房地产开发公司项目工程管理制度

东莞市国源房地产开发有限公司

项目工程管理制度

第一章总则

一、为加强公司房地产开发项目工程全过程的管理，切实做好项目工程的“四控”（质量、进度、投资和安全控制）、“两管”（合同和信息管理）、“一协调”（组织协调）工作，特制定本制度。

二、本制度所述的项目工程管理是指公司开发的房地产项目从工程设计、报建、施工、验收直至保修期维修等全过程的管理。

三、工程管理部为公司工程管理的主要责任部门。

第二章设计、施工、监理单位的确定

根据公司制订的项目开发计划（或项目开发方案），工程管理部按公司相关制度或规定负责办理有关项目工程设计、施工、监理等单位的比选、签约过程的工作。

一、设计单位的确定：

1、根据政府规划国土部门关于对开发项目规划设计实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，由公司项目发包领导小组比选确定2-3家设计单位为意向设计单位(根据项目需要可以酌情增加设计单位)。工程管理部再依照公司有关设计意图发出书面邀请函，邀请确定的意向设计单位参与开发项目规划设计方案的设计；

2、通过对开发项目规划设计方案的比选，由董事长初审，股东最终确定开发项目的设计单位；

3、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的设计单位办理《项目设计合同》事宜。

二、施工单位的确定：

1、参照政府建设主管部门关于对工程项目施工实行招投标的规定，结

合公司《项目发包管理制度》的有关规定和施工投标单位对项目方

案优化情况，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定先由项目

公司评标小组比选，项目土建总包单位由董事长初审，股东最终确

定，分包施工单位由董事长最终确定即可。

2、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的施工单位办理《项目建设工程施工合同》事宜。

三、监理单位的确定：

1、根据政府建设主管部门关于对工程项目建设监理实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定由项目公司评标小组比选，再由董事长初审，股东最终确定项目工程监理单位。

2、根据公司《合同管理制度》的有关规定和经股东最终确定审定的项目工程监理委托方式，工程管理部代表公司与最终确定的项目工程监理单位办理《项目工程建设监理合同》事宜。

四、在办理与设计单位、施工单位、监理单位等外协服务单位签订合同过程中，工程管理部须根据公司对项目工程开工时机的把握和相关单位交换意见的反馈情况，提前做好沟通与协调工作。

第三章项目工程设计管理

一、申领《项目规划设计要点》：

1、根据上述意向设计单位提交的开发项目规划设计方案，由营销服务部和工程管理部分别于五个工作日内对其初审后报董事长审核，股东最终确认，并于三个工作日内对此作出审批意见。

2、工程管理部将其中经股东审批同意的规划设计方案图报送政府规划国土部门审查。

二、《项目设计委托书》的编制与审批：

1、根据政府规划国土部门批准的《项目规划设计要点》和经股东批准的《开

发项目可行性研究报告》（由营销服务部编制）的内容，由工程管理部经理组织编写《项目设计委托书》初稿后分别送营销服务部和财务部分别初审。

2、《项目设计委托书》的内容应包括设计范围、设计内容和设计要求等。其中，设计要求须明确项目限额、功能设置、平面布局、户型面积、户型比例、立面风格及其它要求等。

3、营销服务部和财务部分别于两个工作日内对《项目设计委托书》初稿提出初审意见，返工程管理部于两个工作日内修订后报总经理、董事长审核，股东最终确认。

4、工程管理部根据股东作出的审批意见于三个工作日内予以修正后提交给设计单位。

5、对于规模较大的开发项目，经项目公司总经理同意，工程管理部可邀请有关专业人士对《项目设计委托书》提出专业咨询意见。

三、设计审查：

设计审查分为开发项目规划设计审查、方案设计审查、初步设计审查和施工图设计审查。设计审查由总经理、董事长审核，股东最终确认，工程管理部为主要审核部门，监理单位、营销服务部和财务部为参与审核部门。

（一）规划设计审查

1、根据本章第一条第一款的规定，工程管理部须分别于七个工作日内对意向设计单位提交的开发项目规划设计方案进行审查。

2、审查时，须重点审查建筑红线（退用地红线）、建筑覆盖率、建筑指总面积和容积率等项标是否满足开发项目规划设计要点的要求，整体方案是否符合公司设计委托意图。

3、工程管理部根据批准的审查意见，通知设计单位进行项目方案设计。

（二）方案设计审查

１、设计单位提交开发项目方案设计图后，由工程管理部、财务部、营销服务部、监理单位于五个工作日内分别进行审查。而后，工程管理部于两个工

作日内将审查意见汇总形成《方案设计审查意见书》（如审查过程中出现反复，每次审查后均应形成《方案设计审查意见书》）报总经理、董事长及股东审批。

２、工程管理部将总经理、董事长及股东审批同意《方案设计审查意见书》的意见于三个工作日内提交给设计单位。

３、工程管理部视审查意见情况，如与设计单位提交的设计方案图歧义较大时，必须要求设计单位重出设计方案图。

４、经总经理、董事长及股东最终审批同意的方案设计图，由工程管理部报送政府规划国土部门、消防管理、民防管理等部门审查。

5、方案设计图待政府规划国土、消防管理、民防管理等职能部门分别审查后，由工程管理部将经总经理、董事长及股东审批同意的《方案设计审查意见书》和规划国土、消防管理、民防管理等部门的审查意见一并提交给设计单位，并通知其进行项目工程初步设计。

（三）初步设计审查

1、设计单位提交项目工程初步设计图后，由工程管理部、营销服务部、监理单位和财务部分别于七个工作日内进行审查。审查要求为：

1）各项经济技术指标是否符合政府主管部门的有关规定；

2）是否符合政府规划国土部门《方案设计审查意见书》和消防管理部门《建筑方案消防设计审查意见书》及民防管理部门《建筑方案民防设计审查意见书》的要求；

3）设计范围是否与《项目设计委托书》一致，是否符合《方案设计审查意见书》要求，设计深度是否符合国家有关规定；

4）主要功能设置方案、结构方案、设备安装方案是否经过优化选择；

5）是否满足物业管理功能设置的要求；

6）设计图内容是否存在笔误、错误、疑义等。

2、工程管理部根据各参与审查部门提供的书面反馈意见，于三个工作日内汇总整理成《初步设计审查意见书》报总经理、董事长及股东审批。

3、工程管理部将总经理、董事长及股东审批同意的《初步设计审查意见书》于三个工作日内提交给设计单位。

4、经总经理、董事长及股东最终审批同意的初步设计图，由工程管理部报送政府规划国土部门、消防管理、民防管理部门（必要时）等部门分别审查。

5、工程管理部将我司审批同意的《初步设计审查意见书》及规划国土部门审查意见、消防管理部门审查意见、民防管理部门审查意见（如有）等职能部门的意见一并提交给设计单位，并通知其进行项目工程施工图设计。

（四）施工图设计审查

1、设计单位提交项目工程施工图后，由工程管理部、监理单位、财务部、营销服务部于十个工作日内分别进行审查。审查要求为：

1）设计范围是否与《项目设计委托书》一致，设计深度是否符合国家、省、市有关设计与施工规范、规程、规定的要求，是否满足施工要求；

2）是否符合《初步设计审查意见书》和规划国土部门、消防管理部门、民防管理部门对初步设计图审查意见的要求；

3）其它方面：

（1）结构设计是否安全、合理、经济与可实施；

（2）设备选型是否具有良好的性能价格比；

（3）主要饰面材料是否满足公司设定的建筑风格及标准；

（4）设计图内容是否存在笔误、错误、疑义等。

2、工程管理部于五个工作日内将审查意见汇总整理成《施工图设计审查意见书》报总经理、董事长及股东审批。

3、工程管理部按总经理、董事长及股东批复意见办理，如批复意见要求重新出施工图时，必须尽快要求设计单位根据《施工图设计审查意见书》重出施工图。

4、在设计单位送交施工图予我司审查的同时，工程管理部须将施工图报送政府规划国土部门、消防管理部门、民防管理、专业审图机构等部门审查。

（五）在设计审查过程中，工程管理部须根据公司对项目工程开工时机的把握和设计审查中与设计单位交换意见的反复情况，积极做好与设计单位的沟通协调工作。

（六）在各个设计审查阶段中，如果相关部门因审核图纸量大、问题较多，从而可能超出上述规定的审核时间时，相关部门须提前知会总经理和其它相关图纸审查部门，以便工程管理部在不影响整个开发项目总体计划的前提下，对图纸审核工作的时间安排作出相应的调整。

第四章设计交底和图纸会审

一、项目工程施工图经总经理、董事长及股东最终审批通过后，工程管理部应要求设计单位提交一式八份施工图纸给公司。工程行政文员将其中两份存档（工程管理部、财务部、营销服务部均可借阅），同时下发施工单位五份、监理单位一份。

二、项目工程开工前，工程管理部应主动要求施工单位、监理单位协助其到政府建设工程主管部门办理工程施工报建手续，申领《建设工程施工许可证》。

三、设计交底和图纸会审由总监理工程师督促施工单位做好会议记录（标准文本由施工单位提供）。会议记录完后，须由施工单位将记录稿提交给工程管理部和设计、监理、施工等单位代表共同签字认可，并复印四份分别送上述与会单位加盖公章后下发给工程有关各方。

四、工程管理部经理和总监理工程师须督促设计单位根据图纸会审记录的答复情况出具相应的设计变更通知单。

五、工程管理部经理和总监理工程师须督促施工单位技术负责人和监理人员分别将图纸会审记录中除须出具设计变更通知单外的图纸修改内容及时反映到施工图上，以便指导施工和绘制竣工图纸。

第五章施工组织设计和施工技术方案审查

一、施工组织设计审查

1、监理单位须要求施工单位于项目工程开工前提交施工组织设计（一式叁

份）。施工组织设计分为项目工程施工组织总设计、单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计。

1）施工单位将项目工程施工组织总设计提交监理单位后，由监理单位总监（或总监代表）于三个工作日内组织各专业工程师共同审查，并于审查后三个工作日内将审查意见汇总整理后报工程管理部审批，而后由工程管理部经理报工程副总经理及总经理审批。

2）施工单位将单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计提交后，由监理单位总监（或总监代表）三个工作日内组织各专业工程师共同审查，并于审查后三个工作日内将审查意见汇总整理后报工程管理部审批，而后由工程管理部经理报工程副总经理及总经理审批。

2、施工组织设计审查的内容包括：施工现场总平面布置、施工组织与施工流程、施工技术措施、施工机械和设备、项目组织架构、施工进度计划及保证措施、工程质量和施工安全保证措施等。

3、经工程管理部工程副总经理及总经理审批同意的施工组织总设计、单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计，由工程行政文员将其返回施工单位及监理单位，要求其在两个工作日内按我司审查意见予以修订并签章确认后，再返回工程管理部，由工程行政文员将施工组织总设计报工程副总经理及总经理审定（盖公司章）、将单位工程及分部分项工程施工组织设计报工程副总经理审定（盖工程部章）。

4、经审定同意的施工组织设计（指施工组织总设计及单位工程、分部分项工程施工组织设计），工程管理部留存一份，返回施工单位一份。同时，工程行政文员须将其复印二份，分送监理单位、财务部各一份。

5、经审定同意的施工组织设计作为工程施工的指导性文件和工程结算的依据之一；如在施工中与实际采用的施工组织方案有较大出入或对结算价格有较大影响时，工程管理部经理须书面报工程副总经理同意，同时报总经理批示后转财务部备查。

6、如在施工过程中实际采用的施工组织方案与经审定同意的施工组织设计有较大出入并引起工程变更时，相关部门除按上款执行外，还应按公司《工程变更及工程签证管理制度》执行。

二、施工技术方案审查

1、施工条件复杂或施工技术难度大或施工单位没有施工经验的工程项目，监理单位应要求施工单位提交施工技术方案（一式两份），由监理单位总监（或总监代表）及时组织本单位各专业工程师从施工工艺和施工方法的可行性、施工平面布置和施工工序安排的合理性、施工安全措施的可靠性等三方面，对其审查意见汇总整理后报工程管理部审批，而后由工程管理部经理报工程副总经理及总经理审批。

2、对工程项目关键部位或难以判断实施效果的施工技术方案，在公司组织审查的基础上，工程管理部在经申请并获工程副总经理同意后可邀请有关专家对其进行技术论证。

3、工程管理部经审批同意的施工技术方案，工程管理部留存一份，返回施工单位一份。同时，工程行政文员须将其复印二份，分送监理单位、财务部各一份。

4、经审批同意的施工技术方案作为工程施工的指导性文件和工程结算的依据之一，如在施工过程中实际采用的施工技术方案或技术措施与经审批同意的施工技术方案有较大出入或对结算价格有较大影响时，工程管理部经理须书面报工程副总经理同意，同时报总经理批示后转财务部备查。

5、如在施工过程中实际采用的施工技术方案或技术措施与经审批同意的施工技术方案有较大出入并引起工程变更时，相关部门除按上款执行外，还应按公司《工程变更及工程签证管理制度》执行。

第六章项目工程管理

一、涉及工程开工、暂停、复工、工期顺延和设计变更、工程变更签证、工程款支付、竣工结算等重要事项，结合相关权限，工程管理部门和财务部门

以及总经室、股东等行使审核、批准和决断权限，并在将要报批的相关制度和表格以及本合同中均有体现；项目监理机构则行使初审和执行职能。

二、工程管理部成员须团结并配合好监理单位项目监理小组成员积极开展工作，同时按监理合同的约定认真履行各自工作职责。

三、按监理合同的约定，征得工程管理部同意和批准，监理单位有权发布开工令、停工令和复工令，但应当事先向工程管理部报告。如在紧急情况下未能事先报告时，则应在24小时内向工程管理部作出书面报告。

1、项目工程《开工令》发出的前提条件：

1）按项目工程施工合同约定的施工条件（包括临建设施搭设、场地三通一平等）已经得到满足；

2）根据有关法规，应向政府有关部门申办的各项开工许可证明已经齐备；

3）施工单位提交的开工申请报告已经监理单位和工程管理部审核并报总经理批准。

2、总监理工程师在以下事项获得工程管理部批准后，可签发《工程暂停令》：

1）建设单位要求暂停施工、且工程需要暂停施工；

2）为了保证工程质量而需要进行停工处理；

3）施工出现了安全隐患，总监理工程师认为有必要停工以消除隐患；

4）发生了必须暂时停止施工的紧急事件；

5）承包人未经许可擅自施工，或拒绝项目监理机构管理。

3、总监理工程师在以下事项获得工程管理部批准后，并根据不同情况签发《复工令》。

1）由于建设单位原因，或其他非承包人原因导致工程暂停时，项目监理机构应如实记录所发生的实际情况。总监理工程师应在施工暂停原因消失，具备复工条件时，在征得建设单位同意后及时签署工程复工报审表，指令承包人继续施工。

2）由于承包人原因导致工程暂停，在具备恢复施工条件时，项目监理机构

应审查承包人报送的复工申请及有关材料，在征得建设单位同意后由总监理工程师签署工程复工报审表，指令承包人继续施工。

3）总监理工程师在签发工程暂停令到签发工程复工报审表之间的时间内，宜会同有关各方按照施工合同的约定，处理因工程暂停引起的与工期、费用等有关的问题。总监理工程师在签发工程暂停令到签发工程复工报审表之间的时间内，宜会同有关各方按照施工合同的约定，处理因工程暂停引起的与工期、费用等有关的问题。

4、上述条件得到满足后，工程管理部经理须与监理单位派驻现场的项目总监及时协商开工事宜。

5、经请示公司工程副总经理或总经理同意并确定开工日期后，由工程管理部经理知会监理单位项目总监，并要求其按项目工程监理标准表格向施工单位发出项目工程《开工令》、《工程暂停令》和《复工令》。

4、项目工程《开工令》、《工程暂停令》和《复工令》一式三份，工程管理部、施工单位、监理单位各留存一份。

5、项目工程《开工令》、《工程暂停令》和《复工令》须作为项目工程正式开工和计算工期的依据，以便备查。

四、施工过程中，项目监理成员及工程管理部相关专业工程师须认真执行东莞市建设相关条例和项目工程施工、监理合同，重点抓好项目工程的质量控制、进度控制、安全文明施工和投资控制。

（一）工程质量控制

1、审查施工单位施工组织设计中《工程质量保证体系》的内容，并在工程施工中对照检查、督促落实。

2、钢材、水泥、砌块等主要建筑材料以及各种管材、设备进入施工场地时，必须查验其出厂合格证、化验单或准用证等质量证明文件。

3、所有按有关规定要求必须送检的材料，在其使用前需由已办理《见证卡》的专业工程师或监理工程师与施工单位材料送检员按规定共同到现场随机

取样和见证送检，经最终检验合格后方允许使用。否则，项目监理成员须填制《不合格工程材料清退通知书》（按监理公司提供的标准文本执行，以下简称《材料清退通知书》）勒令施工单位两天内将不合格材料清出现场。清场后，工程管理部经理、监理单位总监及施工单位项目经理或现场负责人须共同在《材料清退通知书》上签字确认。《材料清退通知书》一式三份，项目监理成员两方各留存一份，送达施工单位一份。

4、施工过程中，项目监理成员及工程管理部相关专业工程师应对各分部分项工程经常巡视检查或测量，发现问题时应及时向施工单位签发《监理通知书》或《工程限期整改通知书》（按监理公司提供的标准文本执行），要求其限时改正；发现重大问题时，工程管理部经理须立即报告工程副总经理及总经理。《监理通知书》或《工程限期整改通知书》一式三份，项目监理成员两方各留存一份，送达施工单位一份。

5、凡属隐蔽工程，须要求施工单位提前12小时通知项目监理成员及工程管理部相关专业工程师（重要工序应通知质监站质检人员、设计单位代表和工程副总经理参加）组织隐蔽验收。

1）项目监理成员及工程管理部专业工程师在收到施工单位验收通知后，无正当理由又未按时验收的情况下施工单位自行实施的工程隐蔽，其造成的后果由项目监理相关人员承担责任；

2）经验收不合格的隐蔽工程，项目监理成员及工程管理部相关专业工程师须要求施工单位整改完成后再组织验收，直至合格。否则，不允许其进入下一道工序施工。

6、工程管理部相关专业工程师或监理工程师，如对已经使用的工程材料或已经隐蔽的工程质量有异疑，可要求施工单位现场取样或将隐蔽的工程剥离裸露，以检测或观察、评定其质量情况。如确实存在质量问题，项目监理成员应按签发《监理通知书》或《工程限期整改通知书》的办法办理（管理方式同上述），并要求施工单位更换合格工程材料或返工，工程管理部经理同时须将有关

情况报告工程副总经理。

7、工程质量事故的处理

1）如施工中发生工程质量事故，监理单位总监应将事故状况及时向工程管理部经理汇报。后者视事故严重程度决定是否口头或书面向总经理汇报并决定是否指令监理单位向施工单位发出暂停施工令。

2）监理单位总监应及时组织相关专业工程师分析研究，写出调查报告（必要时可组织人员进入事故现场进一步调查取证），并会同工程管理部相关专业工程师、设计部门提出处理方案后向工程管理部经理汇报，再由工程管理部经理报工程副总经理及总经理审定后，返回施工单位执行。

3）项目监理成员负责监督施工单位严格按照我司批复意见处理工程质量事故。

4）事故处理完毕，监理工程师应及时组织验收。验收合格并经工程管理部经理和工程副总经理批准后，方允许施工单位进入下一道工序的施工。同时，工程管理部应组织编写《工程质量事故处理报告》报总经理备案。

（二）工程进度控制

1、审查施工单位施工组织设计中《工程进度保证措施》的内容，并在工程施工中对照检查、督促落实。

2、每周工程例会上，监理单位总监要求施工单位提交上周施工任务完成情况和下周施工计划。对计划未完成部分，应分析原因，制定补救措施并跟踪落实。

3、每月末，由监理单位召集施工单位、工程管理部有关人员对工程月进度计划执行情况进行小结，形成会议纪要。会后，由项目监理成员督促施工单位贯彻执行。

4、非施工单位原因导致的工程进度滞后，经施工单位提出并获监理单位和我司确认后，工程管理部经理应会同施工单位项目负责人对原施工计划作相应调整，并报工程副总经理审核批准（影响总工期延长的调整须报总经理批准，

并依据《工程变更及工程签证管理制度》之相关内容执行）后，再由项目监理成员及工程管理部相关专业工程师督促施工单位按调整后的施工进度计划执行。

5、当实际进度滞后于计划进度五天及五天以上时总监理工程师应及时报工程管理部，共同商定采取进一步措施。

（三）工程投资控制

由公司相关部门严格按照公司《项目发包管理制度》、《合同管理制度》、《工程变更及工程签证管理制度》和《工程预结算管理制度》执行。控制项目总投资额度，做到不超额，不透支（减少或消除实施中的工程变更；认真审批工程签证；防范工程索赔；严格按合同约定和实际进度支付工程款等）；在工程施工合同约定的工程价格范围内，监理单位对设计变更、工程变更签证、工期顺延、工程进度款支付、预结算工程量、材料设备选型进行初审并签暑意见。工程管理部保留对上述工作的最终批准权。

第七章项目工程会议管理

一、项目工程会议包括项目工程开工预备会议、项目工程例会以及其它各种专题会议。

1、项目工程《开工令》发出之前，由工程管理部组织施工、项目监理人员和相关部门人员召开项目工程开工预备会议。会议重点明确工程参与各方沟通、协调方式，明确我司工程相关管理制度、规定和要求，宣布公司对有关人员的授权等。

2、项目工程开工后，每周由监理单位项目总监组织施工单位（含总包及分包单位）、工程管理部有关人员（必要时可邀请公司相关部门人员和设计单位代表参加）于工地现场召开一次项目工程例会。会议主要协调各方关系，解决现场施工中出现的各种疑难问题。

3、工程施工过程中，由监理单位总监组织工程有关各方召开项目工程专题会议，主要听取工程进展情况，协调解决施工中出现的重大问题等。

二、项目工程会议纪要由监理单位负责整理记录，由监理单位文员交工程行政文员备案，于会后两天内报工程管理部经理、工程副总经理审定后，返回监理单位文员签收。

第八章项目工程竣工验收

一、项目工程竣工验收分为工程竣工初验和工程竣工核验。

（一）工程竣工初验

1、监理单位总监须督促施工单位在完成设计图纸和施工合同约定的全部工程项目并自检合格后，提前五天向监理单位提交《工程竣工初验申请报告》（报告应包括已完工程情况、技术档案和施工管理资料情况、建筑设备安装调试情况、工程质量评定情况等主要内容）。

2、监理单位总监须在施工单位《工程竣工初验申请报告》后两个工作日内，根据该报告审签《工程初验方案》并报工程管理部经理、工程副总经理及总经理审批。

3、按照工程副总经理及总经理于两个工作日内批准同意的《工程初验方案》，由监理单位总监组织本单位专业工程师和工程管理部并会同质监、设计、施工、物业管理等单位及公司相关部门的人员对申请初验的工程项目予以检查初验，同时审验施工单位提交的各类工程竣工资料。

4、监理单位会同工程管理部组织召开工程竣工初步验收会议，汇总并整理初验中发现的各类问题，形成《工程竣工初步验收整改意见》后，由监理单位总监下发给参与工程初验的有关各方，同时项目监理成员督促相关施工单位按限期进行整改。

5、施工单位按《工程竣工初步验收整改意见》的内容整改完成后，由监理单位总监及时向工程管理部经理、工程副总经理报告。同时，由工程副总经理提请规划、消防、环保、质监、城建档案、燃气、民防等有关部门对项目工程进行专项验收。

6、项目工程专项验收中发现的问题，须由项目监理成员按专项验收部门

提出的意见下发《专项工程验收整改意见》并督促相关施工单位进行整改。整改完成通过后取得的合格证明文件或准许使用文件，由监理单位总监督促各专项施工单位提交给监理单位，并报工程管理部。

（二）工程竣工核验

1、工程管理部经理须督促施工单位在工程竣工初验及专项验收问题整改完毕后十天内，向我司提交《工程竣工核验申请报告》（须经施工单位项目经理和技术负责人签字并加盖项目部章）。

2、工程管理部经理须在施工单位提交《工程竣工核验申请报告》后三个工作日内，根据该报告组织项目监理成员编制《工程竣工核验方案》并报工程副总经理及总经理审批。

3、按照工程副总经理及总经理批准同意的《工程竣工核验方案》，由工程管理部经理及时组织工程管理部并会同质监、设计、监理、施工、物业管理等单位及公司相关部门的人员对申请竣工核验的工程项目按政府主管部门的要求进行全面检查验收，同时核查施工单位提交的各类工程竣工资料的完整性与合法性。

4、工程管理部经理组织召开工程竣工核验会议，形成《工程竣工核验整改意见》后，责成监理单位下发给相关施工方。

5、工程管理部相关专业工程师及项目监理成员督促并跟踪相关施工单位按《工程竣工核验整改意见》限期整改。

二、施工单位按《工程竣工核验整改意见》的内容整改完成后，工程管理部经理应及时向工程副总经理及总经理报告，由工程管理部经理及时组织项目监理成员对整改结果予以终验。终验合格后，工程管理部须督促监理单位项目总监按政府建设主管部门的有关规定，会同工程管理部经理组织项目监理成员和施工单位对验收工程项目作质量等级评定，并填报相关质量评定表格。

三、项目工程终验合格后，工程管理部须编制项目建筑工程竣工验收报告（按政府建设主管部门标准文本执行），经我司、设计、施工和监理等单位分别

签署验收意见并加盖各单位公章后，连同其它验收资料按有关规定向政府建设主管部门申请备案。

第九章竣工物业移交管理

一、竣工物业由工程管理部经理组织工程管理部有关人员，按移交物业的不同专业或类别，分步向物业管理公司移交。

1、分部分项工程移交，采取逐项检查或测试的方式；

2、设备移交，采取试运行的方式。

二、竣工物业移交时，工程管理部须按我司与物业公司订立的《房地产开发及物业管理过程中地产公司与物业公司的责任界定》的有关规定执行。

第十章竣工资料移交管理

一、工程施工过程中，工程行政文员须按公司《行政管理制度》文档管理要求妥善保管由我司下发或由施工总包、分包单位提交的各类工程资料。

二、工程竣工验收后，根据政府建设档案部门有关工程竣工验收资料的存档规定，工程行政文员须将相关工程资料提供给施工总包单位编制工程竣工验收资料，并附上列明所提供工程资料的清单。

三、工程管理部督促施工总包单位按规定时间向我司提交的工程竣工验收资料须一式四套，并每套附有列明工程竣工验收资料的清单。其中，一套送政府建设档案部门，一套送政府规划国土产权部门，一套存公司档案室，一套移交给物业管理公司。

四、工程管理部移交给公司档案室和物业管理公司的工程竣工验收资料，除施工总包单位和各专项分包单位以及监理单位提交的以外，还应包括由工程行政文员保存的政府建设档案部门存档规定以外的其它工程竣工验收资料（特别是各专项验收取得的合格证明文件或准许使用文件的原件）。移交时，工程管理部须按项目一次性地完整移交并附上列明工程竣工验收资料的清单。其中，公司档案室留存原件，物业管理公司留存复印件。

五、工程竣工资料须包括工程竣工图纸、工程竣工图光盘、主体工程竣工

验收合格证书及其它各专项工程竣工验收合格证书（或许可证、使用证）等。

六、本章所述的工程资料或工程竣工资料在移交或接收时，经办部门的经办人员和负责人必须在移交资料的清单上签名确认。

第十一章保修期内工程质量缺陷的处理

一、工程竣工验收完毕，工程管理部须负责办理我司与物业管理公司共同确定的《工程保修期保修承诺书》（一式三份）送交各施工单位，要求其法定代表人或原工程施工合同签署人签名、单位盖章确认后返回三份，工程管理部留存一份，送监理单位和物业管理公司各一份。

二、在工程保修期内发生业主或客户对工程质量缺陷的投诉时，工程管理部和监理单位负责督导物业管理公司按施工单位确认的《工程保修期保修承诺书》中承诺的事项直接联系相关施工单位前来维修。

三、如原施工单位未能按《工程保修期保修承诺书》执行，由物业管理公司另请专业维修队伍进行维修的，其发生的维修费用由物业管理公司向我司书面申请，经监理单位和工程管理部确认并报总经理批准后，由财务部从原施工单位工程质保金中扣除直接支付给专业维修队伍。

四、在工程保修期内，工程管理部须定期书面向物业管理公司咨询业主或客户对工程质量的投诉及维修情况。其中，工程竣工并交付使用后的前半年每月咨询一次，半年后每季度咨询一次。

五、在工程保修期满前一个月，工程管理部和监理单位须发函给物业管理公司，要求其将工程保修期内的物业维修情况、质量现状及物业管理公司意见以书面形式反馈给我司，以便了解情况、总结经验和结算工程尾款或工程质保金。

第十二章附则

一、本制度未曾提及的公司有关维修、改造、翻新等项目的工程管理也参照本制度相关规定执行。

二、本制度经董事长及股东批准后生效，自公布之日起执行。

三、本制度的修改、解释权属总经理室。

校对人：审核人：批准人：批准日期：二OO五年月日

房地产开发公司规章制度大全

xxxx地产开发有限公司 规章制度 第一章总则 为适应公司发展需要，保护公司股东和债全权人的合法权益，维护公司正常的工作、经济秩序，促进公司不断发展壮大，全面推动公司以提高经济效益为中心的各项工作，保证公司各项工作任务的顺利完成，根据《公司章程》结合企业经营管理的实际情况，制定本规章制度。 第二章组织机构 第一条股东会：公司股东会由全体股东组成，是公司的最高权力机构，依照公司《章程》行使职权。 第二条董事会：董事会对股东会负责，董事长是公司法定代表人，代表公司行使职权。董事会参加人员：董事长、董事。监事列席董事会。 第三条监事会：依照公司《章程》行使权力。 第四条总经理办公会：参加人员为总经理、副总经理、工程技术负责人、财务负责人、必要时各部、室负责人可列席。 第五条公司机构设立办公室、财审部、工程部、拆迁部、销售部、物业分公司。 第三章工作职责 第一条公司董事会职责： 一、决定公司经营计划和投资方案。

二、制定公司年度财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案。 三、决定内部管理机构的设置和职工报酬事项。 四、由董事长提名，董事会通过，聘任或解聘公司总经理，副总经理、工 程技术负责人、财务负责人。 五、制定公司的基本管理制度。 六、负责召集公司股东会，向股东会报告年度工作。 七、执行股东会的决议。 第二条监事会职责：对董事会成员、总经理履行公司职务时，违反法律、法规或公司章程的行为进行监督，检查公司财务。 第三条总经理办公会职责： 一、组织实施公司的经营管理工作，组织实施股东会、董事会决议。 二、组织实施公司年度经营计划和项目投资方案。 三、组织实施公司董事会授予的其它工作。 四、拟订公司内部管理机构设置方案，拟订公司的基本管理制度，制订公司内部管理的各项规章。 五、聘任或解聘公司部门负责人。 第四条公司业务办公会议职责：讨论研究公司一般性日常工作及业务，汇报工作情况，接受工作任务及其他临时性任务，参加人员：正副总经理、办公室主任、部室正副经理和公司技术负责人、财务负责人。 第五条公司各级职责： 一、职务、岗位职责： 董事长职责 （一）代表公司依法行使法定代表人权力，承担民事义务。

房地产开发有限公司项目公司管理制度

. . . . 光大房地产开发项目公司管理制度 二○○八年十二月

目录 第一章项目公司管理总则 (1) 第二章项目公司组织模式 (2) 第三章项目公司管理职能与岗位职责 (4) 第四章项目公司工程管理的一般规定 (18) 第五章项目公司的工程合同管理 (21) 第六章项目公司的工程文档管理 (25) 第七章重大施工组织设计及施工方案的审查 (30) 第八章项目公司的工程质量控制及管理办法 (35) 第九章项目公司的工程进度控制及管理办法 (39) 第十章设计变更、工程洽商及现场签证的管理 (41) 第十一章工程中期付款及工程结算 (45)

第一章项目公司管理总则 一、为明确项目公司管理职能定位，实现公司各项目的健康均衡发展，保障企业整体经营目标的实现，特制定本管理制度。 二、本管理制度适用于公司全资开发项目或依据公司开发模式进行的控股、参股项目。 三、本制度涵盖土地确定且项目公司成立后至项目保修期结束的项目管理过程。 四、本制度建立的目标为：全面优化、规公司各项目管理工作的操作方法及流程；充分调动项目部的主动性、积极性和创新能力，以实现公司各项决策的迅速、正确执行；充分利用、整合和配置公司部的资金、人力等资源，以实现公司的持续经营与发展。 五、本制度分为项目公司管理总则、项目公司组织模式、项目公司管理职能与岗位职责、项目公司工程管理的一般规定、项目公司的工程合同管理、项目公司的工程文档管理、重大施工组织设计及施工方案的审查、项目公司的工程质量控制及管理办法、项目公司的工程进度控制及管理办法、设计变更与工程洽商及现场签证的管理、工程中期付款及工程结算，共十一章。

某公司工程项目管理制度(doc 6页)

某公司工程项目管理制度(doc 6页)

完达山股份公司工程项目管理办法 目录 第1章总则 第2章工程项目的范围和立项、管理程序及部门 第3章可行性报告或立项报告的内容 第4章工程项目管理 第5章工程项目评审 第一章总则 第一条为了规范完达山股份公司及所属企业单位工程项目的管理，保证工程项目正确核算，实现工程项目立项目标，同时配合完达山股份公司财务管理制度实施，制定本办法。 第二条完达山股份公司及所属企业所有工程项目实行项目立项审批制。资金超过5万元的工程项目由项目开发单位报股份公司董事会审批，5万元以下自行立项，报股份公司相关部门和财务部备案。？可细化 第三条本办法适用于完达山股份公司及下属各级公司。 第二章工程项目的范围和立项、管理程序及部门 第四条本办法所指工程项目包括如下内容： 1、基本建设项目 2、技术改造与更新项目 3、房屋维修工程 4、其他建筑施工项目

1、

2、需求预测和购建规模：需求情况预测，销售预测，价格分析，国内现有生 产能力估计；对项目的规模、产品方案和发展方向上的技术经济比较和分析。 3、资源、原材料、燃料及公用设施情况：原料、辅助材料、燃料的种类、数 量、来源和供应可能；所需公用设施数量，供应方式和供应条件。 4、建厂条件和厂址方案：建厂的地理位置、气象、水文、地质、地形条件和 社会经济现状；交通、运输及水、电、气的现状和发展趋势；厂址比较与选择意见。 5、设计方案：项目的构成范围，技术来源和生产方法、生产技术工艺和设备 选型方案的比较，引进技术，设备的来源；全厂布置方案的初步选择和在建工程量情况；公用辅助设施和厂内外交通运输方式的比较和初步选择。 6、环境保护：调查环境现状，预测项目对环境的影响，提出环境保护和三废 治理的初步方案。 7、企业组织、劳动定员和人员的培训计划。 8、投资估算与资金筹措：主体及协作工程所需投资，项目建成后的生产流动 资金估算；资金来源，筹措方式及贷款的偿付方式。 9、项目经济评价： 可行性研究报告的指标至少应包括(但不仅限于)：静态指标：投资回收期、 投资 收益率。动态指标：净现值、内部收益率、投资回收期。 可行性研究报告中关于负债的内容应包括(但不仅限于)：负债方式及偿付方式；筹资方案的实施难点；动态资金平衡分析。 第四章工程项目管理 第九条工程项目管理是指立项程序以外的工程过程管理，包括招投标管理、工程材料采购管理、施工管理、资金与核算管理、竣工验收管理。 第十条招投标管理 基本建设项目和房屋维修项目承接必须实行招、投标制。 技术改造与更新项目视项目具体情况而定，立项部门可以自行完成的由立项部门承担，无法独立完成实行招、投标制。 第十一条招投标管理细则 1、资格审查。报名参加投标的企业，由项目承办单位初审，从中挑选初选信誉好、有资质的企业进行实际考查。 2、考察投标企业。对初选投标企业进行实际考察。考察的主要内容为： （1）企业项目管理组织机构，质量保证体系，管理水平，劳动力来源，施工队伍素质，项目经理素质； （2）施工技术装备情况，及其使用情况： （3）施工质量、材料质量、工程进度，合同履约情况及竣工工程保修服务；

房地产公司管理制度【最新版】

房地产公司管理制度 一.出勤制度 上午:8:30--12:00 下午:14:30--18:00 1、早8:15分前到岗,开始做清扫工作,8:30分正式进入工作状态,午休时间为工作弹性时间,但必须预留值班人员在岗。 2、考勤反映一位员工最基本素质和工作态度,因此考勤是员工综合考评重要依据之一。 3、对销售部销售人公司根据销售制定的排班表及上下班时间进行考勤记录。 4、严禁委托其他人代请假或代打卡。 5、在保证每周工作六天作息时间的前提下,销售人员可以自行选择调休时间(周六、日除外),调休当周内有效。特殊情况的调休,必须经销售经理批准。

二、卫生制度 1、销售部必须安排固定的销售人员进行卫生清扫,其余销售部人员都应本着"团积友爱"的原则积极参加; 2、范围:门工作的地面卫生、桌面卫生、窗台卫生,保持室内空气清新、干净整洁、物品摆放整齐; 3、负责电源、门窗的开启与关闭工作。 4、随时注意保持现场环境整齐清洁。个人物品及销售物品由要指定存放,柜台桌面随时保持整齐、干净。 5、各项销售道具、设备应熟知正确使用方法,注意维护,如有损坏或故障,应及时通知厂商或业主尽快修护。 三、仪容仪表制度 1、工作时间着装应端庄、大方、得体,时刻保持整洁、干净的仪容仪表;

2、工作时间售楼部全体销售人员必须身着工作服并佩戴胸卡,如外出市调可穿休闲装; 3、男士头发应整齐利落,长度适中,不留胡须、不剃光头;女士头发梳理整齐,修饰简洁,淡妆上岗; 4、保持指甲清洁,不留长指甲,染有色指甲等; 5、新进人员未订制服前,依最接近上述方式穿着。衣着清洁、头发整齐、仪态端庄、精神饱满、随时注意公司及业主形象。 四、用餐制度 由销售经理分配定点时分轮流用餐,餐后用具及时收拾,并及时打扫卫生。 五、休假制度 1、每星期每人有一天的公休时间 2、销售人员在公休期间手机必须处于开机状态,以便公司有事联系。

房地产公司项目管理例会制度

昆明星耀房地产开发有限公司项目管理例会制度 目的 对在建项目的进度、质量、投资实施控制,提高工作效率,加强项目部内部及项目部与监理单位、施工单位等有关方面的协调及联系,切实解决工程建设过程中实际存在的问题。 范围 适用于项目部例会管理工作。 职责 项目部组织各类型例会,相关部门配合。 工作程序 1、项目部例会的类型 (1)项目部内部会议,分为晨会、周例会、月例会。 (2)项目部对外会议分为例会、协调(调度)会。 (3)项目部专题会议,分为重大变更会、重大进度偏差会议、重大质量缺陷会。 2、项目部内部会议 (1)晨会 ①也称作“班前会”,每个工作日上班开始时召开,由项目经理或委托相关人员主持。

②晨会主要内容是小结昨日工作,布置当天工作,提醒项目部当天的重要事项。 ③晨会一般控制在15分钟以内结束,由各与会人员自行记录。 (2)周例会 (2)周例会 ①周例会于每周三上班开始时(或周二晚上)召开,由项目经理主持,当天的晨 会不再单独召开。 ②周例会主要内容是总结上周工作,布置本周工作,提醒项目部本周的重要事项,解决一周来存在的问题。 ③周例会一般控制在30分钟以内结束,记录由项目部资料员做会议记录并保存,各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。 (3)月例会 ①月例会于次月初择日召开,由项目经理主持。 ②月例会主要内容是总结上月工作,布置本月工作,提醒项目部本月的重要工作事项,解决工作中存在的主要问题。同时,进行上个月项目部人员绩效评价总结,指出绩效改进的重点。 ③月例会一般控制在1小时以内结束,记录由资料员做会议记录并保存,各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。 质检研讨会,月末9:00到12:00, 不定期举行专题例会

房地产公司经营管理制度汇编大全

人事管理制度 总则 为了加强公司人事管理，使人事管理标准化、制度化,特制定本制度. 人事管理机构及内容 一、公司的人事管理工作由办公室具体负责。 二、办公室在人事管理上直接向总经理负责，与各部门的关系是协调、指导、服务的关系。 三、人事管理的主要内容是: （一）协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员; （二）协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工； （三）协助公司领导和各部门做好员工的考查、任免、调配工作； （四）协同各部门对员工进行培训，提高员工的素质和工作能力； （五）统一管理和调整员工的薪金; （六）保存员工的个人档案资料； 为员工办理人事方面的手续和证明等。 四、管理部门每半年对公司业务主管以上的管理人员进行一次考核,综合其基本情况和主要业绩，对各种能力做出评估，听其上下级对其的评估,填出《员工培训(考核)报告》，为公司储备和提供人才. 员工招聘

一、员工招聘 （一）ＸX房地产开发有限公司将遵循公平、平等、竞争、择优的原则,面向社会公开招聘，所聘员工一律实行劳动合同制. （二）聘用的基本条件 1、想品德端正,遵纪守法，作风正派. 2、具有高中以上文化程度(其中大专以上者占2/3以上），并具有与所 聘岗位相适应的专业知识，能力和技术知识、水平。 3、有开拓创新意识，有事业心和责任感。 4、身体健康、五官端正、举止文明。 （三）招聘程序 1、员工的招聘须严格按照公司规定的编制、名额进行，各部门增加人 员须向办公室提出用人计划，经总经理或董事会批准后实施。 2、应聘人员填写《求职申请表》，并附上工作简历,职称证书和最高文凭 （A4纸)复印件。 3、办公室面试、审查、签署意见。 4、部门经理进行面试、审查、签署意见。 5、副总经理、总经理审核，签署意见。 6、批准录用后，由办公室安排签订劳动合同。 7、具体程序按《员工调入、调出管理规定》有关条办理。 二、劳动合同 （一）试用期新员工一般要经过三个月试用期，试用期内双方签订《用工协议》，待转为正式员工后签订劳动合同。

公司工程部管理制度

工程部管理制度 前言 为了加强工程部管理，按时、按质、按量完成集团公司、项目公司领导完成的计划，特编制此手册。望工程部全体员工，齐心协力围绕工程部经理展开工作。严格遵守各项规章制度。以制度制约人，按章办事，规范行为。最终目标是：工程部各成员有章可循，有标准可依，使工地施工顺利进行，管理步入正规。

目录 （一）、工程部管理人员岗位职责 （二）工程进度和计划管理 （三）工程质量和安全管理 （四）工程资料管理 （五）施工图管理制度 （六）工地例会制度 （七）施工现场临时水电使用管理规定 （八）分部分项、隐蔽工程及竣工验收管理制度（九）工程交接验收管理制度 （十）工程施工控制程序 （十一）工程变更控制程序 （十二）工程监理管理程序 （十三）分包工程的管理制度 （十四）、工程部工作流程图 （十五）、自来水施工流程 （十六）供电施工流程 （十七）煤气施工流程 （十八）工程竣工验收基本条件初审表 （十九）建筑工程竣工档案移交目录

（一）、工程部管理人员岗位职责 工程部经理岗位职责： 1、贯彻执行国家有关法律、法规及公司各项规章制度，对职责范围内的工作负全面责任并及时向公司领导汇报工作情况。 2、负责工程部的日常管理工作。 3、配合综合部、销售部、造价部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 4、配合相关部门办理开发项目的相关手续（土地、规划、建设等）。 5、参与工程的招投标工作。 6、参与合同谈判及合同的签定。 7、协助办理《工程施工许可证》。 8、负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 9、负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。 10、负责整个施工过程中各相关单位的协调。 工程部主管岗位职责 1、负责项目施工现场的“三通一平”及工程规划放（验）线工作。 2、项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。

万科房地产集团公司全套管理制度及流程(336页)

万科房地产开发有限公司管理制度

目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部

（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理

1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表

房地产公司工程部管理制度及措施方案

工程部管理制度及措施 一、工程部的组织机构设置 （一）工程部组织机构的设置原则： 1、精干高效的原则 2、灵活弹性的原则 （二）工程部组织机构设置 1、工程部的编制 根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量，工程部的编制为４人。随着工程任务量的增加和其他工程项目的开展，工程部的编制会进行调整。根据开展项目的情况每个项目增加4人。 2、工程部的岗位设置 工程部设置工程部经理1个，项目管理负责人１个；土建装修工程、预算员、资料管理员岗位１个；水、电、暖工程岗位各１个。

以后每增加一个项目相应增加四个岗位：项目管理负责人一个，各专业管理人员各一个。 项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调 整安排。 二、工程部部门及岗位职责 （一）工程部部门职责： 1、配合企划部、前期部、销售部等部门进行项目前期运作。 2、工程部全面负责工程开工后的准备及审查工作。 3、负责工程项目和监理单位招投标工作。 4、协调承包商、监理、设计及相关单位之间的关系。 5、负责对承包商、监理、设计单位的管理工作。 6、负责工程施工过程中质量、进度、现场及投资的控制管理。 7、负责工程竣工验收及移交工作。 8、对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 （二）工程部经理岗位职责： 1、负责工程部的日常管理工作。

2、配合前期部、策划部、销售部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 3、负责组织工程的招投标工作。 （1）对承包商、监理单位进行考察、评价。 （2）组织编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标。（3）组织投标单位进行现场踏勘和答疑。 （4）组织评标和开标工作，确定中标单位。 （5）参与合同谈判与合同的签定。 4、负责项目管理。 （1）负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 （2）项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。 （3）对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。 （4）对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。（5）负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。

房地产开发公司安全管理制度

某房地产开发公司安全管理制度 一、针对本公司危险性作业多，人员构成复杂，管理疏漏等情况，建立健全各各类的安全 规章制度是确保建立施工安全的基本保证。 二、建立完善和细化的安全管理制度在优化管理流程，精简管理层次，提高安全管理水平，实现全年安全生产目标等方面，能够产生一定的管理绩效。 三、安全管理制度建设是建立现代企业制度的客观要求，是严格安全生产要求的需要，时 贯彻落实公司规章制度的需要。 四、安全管理要变为事前预防与事中控制，则必须实现安全管理的四个凡事，即凡事有章 可循，凡事有据可查，凡事有人监督，凡事有人负责。要明确事前如何预防，事中如何控制， 时候如何处理。 五、为确保安全管理的时效性和可操作性，制度化建设必须实行动态管理，要实时分析生 产作业流程和管理上的薄弱环节，随时捕捉制度执行过程中的信息，结合情况，客观分析存在 的问题并及时修订或拟定可行的规章制度。 安全管理应急预案（制度） 为保证本公司安全管理工作顺利而有效地进行，根据《中华人民共和国安全生产法》、《消防法》、《山西省城市房地产安全生产条例》和市、做好安全管理工作的相关部署，并结合我公 司房产经营管理和其他经济工作的实际情况，特制定本预案，望公司部门及各单位务必遵照执 行。 一、指导思想 以"三个代表"重要思想和"十七大"精神为指导，牢固树立"安全第一，预防为主"的思想，在抓好日常安全管理工作的前提下，加强特殊时段的安全防护检查和举措，全面提升公司突发事 件应急处理能力，最大限度地减轻减少损害，保障公司员工的生命财产安全。 二、本预案适用的范围 （一）房屋结构性安全防护。 （二）供暖设备的生产安全。 （三）住宅楼及办公经营性用房的用电和防火安全。 （四）施工现场的安全生产管理。 （五）上述各项工作所涉及的安全突发事件和其他安全突发事件的应急处理。

甲方工程项目部管理制度

甲方工程项目部管 理制度

工程项目部管理制度 为了项目工作的顺利开展和按时按质完成公司对本项目部各项工作的部署目标，结合本工程实际，特制定本工程项目部管理制度。 一、工程项目部工作内容 1、组织完成工程项目部开工审批手续，协调施工过程中 的外部关系 2、组织实施招投标、协助签定施工合同 3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开 工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标。 4、制定工程项目部的管理方案、管理制度，报请公司批 复后并实施。 二、工程项目部日常工作制度 1、工程项目部组织制度 ○1工程项目部实行部门经理领导下的专业工程师负责制 ○2工程项目部根据项目需要，设工程经理1名，土建专业工程师1-2名，安装工程师1名，造价工程师2名，资料管理1名。 ○3工程项目专业人员向工程项目经理负责，工程项目经理向公司负责制

2、工程项目部会议制度（包括办公室、值班会议制度） ○1工程项目部实行定期现场办公制度（周一至周五早上9:00-下午5:00点） ○2值班制度：周六、周末，施工方夜间浇筑混凝土时，安排专人值班，原则上采取调休，不能调休的经工程项目经理报公司总经理批准后，按普通加班补贴处理（具体方式办法可由工程经理报总经理审定） ○3工程项目定期例会制度（暂定周一下午3:00点）:监理、施工单位主要负责人参加。（包括项目人员）解决施工过程中存在的问题。 ○4不定期会议:对施工过程中存在的困难、问题需要及时解决落实的专题会议，紧急会议。 ○5协调组织并参与监理方组织的监理例会，（暂定周二下午 3：00点）和不定期的各项专题会议。 ○6监督、参与施工单位的安全、生产、质量、进度会议，提出合理的施工方法及工艺。 3、检查制度 ○1工程项目部专业工程师会同监理、施工方相关专业人员，每天进行一至二次的现场作业点的安全、质量、进度巡查（周一至周五），重点部位100%检查。及时对过程控制，发现问题应口头和书面通知并用，限时要求施工单位整改，整改后必须进行复查，直至合格为止。

房地产开发公司管理制度

房地产开发公司管理制度 编制说明 一、本制度是公司房地产开发项目施的基础管理文件，旨在规范项目实施过程中的有 关业务活动。 二、本制度由公司负责编制、发放、修改与管理。执行过程中如有问题，应及时反馈 公司，以便及时补充和修改。 三、本制度作为公司内部文件，未经许可，不得外传。 二〇一七年十一月 一、项目管理管理框图 二、岗位职责 1 ．总经办 2 ．总经理助理（策化） 3 ．总经理助理（工程） 4 ．总经理助理（行政） 5 ．总工程师 6 ．行政办公室 7 ．办公室主任 8 ．人事管理

9 ．文秘管理 10 ．行政后勤 11 ．前期部 12 ．前期部经理 13 ．项目策化师 14 ．销售部经理 15 ．工程部 16 ．工程部经理 17 ．土建工程师 18 ．水暖工程师 19 ．电气工程师 20 ．技术档案管理员 21 ．合同预算部 22 ．合同预算部经理 23 ．合同管理员岗位职责 24 ．预算员 三、行政后勤管理制度 1 ．公文管理细则 2 ．档案管理办法 3 ．办公用品及设备管理规定 4 ．办公区域管理规定 5 ．考勤管理制度

6 ．休、请假管理制度 7 ．离职管理制度 8 ．保密细则 9 ．惩戒细则 四、工程建设管理制度 1 ．现场管理会议制度 2 ．合同管理制度 3 ．项目设计管理办法 4 ．工程监理管理办法 5 ．工程质量控制管理办法 6 ．工程进度控制管理办法 7 ．工程投资控制管理办法 8 ．工地安全、文明施工管理办法 9 ．材料、设备供应管理办法 10 ．工程签证管理办法 11 ．工程进度付款管理办法 12 ．工程结算管理办法 13 ．工程竣工验收及移交管理办法 14 ．建设项目综合验收管理办法 15 ．工程档案管理办法 职位名称：总经办（集体负责制） 所属部门：

工程项目管理制度【企业内控制度】

工程项目管理制度 第一章总则 第 1 条目的为了加强公司工程项目的内部控制、规范工程项目管理行为、提高工程项目质量及资金使用效益，同时为满足公司经营管理的需要，结合公司的实际情况制定本制度。 第 2 条适用范围 本制度适用于公司及分子公司的新建、扩建、改建、维修、安装等工程项目。工程项目分为：建筑工程、安装工程、维修工程、零星工程等。 第 3 条工程项目管理依据 管理制度的制定依据：国家和政府有关工程项目的法律法规、 合同法、内部会计控制规范（工程项目）等。 第二章相关部门职责 第 4 条工程项目管理应遵循如下原则。 1. 及时、实事求是、审批程序简单、有效。 2. 实施监督与决策控制相结合。 3. 不相容岗位相互分离、制约。 4. 分工明确。 第 5 条相关部门职责由以下内容组成。 1. 项目部是工程项目的主管部门，对工程项目从整体把握控制。 （1）参与项目的可行性论证和评估。 （2）受理零星工程项目申请。 （3）选择合作单位，组织相关部门对合作合同进行评审。 （4）工程项目报建。 （5）组织工程项目设计评审。 （6）组织编制预算。 （7）组建工程项目现场管理机构。 8）监督工程质量、进度，审核工程变更

（9）组织工程项目的决算、验收。 （10）审核工程结算，按照结算情况、合同请款。 （11）工程项目资料的收集、整理、保管、归档。 （12）工程项目数据库的建设。 2. 使用部门是工程项目的最终使用者，负责以下内容。 （1）提出零星工程立项申请。 （2）对工程项目提出要求。 （3）参与合作单位、工程设计、合同的评审。 （4）提出工程变更。 （5）参与工程验收。 （6）工程竣工验收合格后，接收工程。 3. 物资部是工程项目相关材料、设备的提供者，负责以下内容。 （1）推荐合作单位，与项目部共同筹建、完善工程项目数据库。 （2）参与合作单位、合作合同的评审。 （3）根据项目部的要求，对工程项目提出需求。 （4）参与工程项目预算前的市场调研。 （5）采购工程项目所需的材料、设备等。 （6）相关方提出物料价格变更时，物资部调查核实，给出意见；施工单位不在负责物料供应时，物资部按照要求采购工程物料。 4. 财务部以下相关事宜。 （1）参与工程项目的可研论证与评估。 （2）合作单位报价的评审、合同评审。 （3）参与工程项目的预算、决算。 （4）审核工程款申请，安排付款计划，支付工程款。 5. 档案室负责项目部归档资料的整理、保存及借阅管理。 6. 发展计划部负责根据公司发展规划提出项目建议，提交项目建议书，对 项目进行初步规划、立项、筹建工程项目部。

地产公司管理制度

公司管理制度汇编 霍林郭勒市鑫龙房地产开发有限公司 （2015-4-15） 目录

一、公司组织架构 （一）架构图---------------------------------------------------------------------------------3 二、工作职责 （一）行政部---------------------------------------------------------------------------------4 （二）财务部---------------------------------------------------------------------------------5 （三）销售部---------------------------------------------------------------------------------6 （四）工程部---------------------------------------------------------------------------------7 （五）物业部---------------------------------------------------------------------------------8 （六）采购部---------------------------------------------------------------------------------9 三、公司管理制度 （一）行政部 ---------------------------------------------------------------------------9-15 （二）财务部----------------------------------------------------------------------------15-16 （三）工程部----------------------------------------------------------------------------16-18 （四）销售部----------------------------------------------------------------------------18-20 （五）采购部----------------------------------------------------------------------------20-21 （六）物业部----------------------------------------------------------------------------21-22

房地产公司项目管理办法(详细)

***房地产开发有限公司 项目管理办法 项目管理办法的说明 1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。 旨在对于项目的专属管理和协同操作，强调项目操作的一贯性 和专业性，保证项目在公司的控制和监督下，提高项目开发的 效率，实现项目的管理目标和经营效益。 2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章 制度，目的在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。 3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的，其 内容应该依照公司的各项制度。其中若有与公司规定相矛盾的 部分，应依照公司的规定执行。 4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和 制度，并根据公司的实际情况而制定的。 5、本办法一经公司审核通过，应形成文件，严格执行。 今后在实际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公 司对项目部门工作的控制和监督等情况，应组织相关人员对本 办法进行修改和补充，增补和修改的部分应以文件形式通知公 司各部门，遵照执行。

项目部工作范围 1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现的所有实质性业务工作，主要包括：项目前期筹划、项目设计审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。 2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作。 3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工作，以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。 4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。 5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属证明、项目资料整理和上交归档等工作。 6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。 7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位的业务协作等工作。 项目部组织架构和人员组成

XX房地产公司 经营管理制度

XX房地产公司 经营管理制度 编写说明 1、本制度所包含的任何条款，由公司行政办公室负责解释。 2、本制度经批准下发，即为公司最高行动准则，公司所属员工必须严格遵守执行。 3、本制度在执行中，由于部门工作内容、职责的变化需要修订、增删汇编中相关条款的，须先通知行政办公室，由行政办公室报公司领导批准后统一进行修正。 第一部分公司概览 第一章公司组织机构图

第二章公司各职能部门岗位设置 一、行政办公室 （一）办公室主任 （二）办公室文员 （三）办公室驾驶员 二、财务部 （一）经理 （二）主办会计 （三）出纳 三、工程部 （一）经理 （二）各专业工程师 （三）档案资料员 四、开发部 （一）经理 （二）专业人员 五、经营管理部 （一）经理 （二）预算工程师 （三）档案管理员

六、销售部 （一）销售经理 （二）销售代表 第二部分各部门岗位职责 第一章行政办公室岗位职责 一、办公室工作内容 （一）公司人事管理工作 1、协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员； 2、协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工； 3、协助公司领导和各部门做好员工的考核、转正、任免、调配等工作； 4、协同各部门对员工进行培训，提高员工的整体素质及工作能力； 5、负责员工工资的管理工作； 6、负责正式员工劳动合同的签订； 7、负责保存员工相关个人档案资料； 8、负责为符合条件的员工办理养老保险和大病统筹等相关福利； 9、根据工作需要，负责招聘临时工及对其的管理工作； 10、负责为员工办理人事方面的手续和证明。 （二）公司行政管理工作 1、制定公司行政管理制度、汇编公司各项制度、监督检查各部门执行的情况； 2、负责对员工进行遵守劳动纪律的教育及考勤工作的管理；

公司项目管理制度汇编

公司项目管理制度 汇编 1

第一章房地产开发的组织结构 1、在制定项目的各项制度前,首先假设了企业关于房地产开发的组织结构,然后确定人员责任制。 2、在制定房地产开发的组织结构时,考虑到我公司当前将有两个新开项目和一个装修项目,建议公司设与项目开发相应的置职能管理部门和相应人员,对各项目部进行指导、监督、检查、服务和考核。公司设置职能管理部门应包括:开发部、工程部、成本部、市场部。其中工程部设总工一名,即总工办并入工程部。 3、项目部根据个项目大小需要,企业委托项目经理一名,总工一名、土建工程师若干、水暖、电气工程师各若干名、资料员一名。 总结:房地产开发的组织结构大致如下(总体采用矩阵式组织结构,各部门内为线性管理结构) 房地产开发的组织结构 2

项目部组织结构 第二章、各部门职责 1、工程部工作职责 一、负责项目方案管理工作 1、项目规划方案编制 2、组织编制总体规划、景观、建筑、装修装饰方案等设计任务书; 3、组织甄选规划、建筑、景观以及装修装饰等方案设计单位; 4、组织项目规划、建筑、景观以及装修装饰等方案评审; 5、方案设计单位,深化并完成各项方案及初步设计; 二、工程项目技术管理 3

1、协调设计单位按时完成施工图设计,对施工图进行审核和确认; 2、组织施工图设计交底和图纸会审,协调解决施工中发现的施工图设计问题; 3、对涉及质量、安全等关键部位的施工组织设计进行复核; 4、跟进项目管理,及时做好施工图设计变更的管理工作; 5、提供工程技术支持与指导,及时协助解决施工现场的疑难问题。 6、收集保管工程技术资料,及时组织移交公司相关部门和建设档案管理单位; 7、配合招标及合同管理工作,及时确定施工技术参数、工艺要求、质量标准、验收办法等; 三、工程计划管理 1、根据项目总计划和建筑方案的出图计划,编制施工图出图计划; 2、根据项目总计划编制施工进度总计划,并根据实际情况及时进行调整; 3、根据施工进度总计划和现场施工进度计划,编制项目年度、季度、月度材料、设备采购计划; 4、根据项目施工进度编制材料、设备、绿化苗木等进场计划; 5、根据施工进度总计划和项目施工进度计划,编制设计、监理、勘察、图审、施工、材料设备、苗木采购等资金使用计划。 四、工程监督管理 1、对工程进度、安全、质量进行监督,定期检查执行情况; 2、建立工程质量保证体系和安全文明施工保证体系,经常检查,消除质量隐患,对发现的质量问题跟督整改到位; 4

万科房地产公司项目管理制度汇编 (完整版)

保密 精品项目咨询

万科房地产公司项目管理制度(完整版) 第一章 总则 第1节项目运作过程管理

1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定； 5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作； 5.3 报备资料综合分析； 5.4 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。

房地产公司项目管理制度完整版

第一章 总则 第1节项目运作过程管理 1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定； 5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作； 5.3 报备资料综合分析； 5.4 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。 7.1 工程进度严重拖延，且原因分析不清楚，或对股份公司所属公司提出额的整

公司工程项目管理制度

公司工程项目管理 制度 完达山股份公司工程项目管理办法

目录 第1章总则 第2章工程项目的范围和立项、管理程序 及部门 第3章可行性报告或立项报告的内容 第4章工程项目管理 第5章工程项目评审 第一章总则 第一条为了规范完达山股份公司及所属企业单位工程项目的管理,保证工程项目正确核算,实现工程项目立项目标,同时配合完达山 股份公司财务管理制度实施,制定本办法。 第二条完达山股份公司及所属企业所有工程项目实行项目立项审批制。资金超过5万元的工程项目由项目开发单位报股份公司董 事会审批,5万元以下自行立项,报股份公司相关部门和财务部备案。?可细化 第三条本办法适用于完达山股份公司及下属各级公司。

第二章工程项目的范围和立项、管理程序 及部门 第四条本办法所指工程项目包括如下内容: 1、基本建设项目 2、技术改造与更新项目 3、房屋维修工程 4、其它建筑施工项目 第五条项目立项程序 立项程序包括立项申请、评议审查、批准立项三个主要环节。 立项申请:由预立项单位或部门提出立项报告或可行性报告报相应部门或董事会 评议审查:接到立项报告或可行性报告后,相关部门组织人员对报告内容进行核实,并对其立项预测效果进行论证。 批准立项:部门或董事会根据评议审查结果确定是否立项,并给予书面通知,对不同意立项的,应说明理由。 第六条项目管理程序 项目管理程序是指立项后,项目开始实行到项目完成阶段的工作。包括项目实施、中期检查、总结验收、评估等环节。

项目实施实行项目负责制,由项目小组或部门的领导对项目负责。财务、审计部门负责中期检查和项目评估。 项目小组或部门、财务部、工程项目提出单位,固定资产管理部门共同进行验收。 第七条工程项目管理部门: 基本建设项目:由股份公司或立项企业成立项目小组,项目小组对工程项目全权负责,进行统一管理,小组成员可根据项目需要抽调公司内部各部门人员组成。 技术改造与更新项目:由股份公司或立项企业(设备工程部)负责立项所需一切事宜的办理,并具体实施。 房屋维修工程:由股份公司或立项企业(后勤)负责立项所需一切事宜的办理,并具体实施。 其它建筑施工项目:根据具体情况由相关部门依据上述程序办理。 第三章可行性报告或立项报告的内容 第八条可行性报告内容 作为立项依据的可行性报告应当包括: 1、总论:提出的背景,投资必要性和经济效益。