业务部组长绩效考核表

业务部组长绩效考核

表

外贸业务部小组组长考核评分表（月度）

姓名小组填表日期年月日

考核指标权

重

指标要求评分规则

得

分

能力指标85%

个人销售额20% 每月60万

达成销售额20分

达成70%以上10分

不足70%为0分小组销售额2０% 每月120万

达成销售额20分

达成90%以上10分

不足90%为0分新客户开发量１０%

每月3个

小组开发10个

合计10个以上10分

合计7个5分

低于合计5个0分客户流失率10% 每月1个以内

无流失10分

流失1个5分

超过1个0分培训业务员10% 4个以上学时

4个以上学时10分

不足0分组织会议10%

一个月4次，每次讨论

客户议题家数3-5家

完成数量和家数要求10分

只实现数量或家数5分

两项均未达标0分

每月组织市场分析

并分配组员工作

５% 每月5号前按标准上交分析结果及安排计划

每月5号前按标准上交5分

其它0分

落实公司管理制度

的执行

10%

1、总结与计划；

2、安排监督部委会工作；

3、PK制度；

4、破蛋；

5、激励制度；

6、检查业务

员绩效考核内容并汇报；7、提成获奖感言；8、早

会主持；9、员工心态汇报；10、公司业务工作流

程。

错漏1个1分

超过8个0分

解决客户

投诉解决

５% 在一个工作日内响应，100%解决

按要求完成5分

未达标0分

态度指标15% 客户服务25%

1级：提供必要服务

2级：迅速而不可分辩解决客户需求

3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产

品服力

4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响

客户决策

5级：维护客户利益，而促进长远组织利益

1级5分

2级10分

3级15分

4级20分

5级25分人际关系25%

1级：接受邀请，维持正常工作关系

2级：建立融洽关系讨论非工作事例

3级：社会交往普遍发生

4级：成为密友并能正当拓展业务

5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略

合作方

1级5分

2级10分

3级15分

4级20分

5级25分承担责任25%

1级：承认结果，而不是强调愿望

2级：承担责任，不推卸，不指责

3级：着手解决问题，减少业务流程

4级：举一反三，改进业务流程

5级：做事有预见，有防误设计

1级5分

2级10分

3级15分

4级20分

5级25分

被考核人签字：考核人签字：

企划部部门职责、岗位设置及绩效考核

企划部部门职责、岗位设置及绩效考核 一、部门职责 直属：总经理 （以下所称集团为万福、悦嘉、同达、麒阳生物的总称） 1、根据集团所属各公司性质进行市场调研，提出集团公司发展规划及战略。下属公司的目标战略策划制订、研究，企业品牌的发展定位、目标规划和实施，承担企业中长远的形象规划和实施； 2、修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；制定并执行公司的品牌策略，负责公司产品推广，管理公司品牌运用情况。 3、策划实施集团公司及所属产业行业市场研究工作，对集团或下属公司新建立的项目进行市场调研，负责开展市场信息收集、同行业信息收集、相关资源供给行情信息收集、国家法律法规固定收集、竞争企业信息搜集，及协助开展客户满意度调查工作；并研究、分析、报告； 4、协助销售公司完成各种产品的整体营销策划和具体实施方案，对各公司制定的营销策略体系、销售宏观政策、行销计划进行报批并监督实施；对子公司产品生命周期、品牌建设进行研究和管理；对子公司促销费用及广告费用进行费用审核；负责对销售数据的分析、总结、归档、备案等综合管理；并对以上活动进行跟踪和反馈。 5、负责公司整体宣传工作，包括制定年度各项宣传计划、预算编制、媒体采购及实施方案，对集团及各子公司做出整体或相应的企划宣传和广告发布，统一组织、协调企业的公关业务。定期组织、评估，撰写公关活动效果评估报告，提出改进措施。 6、根据企业发展战略要求，编制企业文化建设规划、组织企业文化调研和分析；制订企业文化推进计划、设计企业文化推进方案；企业文化建设活动的策划组织实施和管理；企

业务经理绩效考核表

业务部经理绩效考核表 一、业务部经理岗位职责 1、工作职责： 人事职责： 1、负责新人产品知识、业务技能、经验交流等培训 2、在工作推进过程中，做好过程的管理与督促、经验交流与帮带工作，保证计划 指标的实现。 3、做好本部门指标考核工作，奖罚分明。 4、严格落实公司的各项管理、会议、纪律等制度。 5、负责本部门周会、月会、年会等会议的主持召开。 6、领导安排的其他工作 2、业务职责： 1、根据公司整体规划，制订市场拓展计划（开发新客户）。 2、根据公司整体规划，制订市场销售月度任务、季度任务以及年度任务，并合理 制定业务员任务，并督促协助其完成。 3、负责本区域产品的销售以及补货、收欠款 二、工作目标与考核 业务经理的工作内容可分为销售业绩管理和部门管理，为合理考核业务经理的的工作，建立业绩指标和管理绩效目标，其中业绩指标得分占考核得分的70%，管理绩效指标占30%。 1．业绩指标 业绩指标的构成、权重与考核标准如下表所示。

团队销售额20 目标值为 万元 每低1%，减分，完成率低于 %，该项 得分为0 销售增长率10 目标值 为 % 每低1%，减分，增长率低于 %，该项 得分为0 账款回收率10 目标值 为 % 每低1%，减分，回收率低于 %，该项 得分为0 坏账率 5 目标值为 ≤ % 每高1%，减分，市场占有率高于 %， 该项得分为0 新产品市场占有率 5 目标值 为 % 每低1%，减分，市场占有率低于 %， 该项得分为0 指标说明 销售额每个月1号到月末最后一天的销售额（按收入上交款，包括欠款）销售增长率 账款回收率 坏账率 新产品市场占有率 2．管理绩效目标 公司从部门管理、公司内部协作管理和客户管理三个角度来考核业务经理 的管理绩效，具体考核内容和评分标准如下表所示。

生产车间班组长绩效考核方案[1]

生产车间班组长绩效考核方案 方案名称生产车间班组长绩效考核方案受控状态编号 一、考核目的 为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素质，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。 二、考核原则 （一）公平公开原则 1. 人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。 2. 考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。 3. 企业生产车间所有班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。 （二）定期化与制度化 绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业所有员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。 （三）定量化与定性化相结合 生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%。 （四）沟通与反馈 考核评价结束后，人力资源部或生产部门相关领导应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的工作计划。 三、绩效考核小组成员 人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。 四、生产车间班组长绩效考核内容 （一）生产车间班组长季度考核内容（如下表所示） 生产车间班组长绩效考核表（季度） 编号：日期：年月日 姓名部门岗位生产车间班组长 考核时间考核周期 业绩指标信息 来源 考核 人员 权重 考核标准 得分 标准定义得分区间 产值达成率（A） 产值 统计表 生产车 间 主任 15% A≥1.2 91~100分 1≤A＜1.2 81~90分 0.9≤A＜1 61~80分 0.8≤A＜0.9 51~60分 A＜0.8 0~50分 产品质量合格月度 产品 质量 生产车 间 主任 15% B≤1 91~100分 0.9≤B＜1 81~90分 0.8≤B＜0.9 61~80分

品质部绩效考核方案

品质部绩效考核方案 一.目的： 制定本方案是进一步提高品质部各岗位人员的责任心和品质意识，确保各岗位人员严格按照工作流程进行作业，以减少因人为因素而造成的品质问题，确保提升品质人员的工作积极性与工作态度。 二.考核细节与处罚细节 1.如无特殊原因上班迟到、早退（包括会议迟到）。扣：-1-5分 2.请假未按照要求，为提前提出，无特殊情况电话请假。扣:-1-5分 3.旷工（除行政处罚）。扣：-10 4.不服从上级管理者。扣：-2-5分 5.工作态度消极、对工作避重就轻者。扣：-1-5分 6.工作时间睡觉和做工作无关的事情者。扣：-1-5分 7.对待错误不主动承认和改善者。扣：-1-5分 8.未按照要求进行首件、巡检、抽检者。扣：-2-5分 9.检验报告等其他报告丢失扣：-2-5分 10.首件失误造成批量返工者。扣：-1-5分 11.未依据检验标准等要求进行检验者。扣：-2-5分 12.发现产品问题时，未按要求开具书面（产品异常单或产品质量报告），私自隐瞒问题 者。扣：-2-5分。 13.客户投诉，属品质问题给以当事人。扣：-2-5分 14.由于人为操作造成检测仪器损坏或遗失者（除赔偿损失）。扣：-1-10分 15.巡检或检验失误造成批量问题者。扣：-1-5分 16.工作无恒心、精神不振，态度傲慢者。扣：-1-5分 17.敷衍了事，无责任心，做事粗心大意，日常工作经常出错者。扣：-1-5分 18.其它（视实际情况论处）扣： 三.奖励细节： 1.主动提出他人工作中的失误或不足，避免问题发生者。加：+2-5分 2.爱护团体，工作态度积极，经常帮助其他同事或新进员工，工作成绩优越者。加：+5-10分 3.及时发现重大品质问题或隐患者。加：+5-10分 4.自发地向上级提出行之有效的改善建议，经实施确实能降低公司生产与品质成本，提 高品质状况与生产效率者。加：+10-20分 5.能积极主动教导员工操作，对生产中产生的品质问题，能主动采取措施进行修正，以 做到提升品质质量与生产效率者。加：+5-10分 6.长期对工作任劳任怨，竭尽所能的去完成交代的任务。加：+5-10分 7工作质量精确，一月下来未出现错误，且能提前完成任务者。加：+5-10分 8.当月客户满意度达到95％以上。加：+10/人 四.绩效工资计算与加分、扣分细节： 1.加分10元1分（适用于≥100以上人员的奖励数额）； 2.考核分数≥100分按绩效工资全额结算,并根据加分情况获得相应加分奖励； 3.考核分数≥90分按绩效工资全额结算。

企划部考核方案

企划部绩效考核试行方案 一、考核说明 为提高企划部人员工作的积极性，用公平、公正、公开的奖罚制度来激励和鞭策员工，推进部门工作顺利展开，有效促进考核机制的深入，体现劳动贡献与筹薪回报相挂钩，实现企业与个人的既定价值，结合企业实际，特制订本绩效考核试行方案。 二、考核目的 1、考核部门及员工绩效目标完成情况，为实际筹薪与奖金提供依据 2、对上一考核期间的工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导与帮助 3、为公司整体以及局部薪酬调整、部门员工职能评级、岗位调整、资历评价等提供重要依据。 4、提高企划团队员工工作技能以和绩效素质，优化人员结构，保持本部门人员的活动和良性竞争力。 三、适用范围 本考核方案适用于公司企划部所有相关人员 四、考核周期： 1、主管级别以上人员分月度考核以及季度评定考核 2、其他级别人员依据月度考核标准进行（具体考核见各岗位详细考核标准表） 五、实施细则 1、主管级以上人员每月3日前向上一级领导提交部门月度工作计划表。（具体表格参考附件1） 2、其他员工每周一前向部门主管提交个人周工作计划。对上周工作情况进行总结并对本周工作进行计划（具体表格参考附件2） 3、部门月度工作计划表不得晚于每月5日前提交（长假、法定节假日例外），员工周计划每周一上午11点前发给部门经理，逾期视为工作计划没完成。计划每迟交一天扣考评分1分，依此类推。直到下一个计划提交日都未交的，扣除当月考评项目总分。 4、如果工作中因本人责任、失误、拖拉等原因而导致工作未按时完成，工作的质量差或遭到投诉等情况，当事人及当事人的直属上一级均要被追究责任并扣分。 5、考评中考勤情况需严格管理。上班时间内迟到或早退10分钟以内的每次扣1分，超过10分钟而未到20分钟的扣2分，即每超10分钟扣1分，依此类推进行扣减。扣减分数将在月度考核最终得分中扣除。该分扣除不与公司员工手册负激励机制冲突。 6、其他考评事项以公司员工守则为准。 六、企划部架构

品质部绩效考核制度

品质部绩效考核制度 1．目的 1．1真正有效建立关键业绩指标（KPI）考核体系，激励部门员工积极性和潜能发挥，提升部门人员工作效率与质量。1．2建立奖优罚劣的激励作用，为公司对部门员工进行薪资调整、职位调整和奖惩工作的公正合理提供考评基础。2．考核范围 2．1品质部QC及组长。 3．0职责： 3．1品质主管：主导和监督《品质部绩效考核制度》的执行。3．2组长：监督属下各QC，对QC执行本制度情况进行考核。 4．考核周期 4．1以一个月评价一次，每月1日前对上月业绩进行评估。5．考核方法 5．1 QC人员由组长考核，主管复核，总经理（或代理人）批准。 5．2组长由部门主管考核，总经理（或代理人）批准。5．3公平、公正、公开的原则，考核内容和流程向考核对象公开。 5．4客观性原则，强调的数字和案例事实为依据，对KPI 业绩考核结果做出客观性评价和奖惩。

5．5以沟通和改进为导向，绩效考核是一种手段不是目的，考核人将通过不断沟通反馈帮助被考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使部门工作达成更高的业绩水平。 5．6绩效考核等级综合评为A、B、C、D四等级： 90分（含）以上为“A”（优）； 70分（含）-90分为“B”（良）； 60分（含）-70为“C”（合格）； 60以下为“D”（不合格）； 6．考核内容：

7．考核奖励与惩罚 7．1对当月考评为A级且得分最高者奖励50元； 7．2对当月考核结果评为“D”级员工给予另一个月的业绩改善期。 7．3对连续二个月考核结果均被评为“D”级，视为该员工

技能不能满足岗位要求则进行淘汰处理。 制定：审核：批准：

业务部经理绩效考核表(实用版)

广告公司业务部经理绩效考核表 序号考核内容标准分扣分考核 周期 指标说明及评分办法检查记录 （一）安全目标扣分项月本部门及本人不发生生产性各类人身伤亡及害事故，不发生同等及以上非生产性各类人身伤亡及害事故；不发生人为设备损坏事故。最高扣分30分。 （二）关键业绩指标60 1月订单签订率30%20月月订单签订率＝（月有效需求客户数－实际签订业务客户数）/月有效需求客户数×100%；每月至少收集5份有效客户信息及时上报总经理并及时策划跟踪业务，未达到扣2分，每超10个百分点加1分；不符合要求扣标准分。 2客户满意度≥99.5%20月客户满意度＝（月销售业务客户数－月销售业务客户调查满意评价数）/月销售业务客户数×100%；客户满意度由财务部负责开展。较标准每降低0.5个百分点扣1分；每超0.5个百分点加1分。 3合同执行率100%20月合同执行率＝（月销售业务合同应收帐款总额－月销售业务合同实收帐款总额）/月销售业务合同应收帐总款×100%；合同执行率由财务部负责考核。较标准每降低5个百分点扣2分。 （二）过程管控指标25 4客户信息及业务资料管理5月合同执行后，应按“一户一档案”或业务类别模式及时建立客户信息和业务数据录入；按照业务涉及部门和人员创建工单与督办处理计划，确保各环节可控。未按要求执行扣标准分；数据与实际不符每客户扣1分；未建立的每客户扣2分，至标准分扣完为止。 5按时上报分析报告5月次月第5个工作日前向直接上级提交上月、季、年市场分析报告。未按时每延迟1天扣1分；报告格式不按要求撰写或填报的，每次扣2分；撰写报告与实际业务不符的视为虚假报告，扣标准分。 6客户资信调查5月对正式合作客户的资信调查，应形成标准的记录表格。未调查上报的扣标准分；所报资信信息错误的视为虚报，扣标准分；根据上级授权办理合同签订事宜 7设计修改确认5月按客户要求提供样品及设计样稿，与客户及时沟通，与客户形成一致意见的须由客户在确定的设计样稿签字认可。未履行认可的，视为没有及时与客户沟通，扣标准分，并且制作后客户提出修改意见造成的物料、工时损失由当事人承担。 （四）成本费用控制5月不按规定使用办公费、车辆运输费、差旅费、加班费、业务招待费的每次扣1分，扣减至0分为止；虚报费用的扣标准分，并将多报部份从中扣除。 1

品质部内部奖惩制度

品质部内部奖惩制度 1 品质部内部奖惩制度(草案) 一. 目的:有效提升产品质量，增加客户对公司产品的满意度;使品管系统切实有效运行， 进一步提高品管员专业水平，给整个品质部门工作的提升搭建一个良好的平台。二. 适用范围:宁波兆碁电器有限公司品质部全体品管员。 三. 说明:1.本制度自2011年元月1日起实施，内容条款有更改或增加另行通知，内容条款 与公司规章制度冲突的以公司规章制度为基准。 2.品质部品管员加薪、晋升以本考核制度考核成绩为主。 3.本制度考核分为100分/月，80分为及格分。60分以下两次本年度调薪、晋升不做考虑，另记过一次扣除绩效考核分30分书面检讨报告一份(500字以上)。记过两次该年度不考虑加薪、晋升机会。 4.若实行现金奖罚制度每1分可折合RMB1元。 四(条款内容 (一)IQC进料检验奖惩制度 1.当月重要元器件上线生产不合格率?10%的且生产线开具制程生产异常单的，对负责该元器件进料检验的IQC品管员第一次处以扣除绩效考核分3分，IQC组长1分;第二次扣除绩效考核分5分，IQC组长3分，附书面检讨报告各一份(500字以上)第三次扣除绩效考核分10分，IQC组长5分，三次以上记过处分。该情况IPQC在上线前制止的则该IPQC加5分。

2.当月五金件、喷涂件、塑胶件、包材出现批量性误判且上线使用的对负责该部件进料检验的IQC，第一次扣除绩效考核分5分，IQC组长扣3分;第二次扣除绩效考核分10分，IQC组长5分附书面检讨(500字以上)第三次记过一次，IQC组长扣除绩效考核分10分。该情况IPQC在上线前制止的则该IPQC加10分。 3.当月重要元器件出现批量性误判且上线生产使用对负责该部件进料检验的IQC，第一次记过处分组长连带附书面报告各一份(500字以上);第二次及以上交公司行政予以辞退。 4.当月凡上线物料不含重要元器件不良率?20%的且生产线开具制程生产异常单的，对负责该元器件进料检验的IQC品管员第一次处以扣除绩效考核分5分，IQC组长3 2 分;第二次扣除绩效考核分10分，IQC组长扣5分附书面检讨报告各一份(500字以上);第三次记过处分，IQC组长扣除绩效考核分10分;四次及以上交公司行政予以辞退。该情况IPQC在上线前制止的则该IPQC加5分。 5.当月报表、测试报告填写不正确、弄虚作假、拒写、漏写的经核实第一次扣除该IQC绩效考核分3分，第二次扣除绩效考核分5分，第三次扣除绩效考核分10分，四次及以上记过处分，情节严重的、屡教不改的交行政予以辞退。 6.当月客诉涉及元器件进料品质、元器件规格、型号与客户签板不符的，元器件出现批量性重大质量异常的，对负责该元器件进料检验的IQC品管员第一次处以记过处分，IQC组长连带附书面检讨报告各一份(500字以上);第二次交公司行政予以辞退，IQC组长记过一次，附书面检讨报告;情节严重的以公司行政处分为准。 7.当月上班不着装工衣、玩手机、开小差、在工作区域抽烟、做与工作无关的事项被行政稽查投诉、领导巡视抓到的，第一次对该品管员扣除绩效考核分10分，组长5分;第二次扣除绩效考核分20分，组长10分附书面检讨报告各一份(500字以上);第三次记过处分，组长连带。第四次及以上交公司行政予以辞退。

品质部绩效考核制度

江门博格电器 品质部绩效考核制度 1．目的 1．1真正有效建立关键业绩指标（KPI）考核体系，激励部门员工积极性和潜能发挥，提升部门人员工作效率与质量。 1．2建立奖优罚劣的激励作用，为公司对部门员工进行薪资调整、职位调整和奖惩工作的公正合理提供考评基础。 2．考核范围 2．1品质部QC及组长。 3．0职责： 3．1品质主管：主导和监督《品质部绩效考核制度》的执行。 3．2组长：监督属下各QC，对QC执行本制度情况进行考核。 4．考核周期 4．1以一个月评价一次，每月3日前对上月业绩进行评估。 5．考核方法 5．1 QC人员由组长考核，主管审核，副总经理批准。 5．2组长由部门主管考核，副总经理审核，总经理（或代理人）批准。5．3公平、公正、公开的原则，考核内容和流程向考核对象公开。 5．4客观性原则，强调的数字和案例事实为依据，对KPI业绩考核结果做出客观性评价和奖惩。 5．5以沟通和改进为导向，绩效考核是一种手段不是目的，考核人将通过不断沟通反馈帮助被考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，

从而使部门工作达成更高的业绩水平。 5．6绩效考核等级综合评为A、B、C、D四等级：90分（含）以上为“A”（优）； 75分（含）-90分为“B”（良）； 60分（含）-75为“C”（合格）； 60以下为“D”（不合格）； 6．考核内容：

7．考核奖励与惩罚 7．1对当月考评结果为“A”级员工奖励500元； 7．2对当月考核结果评为“B”级员工奖励300元。 7．3对当月考核结果评为“C”级员工奖励100元 7．4对当月考核结果评为“D”级员工给予另一个月的业绩改善期。7．5对连续二个月考核结果均被评为“D”级，视为该员工技能不能满足岗位要求则进行淘汰处理。 制定：审核：批准：

部门经理绩效考核打分表

部门经理季度考核表 部门：营销部岗位：部门经理姓名：年月日 考核项目具体内容及定义考核 标准 考核 结果 任务绩效销售任务 1.根据公司下达的销售任务，结合市场分析,制订年 度、月度销售计划； 2.结合公司下达的销售指标，制定相应的销售政策； 3.根据销售额计划,进行资源配置(人,财,物等),并将 销售指标合理分解至各市场板块； 4.要求各市场板块缩短应收帐款帐期,根绝坏账。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 渠道管理 1.对各销售区域的人口状况、经济收入、生活水平及 游客的消费能力进行分析，与各市场板块经理共同 确定工作重点方向以寻求新的销售突破； 2.开拓新市场，建立批零一体化业务运作模式，增加 销售渠道； 3.配合公司的销售策略，用好公司销售网络，合理布 局； 4.检查销售渠道障碍，预测市场潜在危机并采取相应 的解决措施； 5.定期拜访重点客户，密切客户关系。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 内部管理 1.制订岗位职责，进行岗位描述，明确工作流程、各 级销售人员的权利与义务； 2.及时发现销售管理中存在的问题，制订和完善销售 管理制度； A-10 B-8 C-6 D-4

3.根据各市场成长性及开发潜力，合理匹配推广费用 预算并加以控制； 4.根据各市场的销售计划及促销计划，配以相应的促 销费用并加以监控； 5.其它营销费用的审核及监控。 E-2 组织及人员管理1.设计并搭建市场板块销售组织架构； 2.制订销售经理、操作经理的考评细则，完善激励机 制； 3.负责本部门的人事考评管理工作，并具体负责销售 经理的月度考评工作； 4.合理评估人员素质，定期培训销售经理、操作经理 及业务主管； 5.根据公司管理制度和绩效标准对下属进行激励,选 拔,晋升,淘汰，以合理配置人力资源进行。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以40%，作为任务绩效的实得考核结果。 决策与 授权 1．鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程； 2．责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任，对决策的结果负责； 3．将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施。A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 计划与组织1．按目标和指示，将部门工作目标或计划进行任务分解和时间安排，制定实施方案与下属沟通 2．明确下属的工作目标和任务 A-10 B-8 C-6

策划部绩效考核指标表

策划部关键绩效考核指标表 月度策划文案总数月度按时完成数 月度策划文案总数月度按时完成数月度策划方案总数 月度策划方案通过数 策划部关键绩效考核指标表 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 广告宣传计划 按时完成率 月/季/年度 广告项目总数 按时完成的广告项目数 ×100% 策划部 2 广告策划 方案通过率 季/年度 制作的广告方案总数 已通过的广告方案×100% 策划部 专业调查机构 3 广告投放有效率 月/季/年度 销售收入增长率 广告费用增长率×100% 财务部 4 千人成本 月/季/年度 该期广告受众规模 一期广告成本×100% 策划部 专业调查机构 5 广告成功度 月/季/年度 广告的创意度、偏好度、促购度、理解度、 印象度等受众综合满意程度，由策划部或第三方调查公司抽样调查后获得相关数据 策划部 专业调查机构 6 广告认知度 月/季/年度 受众对广告和广告产品的认知程度，通常 由企业或专业调查机构根据问卷调查的认知度评分计算得出 财务部 12.2 公关部关键绩效考核指标表 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 公关传播 计划完成率 年度 计划完成的项目数量 实际完成的项目数量×100% 公关部 2 公关策略 目标实现率 年度 数 公关策略目标计划实现公关策略目标实现数×100% 公关部 3 公关效果评估 报告提交及时率 年度 总数 公关效果评估报告提交及时数公关效果评估报告提交×100% 公关部 4 大型活动组织的次数 年度 以公共关系传播为目的，有计划、有步骤地组织大型社会专题活动的次数 公关部 5 危机公关处理认可度 年度 相关公共关系危机处理的社会公众的认可度抽样调查评分的算术平均值 公关部 专业调查机构 6 媒体正面曝光次数 年度 在公众媒体上发表的正面宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公关部 7 品牌市场价值增长率 年度 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得 公关部

车间主任和班组长绩效考核办法

车间主任和班组长绩效考核办法 为了加强车间和班组管理工作，提高车间和班组管理人员责任心并调动其工作积极性，强化安全文明生产，保证生产计划的完成，稳定产品质量，降本增效，特制定本办法。 一、考核范围：生产部所属车间主任（含副主任）、班组长 二、车间主任、班组长职责 1、车间主任职责 ①服从领导，落实公司及生产部各项制度和会议精神，完善车间内部管理制度和考核。 ②严格执行生产部各项指令，全面完成生产计划和突击工作任务，及时报送生产报表。 ③严格工艺、质量管理，不合格品不出车间、班组，拒收上道工序不合格产品。 ④负责车间用电和设备安全管理，严格按规程操作、保养设备（模具、工/量具）。 ⑤负责对车间原材料消耗和在制品管理，控制消耗定额，杜绝浪费行为。 ⑥加强班组建设，稳定员工队伍；确保工作区域和保洁区干净整洁。 2、班组长职责 ①服从领导，组织员工及时完成车间、生产部的生产计划和工作安排，填写好生产记录。 ②督促员工严格执行工艺要求，做好自查自纠工作，做到不合格品不出班。 ③督促员工树立节能降耗意识，节约水电气和原辅材料。 ④督促员工安全使用设备和工具，做好设备保养和保洁区清洁工作，做到材料、产品、工 具定置摆放。 ⑤加强与员工沟通、交心，稳定员工队伍，发现不正常苗头及时汇报。 三、考核办法 1、车间主任考核 车间主任工资分为基本工资和岗位工资，其中，基本工资占工资总额的70%，岗位工资占工资总额的30%，岗位工资与绩效考核挂钩，考核实行月考核兑现。 考核权重为100%，其中生产计划20%，质量管理20%，成本管理20%，设备管理10%，安全文明生产15%，管理能力15%。 工资计算办法：工资总额=基本工资+（岗位工资*考核系数），如：某车间主任工资总额3000元，其中基本工资为3000元+（900元*90%）=2810元。 考核奖励：

生产车间班组长绩效考核方案

生产车间拉长、科文绩效考核方案 方案名称生产车间班组长绩效考核方案受控状态编号 一、考核目的 为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素质，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。 二、考核原则 （一）公平公开原则 1. 人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。 2. 考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。 3. 企业生产车间所有班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。 （二）定期化与制度化 绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业所有员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。 （三）定量化与定性化相结合 生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%。 （四）沟通与反馈 考核评价结束后，人力资源部或生产部门相关领导应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的工作计划。 三、绩效考核小组成员 人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。 四、生产车间班组长绩效考核内容 （一）生产车间班组长季度考核内容（如下表所示） 生产车间班组长绩效考核表（季度） 编号：日期：年月日 姓名部门岗位生产车间班组长 考核时间考核周期 业绩指标信息 来源 考核 人员 权重 考核标准 得分 标准定义得分区间 产值达成率（A） 产值 统计表 生产车 间 主任 15% A≥1.2 91~100分 1≤A＜1.2 81~90分 0.9≤A＜1 61~80分 0.8≤A＜0.9 51~60分 A＜0.8 0~50分 产品质量合格月度 产品 质量 生产车 间 主任 15% B≤1 91~100分 0.9≤B＜1 81~90分 0.8≤B＜0.9 61~80分

企划部绩效考核表

企划绩效考核表 姓名：职务：考核月份：考核时间：年月日

核70 %5．主动沟通意识与理解能力：有想法、有问题、有不懂的事情能主动与领导或者同事沟通；能快速透彻理解领导对详细工作的安排与布置； 10分6．创新意识: 对详细工作有独到见解并提出提高工作效率的方法；10分7．能运用工作技巧或者特别的工作方法，且效果显著，对医院有重要贡献。10分8. 在本月份中，满意自己工作状态，并自认为出色完成工作任务； 状态出色：18-20 状态很好：12-16 状态一般：10 不在状态：8 20分9．通过一个月的工作，自认为进步了，很有成就感，并拥有更多工作能力； 进步明显：18-20 进步了：12-16 进步一般：10 没有提升：8 20分工作量加分：加班8次以上10分加班5次以上8分加班3次以上4分 职 业能力考核10 % 学习 能力 1. 能积极参加单位的业务培训和独立学习工作所需的知识； 12分 2. 热衷收集吸收所担当职位的相关知识与较为专业的行业新闻； 3. 运用所学知识，提出新构思，能对于金麦的发展及推广做出贡献； 4. 能出色完成本职工作，善于书写工作备忘录、总结、工作计划； 职业 信念 1. 有信念、有进取心、有决断力、并能坚持进步； 8分 2. 有长期的职业方向展望、制定目标或计划，并付诸实践； 得分汇总200分评分标准：实行满分200分制。 160～200分——优秀；140～160分——良好； 100～140分——一般；100分以下——较差／不合格。 评定解释： 1．优秀——成绩卓越，非常适合此项工作。［基本工资+ 优秀绩效工资］ 2．良好——能够达到并超越要求。［基本工资+ 良好绩效工资］ 3．一般——基本符合要求，但需加强学习。［基本工资+ 一般绩效工资］ 4．较差/不合格——未能完全胜任本职工作。［基本工资+ 0绩效工资- 扣除相应处罚］ 考核结果最后分数：__________ 评定级别：优秀良好一般较差特别奖：月度部门优秀员工奖意见收集： 本人自述（自述本月工作和不足和下月工作目标和希望或提出对工作安排的不同意见）签字：

品质部绩效考核方案

品质部绩效考核方案 1.目的： 激励人员工作积极性，保证品质，确保公司人工费成本和薪酬竞争力的平衡，发挥激励薪酬的效果。从而达到提升公司生产效益的目的。 2.适用范围： 适用于普莱达有限公司观澜工厂品质部。 3.职责： 品质部负责此份文件的编写与执行。各部门统计提供考核中需要的相关数据。 4.定义： 无 5.内容: 5.1 考核对象：IQE、PQE、IQC、IQC组长、IPQC、FQC、FQC组长、OQC、OQC组长、软件测试 员。 5.2 考核方式定为硬性指标及部门考核指标，其硬性指标按IQC组、IPQC组、FQC组、OQC组 进行制定。软件测试员考指标按软件确认合格次数计算，每确认失误一次扣5分，上级扣2分。 5.3 考核得分：考核分数×奖金基数﹦应得金额 5.2.1 IPQC组绩效考核方式 5.2.2.1 IPQC组考核指标为：硬性指标三项：样机合格率、FQC合格率、品质事故、及 部门考核四项（独立处理问题能力、5S、考勤、上级考核）共七项，前三项硬 5.2.2.FQC组考核指标为:硬性指标退机格率、OQC合格率、堆机次数、部门考核（独立处 理问题能力、5S、考勤、上级考核）共七项，前三项硬性指标总绩效比率60%，部门 检验报表统计不良率作为FQC组考核依据。检验效率以生产提报堆机次数作为考

5.2.3 OQC 组考核方式 5.2.3.1 OQC 组考核指标为:硬性指标客诉、驻厂抽检合格率，部门考核（独立处理问题能 力、5S 、考勤、及上级考核）共五项，前二项硬性指标总绩效比率60%，部门考核指 标占40%，详见下表。 5.2.4 IQC 组考核方式 5.2.4.1IQC 组考核指标：硬性指标物料上线不良率、部门考核（独立处理问题能力、5S 、考 勤、上级考核）共五项，前一项硬性指标占总绩效比率60%，部门考核指标占40%， 5.2.4.1 物料合格率计算以生产异常提报单为依据,IPQC 填单时注明不良率。考核权重见下

车间班组长绩效考核办法

车间班组长绩效考核办法 1 适用范围 适用于车间各班组 2．考核项目（100分） 2．1安全考核（权重20%） 2．2质量考核（权重25%） 2．3成本考核（权重20%） 2．4现场管理考核（权重20%） 2．7主管领导评价（权重15%） 3．考核标准 一、安全考核（100分） 1、班组出现一次安全事故,费用超100元0分 2、班组成员违返下列安全操作者每人次扣10分 ①没按要求配戴劳保用品。 ②班组成员所使用的设备、工具存在安全隐患（如开关坏、铜线暴露、设备带病作业等）违章操作。 ③班组施工现场存在安全隐患（如氧气、乙炔瓶、固化剂、促进剂存放等） ④化工车间动火区域没按要求准备灭火器、消防水桶等。 考核部门：车间安全员、安全部、生产部 二、质量考核（100分） 1、班组出现批量质量问题。0分 2、班组生产的产品出现漏检或报检作弊行为。0分 3、隐瞒不合格或擅自处理。0分 4、首件出现漏报检行为。0分 5、返工维修损失金额超过200元。0分

6、出现下列行为者每次扣10分。 ①向班组员交代工作不清楚或不能使本组员工充分理解工作要求的。 ②重复出现相同的质量问题。 ③不按作业指导书生产。 ④对班组内出现的不合格不做纠正预防或纠正预防不合格。 ⑤不按时组织质量总结会。 ⑥漏填过程检验记录。 ⑦自检互检,出现漏检的. 考核部门：质量部检验员 三、成本考核（100分） 1、班组出现浪费一次超过500元。0分 2、出现下列行为每次扣20分： ①对批量生产的常规产品无材料用量记录。 ②班组成员上班不作为（如玩手机、聊天等行为）。 ③不按要求提成本改进方案。 ④工位出现“跑、冒、滴、漏”现象。 考核部门: 车间主任、生产部 四、现场管理考核（100分） 1、出现下列行为每次扣10分： ①上班10分种员工不能进入生产状态。 ②施工过程中出现缺少工具、材料、零件现象。 ③对生产过程中的异常不做处理。

公司业务部、工程部绩效考核制度

业务部绩效考核制度 一、考核指标： 1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。 2、分管副总根据生产、市场等因素负责制定每年度、月度销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。 二、考核频次： 1、月度考核，每月评分一次。 2、年度考核，公司每半年核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=（销售人员该年度6个月度考核分之和）÷6。 3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员考核表报送人事部。 三、考核细则： 月度考核得分=（日常工作考核得分×70%）＋（出勤×30%） 出勤（百分制）：30% 当月满勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天计） 四、主管的日常工作考核（100分）：70% 1、月报（60分）：月报的主要内容包括上月工作总结、下一个月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。 （1）月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分） （2）月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）（3）根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；（20分） 2、主管应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。（10分）

3、主管应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录。（10分） 4、主管应于每月30日前将月报上报到分管副总，上报要及时。（10分） 5、主管有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在主管根据情况相应扣分。（10分） 注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。 （五）销售员日常工作考核（百分制）：70% 1、客户的管理方面（30分），出现下列情况，每项扣5分，情节严重者该项不得分。 （1）未完成每月的客户开发机维护计划； （2）客户存在问题，销售员未能及时解决； （3）没有严格执行公司销售政策，缺乏对公司产品的了解； （4）没有很好的执行公司领导取得的订单； （5）客户反馈表对销售员工作不满意； （6）回款不及时； 2、销售员管理方面（70分） （1）周报（40分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分； ①上周工作总结（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分； ②下周工作计划（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分； ③客户走访情况（10分）：每周须走访1家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；（每项扣3分，2项以上不填者该项不得分）； ④跟单记录（10分）：对于签订的订单合同及跟踪施工过程需填写每日跟

公司业务绩效考核方案说明

业务绩效考核奖励方法 一、公司业务模式 业务经理、组长、业务员、业务助理有相对明确的工作职责、分工（1）业务经理：负责部门的日常工作、人员的考核、年度业务指标的下达，监控各业务小组的订单情况。对相关业务报表的审批和分析，来制单合理的业务指标。对新进业务员的技能和业务流程的培训。对客户的维护和开发，等等。 （2）组长：负责新订单的洽谈、新客户的开发、小组成员的指导与日常事务的安排；对团队业绩及整体目标的达成负责、协调与其他部门工作的沟通，对小组各项业务报表的统计及提交给上级审批.对小组所有订单的进度、过程管理及结果负责,等等. （3）外跟单：负责订单的实际操作,从接单到出货收汇的跟踪与落实.同客户对相关订单细节的确认及反馈给内跟单,协助组长对客户信息的更新及相关业务报表的统计，等等. （4）内跟单：负责工厂进度的跟踪,订单资料同工厂的交接,品质的控制,工厂信息的及时反馈,等等.

二、考核对象 （一）业务经理 （二）业务小组 三、考核程序及奖金发放时间： （一）程序： 业务组长或业务员与会计核对已收汇的订单分析表→业务组长根据订单利润分析表和考核规定及分数计算出绩效奖金并编制汇总表，并于次月10日前报送业务经理审核→业务经理于本月15日前审核无误后转财务部核对。→财务部核对无误后报送总经理审批。 注：1：考核系数中除业绩考核需在本季度次月5日前提供，其余考核需在次月8日前公布。 2：考核除工作态度由公司指定行政部负责外，其余项目由本部门业务经理负责。 3：考核中具体项目的检查次数1周不得少于1次，检查人员尽量协同行政部人员一起检查，并将结果于次日公布。 (二)奖金发放时间: 总经理核准后的第一个月底发放。 四、考核方法： （一）业务小组 （销售金额（FOB值）×奖金标准）×考核系数 1、销售利润：是每一季度销售金额（FOB值）—销售成本—销售费 用。 销售金额（FOB值）：是指扣除海（空）运费、配额费用、产地

销售经理绩效考核表

销售经理考核评分表 考核期间：年月姓名岗位 任务绩效序 号 考核项目 权 重 指标要求评分等级 得分 自 评 上 级 结 果1 销售额40% 每月万 达成销售额40分 达成80%以上30分 不足80%为10分 2 客户转化率30% 20%以上 30分 10%-20% 10分 10%以下 0分 3 客户流失率10% 每月3个以内无流失10分 流失60%0分 4 培训新业务员10% 7个以上课时 7个以上课时10分 否则0分 5 市场分析报告5% 每月25号前按标 准上交 每月25号前按标准上 交5分 否则0分 6 客户投诉解决5% 在一个工作日内 响应100%解决 按要求完成5分 未达标0分 加权合计 行为考核序 号 考核指标 权 重 指标说明考核评分 自 评 上 级 结 果1 以客户为中心25% 1级：提供必要服务 2级：迅速而不可分辩解决客户需求 3级：找出客户深层次（真实）需求并 提供相应产品服力 4级：成为客户信赖对象，并维护组织 利益下影响客户决策 5级：维护客户利益，而促进长远组织 利益 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 2 人际关系25% 1级：接受邀请，维持正常工作关系 2级：建立融洽关系讨论非工作事例 3级：社会交往普遍发生 4级：成为密友并能正当拓展业务 5级：亲和力强，感染不同层次社会伙 伴成为战略合作方 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分

3 承担责任25% 1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 领导力25% 1级：任命员工合理 2级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3级：对员工业绩与态度进行客观评价 4级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培 训员工为胜任力者 5级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 考核人签字： 年月日

质检部绩效考核标准

质检部绩效考核标准 一、目的 质量管理是客服部门运营管理的重要板块，而质检则是定义客服中心服务质量好坏的标准。为了保证质检的公平与公正，也是为了保证质检过程中能够更加合理均衡的对录音的问题进行填写与反馈，特制定质监部门的考核方案如下。 二、绩效考核方案说明 作为质检人员，检查样本的规范与合理是必须的，首先的要求就是质检的质量，其次为了保证数据的可参考性和分析各团队、各人员存在的问题与不足，质检的数量是必须达到一定的要求的，最后质检发现问题问，要学会分析、归纳、总结，再结合培训帮助团队进行改善与提升。 综上所述对于质监部门的考核模块分为“工作质量、工作效率、工作能力”三大块，具体 上述工作考核项目若没达指标要求，择根据实际完成的百分比进行考核。

质检主管除了上述的指标考核外，还有下列工作需完成： 1、数据报表制作 每周通过对前两周质量数据的对比分析，了解各团队在质量环节的进步或不足，结合约见审核数据帮助大家了解目前整体的共性问题，以及各组的约见问题点。 2、培训参与 质检的工作不仅仅是发现大家问题，更重要的是帮助大家改善提高，所以质检与培训紧密联系的。日常的培训工作质检必须积极参与，一方面了解到培训的效果与问题，方便后期跟踪检查。同时也可以结合培训中大家提出的问题与建议，完善优化质检工作的方式与方法。 3、其他 其他所有领导交办的工作事物。 三、人员测算 上周整体约见量为420条，平均每天70条，由于无法拉出时长数据，根据日常听取录音来看，录音平均在14-16分钟，取最小值约为980分钟。 除去吃饭时间我们每日正常工作时间为7.5小时，约为450分钟。正常客服工作的工时利用率在65%-80%范围算，取最大值约为360分钟。 980（平均每日需审核录音时长）/337.5（平均每日可以审核录音时长）≈2.72（人）。 随着年后3月份开始业务开始增长，到时质检人力无法满足约见需求，影响审核效率，建议咨询部可以和人事部共同开展一个项目，实施内部竞聘，所有一线顾问可以根据自身情况进行相应岗位的竞选，业务能手可以往质检、培训发展，管理能手可以往助理、主管发展。让大家有明确的明确自己后期的发展路径，方便人员培养。