅度扩大、管理层次减少趋势，利于信息传递。）；虚拟化（仅保留组织中最关键、最具竞争力的功能，将其他功能虚拟化。）；网络化（组织形式集团化、组织活动方式连锁、内部组织网络化、信息传递网络化。）；柔性化（不设置固定的和正式的组织结构。通过柔性化可实现组织集权化和分权化的统一，稳定化与变革性的统一。）；多元化（根据具体环境和目标构建不同类型组织结构。）；分立化（大组织里分出若干小组织。）。
第四节人员配备
一、人员配备
含义：指管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效地选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。现代的观点认为，人员配备要包括选人、平人、育人、如何用人、如何增强组织凝聚力来留人等。
配备过程：根据组织的内外环境或条件制定组织目标和计划；根据职能计划制定组织总体计划，建立组织结构，确定要管理人员的人数和类型，并与现有人才储备情况相比较，预测现在及将来所需要的人力资源；确定人员的招聘、选拔、培训和发展方案，并对管理者的业绩进行考核和评估，进行有效的领导和控制。
配备原则：经济效益、任人唯贤、因事择人、量才适用、制度规范、促进发展原则（有利于组织发展和个人进步是所有原则中必须优先遵守的最高原则）。
二、组织人员选聘
1、选聘标准：较高的政治素质；良好的道德品质；相应的业务知识水平；良好的决策能力；较强的执行能力；富于创新精神；健康身心素质。
2、选聘程序：制定选聘计划；进行职务分析；发布招聘信息；搜集相关信息；测试与筛选；正式聘用人员。
内部选聘：优点：有利于调动员工积极性；内聘者对组织熟悉，适应时间较短；有利于保证选聘工作的正确性；有利于对外聘者产生吸引力。缺点：“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新；易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派；备选对象范围狭隘，易受内部人员供给不足的制约。
外部选聘：优点：具备难得的“外部竞争优势”；有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织输送新鲜血液，带来新思想和新的经营方式，有利于创新。缺点：外聘者对组织缺乏了解，适应时间较长；组织对外聘者缺乏了解，具有较大风险；挫伤内部员工积极性，难以留住人才。
三、组织人员考评：
道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特征五方面予以考评，工作业绩考评和工作能力考评是关键。德鲁克说过，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一的权威就是成就。
四、组织人员培训
1、人员培训作用：激发组织人员积极性培养；组织人员的团队意识；提高个人素质，发挥个人潜能，承担更多责任；提高组织效益；增强组织核心竞争力。
2、组织人员培训内容：态度培训、技能培训、应知应会的知识。
第五节组织文化
组织文化是组织的性格和灵魂，是组织区别于其它组织的关键特征，也是决定组织凝聚力与发展方向的核心要素。
一、组织文化的概念和特征
狭义：认为组织文化属于意识形态范畴，仅包括组织的思想、意识、习惯、感情领域。
广义：认为组织文化是指组织在形成和发展过程中所形成的物质文明和精神文明的总和，包括组织管理中的硬件和软件，外显文化和隐性文化（或表层文化和深层文化）两部分。
综合广义和狭义，组织文化是组织在长期的实践活动（即生存与发展过程）中形成的，为本组织所特有的，且为组织成员普遍（即组织多数成员）认可和遵循的具有本组织特色的最高目标、价值观念、团体意识、基本信念、工作作风、行为规范和思维方式的总和，并内化和反映在组织成员的认知方式、学习风格、思维方式、心理预期和组织承诺等心理与行为上（即在组织活动中的反映）。
组织文化的特性：无形性；实践性；独特性；传承性；可塑性。
二、组织文化的结构与类型
1、结构
狄尔和肯尼迪认为组织文化构成的要素：环境、价值观、英雄人物、礼节及仪式、文化网络。
日本学者从文化人类学的角度看认为组织文化的结构分为物质层面（物质文化）、动态层面（外显的行为
方式，即行为文化）、心理层面（观念文化）。
我国学者从文化人类学的角度上，认为广义的企业文化（即组织文化）分为：物质层文化（是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，其往往能够折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。包括：组织名称、标志、标准字、标准色；组织外貌（如自然环境、建筑风格、办公室等场所的设计和布置方式、绿化美化情况、环境的治理等）；工作的性质、特点等；特质性、创造性的内容；徽、旗、歌、服、花；组织的文化体育生活设施；组织造型和纪念性建筑；组织纪念品；组织的文化传播网络（如自办的报刊、有线广播、闭路电视、计算机网络、宣传栏、宣传册、广告牌、招贴画等）。）；制度层文化（是组织文化的中间层。包括一般制度（工作制度、管理制度、责任制度），特殊制度（组织的非程序化制度），组织风俗（如典礼、仪式、行为、习惯、节日、活动等）。）；精神层文化（是组织文化的核心和灵魂，是形成组织物质层和制度层的基础和原则。包括组织最高目标、哲学、道德、精神、风气、宗旨。）。
2、类型：河野义弘的组织文化类型 ---活力型，独裁活力型，官僚型，僵化型，独裁僵化型。
迪尔和肯尼迪的组织文化类型---强人文化（风险大、反馈快，如证券业、广告、影视、公关、体育运动等行业）；拼命干，尽情玩（风险小、反馈快，如房地产经纪公司、计算机公司、汽车批发商、大众消费公司等）；赌博文化（风险大、反馈慢，如石油开采、矿产开采、航空、航天、原创性新产品开发行业等）；过程文化（风险小、反馈慢，如学校、制药公司、银行、保险公司、金融服务组织、防疫部门、公共事业公司等）。
科特尔和赫斯科特的组织文化类型---强力型；策略合理型；灵活适应型。
三、组织文化的功能：导向、凝聚、激励、约束、辐射功能。
四、组织文化内容（文化内容外显的即显性文化，文化内容内隐的即隐性文化）
1、显性内容：组织标志、工作环境、规章制度（不是所有的规章制度都是组织文化的内容，只有那些激发职工积极性和自觉性的规章制度才是组织文化内容，其中主要的是民主管理制度）、经营管理行为。
2、隐性内容：主要包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神、组织素养。还包括美学意识、组织心理、管理思维方式等。
五、组织文化的塑造：选择合适的组织价值观标准、强化人员认同、提炼定格、巩固落实、在发展中不断丰富和完善
第六节组织的变革与创新
一、组织的变革
组织变革起因于内外部环境的变化，其根本目的是形成一套长期性的、相对稳定的组织结构体系。
含义：组织为适应内外部环境及条件的变化，对组织的目标，结构及组成要素等适时而有效的进行的根本性重构或再设计。Lewin 三阶段：解冻，变革行动，再冻结。一个组织的平衡包括：有足够的稳定性、有足够的持续性、有足够的适应性、有足够的革新性。
组织变革的动因：环境中不确定因素的增加；领导层的忧患意识；科技的飞速发展。
组织变革的类型：综合性变革、结构性变革、技术主导型变革、以人为中心的变革、以任务为基础的变革二、组织创新的路径：战略先导型组织创新；技术诱导型组织创新（最大特点是源自组织内部产品结构的变化（产品创新））；市场压力型组织创新（动力主要来自市场竞争压力）。
第四章领导
第一节领导和领导者
一、领导及领导者的含义
领导：引导和影响人们实现组织或群体目标而作出努力与贡献的过程；而领导者就是实施这种行为的人。包括以下几个要点：①领导要与群体或组织中的其他人员发生联系；②权力在群体或组织内的分配是不平等的；③领导是一个影响过程；④领导的作用是激发和挖掘组织成员的潜力，以实现组织或群体目标的过程。
领导者和管理者的区别：管理者是正式组织中的各级主管人员，他们对自己主管部门或单位负责。管理者是被任命的，具有法定权利去进行奖励和惩罚。而领导者则可能是被正式组织任命的，也可能只是群体内自然产生的。领导者影响下属行为的能力要大大超过正式职权所富于他们的范围。当然，有效的管理者也是有效的领导者。
二、领导的构成要素：权力或影响力（权力是领导的首要构成要素）；对人的理解和激励；营造组织气氛，建构组织文化。
三、领导艺术与权术的区别
领导艺术的特性：创造性、应变性、综合性
领导艺术与权术的本质区别主要表现在：两者的目的、实施标准、活动方式、实际效果不同。
四、权力的构成
权力是一种影响力，领导者权力按影响力划分：职务权力（在组织中担任一定的职务而获得的权力，随职位的消失而消失，占有主要地位）、个人权力（包括领导者的个人品德、经验、能力、业绩、威望，这种权力不随职位的消失而消失，而且是发自内心的、长远的，占从属地位、补充性的）。
领导者的基础性权力：法定权、强制权、奖励权、专长权、个人影响权。
基本原则：合法、公正、民主、例外原则。
五、领导者素质
含义：“素”是本来原有的意思。“质”是指一种食物区别于另一种事物的内在规定性。领导者素质是指领
导者在一定的先天禀赋的胜利特征的基础上，经过后天的学习、教育和实践锻炼，逐渐形成的德智体各方面因素的综合评估。
领导者素质特征：综合性、时代性、动态性、层次性（观念能力、人际能力、技能能力）。
管理史上有代表性的素质理论（领导者素质理论是研究领导者素质与领导绩效之间的关系，是早期领导理论研究的主要内容。）：英国学者厄威克认为，领导者应具有的基本素质包括：自信心、个性、活力、潜力、判断力。斯托根蒂通过调查，总结出领导者的品质包括：①5种身体特征，如精力、外貌、身体、年龄、体重。
②4种智力特征，如果断性、说话流利、知识广博等。③16种个性特征，如适应性、进取心、特新、自信、独立性、外向、见解独到等。④6种与工作有关的特征，如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等。⑤9种社交特征，如能力、合作、正直、诚实、与人共事的技巧等。美国普林斯顿大学包莫尔提出了领导者应具备的10个条件，颇具代表性。这10个条件是：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他们、品德高尚。
公共管理部门领导者的基本素质：政治素质、业务素质、身体素质、心理素质（主要表现在领导者的精神状态经常处于最佳位置，具有稳定的注意力，以及坚强的意志力和自我控制力）。
第二节人性假设和领导理论
一、人性假设理论
人既是管理的主体，即管理者，又是管理的客体，即管理对象。
（一）麦格雷戈的X理论—Y理论
X理论认为：①一般人天生就懒惰，已有机会就会逃避工作；②一般人缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；③一般人天生以自我为中心，对组织需要漠不关心；④一般人天生反对变革，安于现状；⑤一般人都缺乏励志，易于受到欺骗和煽动。
Y理论认为：①人并非天生懒惰，要求工作是人的本能；②在适当的条件下，人不但能接受，而且能主动地承担责任；③大多数人对自己参与的工作目标能够自我只会和自我控制，不需要组织的强制和惩罚；④大多数人都具有丰富的想象力和创造力，都能处理好工作中遇到的问题；⑤在现代社会生活条件下，一些人的潜能只得到了部分的发挥。
（二）沙因有关人类特性的四种假设：“理性经济人”假设；“社会人”假设；“自我实现人”假设；“复杂人”假设。
1、“理性经济人”假设：采用一种精打细算的方式，力求以最少的付出获得最大的报酬（单选）。主要观点：①人行为的主要目的是为了追求自身利益，工作的动机是为了获得经济报酬；②人被动地在组织操纵和控制下工作，因为经济报酬由组织控制；③人以一种精打细算和合乎理性的方式行事；④非理性的情感会干预人对经济利益的合理追求。因此，组织必须设法控制人的情感。
2、“社会人”假设：梅奥在霍桑试验中得出的结论。主要观点：①人的行为动机不只是为了追求经济利益，还包括人的社会需要；②工业革命的结果使工作本身失去了意义，人们只能从工作的社会关系中寻求乐趣和意义；③工人对同事之间的社会影响力要比组织所给予的经济报酬更为重视；④人们期望于领导的是承认并满足其社会需求。
3、“自我实现人”假设：马斯洛提出的。自我实现是指需要发挥自己的潜力，表现自己的才能。只有人的法力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才感到最大的满足（判断）。主要观点：①工作的意义和动机在满足自我实现的需要；②人们因工作而变得成熟，人有发展自我，实现自治和独立的倾向；③人们能实现自我激励和自我控制；④人的自我实现与组织目标的实现不是冲突的，而是一致的。
4、“复杂人”假设，这是沙因的观点。主要观点：①人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而变化；②人在同一时间内也有各种需要和动机，各种需要和动机相互作用，并形成错综复杂的动机模式；③人在不同的组织或不同的部门中可能会产生不同的动机模式；④人因需要不同，能力各异，不同的人会对不同的管理策略作出不同的反应，因此没有适合任何组织、任何时间、任何个人的统一管理模式。
二、领导行为和领导风格理论
1、领导风格四分图理论（斯托根梯和沙特尔。领导行为的结构维度和关怀维度）
结构维度：为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
关怀维度：领导者新人和尊重下属的观点和情感的程度。
2、管理方格理论是罗伯特·布莱克和简·穆顿在《管理方格》一书中提出的；五种典型的领导方式：1.1贫乏型；9.1任务型；1.9乡村俱乐部型；5.5中庸型；9.9团队型。
3、领导风格理论（勒温）：专制型（正式权力和强制命令，员工士气低落、情绪不稳）、民主型（依赖下属参与，效率是最高的）和自由放任型（给下属高度的独立性，效率低，完成社交目标很难完成工作目标）三种基本领导风格。领导方式应与组织自身的特点以及在什么样的情境下处理问题结合起来考虑。
4、领导风格连续统一体理论（坦南鲍尔和斯密特）：A领导者做出并宣布决策；B领导者“推销决策”；C 领导者提出计划并允许提出问题；D领导者提出一个可以修改的临时性决策；E领导者提出问题，征求建议，做出决策；F领导者决定界限，让集体做出决策；G领导者允许下属在规定的界限内行使职权。应主要考虑三个因素：1、领导者方面因素；2、下属方面因素；3、组织环境方面因素。
三、领导权变理论（认为领导者行为的有效性最主要的是应当取决于具体的情景和场合）
（一）菲德勒权变理论
1、三种环境因素：①领导者和下属之间的关系。②任务结构。③职位权力。
2、两种基本风格：关系取向(最不好仍给好评LPC值高)和任务取向(最不好给予最低评价LPC值低)。
3、三种情景因素根据各自程度不同组合成八种不同的类型
4、菲德勒的研究表明：任务取向型的领导者在非常有利的环境和非常不利的环境下，效果会更好；关系取向型的领导者在中间状态的环境下其效果会更好。据此，菲德勒认为，领导者的领导风格是稳定不变的，要提高效率，只有两种途径：一是替换领导者，选择适应新情境的领导者；二是改变情境适应领导者。
（二）赫塞和布兰查德的情境领导理论
四种不同的领导风格：命令型（高任务-低关系，领导具体指导）、说服型（高关系-高任务，领导给予一定指导，又注意激发和鼓励其积极性）、参与型（高关系-低任务，领导同下属共同参与决策，主要提供便利的条件）、授权型（低关系-低任务，领导提供少量的指导和支持）。
与上述四种领导风格相对应，把下属的成熟度从低到高分成四个等级，并把两者联系起来构成衣服关于不同情景下领导者风格曲线图。第一阶段（M1）：下属对执行某项任务既无能力，又不情愿，因此他们既不能胜任工作又不能被信任；第二阶段（M2）：下属缺乏能力，但愿意完成必要的工作，他们有积极性，但目前缺乏足够的技能；第三阶段（M3）：下属有能力却不愿意干领导希望他们做的工作；第四阶段（M4）：下属既有能力又愿意干让他们做的工作。
（三）途径—目标理论（罗伯特.豪斯，主要从下属的个性特点、情境因素综合考虑，来选择领导方式。）四种类型：支持型（考虑下属的需要）、参与型（注意听取下属意见，提高决策接受度）、指导型（为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚）、成就型（最大限度发挥下属潜力）。
（四）史蒂文.克尔和约翰.杰迈尔（双尔）的领导替代理论
具体表现如下：①就下属的特点而言，下属经过专业培训，并有丰富的工作经验和实践能力，工作本身就让人感到满意，这时候对他进行知道就没有必要，因为他已经具备必须的知识和能力，知道该怎样做，如何去做。②就任务的特点而言，如果任务本身比较简单，属程序化的或重复性的，下属能很快掌握基本的技能，无须领导进行规范的培训和指导。另外，当任务能由计算机给于反馈时，领导者就不那么重要了。③就组织的特点而言，一个具备了完备详细的规章制度的组织，下属在认真学习熟悉以后，过多的知道显得没有必要。
单选：领导替代理论认为，领导替代物能够对人们提供领导者所产生的影响，替代物是指（AB）
A、下属的基本素质；
B、完备的规章制度；
C、下属的工作经验；
D、下属的实践能力
说明：下属的基本素质包括了下属的工作经验下属的实践能力。
领导替代理论还研究了阻碍领导者发挥作用或使领导行为无效的抵消因素，如领导者缺乏对较佳业绩的激励权力，也会导致领导行为没有任何意义。领导替代物概念在领导者试图影响或不起作用时更有指导意义，这样领导者就可以在重要的事情上分配更多的时间。
第三节激励理论
一、激励的含义
字面上，激励是激发和鼓励的意思。从管理学角度，激励是指针对人的各种需要而给于适当满足，从而激发、加强和维持人的行为并指引行为指向特定目标的一个过程。这一含义包括需要、努力、组织的目标三个方面的因素。
二、需要理论和激励理论
（一）马斯洛的需要层次理论：生理需要（食物、水份、空气、住所等最基本的需要）、安全需要（保护自己免收生理和心理上伤害的需要）、社交需要（感情和归属的需要）、尊重需要（自主、胜任、力量和信心等内部尊重要素与地位、认可和关注等外部因素）、自我实现需要（个体的成长与发展和实现自我理想的需要）。
马斯洛认为：上述需要是由低到高排列的，并呈逐层递进式的发展。
（二）赫茨伯格的双因素理论（又叫“激励-保健因素”理论）：
保健因素与工作环境或外部环境有关；激励因素与工作本身和工作的内容有关。
赫茨伯格认为：满意的对立面是没有满意而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。
（三）维克多.弗洛姆的期望理论（《工作与激励》）
激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）。效价是对工作目标有用性的评价，取决于后果可能导致的结果以及个体对这些可能性结果的主观需要程度；期望值是对工作目标能够实现的概率的估，在0~1之间变动。
为了有效发挥个体在工作中的动机，需要做好的工作：首先，应合理设置工作目标，协调好努力与绩效的关系；其次，贯彻功绩制原则；最后，领导者还应注意了解员工的需求，尽量使报酬与需要相对应。
（四）亚当斯的公平理论（又叫社会比较理论）：侧重研究报酬对个体工作的影响。
理论认为：当一个人作出了成绩并取得报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对值，还关心自己所得报酬的相对量。相对报酬是指个人所得报酬的比值。主要表现为两个方面：个体考虑自己收入与付出的比较，如果满意则称之为纵向公平；他还会同别人的收入与付出之比进行比较，如果也满意则称之为横向公平。组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接必然联系，对其产生影响的，只是自己和他人对组织的贡献与组织给予报酬的比较。
（五）斯金纳的强化理论：正强化（赏，间断性）、负强化（罚，持续性）。不进行正强化也是一种负强化。领导者应把重点放在积极的强化即正强化上，并将惩戒同正强化结合起来使用，不可失之偏颇。
三、激励技巧
（一）了解人的真实需要，预见和引导人的行为。
人们之所以做他们所要做的事，是因为他们有一定的需求和愿望。1、一般人常有的需要和愿望：足够财富、所做的努力被赏识、社会和集体的承认，同辈人的接纳、自我满足感、被重视感、获取、拔尖、成为优秀者的愿望、归属感、发表创见的机会、取得价值的成就、新鲜、新奇的经历、个人力量感、健康的体魄、精神和行动上的自由权、各种形式的情爱、精神上的安全感。2、掌握人的真实需要：以下方法帮你打开人们的心雇：①真诚地对他们的问题表示兴趣；②耐心地倾听他们所说和想说的话；③提问、启发、鼓励他们说出心里话；④讨论别人的兴趣，从中发现他的兴趣；⑤诚恳地帮助他们树立信心。
（二）激发人们积极性的管理技巧
1、成功的激励管理技巧：创造条件，增加职工收入；满足一个人发表创见的愿望；满足一个人创造价值的愿望；赋予一个人归属感；满足一个人需要自由的愿望；赏识人们的努力；满足人们对获取新经验的欲望；尊重人格；参与控制。
2、可考虑的奖励及表扬方法：①薪酬与奖励②增加责任③对个人和群体实行适当灵活的优惠④职务与地位的升迁⑤衷心的嘉许与表扬⑥社交活动
（三）使员工充满干劲并不难
日本企业家藤田认为，要提高员工的干劲很简单，只需要让员工有使命感，自然会充满干劲。方法是平常教导员工，怎样做才对国家、社会才会有所贡献。方向目标明确，职工才会竭尽心力工作。
第四节沟通
一、沟通的特点和功能
沟通是管理的重要工具，也是领导工作的主要内容。
含义：1、沟通是关于意义或信息的分享活动；2、沟通是一个完整的过程，不仅包括意义的传递，更重要的是对意义的理解。
特点：在人与人的交流中，语言是最基本的工具。语言是人际沟通的根本特点，能否运用语言也是人与动物的一个根本区别。语言沟通包括口头沟通和书面沟通。沟通的另一个特点是非语言沟通（是指通过眼神、衣着、姿态和动作等非语言进行的信息沟通活动。又称“身体语言”。有时独立进行，有时与口头沟通相伴进行。是一种含蓄、间接的沟通方式。）。
沟通的主要功能：控制、激励、情绪表达、获取信息。
二、沟通的过程与流向
沟通过程也称流程，是信息的发送者与接受者之间传递信息的过程。主要包括七个部分：①信息的发送者；②信息连结的各个部分；③编码；④渠道；⑤译码；⑥接受者；⑦反馈。
沟通的流向：横向沟通（即平行沟通，是指发生在内部同级层次成员之间相互的信息沟通。有助于加强各部门之间的联系、了解、协作与团结，减少各部门之间的矛盾和冲突，改善人际关系。横向沟通应尽量做到广泛和及时，以保证协调一致和人际和谐。）；纵向沟通（指在等级组织中，按照上下级隶属关系所进行的信息沟通。包括自上而下的沟通（表现为上级给与下级的命令、指示、指导、文件和规定等）和自下而上的沟通（下级向上级反映意见、汇报工作情况、提出建议和要求等）。尽量缩短渠道，以保证信息传递的快速与准确。）。
三、沟通网络
正式沟通，一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的沟通，前面所提的横向和纵向沟通都属于正式沟通。优点：约束力强、沟通效果好，缺点：组织管理层次多、沟通渠道长，因而信息传递速度慢，容易造成信息损失。
正式沟通的五种形态：
链式沟通（是一个平等网络）：特点：在于其中居于两端的个体只能与内侧的个体进行联系，而居中间的可以与两侧的个体进行沟通。在一个组织系统中，代表自上而下或自下而上的信息沟通方式。缺点：在这种结构中，由于信息层层传递，容易造成信息的遗失和失真，从而导致相互之间的信息差异较大。
环式沟通：特点：与链式结构一样，只是两端相互衔接，从而形成一个闭环的信息沟通形态。每一个个体都可以与两侧的个体进行沟通。优点：在这种结构中，组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低，信息流动渠道不多。组织成员具有比较一致的满意度，组织士气比较高。
Y式沟通：特点：在沟通结构中，有一个个体处于沟通的中心，已成为沟通媒介，在组织中，就相当于从参谋机构到组织领导再到下级的信息沟通形态。优点：这种沟通结构集中化程度比较高，解决问题速度快，一般适合于领导者任务繁重，需要有人协助进行信息的筛选，提供决策的依据，同时又要对组织实施有效控制的情形。缺点：此种方式易于造成信息的曲解或失真，影响组织成员的士气，阻碍组织工作效率的提高。
轮式沟通：特点：有一个个体处于种种信息汇集的中心，在组织中，这一结构大致相当于一个领导直接管理若干个部门的控制系统。优点：组织的集中化程度非常高，解决问题的速度很快。适于加强组织控制，要求决策效率高而快的组织。缺点：相对来说，沟通的涉外关系较少，组织成员的满意程度低。
全通道式沟通：特点：这是一个开放式的沟通网络系统，其中每一个成员之间都有一定的联系，组织的集中化程度相对较低。优点：由于沟通渠道比较多，从而使成员之间的满意度差异较小，士气高昂，具有良好的合作氛围。缺点：但是这种结构易于造成管理上的混乱，有时会影响工作效率。
非正式沟通，指在正式沟通不受组织监督，是由组织成员自行选择途径进行的。如员工的生日聚会，工会组织的文员活动。走访，传播小道消息等。其特点是比较灵活方便，信息交流速度快。但非正式沟通也有一定
的片面性，信息容易被夸大或曲解。
四、网络时代的沟通
网络对管理沟通的影响：在沟通方向上打破传统沟通界限（组织的管理沟通方向分为上行、下行、横向、斜向沟通四种，前两种可以合称为垂直沟通）；使沟通方式的选择和组合更为自由灵活（处理能力可以从三个方面来判断：同一时间处理多种线索的能力；反馈速度；相互接触程度。）；为沟通网络提供更好的技术平台。
网络沟通的特征：沟通流程扁平化、沟通模式透明化、沟通活动互动化、沟通对象个性化。
网络沟通方式：选择的网络沟通方式应该与不同沟通活动的沟通要求相匹配；选择的网络沟通方式应该与不同沟通对象的沟通习惯和实际的沟通条件相匹配。这两点必须同时满足才是网络沟通方式最满意的选择。五、沟通障碍及其克服
沟通中的障碍：个人因素（一类是有选择地接受，人人拒绝或片面地接受与他们的期望不一致的信息，人们往往听或看他们感情上能够接纳的东西，或者只愿意接受中听的，拒绝不中听的；二类是沟通技巧的差异，如表达能力的不同。）、人际因素（双方的信任、信息来源的可靠度、信息发送者与接受者之间的相似程度。信任度小，相似度小，对沟通影响较大。）、结构因素（包括地位差异、信息传递链、团体规模、空间约束等四个方面。一般来说，两人之间距离越短，交往频率超高，这不是一种规律。）、技术因素（包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。语言不通、语义不明会使沟通无法进行，媒介效果不好，过量信息造成的干扰等是沟通难以畅通的障碍。）。
沟通障碍的克服一般有以下准则：①理解沟通的重要性，正确对待沟通；②培养“听”的艺术；③创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；④缩短信息传递链，拓宽沟通渠道⑤建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；⑥加强平行沟通，促进横向交流。
六、冲突与谈判
冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。
冲突产生的原因：沟通差异、结构差异（管理中经常发生冲突，绝大多数都是由组织结构的差异引起的）、个体差异（个人的社会背景、教育程度、阅历、修养等塑造了不同的性格、价值和作风）。
冲突管理包括：一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应；二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲入对组织产生的正式效应。具体来讲：①谨慎地选择你想处理的冲突；②仔细研究冲突双方的代表人物；③深入了解冲入的根源；④妥善选择处理办法。通常的处理办法有：回避、迁就、强制、妥协、合作。
有效谈判：谈判作为一种实现目标的手段，必然是冲突管理的重要内容。零和谈判和双赢谈判管理者实现有效的谈判，一般要坚持以下原则：①理性分析谈判的事件；②了解谈判对手；③抱着诚意开始谈判；④原则性与灵活性相结合。
第五章控制
第一节控制概述
一、控制的含义
含义：控制是根据既定的标准，检查和衡量管理工作是否按计划进行，若有偏差就查找分析原因，发出指令，并做出改进，以确保组织目标顺利实现的管理活动过程。因此，控制几乎包括了管理人员为保证实际工作与计划的一致所采取的一切活动。
主要目标：限制偏差的扩大（控制的基本任务就是发现偏差）；适应环境的变化
必要性：1、组织环境的不确定性；2、组织活动的复杂性；3、管理失误的不可避免性。
判断：任何组织在发展过程中，都会出现失误（ ）。社会生产在不断发展，但现代组织的规模和内部结构日趋简单（×）。由于组织环境的不确定性，组织必须通过控制来及时了解情况，调整计划，修正目标（ ）。
二、控制的基本条件、特点与功能
实施控制的三个基本条件：制定科学的、切实可行的计划(有效的控制是以科学的计划为条件的。)；建立专门履行控制职能的组织机构(控制机构与相应的规章制度越健全，控制工作也就越能获得良好的效果)；建立畅通的信息沟通渠道（①确定与控制工作有关的人员在信息传递中的任务与责任；②事先规定好信息的传递程序、传递方法和时间要求等事项）。
控制的特点：控制具有整体性（控制是组织全体成员的职责；控制的对象是组织的各方面）；控制具有动态性；控制是作为人的控制并主要由人来控制；控制是提高职工能力的重要手段。
控制的基本功能：监督功能（管理活动的全过程及有关环节）；纠偏功能；协调功能；激励功能。
三、控制的类型
（一）根据控制活动的性质，分成预防性控制和更正性控制（预防性控制：法律法规、规章制度、工作程序、人员训练和培养计划等，在管理活动中，都起着重要的预防控制的作用。还必须有良好的监控机构作为保证。更正性控制：当出现偏差时，使行为或实施进程返回到预见确定的或所希望的水平。）。
（二）根据控制活动进程的阶段，划分为预见控制、过程控制和事后控制（预见控制：预见控制位于管理活动过程的初试端。如干部的招录考核、入学的考试和体检，领导审查工作方案等，都是预见控制的例子。过程控制：对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策程序和方法进行。这一控制一般都是在现场进行，而遥控不能取得良好的效果。事后控制：事后控制位于管理活动过程的终点。但是事后控制的致命缺点在于损害无法补偿。）。
（三）根据控制信息的类型，把管理控制划分为反馈控制和前馈控制（反馈控制：用过去的情况指导现在
和将来，从而实现对管理过程的控制。创始人：维纳。缺点：时滞问题，即从发现偏差到采取更正措施之间可能有时间延迟现象。前馈控制：不断利用最新信息进行预测，把所期望的结果同预测的结果进行比较，采取措施使投入的实施活动与期望的结果相吻合。前馈控制能够有效的解决反馈控制可能出现的时滞问题。）。
（四）根据控制的手段，划分为直接控制和间接控制（直接控制：控制者与被控制对象直接接触进行控制。行政命令是一种最直观、最简单、能获得直接效果的控制办法。间接控制：是通过中间媒介进行控制的形式。在现代经济管理中，人们习惯于把利用经济杠杆进行的控制称为间接控制。在市场经济条件下，主要的经济杠杆有税收、价格、信贷等。间接控制减少了需要处理的信息量，调动了企业的积极性，有利于整个经济系统达到更优的效果。）。
四、有效控制的基本要求：控制应该同计划与组织相适应；控制应该突出重点，强调例外（“关键的少数，次要的多数”反映的是控制应突出重点。控制强调例外，但例外并不能仅依据偏差数值的大小来确定，而要考虑客观的实际情况。）；控制应该具有灵活性、及时性和适度性（灵活性：控制系统要适应情况变化，持续地发挥作用。及时性：信息的收集与传递要及时；采取矫正措施要及时。控制的适度性与控制的经济是相通的。）；控制应该具有客观性、精确性和具体性（贯穿于控制过程的全部，无论是控制标准的制定、工作实绩衡量还是偏差的分析、矫正措施都要客观、准确、具体。）；控制过程应避免出现目标扭曲问题；控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力（员工进行自我控制是提高控制有效性的根本途径。自我控制的优点：①有助于发挥员工主动性、积极性和创造性；②可以减轻管理人员的负担，减少企业控制费用的支出；③有助于提高控制的及时性和准确性。）。
第二节控制过程
一、制定控制标准
从逻辑关系上说，制定计划本身实际上构成控制过程的第一步。
控制标准的实质：制定控制标准是控制工作的起点。（实质）
控制标准的特征：简明性、适用性、一致性（协调一致、合理公平）、可行性、可操作性、相对稳定性、前瞻性。
控制标准的制定步骤：确立控制对象（“控制什么”是在制定控制标准之前首先需要妥善解决的问题）；选择关键控制点（良好的控制来源于关键控制点的正确选择，因而管理者是否具备这种选择和决策的能力也就成为判断其控制工作水平的一个重要标准。）；制定控制标准（控制标准可分为定量标准（实物标准、价值标准、时间标准等）和定性标准（服务质量、组织形象等）两大类。制定控制标准常用的方法有：统计计算法（统计标准）、经验估计法（经验标准）、工程方法（工程标准）。）。
二、衡量实际工作
管理者在衡量实际工作成效的过程中应注意以下几个问题：
1、确定适宜的衡量方式（对照标准衡量实际工作成效是控制过程的第二步。衡量的实质是“传感”，即取得控制对象的有关信息。确定衡量的项目（衡量工作中最为重要的方面）、衡量的方法（观察、报表和报告、抽样调查、召开会议）、衡量的频度、衡量的主体等适宜的衡量方式。）
2、衡量实际工作的要求（以系统检查为主，综合运用各种衡量方法，全面、确切地了解和反映世纪的工作业绩；定期进行，使之称为经常性的工作；要有制度保证，建立统计制度、报告制度、报表制度、总结制度等必要的规章制度，以保证衡量工作的顺利进行和取得良好效果；抓住重点，对于需要加强控制的关键环节，应重点检查，以使控制更有针对性。）
3、建立管理信息系统（信息是一种消息、资料或数据，是一种重要的组织资源，是现代化管理的依据和基础。信息具有事实性、等级性、可压缩性、扩散性、传输性、共享性、存储性、加工处理性等特点。信息的分类：按组织运营的不同层次可以分为：计划信息、控制信息、作业信息。管理信息系统：建立以计算机为工具的管理信息系统，是信息管理的有效途径。管理信息系统的三要素：系统的观点、数学的方法和计算机的应用。管理信息系统的功能：①准备和提供统一格式的信息；②及时全面地提供不同要求不同程度的信息；③全面系统地保存大量信息；④利用各种经济管理方法和模型处理信息。管理信息系统发展三个阶段：单项数据处理、综合数据处理、系统数据处理。决策支持系统与管理信息系统的区别：①管理信息系统考虑的主要是组织的内部数据，在多数情况下反映当前情况的数据，而决策支持系统则主要是向决策者提供大量历史和外部数据，这对数据库的设计提出了更高的要求；②数学方法在管理信息系统和决策支持系统中虽然都得到应用，但两者的应用方式不同。前者是固定模式应用，后者变化大些；③从功能上看，前者主要宗旨是代替人们进行资料处理，后者是协助人做好决策工作。）。
三、鉴定偏差与纠正偏差
对实际工作成效加以衡量后，下一步就应该将衡量结果与标准进行对比。若偏差较大，分析原因并采取矫正措施；若没有偏差，分析控制标准是否有足够的先进性，在认定标准水平合适下，分析总结经验。
为保证控制行动的针对性和有效性，在制定和实施矫正措施过程中注意以下几个问题：
1、明确偏差的性质和原因（偏差可以分为有利偏差和不利偏差。偏差产生的原因：由于外部环境的变化，使得组织原定目标和计划无法实现。对于这类素管理者一般无法控制，只能调整组织的目标和计划，以消除不良影响；由于组织调整了经营方针和经营策略；原来制定的计划不合理，需要调整计划；管理不佳。）
2、确定纠偏措施实施的对象（导致计划或标准调整的原因可以归纳为两个方面：原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发生了问题；由于客观环境发生了预料不到的变化，原来被认为正确的计划不再适应新形
势的需要。）
3、采取恰当的纠偏措施（常用的纠偏手段：行政手段、经济手段、法律手段、文化手段。纠偏过程中，管理者需要注意的问题：保持矫正方案的双重优化（一是纠偏工作的经济性；另一方面是管理控制工作必须在满足经济性要求的前提下，通过对各种可行的矫正方案的分析比较，找出其中相对最优的方案，实现追加投入最小、成本最小、解决偏差效果最好的目的。）；充分考虑原有计划实施的影响；进行纠偏时要努力争取多数人的支持。）
第三节控制方法
为保证控制全面正确地进行，必须借助于各种有效的控制方法。常见的分为预算和非预算控制方法。
一、预算控制法
含义：运用财务预算对经济系统的生产经营活动进行控制。预算是计划的数量表现，指的就是用数字编制未来某个时期的计划，即用财务数字（财务预算、投资预算）或非财务数字（生产预算）来表明预期的结果。
预算的种类：经营预算（企业日常发生的各项基本活动的预算）；投资预算（对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等）；财务预算（企业计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算）。
预算的危险倾向：预算过繁；目标置换；效能低下。（克服方法：可变预算和零基预算）
编制可变预算：主要在费用预算中应用（固定费用），随销售量的变化而变化。
零基预算：每个预算年度开始，把所有还在进行的管理活动都看成重新开始。
项目预算法：主要应用于政府部门的将“规划—计划—预算”结合在一起的系统预算方法。
二、非预算控制法：实地视察法（最古老，最直接）；报告制度法；比率分析控制法（主要用于财务和人事控制）；会计审计控制法（会计控制是运用总分类账、明细账、往来账以及会计报表、会计资料所反映的数据、提供的信息进行控制的一种方法，是一种最早、最广泛、最为有效的控制方法。会计控制在整个大控制中是一个独立的系统，是经济管理中不可缺少的控制工具；财务审计是指对一个组织的财务、结算账目和经营系统进行独立的审查核算，主要分为外部审查和内部审查，通过审查对组织的项目活动进行控制）；统计控制法（统计数据控制法、统计概率控制法）；计划评审技术法（最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间以及工作总时差五个时间参数，从而找到关键路线）。
第六章创新
第一节创新及其作用
江泽民同志曾提出：创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。党的十六届五中全会决议和“十一五规划”指出，要用15年时间把我国建设成创新型国家。
一、创新的涵义：熊彼特在其著作《经济发展理论》中首次率先提出“创新”一词，强调：企业家精神的真谛就是创新，是企业家区别于非企业家的标志。创新是管理的重要职能，是企业家精神的核心。周三多认为，创新首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动。
二、创新与维持的关系：维持促进组织的正常运转和组织活动的顺利进行，保证组织的稳定性、有序性、协调性；创新是维持基础上的发展，维持是创新的基础和延续。维持是为了给创新提供平台和条件，是为了实现创新的成果，创新为更高层次上的维持提供依托和动力。发明创造指研究活动本身或其直接结果，创新是发明的商业化过程或商业化结果。发明创造先于创新，创新是发明创造的运用；发明创造不一定成为创新，创新是发明创造的拓展。创新的核心在于创造。研究开发是科学研究和技术开发活动的总称，是创新的前期阶段，是创新的物质和科学技术基础。有研究开发不一定有创新，创新也并不一定非要有研究开发。模仿是创新传播和扩散的重要形式之一。
三、创新的类别与特征
1、创新的类别：从创新的规模及对系统的影响程度来考察，分为局部、整体创新；从创新与环境的关系来分析，分为消极防御型、积极攻击性创新；从创新发生的时期来看，分为系统初建期的创新和运行中的创新；从创新的组织程度上看，分为自发创新与有组织的创新（有计划、有目的、有组织地创新取得成功的机会无疑远远大于自发创新）；从创新的内容看，包括目标创新、技术创新、组织创新、环境创新、制度创新等。
2、创新的特征：创造性、风险性（创新存在高度的不确定性而具有高风险性：一是创新需要大量的投入；二是信息不对称；三是创新的效益、利润回报事先难以估计。创新风险有市场风险和技术风险。）、效益性、动态性、时效性、综合性。
四、创新的作用：创新是组织生存和发展的根本之道；创新是提高效率之途；创新是获得高效益之法；创新是加强管理之道；创新是国家、民族兴旺发达之本。
当今管理的新趋势是：企业由追求利润最大化转向追求整体价值最大化；人由“劳动力”转变为“人力资源”，进而成为“人力资本”；传统的监控型管理转向授权型管理，最终转向为潜能开发、人力资本价值增值为主的管理方法；金字塔式的权力型组织结构转向为扁平化组织结构、团队式管理协作模式；传统的物力、财力竞争转向企业对市场瓜分能力的竞争；依靠严格、完备的规章制度转向以共同的愿景集聚企业的向心力；短期激励转向长短期激励相结合，物质推动型激励转向为情感满足型激励；网络信息技术应用由单一的信息处理转向为组织的信息分享、共同合作、工作流程改造、虚拟性活动；员工由被动接受型转向参与管理型，进而转向为自我管理型等。
第二节创新职能的基本内容
一、目标创新：是管理创新行为的先导
管理创新目标具有层次性，即高层管理创新目标、中层管理创新目标、低层管理创新目标。
设置要求：可实现性，协调性，经济性（以尽少的资源和资金投入，获得最大的产出收益）。
二、组织创新：企业管理活动的重要内容
组织创新的主要内容涉及价值观的创新、工作方式、考核评价体系、职能结构、组织结构模式的创新和企业重组并购等。其中组织结构创新（三种方式：兼并、分割、创新全新组织）是最重要的内容之一。
企业的组织结构与企业的价值观有关：企业价值观的演变三阶段：最大利润价值观（工业革命到20世纪初）；委托管理价值观（在维护股东权益的同时，关注社会利益）20世纪20年代至今；工作生活质量价值观（强调同心同德，以人为本，关注环境）20世纪70年代以后兴起。
工作方式的创新在职能部门的组织设计中，应遵循责权统一、落实到人、规章明确、定期检查的原则。
现代企业的组织创新主要表现在两个层面：企业组织创新（要求主要是要有利于企业的经营管理，增强企业的生产经营能力，提高企业竞争能力，提高员工工作热情，发挥企业最大潜能）、企业内部组织体制构造的创新（保持组织结构的小型化、简单化和弹性化。组织结构的弹性化已经成为现代组织结构创新的一种趋势）三、技术创新：是产品或服务质量的决定性因素
技术创新特征：技术创新的市场性、技术创新收益的非独占性、技术创新的系统性、技术创新的不确定性、投资的高风险性。
技术创新分为：技术推动型创新（一部分源于技术开发人员的个人兴趣志向一部分看企业资本和技术实力，另一部分则看企业的资本和技术实力）；市场拉动型技术创新（创新最早动力是直接受利益驱使）。
企业可以选择领先创新战略，也可以技术跟随战略、技术模仿战略。技术跟随和技术模仿战略成本低、风险小、收益快。
四、环境创新：是管理活动的精髓
两个环境：内部环境（企业文化、员工、生产技术、组织结构、物质设施等）与外部环境（竞争者、资源、技术、经济条件等。外部环境分为：一般环境（社会文化、政治、国际、经济、自然因素、技术因素）和任务环境（竞争者、供应商、顾客和劳动力））。
企业环境创新模式：被动适应性（注重内部环境的改变）；互动融合性（强调企业与环境的对抗竞争关系）；主动改造型（强调企业是环境创新的主体，创造有利于企业自身发展的环境）。
五、制度创新：实质是利益格局的调整，是企业管理规范有序的保障
制度创新过程分为五个步骤：形成“第一行动集团”；“第一集团”提出制度创新的方案；选择行动方案形成；“第二行动集团”协助；两个行动集团共同努力实现制度创新。
现代企业的制度创新：选择适合自身的企业制度；建立创新制度体系（企业制度主要包括产权制度、企业组织制度和管理制度，一个制度发生变化其它制度跟随变化，保证其协调性）；保证制度创新的目标（制度创新应坚持收益大于成本的原则）。
管理创新过程中应注意：管理创新是一种手段、方式，而不是最终目的；管理创新是一个持续过程，而不是一蹴而就；管理创新贵在新、贵在超越，而不是生搬硬套；管理创新的主体是全体员工，而不仅局限于企业家。
第三节创新思维
一、创新思维的含义与特征
创新思维是管理者积极探索环境与组织自身发展中的未知领域，开拓和创建组织发展新局面的思维活动。
创新思维的激发因素：目标（首要因素）；意志（保证因素）；兴趣；情感。
创新思维的特征：新颖性、灵活性、艺术性、探索性。
二、创新思维的作用与意义
作用：是一切管理知识和经验的源泉；是提高管理水平的有效途径；可以开辟管理活动的新局面。
意义：知识和经验为创新思维提供契机；知识和经验为管理者确定创新思维的聚焦方向；知识和经验决定着管理者创新思维的质量。
第四节创新的过程与组织
一、创新的过程：寻找机会、提出构想、采取行动、持之以恒
二、创新的组织
创新需要科学的组织和管理。企业家和管理者要以创新为己任发动创新、支持创新、鼓励创新、组织创新。
创新活动的组织要求：正确理解和扮演创新“管理者”角色；创造促进创新的环境和氛围；制定弹性工作计划；正确对待失败；建立科学合理的奖励制度；处理好维持和创新的关系。
第七章管理方法
一、管理方法是实施管理活动，完成管理任务，达成管理目标的方式、手段、形式和程序的总称。
二、管理方法的主要层次：具有指导意义的管理哲学、管理理论方法、管理方法论；具有普遍意义的一般方法，如行政方法、法律方法、经济方法等；具有特殊管理职能的具体管理方法和实际应用的技术、工具、手段等。
三、管理方法的分类：根据管理活动所依据的对管理对象人性的假设、针对的管理对象需要的层次以及管理者运用权力的不同：刚性的管理方法和柔性的管理方法；根据管理对象范围：宏观、中观和微观管理方法；根据管理对象性质：人事、物资、资金、信息管理方法；根据所运用方法的量化程度：定性和定量方法。
四、管理方法综合运用的理论基础：
管理哲学和方法论体系的指导思想和理论基础：马克思主义哲学即辩证唯物主义和历史唯物主义。
管理哲学基础：是关于管理的世界观和方法论、管理主客体矛盾运动规律的科学。
管理哲学的构成：管理辩证法（管理活动的联系观，发展观，运动观，变化观）；管理认识论（唯物辩证的管理认识论既是科学的管理认识路线，也是科学的管理工作方法）；管理文化（一个组织的全体成员在组织活动中共同凝结而成的理想信念、行为方式和行动标准。是管理活动的客观基础。是管理主体的精神之魂，是管理科学生存的土壤。整个管理发展史证明了文化是管理科学和管理实践生存与发展的生命之源）；管理的科学价值观（现代化管理思想是以现代管理科学理论发展为基础的）。
管理方法论基础：系统论（由若干相互作用和相互依赖的组成部分综合而成的具有特定功能的有机整体。组织作为人造系统具有的特征：集合性（整体功能大于各部分功能之和）、相关性、目的性、环境适应性）；信息论（作用：决策、制定计划的依据；指挥、建立良好秩序（协调）的手段；有效控制的工具。管理信息系统：信息工作应符合完整性、准确性、及时性和适应性的要求。）控制论：（借助于信息，使事物实体按预定目标运行。三个基本步骤：拟定控制标准；衡量实际成果，并与控制标准相比较，发现偏差，找出原因；采取措施，纠正偏差）。
五、管理工具的选择、应用和组合
管理工具的选择：从最基本的要素来看，管理工具选择需要关注结构维度和文化维度两个因素；从比较完整的视角来看，影响工具选择的因素主要有目标、工具的特性、工具应用的背景、以前的工具选择和意识形态五种主要因素。
工具效力的评价：效果（能否产生有价值的行动结果）；效率（生产某一效果水平所付出的努力程度，最小的成本获得最大的效果）；公平（政府行为的公正对待，公正分配）；回应（公共部门的管理工具满足某一特定群体的需求、偏好的情况）。
七、刚性管理法
基础：以“经济人”假设为基础，基于管理对象生存和安全的需要，主要运用职位权力进行的程序化管理。
优点：规章制度的严格执行，便于协调员工个体之间以及员工与组织之间的关系，易于维持组织正常工作秩序；制定了一定的工作标准对员工的工作绩效进行量化，方便考核。
缺点：严格执行规章制度，降低灵活性，影响与外部环境协调，同时制度不完善，权责不对等，工作中出现矛盾与冲突；员工被管理，缺乏积极性和创造性；量化工作使员工惰性。
（一）法律方法
内容：既包括国家立法机构颁布的法律，也包括行政机构指定的具有法律效力的行政法规等。
形式：立法（是国家管理经济社会活动最具有抽象性和稳定性的手段）；司法（专门司法机构依法解决争端）；准司法（具有一定裁判权或证明权的行为，包括仲裁、鉴定、公证、行政复议、调节等行为。体现了社会自治的原则，有助于解决市场失灵和政府失灵问题。）。
准司法与司法的联系：准司法行为直接为司法活动服务；准司法行为具有与司法活动相类似的功能，都是为解决公民、法人或其他组织的纠纷服务，并且最后的救济手段都是具有司法行为。区别：准司法行为不具有国家强制力，虽然某些公证可以强制执行，但其发展趋势是自愿执行或申请法院强制执行；准司法机构不是国家司法机构的组成部分；当事人在选择准司法机构方面具有自主权。
特点：权威性、规范性、强制性、稳定性、预防性。
作用：保证必要的管理秩序；调节管理因素之间关系；使管理活动纳入规范化、制度化轨道。
运用：谨慎地运用法律方法；必须与其他方法综合使用；创造条件，促使宏观法规顺利实施。
（二）行政方法
含义：依靠行政组织的法定职权，运用决定、命令、指示、指导等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理办法。
形式：行政决定、行政命令、行政强制、行政指示、行政指导等。
特点：权威性、强制性、层级性、针对性。
作用：处理重大突发事件的有效手段；实施其他各种管理方法的必要手段；增强管理的连续性和协调性。
运用：遵循客观规律；与其他方法综合使用；本质是服务（服务是行政的根本目的，不然会导致官僚主义、以权谋私、玩忽职守等行为）。
要充分发挥行政方法的积极作用，减少其局限性，就必须做到科学行政、依法行政、民主行政。
准司法活动与行政方法的区别：在准司法活动中，行政主体是第三方，而行政活动中，行政主体属于相对关系的主导方；行政方法中行政主体一般是积极的作为，而准司法活动中行政主体是消极的作为；在准司法活动中，行政主体一般只是对已存在的事实和权利义务关系进行确认和鉴定（行政调解和行政复议例外），并不对事实和权利义务进行调整，而行政活动中，行政行为一般要对权利义务关系进行调整。
（三）经济方法
含义：是根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获得较高的经济效益与社会效益的管理方法。这里所说的经济手段包括：预算（是“政治性”很强的管理方法，往往是通过不完善的、甚至有时是不合理的多种政治交易来实现。在公共管理领域，政府的预算有两个职能，经济职能以配置、分配、稳定的形式实现；财政职能以会计职能、核算、控制职能的形式实现。）、税收（合理制定不同的税
种和税率来调节生产和流通，调节一部分组织的利润水平，保证消费的合理增长，使社会经济的内部结构、发展趋势、活动规律等趋于合理）、信贷（是最为灵活、有效的经济杠杆。银行信用活动以吸收存款和储蓄的形式集中社会闲散资金，同时按照社会经济发展需要以贷款形式发放给生产经营单位，满足其资金需要，达到管理协调社会经济活动的目的。此外政府还可以通过利率、存款准备金等手段控制信贷规模和结构。）、价格（是计量和评价劳动的社会标准。国家运用价格这一杠杆来调节生产与供求，调整一部分国民收入的分配。微观上看，组织要根据市场供需情况正确定价，运用价格手段增强组织竞争力，同时正确处理组织内部各部门间的经济关系，调节它们之间的经济利益，必须制定进行内部核算用的内部价格）、工资（是实行按劳分配原则的一种劳动报酬形式。根据按劳分配原则，应当按照职工每个时期实际劳动数量和质量，联系组织的经济效益来支付职工的工资。）、奖金（名目不宜过多以免分散目标，数量不宜过小以保证奖励的效价，取得的条件不宜过严或过宽以保证必要得期望值。奖金发放还要密切联系组织或部门的经济效益，同样的超额劳动，在不同效益的组织里奖金数量应当不同，这样，奖金才能起到调动职工积极性的作用。）。
特点：诱导性、间接性、灵活性、平等性。
运用：注意将经济方法和心理、情感等方法有机结合起来；注意各种经济方法的综合运用和不断完善。八、柔性管理方法
基础：以社会人、复杂人、自我实现人等人性假设为基础，主要运用非职位权力进行的人性化管理。
优点：满足员工的高层次需要，能深层次地激发员工工作动机，增加员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘其潜能，发挥其天赋，作出超常的工作成就；有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，有利于对种种失范现象形成一种“防患于未然”的机制。
缺点：缺乏严格的工作职责分工，容易形成冲突；缺乏明确的工作标准，工作绩效不易考核、评估等。
（一）传播方法
含义：管理主体提通过与管理对象的双向信息交流而建立起来相互信任、相互理解的关系，从而达到预定的管理目标的方法。
传播活动的特点：传播是一个完整的行动过程；传播的实质是明确传播者和接受者双方的利益关系；传播的目的是使传播者和接受者双方的认识趋于一致。
形式：新闻发布会、沟通性会议、公务谈判、游说策动、政务信息公开。
作用：传递信息、培养积极的态度、产生期望行为（传播的信息提出明确的目标，提供方便管理对象采取行动的信息）
运用：注重双向性、体现共享性、突出快速性、确保真实性
（二）情感方法
形式：尊重、信任、关怀等
意义：是管理实践发展的必然要求；是发扬中国优秀管理传统的重要途径；是学习国外先进管理经验的组成部分；是开发组织人力资源，有效提高管理对象积极性的重要手段。
运用：关心生活，温暖心灵；发端于心，热诚待人；互相理解，顺畅沟通；开诚布公，倾听意见。
（三）心理方法
形式：暗示（“皮革马利翁效应”或“罗森塔尔效应”）和培训（培训是管理的前提、过程、手段。使“要我做”内化为“我要做”）。
运用的必要性：是由人的生理、心理特点所决定的；是由人的“社会性”所决定的。
运用的局限性：从其作用效果的可靠性方面来看，难以保证管理活动能如愿进行；从其作用效果的有效性方面来看，运用心理方法有一定难度。
运用应注意的问题：管理者需要系统的学习管理心理学的相关知识，做到心中有数，还要在实践中不断积累经验；管理者需要善于审时度势，注意把握人们的心理活动特点，根据具体的管理环境、管理目标和管理对象，有针对性的采取不同的方法；管理者还应当善于将心理方法与其他方法，如经济方法、行政方法、法律方法等结合起来使用，才能更好的发挥作用。
刚性管理和柔性管理的综合运用：刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的组织必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的升华，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个组织是以刚性管理为主，还是以柔性管理为主，则完全取决于组织员工的素质、工作的性质及组织的文化传统。
刚性管理和柔性管理的区别：基础不同（从其定义可看出，刚性管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的作用主要在于命令、监督与控制。柔性管理的基础则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。管理者的作用主要在于启发、引导和支持。）；适用对象不同（刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工，适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。这类员工往往希望有正规的组织与规章条例来要求自己，而不愿参与问题的决策并承担责任。而当员工的低层次需求基本得到满足，高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高时，员工往往欢迎柔性管理以获得更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。）
九、具体的管理工具：强制性工具：管制；公共企业（公共事业、金融服务、农产品市场）；国家直接服务（教育、卫生、社会福利），志愿性工具：市场；家庭与社区；志愿组织。混合性工具：信息和劝导；政府补贴；产权拍卖；税收和使用者付费。
第八章管理绩效
第一节管理成本
一、管理成本的构成
马歇尔在《经济学原理》中提出生产有四要素：土地、劳动、资本、企业家才能。
内部的组织成本：构建正式组织结构框架所需要的成本；内部组织管理机制的运行成本。
外部的交易成本：搜寻成本（搜寻有关交易信息）；谈判成本；履约成本。
管理的机会成本：指管理机构和人员之间的摩擦和协调时间过长，从而导致组织资源的利息成本指出的损失以及由于延缓市场、投资机遇等一些赚钱机会的错过而发生的代价。是用来衡量放弃其他选择而导致的潜在损失，不是指管理者从事某项工作必须放弃另一项工作的损失。
委托代理成本：监督激励成本；承诺成本；剩余损失。
二、管理成本的变动原因
组织规模：组织规模与外部交易成本反比（组织规模大，知名度高、资信好可降低搜寻成本；价格协调实力强可降低谈判成本；经营稳定性较强，对对手违约的抵御能力较强可降低履约成本。）；组织规模与内部组织成本正比（组织规模大，增加了组织复杂性，横向扩大增加管理幅度，纵向扩大增加管理层次，降低效率，增加管理成本；增加组织内部监控费用；内耗增加。）
产权制度：股份制组织可以聚集大量资金，竞争实力和声誉较高，外部交易成本较低；聘用专业的管理者，降低内部组织成本；“委托—代理”问题产生两层委托代理费用，付出很高的监督激励成本和承诺成本。
组织环境：相对平稳而简单的环境（委托-代理产生的管理成本较低）；相对平稳而复杂的环境（会增加监督成本）；相对动荡而简单的环境（更高的监控成本、外部交易成本、内部组织成本）；动荡而复杂的环境（更高的监控成本和内部组织成本）。产品市场的竞争性（与外部交易成本成正比（谈判成本、履约成本增加）、与委托代理成本成反比、竞争还会减少内部组织成本。）；资本市场的竞争（与委托代理成本和内部组织成本成反比、）；经理市场的竞争（降低委托代理成本）；兼并市场的竞争（降低委托代理成本）。
组织结构：直线型组织（降低外部交易成本、增加内部组织成本）；事业部型组织（减少内部组织成本、增加外部交易成本）；组织结构的刚性（减少内部组织成本、减少委托代理成本、但组织结构不随市场环境变化而变化，可能增加外部交易成本）。
组织文化：如果组织文化有助于组织管理目标的实现，则会减低内部成本、代理成本、交易成本。
管理者才能：好的管理者能适应环境的变化（可降低谈判成本和履约成本，减少内部组织成本）；能设计好的运作框架和机制，自动适应环境变化（可减少外部交易成本，减少内部组织成本）；高效率（可降低机会成本）；能准确把握组织目标，并使决策符合组织利益（减少监督成本和剩余损失等委托代理成本）。
第二节管理效率
一、管理效率的含义
含义：一种特殊的劳动效率，是指一定的管理成本可以取得的管理收益。首先是做对事情的能力，即有效性；然后是把事情做好做快的能力。
特征：多重化、集约化、综合化。
二、管理成本与管理效率的联系：从管理效率定义的公式来看，管理效率=管理收益/管理成本；从管理效率的功能看，管理效率和管理成本产生和实现的过程相同。
三、管理效率的影响因素及其控制
管理效率的影响因素：产权（产权是受制度保护的利益。明确的管理收益权有激励功能、产权制度对组织资源的有效配置作用、保护行为人投入资本使组织价值增值、产权制度的进步降低排他成本。）；管理过程（管理过程是指在管理中为完成目标而进行的一系列活动，包括计划、组织、领导、激励和控制等职能，在这些活动中涉及资金、技术、设备、信息和人员等必须考虑的管理要素。因此，管理过程影响着组织的管理效率。）；管理方式（管理效率是选择管理方式的根本标准。“能本管理”的核心就是挖掘人未曾使用过的潜力，发挥人的创造能力和智力，把人塑造成“能力人”。组织竞争成败的关键不在于它所掌握的自然资源是数量，而在于所拥有的智力资源的数量和质量。）；管理者（管理者素质、才能与管理效率之间有着紧密的关系。管理者才能是管理者整合组织资源的能力，好的管理者能适应环境的变化、设计好的运作框架和机制、准确把握组织目标、能够降低外部交易成本、内部组织成本、代理成本、管理成本，最终会体现在管理效率的提高上。）。
管理效率的控制途径（即提高管理效率的途径）：进行产权改革，完善治理结构，提高管理效率；通过引导和改变人的行为，使其向组织所希望的方向发展；提高管理密度和强度，增强管理过程的力度；完善市场结构，培养素质高、能力强的管理者。
第三节管理绩效的评价
一、绩效评价的标准
绩效是组织在运行过程中表现出来的工作行为、方式和结果的总和。管理绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果做出的概括性评价，是一个评估、比较以便形成客观最优的控制决策的过程。
制定绩效评价的标准包括确定关键绩效指标和设定相应的绩效评价标准两个方面。
绩效指标的类型：绩效评价指标包括工作业绩评价指标、工作能力评价指标和工作态度评价指标。
确定绩效指标的原则：科学性与全面性相结合的原则；定量与定性相结合；可比性与可操作性相结合；动态与静态相结合；相对性与系统性相结合；可预测性原则。
绩效评价标准的设定：基本标准（对某个被考核对象而言期望达到的水平；是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。决定一些非激励性人事待遇，如基本的绩效工资）；卓越标准（对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平；只有一小部分被考核对象可以达到。决定一些激励性人事待遇，如额外的奖金、分红、职位的晋升等）。
二、绩效评价的程序：制定绩效计划；持续沟通；实施绩效评价（绩效评价是绩效管理的核心环节）；提供绩效反馈；绩效改进指导。
二、绩效评价的方法
绝对评价法：是按照统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即按绝对标准评价他们的绩效。其具体操作是：将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，根据标度的规定为评价对象确定一个恰当的标志，对评价对象做出评价、打分，最后汇总计算出总分，作为评价对象的绩效评价结果。主要包括量表法等，常用的量表法主要有等级择一法（含义：是使用一些有等级含义的短语表示的非定义式的评价尺度的一种量表法。优点：使用方便，开发成本小；可以进行员工之间的横向比较。缺点：由于抽象的评价尺度与组织的战略目标缺乏联系，无法对员工的行为起到直接的指导作用；不能为具体的、易于接受的绩效反馈提供足够的信息；由于使用的是抽象的等级概念也就是模糊的绩效标准，其可靠性和有效性较差。）、行为锚定量表法（含义：是将传统的业绩测评表和关键事件标准相结合所形成的一种规范化的绩效评价方法。这种方法以等级分值量表为基本工具，辅之以关键行为和事件描述，然后分级逐一对人员绩效进行评价。优点：评价指标之间的独立性较高；评价尺度更加精确；具有良好的反馈功能；更准确地评价绩效水平。缺点：开发费时、费力；容易误导评价者的信息取向；员工可能同时表现出同一绩效维度上的不同行为，使评价者陷入困境。）、综合尺度量表法（含义：是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一促评价方法。在该法中，评价指标的索标度规定采用了行为与结果相结合的方式。优点：能有效地引导员工的行为；能对结果进行直接控制。缺点：由于其设计与职务相关的指标尺度较为困难，因此，使用这种方法需要花费较大的设计成本。）、行为对照表法（含义：又称普洛夫斯特法，是通过将员工的实际行为与量表中各个项目进行对照并做出评价的方法。其具体操作是：评价者先根据人力资源部门提供的描述员工行为的量表，将员工的实际工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述员工行为的陈述（即评价者只要做出“符合、不符合”二选一的决定，评价者选定的项目不论多少都不会影响评价结果。优点：评价方法简单，只需对项目和事实进行一一核实，并且可以回避评价者不清楚的情况；可以进行员工之间的横向比较，较好地为发放奖金提供依据；不容易发生晕轮效应等评价者误差；评价标准与工作内容高度相关，评价误差小，有利于进行行为引导；执行成本小。缺点：评价项目所列举的都是员工日常工作中的具体行为，不能涵盖工作中的所有行为；设计难度大，成本高；由于评价者无法对最终结果做出预测，因而可能降低评价者的评价意愿；能够发现一般性问题，但无法对今后员工工作绩效的改进提高提供具体明确的指导，不适合于对员工提供建议、反馈指导。）、行为观察量表法（含义：是在行为锚定量表法的基础上演化而来的，它是通过指出员工表现各种行为的频率来评价员工的工作绩效。如一个5分的量表被分为“几乎没有”到“几乎总是”五个等级。通过将员工在每一种行为上的得分相加得到各个评价项目上的得分，最后根据各项目的权重得出员工的总得分。优点：能够向员工提供有效的信息反馈，指导员工如何得到高的绩效评分；管理人员也可以利用量表中的信息有效地监控员工的行为，并使用具体的行为描述提供绩效反馈。缺点：只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；不同的评价者对“几乎没有——几乎总是”的理解有差异，结果导致绩效评价的稳定性下降。）等。
相对评价法：是不按照统一的评价标准，而是根据部门或团队内人员相互比较做出评价，主要包括比较法等。常用的比较法主要有排序法（又称排列法，是将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排列从而得出评价结论的方法。分为直接排序法（操作方法：评价者经过通盘考虑后，以自己对评价对象工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求评价者将西部的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。）和交替排序法（操作方法：评价者经过通盘考虑后，先从所有的评价对象中选出最好和最差的两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两各，依此类推，直至全部人员的顺序排定。）。优点：排序法设计和应用成本都很低，且设计和使用容易；排序法能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向及严格化倾向。缺点：由于排序法的评价依据不是客观的标准，因此无法将评价手段与组织战略目标联系，无法通过评价对员工的行为进行明确的行为引导；由于评价的基础是整体的印象，而不是具体的比较因素，很难发现问题存在的领域，故不适合用来对员工提供建议、反馈和辅导；评价过程主观性强，评价结果容易引发争议，在员工提出异议时，评价者很难为自己的结论提出有力的证据；排序法可能会造成员工中的恶性竞争。）、配对比较法（又称平行比较法或成对比较法。操作方法：将所有评价对象一一进行相互比较，根据比较结果排出名次，即两两比较，然后排序。优点：能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向及严格化倾向；设计和使用容易；当评价的结果用于评选最佳员工时是一个十分有效的方法。缺点：没有明确的评价指标或没有对评价要素进行明确的尺度规定，无法与组织的战略目标联系；评价对象较多时很麻烦，且相互之间的差异大小不明确；评价主要靠评价者的主观判断，随意性强，没有客观依据。）、人物比较法（又称标准人物比较法，是所有人与某一个特定的人（即标准人物）在一定程度上能够使评价的依据更为客观。操作方法：在评价之前，先选出一名员工，以他的各方面表现为标准，将其他员工与之相比较，从而得出评价的结果。优点：能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向及严格化倾向；设计和使用容易，成本很低；比其他方面更能刺激员工的工作积极性。缺点：标准人物的挑选很难；无法与组织的战略目标联系；很难发现问题存在的领域，不便于提供反馈和指导；主观性强，容易发生晕轮效应和武断评价。）、
管理学基础知识点整理
管理学知识归纳 1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件)管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。 管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润； 管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的 和目标的过程。 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。 管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标 衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事 效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事 2影响管理幅度的因素 1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少； 2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些 3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。 4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。 5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。 3霍桑试验 由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的 影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。 霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3)管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。 4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。 七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度 成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度 进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度 创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度 强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。 特点:价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致的；大多数员工能讲述关于公司历史或 影响的故事；员工强烈认同价值观；共有价值观与行为之间存在密切联系。 优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效(快速反应并解决问题) 缺点:妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。 5目标管理 一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程 在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。 目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。
管理学基本知识
管理科学 管理科学是研究管理理论、方法和管理实践活动的一般规律的科学。管理科学的初创阶段，始于19世纪末至20世纪初。首先，由美国工程师费雷德里克?泰罗创造出"标准劳动方法"和劳动定额，被称为"泰罗制"，并于1911年发表了他的代表作《科学管理原理》，泰罗被誉为"科学管理之父"。与"科学管理理论"同期问世的还有法约尔的"管理过程理论"和韦伯的"行政组织理论。"这三种理论统称为"古典管理理论。" 管理的概念:一个组织有计划、组织、领导、控制、对资源进行合理配置和使用以实现目标的过程，就叫管理。 管理科学的第二个里程碑是"行为科学理论"。它产生于本世纪20年代，创始人是美国哈佛大学教授乔治?奥尔顿?梅奥和费里茨?罗特利斯伯格等。后来，行为科学在其发展过程中，又形成一些新的理论分支。现代管理理论是以"系统理论"、"决策理论"、"管理科学理论"等学派为代表，其特点是以系统论、信息论、控制论为其理论基础，应用数学模型和电子计算机手段来研究解决各种管理问题。 管理学的分类 管理学是一门多分枝的学科体系?按照不同的研究对象，管理学细分为很多分枝学科。按照教育部学科分类目录，管理学下设管理科学与工程（可授管理学、工学学位）， 工商管理（会计学，企业管理，财务管理、市场营销、人力资源管理，旅游管理，技术经济及管理）， 农林经济管理（农业经济管理，林业经济管理） 公共管理（行政管理，社会医学与卫生事业管理，教育经济与管理，社会保障，土地资源管理（图书馆、情报与档案管理，图书馆学，情报学，档案学）。 我国著名学者提出了中国管理科学“三个基础，三个层次和三个领域”的学科结构理论。即 三个基础 三个基础是数学、经济学和心理学.数学是管理科学中数量分析方法的基础，最常使用的是统计学（包括数理统计、回归分析、非参数统计等）、组合数学（主要研究存在性、计数、优化等问题）、数学规划（包括线性规划、非线性规划、整数规划、动态规划、目标规划等）、随机过程、离散数学及模糊数学等。 经济学是管理科学中各类决策的出发点和依归，最常使用的是理论经济学（主要包括微观经济学和宏观经济学）、应用经济学（例如工业经济学、劳动经济学、区域经济学、国际经济学等）及计量经济学等。 心理学是研究人的心理活动和行为表现的科学，它是管理科学中研究人际关系、
管理学原理 重点难点整理
管理学原理重点难点整理 第一篇绪论 第一章：管理与管理学 名词解释 1.管理：是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动。使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学：管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 3.系统：系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。 问答 1.管理的基本特征：（1）管理是一种文化现象和社会现象（2）管理的主体是管理者 （3）管理的任务只能与层次（4）管理的核心是处理好人际关系 2.管理的两重性及其意义：管理的两重性包括自然属性和社会属性，管理的两重性反应出 管理的必要性和目的性。 意义：（1）认真总结我国在管理理论与时间上正反两面的经验教训，更好的发挥社会注意制度的优越性。（2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。（3）要结合实际，随机制宜地学习与运用。 3.管理学的特点：（1）一般性（2）多科性（3）历史性（4）实践性 4.系统的特征和观点：系统的特征---（1）整体性（2）目的性（3）开放性（4）交换性 （5）相互依存性（6）控制性 系统的观点---（1）整体观点（2）“开放性”与“封闭性”（3）封闭则消亡的观点 （4）模糊分界的观点（5）保持“体内动态平衡的观点”（6）信息反馈观点 （7）分级观点（8）不断分化和完善的观点（9）等效观点 5.为什么要学习研究院理学？ （1）管理的重要性决定了学习研究管理学的必要性 （2）学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一 （3）学习研究管理学是未来的需要 第二章：管理学的形成与发展 名词解释： 1.霍桑实验：四个阶段--（1）工厂照明试验（2）继电器装配室试验（3）大规模的访问者 和普查（4）电话线圈装配工试验。由于试验是在霍桑工厂进行的，因此称之为霍桑试验。 2.全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意 和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 3.战略管理：是指组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与 外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 问答： 1.（泰罗）科学管理理论要点：（1）科学管理的中心问题是提高劳动身产率（2）为了提高 劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”（3）使用标准化的工具、机器和材料，并使工作环境标准化（4）实行有差别的计件工资制（5）工人有雇主双方都必须来一次“心理革命”（6）把计划职能同执行职能分开（7）实行职能工长制（8）在管理控制上
《管理学基础》知识点
《管理学基础》知识点 《管理学原理》考试知识点 第一章管理与管理学 * 管理的任务：设计和维持一种环境，使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 * 管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制等五项；管理层次为：上中下三层。 * 管理学的内容：1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行
的，其研究内容可以分为三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。 2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理 理论的形成与演变过程 3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管 理活动的原理、规律和方法。 * 管理及其性质 1、概念：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 2、性质：1）管理的二重性，它具有自然属性和社会属性 2）管理的科学性，管理的科学性是指管理伙为一个活 动过程，期间存在着一系列基本的客观规律 3）管理的艺术性，管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。 * 管理理论的形成与发展 管理学形成与发展大致可分为：1）古典管理理论阶段：泰罗科学管理理论；法约尔的过程管理理论。马克斯?韦伯的理想行政组织体 系 2）人际关系学说和行为科学理论：
30-50年代；梅奥霍桑试验 3）管理理论丛林:管理过程学派；社会合作学派（巴纳德）；经验或案例学派；人际关系行为学派（马斯洛）；群体行为学派（梅奥，克里斯）；社会技术系统学派 （塔维斯托克研究所）；决策理论学派(西蒙)；沟通中心学派（纽曼）；数学或管理科学学派；权变理论学派（卢桑斯） 4）学习型组织理论：卓越绩效模式理论;六西格玛理论;标杆超越法理论 * 法约尔的过程管理理论的十四原则： 分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；作用期稳定；首创精神；集体精神。 * 霍桑试验内容包括：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配工试验； * 霍桑试验的结论：职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在着霍桑效应。 *管理过程学派的基本观点是：1）管理是一个过程；
公共管理学基础知识
公共管理学 第一讲公共管理学概论 问题： 1.公共管理与私营部门管理之间的区别。 2.公共管理学对传统行政学的突破。 3.公共管理学产生的时代条件。 4.公共管理学的内涵。 5.公共管理学在中国发展中的地位。 一、公共管理学的内涵。 (一)公共管理学的核心问题是如何处理“公共物品”和“公共事物”。 “公共物品”是属于大众所有的物品。 “公共物品”的特性： 1）非竞争性。是指人个消费物品或事物在由一个人消费的时候，并不影响和减少其他人的消费。 2）非排他性。是指阻止一个人的消费享用该产品，代价是非常大的。 “公共物品”是指涉及社会公众整体的生活质量和公共利益的一系列活动以及这些活动的实际结果。 (二)管理。是指在一定的环境之中，管理的主体为了达到特定的目的而用一定的职能和手段 对管理的客体加以调节控制的过程。 公共管理。是指政府为代表的公共部门依法通过对社会公共事物的管理，以保障和增进 社会公众利益的职能活动。 公共管理有五个内涵。 1)公共的主体是政府和其他公共部门而不是私人或其他组织。 2)公共管理对象是公共事物。公共事物的特征有：a.公共事物与公共利益有直接关系； b.公共事物管理的受益对象是社会公众。 3)公共管理是永恒存在的。具体的内容随着时代的变迁而调整。 4)公共管理来自于民众的授权并负有直接的社会责任，因此必须依法进行，并且工作 绩效不能简单以利润或效率作为标准。 5)公共管理具有公共性决定了社会公众对公共管理部门拥有更多的制约权。 二、公共管理的具体类型。“三分法”。a.公共政策。是政府制定的，以便于管理。b.政府管理。 处理公共事物，提供公共产品和服务。包括行政机关，立法机关，司法机关等。c.非政府组 织管理。是指除政府门部外其他公共部门处理公共事物，提供产品和服务的活动。 公共管理学。是一门运用包括管理学，经济学，政治学，在内的多学科的理论和方法；研究公共管理部门和公共管理过程及其规律的科学；是关于促进以政府为核心的公共组织，更有效的提供公共物品和公共服务以霎时和公平分配社会公共利益的知识体系。 三、公共管理学的特点。 1.公共管理学是一个整合的概念。延续了公共行政和公共政策方面的内容，以及企业管理方面 的内容。 2.公共管理学在不改变公共部门公共性的情况下，将私部门的管理手段和方法运用于公部门。 3.公理管理重视与外界环境关系，强调以最高领导者的战略设计和政策设计为核心。 4.公共管理并不等于政府管理，而是意味着一种新的治理方式。 5.公共管理强调的是价值调和与责任。“效率，效能，公平，经济。” 6.公共管理关注和重视的是政府的改革与再造。建立服务型政府，比如电子，生态，高效及法 制等。
00054管理学原理重点整理2014版
第一篇基础篇 第一章管理与管理学 1.识记： （1）管理的概念：管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程 （2）管理的特征：①管理是一种文化现象和社会现象，不同于作业活动；②管理的核心是处理好人际关系，以人为本；③管理既是一门科学又是一门艺术。 （3）管理的职能（更改）：四职能：计划、组织（将人员配备涵盖在内）、领导、控制。 （4）管理者：组织中从事管理工作的人员。 （5）管理者的分类：高层、中层、基层 （6）管理者的角色（新增）： 二十世纪六十年代末期，美国哈佛大学管理学教授亨利明·茨伯格（Henry.Mintzberg）对此管理者在管理活动中所要担当的角色进行了仔细的研究，他认为实际管理人员的工作是在扮演十种不同的角色，这些角色可概括为决策制定、信息传递和人际关系三个方面的角色。 1）决策制定方面 ①企业家角色，管理者积极利用外部机会，不断开发新产品和新工艺、开拓新市场时； ②混乱驾驭者角色，当管理者处理冲突或问题、调解各种争端时； ③资源分配者角色，管理者合理分配组织的人力、物力、财力、信息、时间等资源时； ④谈判者角色，当管理者为了组织的利益和其他组织或个人进行讨价还价、商定成交条件时。 2）信息传递方面 ①监听者角色。管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好的了解组织和环境时。 ②传播者角色。管理者将获得的信息传递给其他组织成员时。 ③发言人角色。管理者向外界，如股东、消费者、公众、政府发布组织的有关信息时。 3）人际关系方面 ①挂名首脑角色：管理者履行礼仪性和象征性的业务时，如参加社会活动、宴请重要客户、带领有关领导参观 企业。 ②领导者角色。管理者激励、指导员工时。 ③联络人角色。管理者与内部人员进行沟通、与利益相关者建立良好关系时。 （7）管理者的技能（新增）： ①技术技能 技术技能是指管理者熟练和精通某种特定专业领域的知识，如工程、计算机科学、财务、营销等。技术
信息管理学基础-考研笔记.pdf
信息管理学基础 一、信息的含义 1. 本体论层次：在最为一般的意义上，亦即没有任何约束条件，我们可以将信息定义为事物存在的方式和 运动状态的表现形式。 这里的“事物”泛指存在于人类社会、思维活动和自然界中一切可能的对象。“存在方式”指事物的内部结构和外部联系。“运动”泛指一切意义上的变化，包括机械的、物理的、化学的、生物的、思维的和社会的运动。 “运动状态”则是指事物在时间和空间上变化所展示的特征、态势和规律。在这一层次上定义的信息是最普遍 的、最广义的信息，可与物质、能量并驾齐驱，我们称其为本体论层次的信息。 2.认识论层次：在认识论层次上，我们可以将信息定义为：主体所感知或表述的事物存在的方式和运动状态。 主体所感知的是外部世界向主体输入的信息，主体所表述的则是主体向外部世界输出的信息。 3.本体论层次和认识论层次的信息的区别： 在本体论层次上，信息的存在不以主体的存在为前提，即使根本不存在主体，信息也仍然存在。在认识论层次 上则不同，没有主体，就不能认识信息，也就没有认识论层次上的信息。 认识论层次的信息概念比本体论层次的信息概念具有更为丰富的内涵。首先，作为主体的人具有感知能力，能 够感知到事物的存在和运动状态。其次，人具有理解能力，能够理解事物的存在和运动状态的特定含义。第三，人具有目的性，能够判断事物的存在方式和运动状态对其目的而言的效用价值。而且这三个方面是相互依存不 可分割的。人们只有在感知了事物存在的方式和运动状态的形式，理解了它的含义，明确了它的效用之后，才 算真正掌握了这个事物的信息，才能做出正确的决策。 我们把同时考虑到事物存在方式和运动状态的外在形式、内存含义和效用价值的认识论层次上的信息称为“全信息”，而把仅仅考虑其中形式因素的信息称为“语法信息”，把考虑其中内容（含义）因素的信息称为“语义信息”，把考虑其中效用因素的信息称为“语用信息”。认识论层次的信息乃是同进考虑语法信息、语义信息和 语用信息的全信息。以申农为代表的信息论所研究的基本上不涉及信息的含义和效用，是纯粹的语法信息。 4.本书所研究的信息的定义：根据本书的目的，我们主要研究社会信息，即为了特定的目的产生、传递、 交流并应用于人类社会实践活动，包括一切由人类创造的语言、符号和其他物质载体表达和记录的数据、消息、经验、知识。显然，这类信息是一个庞大的体系，都属于认识论范围内的信息。自然界、生物界及机器系统的 信息，只要有人类主体介入，并服从于人类社会的特定目的，都是我们所说的社会信息。 二、数据、信息、知识及相关概念 数据、信息、知识和情报是信息与信息管理领域的起点和基石，同时这些概念和它们所代表的外延之间又存在 着极为紧密的天然的联系。 1.数据：未经整理的、可被判读的数字、文字、符号、图像、声音、样本等。是载荷或记录信息的按照一定 规则排列组合的物理符号。它可以是数字、文字、图像，也可以是声音或计算机代码。人们对信息的接收始于 对数据的接收，对信息的获取只能通过对数据背景和规则的解读。背景是接收者针对特定的信息准备，即当接 收者了解物理符号序列的规律，并知道每个符号或符号组合公认的指向性目标或含义时，便可获取一组数据载 荷的信息，亦即数据转化为信息。数据+背景=信息 2.信息：在特定情况下经过整理的、表达一定意义的数字、文字、符号、图像、声音、信号等。信息是数据 载荷的内容，对于同一信息，其数据表现形式可以多种多样。 3.知识：在信息这一原材料的基础上形成的见解、认识。是信息接收者通过对信息的提炼和推理而获得的正 确结论，是人通过信息对自然界、人类社会以及思维方式与运动规律的认识与掌握，是人的大脑通过思维重新 组合的、系统化的信息集合。知识的传输一般遵循如下模式：传输者的知识-数据-信息-接收者的知识。信息能够转化为知识的关键在于信息接收者对信息的理解能力。对信息的理解能力取决于接收者的信息与知识准备。 信息只有同接收者的个人经验、信息与知识准备结合，也就是同接收者的个人背景整合才能转化为知识。信息+经验=知识。 可以认为，数据是信息的原材料，而信息则是知识的原材料，数据涵盖范围最广，信息次之，知识最小。 4.数据、信息和知识之间的关系：不能简单理解为相交或不相交，相关或不相关，三者具有独立内涵和典
管理学原理考点整理
管理 管理与非管理的区别 管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 中层管理者：承上启下，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际工作，有效指挥各基层管理者开展工作，注重日常事务管理。 基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，他们主要关心的是具体任务的完成 组织：指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。效率：尽可能少的投入获得尽可能多的产出（方式、低资源浪费）效果：所从事的工作活动有助于组织达到其目标（结果、高目标达成）管理职能：计划、组织、领导、控制。 计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动； 组织：明确要完成的任务，任务分类组合，谁去完成任务，信息与决策过程等； 领导：指导和激励参与者，进行沟通，解决冲突等。 控制：对活动进行监控以保证其按计划完成等。 管理职能的表现形式 决策与计划：产生方案、制定计划 组织：设计组织结构和人员配备
领导：确定领导者与被领导者的关系 控制：识别和纠正偏差 明兹伯格的管理角色 人际关系角色：代表人、领导者、联络者 信息传递角色：监听者、传播者、发言者 决策制定角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者 管理技能 技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：成功地与别人打道并与别人沟通的能力（对下属的领导能力、处理不同小组之间的关系的能力） 概念技能：把观点（子）设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力 附加模块 古典方法 1.科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率 代表人物： 泰罗（假定工人都是“经济人”） 实验：搬运铁块实验、铁砂和煤炭的铲掘实验 内容：工作定额、标准化、能力与工作配合（人事管理原则）、差别计件工资制、计划职能与执行职能分开、劳资双方的“精神革命”，密切配合以达“双赢”
管理学基础知识点总结
管理学基础 知识点总结 组织是指为达到诸多目标或未来预期产出而在一起工作、相互之间协调行动的若干人。 管理(management)就是要既有效率又有效益地对实现组织目标所需的人力资源或其他资源进行计划、组织、领导和控制。 组织绩效(organizational performance)是管理者在利用资源满足顾客需求和实现组织目标的活动中，在效率和效益上所表现出来的水准。组织绩效同效率和效益成正比。 效率(efficiency)指的是在实现一定目标的过程中，资源利用的程度或资源产出水平的高低。效益(effectiveness，也有译作“效果”或“有效性”)是衡量管理者为组织设定并努力要达到的目标的恰当程度，也指组织实现预定目标的程度。管理者所选择的目标是恰当的，并实现了这些目标，组织就是有效益的。效益效率2*2图表见P4 管理的四种智能： 1,、计划是管理者用以识别并选择适当目标和行动方案的过程。管理者计划工作的优略劣决定着组织的效率和效果，也决定了组织的绩效水平。（计划详述见P120计划的重要性…）计划的步骤（1）确定组织的使命和目标（2）制定战略SWOT（3）实施战略和变革
组织 2、组织(organizing)是管理者用以建立工作关系结构，从而使组织成员相互影响和协作，由此实现组织目标的过程。组织过程的结果是产生组织结构(organizational structure)，即一个正式的任务系统和汇报关系系统，借助这样的系统可以协调和激励组织成员共同去实现组织目标。 3、领导领导要达成的效果是使组织成员具有高度的工作热情，对组织高度忠诚 4、控制在控制(controlling)过程中，管理者要评价组织实现目标的情况，以及为保持和提高绩效水平所采取的行动。控制过程的结果是要提高准确衡量和监控组织效率与效益的能力。 管理类型 基层管理者：处于管理层基底层的是基层管理者，通常称为主管。他们的职责是对从事具体的的产品生产或服务活动的非管理人员进行日常监督管理。 中层管理着：监督基层管理者，负责寻求运用人力及其他资源已实现组织目标的最佳办法。 （改善评估）中层管理者一个重要的工作内容是开发和改进有助于提高组织 效率和效益的技能和诀窍。 高层管理者：负责确立组织目标。对组织的成败富有根本的责任。 信息技术与管理角色和技能 明茨伯格界定的管理角色：决策型角色信息型角色人际关系的决策 管理技能：概念技能人际技能技术技能 1、概念技能(conceptual skills)是指分析和诊断情况、辨别原因和结果的能力。由于高层 管理者的主要职责是计划和组织，他们应拥有最佳的概念技能。 2、人际技能(human skills），或“人际交往技能”，包括理解、改变、领导、控制其他个 人和群体行为的能力。 3、技术技能(technical skills)是指在组织中发挥某一角色作用的、与特定工作岗位有关的 专业知识和技术。 决策
信息管理学基础笔记
信息管理学基础笔记 一、名词解释 1、信息：狭义，是用以减少不确定性的东西。广义，本体论层次：事物存在的方式和运动状态的表现形式。 认识论层次：主体所感知或表述的事物存在的方式和运动状态。 2、全信息：把同时考虑到事物存在方式和运动状态的外在形式、内在含义和效用价值的认识论层次上的信息称为“全信息”（语法信息：把仅仅考虑其中形式。因素的信息称为“语法信息” ；语义信息：把考虑其中内容(含义)因素的信息称为“语义信息” ；语用信息：把考虑其中效用因素的信息称为“语用信息”）。 3、社会信息化是指人类社会发展过程中的一种特定现象，在这种现象出现时，人类对信息的依赖程度越来越高，而对物质和能源的依赖程度则相对降低。 4、信息管理（狭义）就是对信息本身的管理，即采用各种技术方法和手段(如分类、主题、代码、计算机处理等等)对信息进行组织、控制、存贮、检索和规划等，并将其引向预定目标；(广义)不单单是对信息的管理，而是对涉及信息活动的各种要素(信息、人、机器、机构等)进行合理的组织和控制，以实现信息及有关资源的合理配置，从而有效地满足社会的信息要求。 5、信息交流就是社会活动中信息交流双方借助某种符号系统，利用某种传播渠道，在不同时间和空间中实现的信息传输和交换行为。 6、知识组织是揭示知识单元（包括显性知识因子和隐形知识因子），挖掘知识关联的过程或行为，最为快捷地为用户提供有效的知识或信息。（特征：自动化、集成化、智能化）。 7、信息服务（Information?Service）通过研究用户、组织用户、组织服务，将有价值的信息传递给用户，最终帮助用户解决问题，是用不同的方式向用户提供所需信息的一项活动。 8、信息系统是由计算机硬件、网络和通讯设备、计算机软件、信息资源、信息用户和规章制度组成的以处理信息流为目的的人机一体化系统。信息系统的五个基本功能：输入、存储、处理、输出和控制。 9、国家信息政策是指在一国范围内，国家或政府为解决信息管理和信息经济发展中出现的、关系和涉及到公共利益、权益、安全问题，保障信息活动协调发展而采取的有关信息产品及资源生产、流通、利用、分配以及促进和推动相关信息技术发展的一系列措施、规划、原则或指南。 10、信息道德就是信息创造者、信息服务者和信息使用者在信息活动中普遍认同和共同遵守的符合社会一般要求的行为和伦理规范。 11、信息伦理是指人们从事信息生产、加工、分析、研究、传播、管理、开发利用等信息活动的伦理要求、伦理规范和在此基础上形成的伦理关系。 12、信息政策是国家和社会组织为实现信息管理目标而规定的信息管理行为准则，是进行信息管理决策的指导方针，代表了国家和社会组织的基本管理思想，
管理学基础知识要点
第3章计划 1．简述计划工作的基本特征。 （1）目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标, 朝着目标的方向迈进。 （2）主导性：组织、人事、领导和控制等方面的活动,都是为了支持实现组织的目标。因此,计划职能在管理职能中居首要地位。具有主导性特征。 （3）普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。 （4）效率性：计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。在制定计划时,要时时考虑计划的效率,不但要考虑经济方面的利益,而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。 2．计划的种类有哪些？ 根据企业部门管理职能之不同分类,可以将计划分为生产计划、财务成本计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、研究与开发计划、销售计划等等。 按计划内容分类可以将计划分为专项计划和综合计划。 按计划所涉及的时间分类,可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计|划。 第4章目标管理 1．企业目标的特征是什么？ 企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。其主要特征为： （1）目标是企业经营思想的集中体现。 （2）目标具有多重性。 （3）目标具有层次性。 （4）目标具有变动性。 2．确定企业目标的原则是什么？ （1）现实性原则。目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证其科学性又要保证其可行性。 （2）关键性原则。企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨的企业发展目标很多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。 （3）定量化原则。组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测度性。 （4）协调性原则。各层次目标之间，同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。 （5）权变原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业宗旨。 3．目标管理具有哪些特点？ 与传统管理方法相比，目标管理具有这样的特点：
管理学原理知识点汇总
管理学知识点汇总 第一章管理概述 管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。 管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制 管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能） 管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。3普遍性 管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行 按综合程度分：综合专业 管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质 亨利.明茨伯格［加］—角色 人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者 信息传递角色：监听者传播者发言人 决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者 科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特 泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父 科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德 亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】 一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理 二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制 三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结 四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；随着管理层级的不断上升，管理能力越重要；管理是能够传授的。 五、管理的普遍性。 马克思.韦伯［德］，《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】 韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下： 权威来源：①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威 行为科学理论（20世纪20年代） 梅奥［美］—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织 霍桑实验结论①工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度 正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准 行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为
公共管理学基础必备知识
公共管理学基础必备知识 第一章 1．何谓公共管理？公共管理具有哪些基本特质？ 答：公共管理是以政府为核心的公共部门整合社会的各种力量，广泛运用政治的、管理的、法律的方法，强化政府的治理能力，从而达到提升政府绩效和服务品质的目的。 公共管理具有公共性、社会性、管理性。 2．新公共管理的基本内涵及其特征。 答：新公共管理的内涵包括七个要点：①即时的专业管理。②标准明确与绩效衡量。③强调产出控制。④转向部门分权。⑤转向竞争机制。⑥强调运用私营部门的管理风格、方法和实践。⑦强调资源的有效利用。 新公共管理的特征：①采取理性途径的方式处理问题。②重新设计组织结构。 ③改变组织结构。④依据经济、效率、效能等标准来衡量组织成就。⑤改变现行的政策。⑥运用人力资源管理技术。⑦试图建立一种弹性、回应性以及学习的公共组织。⑧以契约关系来取代传统的信托关系。 3．公共管理者应该具备哪些基本的管理技能？ 答：①技术性技能。②人际关系技能。③概念化技能。④诊断技能。⑤沟通技能。 4．有效公共管理者应具有哪些基本的特质？ 答：①有效的公共管理者必须是一个良好的自我评估者。②有效的公共管理者必须是不令人讨厌的。③有效的公共管理者必须追求美好的意志与周全的政治感觉。④有效的公共管理者必须具有耐心。⑤有效的公共管理者必须具有多样化
的工作经验。⑥有效的公共管理者必须以民众为导向。⑦有效的公共管理者必须擅长于分析与思考。 第二章 1．什么是公共组织？公共组织具有哪些基本的特点？ 答：所谓公共组织，从广义上而言，凡是不以盈利为目的，而是以服务社会大众，以提高公共利益为宗旨的组织都可以成为公共组织。从狭义上来看，乃是指行使行政权，达成公共目的的组织。 公共组织的基本特征：①公共组织是以追求公共利益为价值取向。②公共组织的活动受法律法规的限制并具有法律的权威。③公共组织权威的割裂。④公共组织受到高度的公共监督。⑤公共组织间的相互依存性。⑥公共组织的政治因素的考虑。⑦公共组织的目标大多模糊不清且不易测量。⑧公共组织的独占性。⑨公共组织行为具有强制性。 2．什么是公共组织的层级化？层级化的优点是什么？ 答：公共组织结构的层级化，即纵向结构。它是指公共组织内部，按上下层级关系有序构成形式。公共组织结构层级化的优点：权力直线分布，权力链清楚，利于政令统一和指挥统一；权力集中，层层节制、上下隶属关系清楚，有利于信息传递和监督；在层级化下，组织目标明确，分工明确，工作程序明确，有利于调动下属和工作人员的积极性。层级化是公共管理效率化的有力保证。 第三章 1．什么是战略管理？战略管理有哪些基本的特征？ 答：战略管理可视为管理者有意识的政策选择、发展能力、解释环境，以集中组织的努力，达成目标之行为。也可以被界定为：制定、实施和评价使组织能够达到目标的、跨功能决策的艺术或科学。 战略公理的基本特征：①战略管理是未来导向的。②战略管理着重于较长远的、总体的谋略。③战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程。
(完整word版)大一管理学原理复习重点提纲
管理学原理复习重点提纲 第一章、管理学概述 一、管理的过程（四个） 1、计划工作（目标、方案） 2、组织工作（分工、协调、部门） 3、领导工作（指导、奖惩、指挥） 4、控制工作（标准、检查或考核、纠偏） 二、管理人员与作业人员的区别 从本质上说，管理者需要为别人所做的工作负责即承担后果；作业者只需要为自己所做的工作负责即承担后果。（此答案为老师口述内容，详情参阅各自课堂笔记！） 三、管理者的技能 1、概念技能（抽象逻辑思维） 2、人际技能（对各层管理者都很重要） 3、技术技能 四、管理者的分类或管理者的角色（三大类十种） 1、人际方面的角色（头面人物、领导者、联络者） 2、信息传递方面的角色（监听者、传播者、发言者） 3、决策制定方面的角色（企业者、纠纷调解者、资源分配者、谈判者） 五、管理的科学性与艺术性 管理的科学性——客观规律性，反对经验论 管理的艺术性——实践性，反对模式论 管理是科学性和艺术性的统一。 管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。 管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方式选择的技巧性。 第二章、管理理论的演进 一、古典理论： 科学管理——泰勒 一般管理理论——法约尔 行政管理理论——韦伯 1、科学管理——泰勒 泰勒制的内容： 泰勒的管理思想和理论，总的概括起来有以下三个观点： A、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 B、达到最高工作效率的重要手段是科学的管理方法 C、实施科学管理要求精神上的彻底变革 根据以上观点，泰勒提出以下六个管理制度：
A、最佳动作原理 B、合理的日工作量或恰当的工作定额原理 C、第一流工人制 D、刺激性付酬制度 E、职能管理原理或职能工长制 F、例外原理 对泰勒制的评价： 贡献： A、泰勒制提出科学操作代替传统的个人经验 B、科学的管理方法和科学操作程序使生产效率极大地提高 C、管理职能与执行的分离 局限性： A、泰勒把人看成是纯粹的经济人 B、泰勒制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段 C、泰勒强调科学管理会产生劳资双方的精神变革 PS：科学管理原理的四个实验（具体内容见PPT） A、动作时间研究 B、搬运生铁的试验 C、铁锹的试验 D、金属切削试验 2、一般管理理论——法约尔 管理的十四项一般原则： 法约尔认为，管理的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的14条原则： (1)劳动分工 (2)责权对等。 (3)纪律严明。 (4)统一指挥。 (5)统一领导。 (6)个别利益服从整体利益。 (7)合理的报酬 (8)适当的集权与分权。 (9)等级链（常考） (10)秩序。 (11)公平。 (12) 人员稳定。 (13) 首创性。 (14) 团结精神。 管理的五项职能： A、计划：计划就是探索未来和制定行动方案。 B、组织：组织就是建立企业的物质和社会的双重结构。 C、指挥：指挥就是使其人员发挥作用。 D、协调：协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量。 E、控制：控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。
(职业经理培训)电大管理学基础知识点
第一章：管理与管理学 01.“科学管理之父”泰罗。“经营管理理论之父”法约尔。“组织理论之父”韦伯。 1、管理的含义 答：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。包含以下几层意思：（1）管理是一种有意识、有组织的活动。（2）管理是一个动态的协调过程。（3）管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效。（4）管理对象是组织资源和组织活动。 2、管理的性质是什么？ 答：管理作为一种普遍的社会活动，具有以下独特的性质（1）管理的二重性（2）管理的科学性（3）管理的艺术性 3、管理的职能一般包括几方面？ 答：⑴计划⑵组织⑶领导⑷控制 4、管理者的分类 答：㈠按管理者所处的层次划分⑴高层管理者⑵中层管理者⑶基层管理者㈡按管理者所处的活动领域划分⑴企业管理者⑵政府部门管理者⑶其他部门管理者 5、管理者的角色？ 答：（一）人际关系角色（1）精神领袖角色（2）领导者角色（3）组织联络者角色（二）信息传递角色（1）信息监听角色 （2）信息传播者角色（3）发言人角色（三）决策制度角色（1）企业家角色（2）干扰应对者角色（3）资源分配者角色（4）谈判者角色 6、管理技能： 答：⑴技术技能。是管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力 ⑵人际技能。是指成功地与分他人打交道并与他人沟通的能力。 ⑶概念技能。是管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 7、影响组织外部环境因素有哪些？ 答：组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素.它分为宏观环境和产业环境两部分. ⑴宏观环境,又称为社会大环境,是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素,包括①经济环境,②技术环境,③社会文化环境,④政治法律环境和⑤全球化环境. ⑵产业环境,又称作具体环境或中观环境,是指与特定组织直接发生联系的环境因素.包括①竞争对手②,顾客,③供应商,④战略合作伙伴,政府管理部门,新闻传播媒介等. 7影响组织的内部环境因素有哪些? 答:组织内部环境是指组织拥有的资源条件,它包括组织内部的：物质环境和文化环境. ⑴组织物质环境。主要是指组织所拥有的各种资源,主要包括组织的人力资源,物力资源,财力资源,技术资源等. ⑵组织文化资源。主要是指组织在长期的实践活动中所形成的且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组特色的价值观念,团体意识,行为规范和思维模式的总和. 8、组织文化的基本特征？ 答：⑴组织文化的核心是组织成员所共用的价值观。⑵组织文化的中心是以人为主体的文本文化⑶组织文化的管理方式是以柔性管理为主 ⑷组织文化的重要功能是增强组织的凝聚力。 9、组织文化的塑造主要通过那些途经？ 答：首先要明确组织价值观，即明确组织成员要遵循的价值观念。然后通过标记、象征、故事、仪式与庆典等活动，将组织的价值观逐渐落实到组织成员的行动中去，并不断完善发展。管理者特别是高层管理人员在组织文化的培育过程中扮演着重要的角色。 10环境的不确定性的定义及类型？ 答：⑴定义：其是指组织环境的得分程度和变化程度。⑵类型;①简单稳定的环境②复杂稳定的环境③简单动态的环境④复杂动态的环境。11、管理组织环境的步骤？ 答：第一步;列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度 第二步：对第一步列出的因素的变化进行的分析，确定它们是为组织创造了机遇还是带来的威胁。 第三步：拟一个计划，说明自己打算如何利用环境因素创造的机遇或者化解其带来的威胁，并确定为达到这个所需要使用的资源。 12.提高管理组织环境能力的方法/ 答：第一，创设一咱组织机构和控制系统，让组织内所有的管理者都分别负责一些具体的环境因素。第二，充分利用信息技术和互联网。13、管理学研究的对象？ 答：⑴管理原理（是基本规律）⑵管理的功能（是基本任务）⑶管理的主要方法、技术和手段⑷管理者和管理者群体⑸管理环境⑹管理思想及实践的发展历史⑺管理效果 14、管理学的研究方法
信息管理学基础习题,重点
信息管理学基础第一章信息与信息管理 一、教学目的 掌握信息、信息管理等基本概念，了解信息的特征及分类，关注信息化对社会经济发展的重要作用，明确信息管理的内容及任务，掌握信息管理的沿革及发展。 二、教学内容 1．信息、信息管理等基本概念 2．信息特征、性质、分类 3．信息化的内容特征及重要作用 4．信息管理的对象、内容、目标和任务 5．信息管理的沿革与发展 三、本章重点 1．信息、信息管理等基本概念 2．信息化的层次、阶段 3．信息管理的内容任务 4．信息管理的发展历程 【重要概念】 信息知识负熵语法信息语用信息语义信息信息流社会信息化 信息社会GII “三金”工程信息管理文件管理信息资源管理知识管理 【简答】 １、如何理解通讯领域信息的含义？ ２、简述数据、信息、知识之间的关系。 ３、简述信息的特征和分类。 ４、试分述信息管理四个典型阶段。 【本章知识点】 １、信息、信息管理等基本概念。 ２、信息特征、性质、分类。 ３、信息化的内容特征及重要作用。
４、信息管理的对象、内容、目标和任务。 ５、信息管理的沿革与发展。 信息管理学基础第二章信息交流思考习题 一、教学目的 掌握信息交流的条件和要素、掌握信息交流传播过程的栈交流，了解信息的社会代理交流，掌握信息传递的基本规律，理解信息交流的实现机制。 二、教学内容 1．信息交流概念、信息交流行为 2．信息交流的基本条件和要素 3．信息交流传播的模式和特征 4．信息的社会代理交流过程，信息栈和栈交流 5．信息传递的基本规律 6．信息交流的实现与障碍 三、本章重点 1．信息交流的条件要素 2．栈交流 3．信息守恒原理、信息扩散原理 4．信息交流的实现机制 【简答】 １、简述信息交流的含义与特征。 ２、理解信息交流与认识过程。 ３、信息交流有哪些条件和要素。 ４、怎样理解信息交流与传播中的栈以及信息交流传递中的代理。 ５、简述S、R、T信息守恒的含义。 ６、了解信息扩散原理的内容。 ７、简述两种信息变异的形式和原因。 【本章知识点】