管理角色转换参考答案
管理角色转换 课后测试
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单选题
1. 下列选项中，
关于专业技术人员与管理人员的区别，表述错误的是： √
A 管理人员关注的是工作是否完成
B 专业技术人员思维模式较为单一
C 专业技术人员的观念是非黑即白 D
管理人员看重管理中的哲学和艺术
正确答案：
A
2. 下列选项中，不属于专业人员转型为管理人员，需要克服的角色认知障碍的是：
√ A 追求技术完美
B
不打无准备之仗 C 亲力亲为 D
强将手下必弱兵
正确答案： D
3. 在实际管理中，
更需要理论倾向操纵技能的管理者层级是： √
A 高层管理
B 中层管理
C 前线管理 D
一线管理
正确答案：
A
4. 在中层管理者的工作职责中，最重要的是： √ A 做 B 想 C 说 D
计划
正确答案： B
5. 下列选项中，不属于管理者作为“资源分配者”角色的主要活动是： √ A 调度 B 授权 C 询问 D
制定战略
正确答案： D
6. 下列选项中，不属于管理者职能的是： √ A 计划 B 执行 C 领导 D
控制
正确答案： B
7. 下列选项中，不属于管理者做计划时必须考虑的因素是： √ A 资源 B 目的 C 目标 D
资金
正确答案： D
8. 作为“领导者”的角色，首先需要展开的工作是： √
A 给员工培训
B 熟悉内部人员
C 激励下属 D
考虑企业目标
正确答案：
B
9. 下列选项中，不属于管理者人际关系中角色典范的是： √ A 傀儡 B 领导者
C
传播者 D
联络者
正确答案： C
10. 管理者与专业技术人员最大的不同在于： √
A 做计划
B 做决策
C 做领导 D
管理
正确答案： B 判断题
11. 管理者在工作上常常从深处、细微处着眼。此种说法： √
正确 错误 正确答案： 错误
12. 作为管理人才，通常会在准备尚未充足的情况下作出决定。此种说法： √
正确 错误
正确答案： 正确
13. 客户需求多元化，会使管理者发展成为专业人才。此种说法： √
正确 错误 正确答案： 错误
14. 组织职能即通过监督、指挥、培训和激励下属，带领其完成任务的过程。此种说法： √
正确 错误 正确答案： 错误
15. 对于管理者而言，是否扮演好管理者的角色，是由员工来定义。此种说法： √
正确 错误 正确答案： 正确
中层管理者在企业中的地位和作用
、中层管理者在企业中的地位和作用 就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。 不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经历处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面： 1、中层管理者是企业战略的执行者 中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理者作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。 2、中层管理者是企业战术决策的制定者 由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。 3、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁 中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。 二、中层管理者的特点 中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下中层管理者在观念、素质、能力、作风上与企业的要求差距比较大，能够真正能适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干高效优质的中层管理者非常短缺。要想切实的发挥企业中层管理者的作用，就必须认真的研究中层管理者独特的个性，针对这类人群的个性特点，来切实有效的制订相应的管理制度和激励政策，使他们真正发挥其在企业中的重要作用。企业中的中层管理者的特性，主要体现在以下几方面：
中层管理人员—中层管理人员培训课程
中层管理人员—中层管理人员培训课程 培训时间：2-3天 培训地点：客户自定 培训讲师：陈馨贤 培训对象：企业中高层管理者 课程推荐： 主要特点：详细阐述中层管理人员的操作精髓 案例指导：分析中层管理人员内训的经典个案 案例训练：掌握中层管理人员的技能提升方法 行动建议：中层管理人员培训的实战模拟练习 提升建议：引爆中层管理人员潜力的行动方案 培训背景： 您承受着巨大的工作压力，下属为什么悠闲而轻松？您已经忙得一锅粥，下属怎么却无动于衷？能力强的员工为什么总是我行我素？您的下属之间为何总有那么多的冲突？ 培训大纲：中层管理人员—中层管理人员培训课程主内容概括 第一部分优秀管理者的素质模型和管理者的角色认知--管理者的心理定位 1. 优秀管理者的素质模型 2. 管理的实质意义 3. 优秀员工、业务骨干和优秀管理者的区别 4. 从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变 5. 优秀管理者的正确角色与错位角色 6. 五级领导人的特征 7. 企业发展到不同阶段对中层能力的不同要求 8. 中层管理人员者在企业中所处的位置和应起的作用 9. 管理者应该有的意识和心态 分析：中层管理人员培训案例！ 解析：中层管理人员内训案例! 案例：中层管理人员课程案例分析！
第二部分中层管理人员—中层管理人员培训课程之管理者的管理技能 一、系统思考能力 1. 作为管理者应具备的全面系统的思维结构 2. 系统思考的三个方面 3. 系统思考的结构化分解思路 4. 案例讨论：面对部门工作目标，或一项重要任务，如何通过系统思考做整体铺排 二、团队建设与组织管理 1. 优秀团队的特征 2. 组织形成的五个条件 3. 组织的四层次—执行力中常被忽视的重要层次 4. 部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法 5. 团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化 6. 组织内上下级指挥汇报系统的五原则 7. 授权中常见的八种现象 8. 有效授权的七个层次 9. 游戏体验：体验式游戏，让团队体会共同目标、信任支持、优势互补和精干高效 三、培养员工的能力 1. 培育主体应有的心态定位 2. 四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点 3. 三种方式培养员工的关键点：OJT(岗上培养) + OffJT（集中培训）+SD（自我启发） 4. 如何制定培育计划 5. 岗上指导的五个步骤 6. 工作中教导的六个时机 7. 新员工培训的六个要点 8. 案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答 四、中层管理人员—中层管理人员培训课程之沟通协调能力 1. 以案例说明沟通中常见现象及障碍点分析
浅谈如何做好一名中层管理者
浅谈如何做好一名中层管理者 现代企业发展过程中，中层管理人员作为企业发展的中坚力量，其作用极其重要性不容质疑。一定意义上讲，中层管理人员的素质、技能及其管理能力决定一个企业的最终竞争力，那么作为一个中层管理人员，应从那些方面来提升自己，将自己打造成为一名合格的中层管理人员；同时作为一个企业应从哪些方面来鉴别自己企业中层管理人员是否合格呢？ 现代企业发展过程中，中层管理人员起着承上启下的作用，是否能够根据企业发展方向、战略来规划本部门的目标及其策略？是否能够跟着企业的发展需要，跟进脚步带领团队共同前进，促进团队每一位成员的共同成长？在企业现实运营过程中是否具有竞争意识、市场意识、责任意识和服务意识都成为考核一个合格中层管理人员的重要指标。 一个中层管理者在企业中都扮演哪些角呢： 一、信息沟通的角色
中层管理人员是连接基层员工和高层管理者的桥梁。一方面，要把上层的批示、决策和方针传达下去，另一方面要将基层的各种信息、状况汇报上去。但是，中层管理人员不是简单的传声筒，对于上级的批示首先要根据部门的具体情况分析、权衡，把它变成部门的工作内容传达下去；对于下属反馈的信息，比如市场信息，中层管理人员要做相应的汇总后，再呈报给上级。此外，部门经理还要加强横向沟通，也就是部门之间的沟通。减少部门之间由于相关信息不一致而产生的不必要的磨擦。 二、人际关系的角色 出色的中层管理人员不仅要在公司内部有良好的人际关系，而且在公司外部，尤其是与客户以及其他利益相关部门也要保持良好的关系。部门经理应该意识到，自己是公司形象的代表，在与客户或其他部门交往的时候，代表的是公司的形象。 三、决策者的角色 作为管理者，会不断遇到各种问题，需要解决各种问题，所以经常扮演决策者的角色。但是做决策是一件非常慎重的事情，绝不是拍脑袋那么简单。
中层管理者的十堂转型课1
课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、中层管理者在用人上经常面临的问题不包括哪一项？（10 分） A 大材小用，怕出错 预算有限，怕花钱 C 高才低用，打小算盘 D 庸才常用，凭印象 正确答案:B ?2、下列哪一项不是优秀团队的特点？（10 分） A 目标共同体 价值共同体 C 利益共同体 D 命运共同体 正确答案:B ?1、从基层管理者向中层管理转型，管理者在角色定位上需要完成哪些转变？ （10 分） A 从会管事到会管人 B 从被人管到管别人 C 从低头拉车到抬头看路 D 从做示范到当教练 正确答案:A C D
?2、中层管理转型要从哪些维度来设计？（10 分） A 效果 B 效能 C 效率 D 绩效 正确答案:B C ?3、中层管理者打造标杆要避免哪些误区？（10 分） A 全能标杆 B 业绩标杆 C 垄断标杆 D 印象标杆 正确答案:A C D ?4、中层管理者该如何打造标杆？（10 分） A 以身作则做引领 B 发现榜样讲故事 C 激励团队成风气 D 身先士卒好兄弟 正确答案:A B C ?5、关于时间管理四象限中4D法则的说法正确的是（10 分） A 不紧急不重要的事情拖着做 B 紧急不重要的事情慢慢做 C
重要紧急的事情立即做 D 重要不紧急的事情优先做 正确答案:C D ?6、绩效管理的方法有哪些？（10 分） A 做好目标的分解与沟通 B 设定可完成的绩效目标 C 做好过程的反馈与辅导 D 做好考核评估与改进 正确答案:A C D ?7、团队执行力差的原因有哪些？（10 分） A 重目标，轻落实 B 重人情，轻制度 C 重道德，轻契约 D 重苦劳，轻功劳 正确答案:B C D ?8、中层管理者提升团队执行力有哪些方法？（10分） A 倡导价值交换和功劳文化 B 倡导契约精神，遵守约定 C 建立制度保障，实现正向激励 D 推行企业文化，增强企业认同 正确答案:A B C
中层管理人员管理制度
河南高速公路发展有限责任公司中高层经营管理人员 管理暂行规定 第一章总则 第一条根据《中华人民共和国公司法》（以下称“公司法”）、《河南高速公路发展有限责任公司章程》（以下称“公司章程”）及其他有关规定，为进一步加 强公司的中高层经营管理人员管理工作，完善法人治理结构，建设一支高 素质的管理队伍，为公司的持续健康发展奠定人才基础，特制定本规定。 第二条本规定中的“中高层经营管理人员”包括公司机关中层经营管理人员，所属管理公司经营班子成员、收费站站长、路政大队长、通讯监控分中心主 任，建设项目公司中层以上管理人员，养护公司、三产经营公司经营班子 成员，参股、控股公司我方派出的高层经营管理人员，公司各类专业技术 人才等。 第三条公司各级的党、团、工会组织的干部，由公司党委和所属公司的党组织按照干部管理权限，依照有关制度进行管理。 第二章管理原则 第四条依法管理原则。根据公司法和公司章程的有关规定，董事会依法选择经营管理者，经营管理者依法行使用人权。 第五条责权统一原则。承担经营管理主要责任的主体享有相应的权利，公司经营管理班子必须承担公司经营的责任，完成董事会下达的年度经营目标任 务，为了保证任务目标的完成，公司经营管理班子应当享有充分调动公司 各种资源以完成经营目标的权力，因此，应当充分享有用人权，行使用人 方面的选择、任免、考核和调配的权力，保证各项经营活动的开展。 第六条与党管干部相结合原则，充分发挥党组织在中高层经营管理人员的选择、任免、考核和调配等方面的监督作用。 第七条集体决策原则。公司中高层经营管理人员的聘用，应按照民主集中制的原则，由总经理办公会集体讨论决定。 第三章产生渠道 第八条公司中高层经营管理人员的候选人选，可以由以下渠道产生：
管理者角色错位的案例
管理者角色错位的案例
管理者的角色错位是指某个管理层级的管理者没有，至少是没有全部在做自己所在的管理
层级或岗位应该做的工作。 至于管理者角色错位的案例有哪些呢?下面就随爱汇网一起来
了解下吧!管理者角色错位的案例分析有的员工会说，按照自己所在的管理层级的要求做自己
的工作还不简单，自己每天不都是在做自己应该做的事吗?看起来这是个简单的事，其实不然，
在企业管理实践中，有很多管理者并没有找准自己的角色定位。 管理者的角色错位有两种
情况。 一是向上错位，就是某个层级的管理者总是在他的上级管理者已经作出了决策，并
发出了指令之后，再替他的上级管理者考虑决策的正确性、周密性和是否需要执行的问题，帮
助上级管理者再做一遍决策前的工作。 出现管理者角色向上错位，企业中就会出现人人都
是决策者，决策和指令难以贯彻，实际工作无法落实的问题。 二是向下错位，就是某个层
级的管理者总在思考下级应该思考的问题，做本该是下级应该做的工作，表现为管理者决策或
策划工作做得太少，执行工作做得太多。 管理者的角色向下错位，企业中会出现管理者的
管理幅度加宽、工作效率降低、管理者成长缓慢的问题。 如果在企业中所有的管理者身上
都发生角色错位，则意味着企业所有的管理者都在不务正业。 企业中有一群不务正业的人，
企业管理的情况就可想而知了。 那么为什么会出现管理者的角色错位呢?我认为有以下几
个方面的原因。
一、管理者的角色转换不及时某个层级的管理者在从事该层级的管理工
作之前，大多数情况下是在从事较低层级的管理工作，当然也有少数情况是从事较高层级的管
理工作，但总之是角色发生了变化。 角色变化之后，管理者的工作心态和工作方法往往会
有惯性，如果没有尽快调整，就会停留在过去的角色当中。 虽然管理者的身份发生了变化，
可心态还是过去的心态，方法还是过去的方法，自然不能达到现在的层级和岗位的要求而出现
角色错位。 二、管理者的能力达不到要求管理者在企业允许的时间内不能适应新的层级和
岗位，可以认为是管理者角色转换不及时的原因，但如果管理者长期不能适应新的层级和岗位，
那就是管理者的能力问题了。 管理者来到一个新的管理层级之初，能够胜任新的岗位，通
常是企业决策者的一种假设，假设的前提就是他在原来的层级上是优秀的。 但假设终究是
假设，管理者能否真的胜任，要看管理者能否迅速适应新的环境，进入新的角色并做出业绩。
如果能则说明管理者有能力胜任新的工作，否则就说明管理者的能力还达不到新岗位的要求。
能力不足往往表现为管理者长期按照过去岗位的工作习惯去工作，出现角色向下错位。 三、
管理者对上下级不信任管理者对上下级不信任也是造成角色错位的重要原因，有些管理者总认
为自己的上级不如自己聪明能干，当上级管理者作出一个决策，自己总要提出几点不同意见，
和上级讨价还价;或者是在执行上级决策的时候总要加上自己的主观意志，不或者是不完全按
照上级的决策办事，表现为对上级的指令总是有借口，这是管理者角色向上错位。 还有些
管理者总是对自己的下级管理者不放心，认为下级能力不够，办事不牢，什么事都要亲历亲为。
有的管理者第一次安排下级去完成一项工作，下级没有完成好，出现了一些问题，就从此再不
给这个下级机会了，认为与其把工作交给下级做不好而添乱，还不如自己干;造成管理者的角
色向下错位。 管理者角色错位是企业管理的大患，会对企业管理造成诸多危害，主要表现
中层管理人员管理制度
中层管理人员管理制度 1、目的 为了深入贯彻执行党的路线、方针、政策，加强河北航天信息技术有限公司领导中层管理工作，构建中高层管理人员队伍，科学有序的配置与公司经营发展战略相适应的人力资源，推进公司中层管理工作的制度化和精细化，以适应公司战略发展需求，确保公司的可持续发展，特制定此规定。 2、范围 本管理办法所指的中层人员是指由公司统一管理的人员，包括： 2.1各职能部门、中心、事业部正、副职中层人员和公司聘任的中层中层人员； 2.2xxx分子公司总经理和副总经理等中层人员； 2.3经公司总经理办公会或人事部门研究决定，其他需纳入领导中层管理范畴的人员； 2.4按照选拔标准和选拔程序，选拔出公司范围内德才兼备、综合素质高、有培养前途和发展潜力的优秀人才，为补充上一级中层人员而准备的后备人选。3、内容 为加强中层人员的集中统一管理，凡涉及中层人员的配备、职务、职级、待遇等政策性规定，均由公司中层管理部门统一提出，总经理办公会审批。 4、中层人员结构与任职资格 4.1公司从不断改善中层人员的知识、专业、能力、经验入手优化经营管理队 伍结构。各部门、中心、事业部及分子公司中层人员所需的专业知识，应与本单位的性质、任务和发展方向相适应，使领导中层管理团队成员各尽其能，充分发挥整合能力。 4.2公司管理的中层人员必须具备的基本条件。 4.2.1具备较好的职业素质。具备本职工作所需的专业知识、管理知识、实践经验和组织领导能力；具有强烈的事业心和责任感；熟悉相关市场经济知识和法律法规，遵纪守法、廉洁从业、勤勉尽责，团结合作、品行端正、诚实守信、作风正派； 4.2.2具备较强的经营管理能力、决策分析能力、开拓创新能力和沟通协调能力；有大局观念，能正确履行领导职责； 4.2.3具备良好的心理素质，身体健康，能够承受工作压力；
(完整版)中层管理人员绩效管理制度
第1页共2页中层管理人员绩效考核制度 A/0 一、目的 为了充分发挥中层管理干部的领导作用，强化班组建设和管理，不断提高工作质量和工作效率，特此制定工序品质控制奖惩制度。 二、范围 本制度适用于本公司所有中层管理人员。 三、工作内容及要求 一）工段拉长日常管理 班组管理工作： (a)每天早晨按时召开晨会，确认人员到岗情况，关注员工精神状况及提升士气； (b)每天对新员工进行现场操作技能指导并督察到位，不出质量问题； (c)每周组织一次新员工岗位技能培训和考核。 (d)每月对员工进行满足外部客户要求、下工序客户要求和生产拉合作意识培养； (e)每月严格按工序品质控制奖惩制度进行员工考核。 生产管理工作： (a) 能及时总结分析前一天的问题，明确生产计划，安排当天的生产任务； (b) 核实零部件、工装模具及生产辅料是否足够齐全和完好； (c) 检查生产正常性，生产计划完成情况，安排加班事宜； (d) 检查员工遵守纪律性、操作的安全性、规范性、工艺符合性、记录的真实性； 品质管理工作： (a) 监督各工序做好自检、互检和检验员专检和巡检工作； (b) 督导下属对不合格品按品技部（检验员）要求进行及时返工、返修；负责无法及时返工的不合格品 按程序处置和记录； 设备管理工作： (a) 负责生产设备、设施、模具、工具的保管、日常维护与保养； (b) 负责选择使用适宜的搬运工具和方法。 物料管理工作： (a) 不同批次材料的要清楚，最好作出明确的区分，关注去向； (b) 现场不良品退回时一定要请品管人员确认好，标识好； (c) 做好物料、半成品和成品的日盘点和月盘点工作，减少材料、半成品的在线库存量。 现场5S管理工作： (a) 每天监督生产线工作环境的维护和按定置、定位的实施情况，及时现场培训； (b) 按生产线作业5S规范要求进行1次/每周检查；对不符合要求的工序提出整改要求，监督整改； 信息管理工作：
《中层管理者的管理法则》
《管理黄金法则---中层管理者的技能提升》 课程前言: 作为管理者，当我们了解了自己的优势，也了解了团队成员的优势后，如何有效地开展工作是我们每天都要面对的课题！现实中，我们会常常面临这样的挑战：当你辛辛苦苦地做了某件工作后，在跟上级汇报时，得到的不是赞赏，而是指责，“这不是我要的，你都瞎忙什么了？”。当你把工作交给下级，下级在跟你汇报时，往往也会得到上面同样的“待遇”。当你认为员工工作应该没有问题时候，他们却表现的不尽如意，要么没有积极性，要么做不好等等……要破解上述问题，更好地带领团队完成工作任务，需要我们管理者做好五项修炼---管理黄金五律！管理者要遵循这五律，最重要的理由是因为这是管理者应该做的，基督教的黄金法则是“己之所欲，施之于人”，儒家的黄金法则是“己所不欲，勿施于人”，都不是说你这么做能得到什么好处，而是说这是做人的本分。 所谓管理的黄金法则，也作如是解：这是管理者的本分。 课程收获： 1、明确管理者的角色定位与能力要求； 2、掌握将工作任务转化为有效工作目标及计划的思路和方法； 3、掌握将工作有效交付给员工的思路与方法； 4、掌握辅导和激励下属能力提高的思路与方法； 5、将自我的经验积累变成可以应用的管理技能； 课程对象：中基层管理人员 课程时长：2天（12小时） 课程形式：典型案例、管理游戏、主题研讨、团队竞赛、角色扮演、老师讲授等 学员人数：建议小班化 课程特色： 注重操作性：练通过案例分析、情景模拟、角色扮演等聚焦于管理的实际操作价值。致力于改变行为习惯。不能带来管理行为的改变，而提升绩效的训练是没有任何意义的。 本训练将中层领导干部的必备管理技能设计成一个个的能力点，通过抓能力点训练而达到改变旧行为，建立新行为的目的。 课程大纲： 开场诊断项目－通天塔 项目简介：所有人在规定时间内用扑克牌搭建一座通天塔。 收益： 自我诊断：让学员迅速进入角色，反思现实管理中的难题和关键点 明确方向：将感悟进行总结，找到改变和提升的方向，为下面课程的开展提供坚实基础。 互动深刻：让学员从被迫学变成我要学。 ●中层管理者的管理模型 ●团队管理方法论 ●学员分享总结
中层管理人员管理办法
中层管理人员管理办法 【B-120-019】 第一章总则 第一条为加强中层管理人员队伍建设,促进中层管理人员管理工作的规范化、制度化、科学化，依据国家有关规定,结合公司实际，特制定本办法。 第二条以科学发展观为统领，坚持“以人为本”的用人观念，不断完善选拔、培养、管理相协调,素质、能力、业绩相统一,特长、需求、发展相促进的中层管理人员管理工作思路。建立一种能上能下、能进能出、充满生机与活力的管理机制，形成一套科学规范的管理制度和监督体系。 第三条管理范围: 1.公司任命的各部门（包括各驻外办事处,下同）正、副经理; ２．公司推荐的各部门党组织正、副书记； 3.经公司领导班子认定须由公司管理的其他人员。 第四条适用范围：公司及各驻外办事处。 第二章职责要求 第五条中层管理人员应认真履行岗位职责,严格执行工作程序；注重学习、借鉴先进的经营、管理经验，潜心钻研本职工作，了解公司其他岗位的工作内容，特别是关联性较强岗位的工作职责，加强相互间的沟通与合作。 第六条中层管理人员要做贯彻执行公司决议、决定的表率。加强团结合作，正职之间、正职与副职之间要密切配合、相互支持。正职对本部门工作目标的实施情况负全责，副职对分管的工作负主要责任。中层管理人员要注意发扬民主,善于集中各方面意见,充分调动部门各部门工作人员的工作积极性。 第七条建立中层管理人员外出报告制度。中层管理人员请假应遵循公司《考勤制度》。因公、因私外出，除严格执行公司规定的请、销假制度外，正职及主持工作的副职离岗2天以上，其他副职离岗３天以上，须向分管领导报告。返回后应及时销假。中层管理人员正职因故离岗时间超过１周的，应委派副职主持工作，代为履行职责。 第八条中层管理人员要定期或不定期地向分管领导汇报思想、工作和一些重要事项。正职和主持工作的副职，每月至少向分管领导汇报一次本部门的工
中层管理人员如何进行有效管理
中层管理人员如何进行有效的管理 管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。作一个合格的管理人员是难的，对企业的中层管理人员，由于其地位的特殊性，要合格，似乎是难于上青天了。然而为了企业的发展，蜀道再难，也还是要上的。但是, 路在何方？也许这句管理名言会给我们一点启示：“高层管理者，做正确的事；中层管理者，正确的做事；执行层人员，把事做正确。”中层管理人员进行有效管理，关键就在于：正确的做事。那么，如何把事情做正确呢？我们可以简单地说，这依赖于中层管理人员责任的改变；技能和素质的改变；时间运用方式的改变；价值观的改变 ……这些都没错，但规矩太多了，就让人无所适从，就如 同如果我们吃饭一味讲求科学饮食，最后就只有骨瘦如柴的份儿了。所以，我弄斧到班门，简单地从以下四个方面谈谈，希 望能够有所裨益。 1、找准自己的定位，界定好自己的职责。 管理者应该扮演的角色是什么？我们可以引经据典或者凭我们的直觉，说得天花乱坠，唾沫四溅。但管理者首先应该是榜样。管理者自身的行为,不仅影响着自身的工作效率,而且对下属起着潜移默化的作用,无形中教会了员工用怎样的方式和态度来对待工作。我们总是抱怨属下是如何的顽劣，如何的缺乏创新意识…… 但是我们从来没有问过自己：员工为什么会这样？问题的根源出在那里？“强将手下无弱兵”，狮子带领的羊 能够打败羊率领的狼，为什么？关键就在于，我们当领导的。不合格的管理人员，会在有意无意间堵住了员工的嘴，束缚了员工的手，禁锢了员工们的思想，让员工言非所想，做非我愿。一位老总说过这样一句话，我公司的员工都是好员工，没有员工们的任劳任怨，就不可能有公司的今天。在管理学的论述中，也这样讲到：“只有不称职的领导，没有不称职的员工。”中层管理者人员，对下，代表公司，对上，代表员工，当公司出现沟通代沟、信任危机的端倪时，中层管理人员是否应该反思自己的工作是不是做到位了，是不是扮演好我们应该扮演的角色——榜样。语言的苍白无力决定了身教总是胜于言传的。鉴于中层管理人员地位的特殊性，这就要求我们必须做到以身作则,率先垂范。 其次，中层管理人员应该是员工意见的收集者和制度的完善者。我总认为，制度的建立应该是一个“从下到上，再从上到下”的过程，是一个“从群众中来再到群众中去”的循环，只有开始，没有结束。员工是制度的制定者，实践者和检验者。中层管理人员则应该是员工反馈意见的收集者和完善者。当一项制度推出后石沉大海了，中层管理人员对该制度的可行性不闻不问，不置可否，那么，他就应该是不称职的，属于在其位不谋其政，这样就会出现制度和操作两张皮的现象。上下相互抱怨，却不知道问题出在哪里，而问题的出现，中层管理人员责无旁贷。 2、把握好管理的原则，补充足管理的营养 很多企业管理人员都会说：别告诉我过程，我只要结果。这说明，企业经营者来说，最看重的是结果，结果比过程更重要。管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。但关注过程的前提是：关注结果。我们打井，首先想到的肯定是，这儿有没有水源，其次才是怎样打的问题。很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳，似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的业绩提高了多少，而是他多么地不分昼夜，多么地废寝忘食。马不停蹄是好的，可如果你在狂奔的时候南辕北辙了，还是好的吗？所以，中层管理人员时时刻刻应当挂在心头的问题是：我的业绩呢？在合理合法的范围内，我们是不是可以说，业绩是根本，其他均为次。企业需要的是“运筹帷幄决胜千里”的将军，不是“管家婆”。虽然，一个团队元帅只有一个，但是，我们每一个管理者却可以像元帅一样思考，像士兵一样做事。实践是最严厉的老师和最苛刻的裁判，能够走上管理岗位的人，肯定都是经历过惊涛骇浪的，是实践筛选出的弄潮儿。但是，我们还是应该积极学习相关的理论知识的。大家都知道，“坐而论道不如起而行”；我们也清楚，“纸上得来终觉浅，绝知此事须躬行”，更相信“大道无术”。但是，理论是来自于 实践并用于指导实践的，是前人们实践经验的结晶。限于每个公司的实际情况不同，它不会直接教给你怎样做，但是它会间接教会你如何想。我想，这就够了。 3、端正处事态度和辩证思维方式 古人云，人言而无信不知其可，没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督，一有机会，你管的事情就会出轨的。好的管
如何使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变
杰出班组长管理技能提升 2012年12月1-2深圳12月14-15上海 课程详细： “基础不牢，地动山摇。”班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一阵线，是“兵头将尾”的角色，班组长八小时的战斗在现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“管职”虽小，责任不小。因而班组长管理管理素质的高低，直接影响企业管理的质量，产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。由于班组建设与班组长的重要价值，我们根据咨询经验和企业实际面对的问题推出了系列班组长的课程。以助力于班组建设与企业发展。 课程前言 班组是企业中最基层的组织，企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行目标都要经过层层分解最后落实到班组。因此，只有所有班组都能出色地完成本班组的各项工作，并且积极地同各兄弟班组大力协作，企业才能最后实现优质、高产、低耗之目的，从而真正达到企业的各项经营目标。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，是“零号首长”。班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。 课程特色 1、本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部份班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。因此，本课程开始内容为班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。 2、把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因为是班组长缺少“教练技术”。一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。因此，本课程重点内容之一为“班组长工作教导方法”，使班组长正确掌握教导员工的方法与技巧。 3、班组长的工作重点为做好日常管理，日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。 本课程设计结合以上几个重要内容，深入浅出、实用新颖，结合工厂的管理现状，具有很强的针对性与实用性。从“软件”管理理念到“硬件”管理工具、管理技巧有效结合软硬兼施，从根（人的观念）本（管理方法）上解决班组长在工作中遇到的疑难杂症。本课程中西药结合，既补气健身又治病防病，是一付上好的管理药方。 专家介绍：康建平老师 华东交大经管经济学学士 中国科技大学管理工程学士 台湾生产力中心工业工程结业 中欧管理学院MBA 顾问师经历 江铃汽车供应商评估工程师
从学生到职场工作者地角色转换
从学生到职场工作者的角色转换 尽快度过职场适应期 每位学生从学校走向职场，都要经历“职场适应期”。有的学生在短期内不能适应工作环境，不能很快进行角色转换，在很多时候的表现比较学生气。这时还不能称之为真正的职业人士。 学生和职业人士的身份有很大区别： 第一，目的不同。对于学生来说，目的是学到知识，考个好成绩;而职业人士的目的是完成公司交给的某项工作。 第二，两者所需要的技能不一样。学生所需的技能是良好的记忆力和逻辑思维能力;而作为职业人士要想把公司交给的岗位工作做好，需要更多的技能。 第三，工作方法不同。学生工作方法是个人的独立行为，每位学生为自己的成绩负责;而作为职业人士，更强调的是团队合作。 其实在踏上工作岗位后，每个人都是这个社会机器的一颗螺丝钉，应学会尽快适应这个新身份，使自己成为一名真正的职业人士。为此，上海职业介绍松江分中心的朱美忠老师建议，要缩短适应期，融入职场。首先，心理上要做好准备。学生刚进入职场大多是从基层做起，要学会适应艰苦、紧张而又快节奏的基层生活。学生一般缺少社会经验，可能不习惯一些制度、做法，这时，千万不要用习惯去改变环境，而是要学会入乡随俗，适应新的环境。其次，做事要积极主动有耐性。在一个行业准备好从底层做起，不断积累经验提升能力，就能为今后的职业发展打下一个良好基础，俗话说：“良好的开端是成功的一半”。
努力找到职业契合点 既然步入了职场，就已经从一个学生转换成了一个社会人，原来的许多生活习惯都得改变。也许在学校的时候，喜欢睡懒觉，经常上课迟到，也许不会带来什么严重的后果，可是在工作期间，每一次失误都可能给你带来非常严重的后果。 很多应届毕业生反映，自己也做了入职前的准备，可是为什么进入企业后仍然感到力不从心，特别是觉得所学与所从事的岗位之间找不到契合点?朱美忠老师表示，学生容易将事情看得简单化理想化，在跨出校门之前，对未来充满憧憬，初出校门的学生不能适应新环境，大多与其事先对新岗位估计不足、不切实际有关。当他们按照学校书本上的知识去理解这个行业、这个岗位，那是远远不够的，现实的岗位实践使新人们发现似乎所学与所用不是一回事，由此而产生的困惑、不解让他们在初入职场时就走了弯路，往往会产生一种失落感，处处不如意、事事不顺心。 要避免这种情况的产生，首先应明确自己的职业角色，即了解“我该做什么”，其实就是要了解岗位的具体工作内容。接下来，就是“怎么做”和“怎么做好”的问题。第一，必须要积极主动。第二，要树立目标。第三，重要事情先做。一个职业人士在工作中会遇到各种零零碎碎的事情，在这个过程中必须分清哪些是重要的，哪些是次要的，养成一种习惯，重要的先做。 积极处理人际关系 除了要适应岗位外，积极处理好周边的人际关系也十分重要。建立良好的人际关系的第一步，是要从自身做起。因为从你进入企业的第一天，你周围的同事们都在或多或少地关注你，首先要自律，特别是一些细节方面，像上班迟到早退、打私人电话这种事要避免，这些事会使别人留下工作不用心的最初印象。 其实，最重要的是积极主动的工作态度。另外，要尊重企业的老员工，为人谦虚，不耻下问，多请教，多沟通。这些行为会让同事们更快地接纳你，你也能更快地融入企
管理者角色错位的案例
管理者角色错位的案例 管理者的角色错位是指某个管理层级的管理者没有，至少是没有全部在做自己所在的管理层级或岗位应该做的工作。至于管理者角色错位的案例有哪些呢?下面就随爱汇网小编一起来了解下吧! 管理者角色错位的案例分析 有的员工会说，按照自己所在的管理层级的要求做自己的工作还不简单，自己每天不都是在做自己应该做的事吗?看起来这是个简单的事，其实不然，在企业管理实践中，有很多管理者并没有找准自己的角色定位。 管理者的角色错位有两种情况。 一是向上错位，就是某个层级的管理者总是在他的上级管理者已经作出了决策，并发出了指令之后，再替他的上级管理者考虑决策的正确性、周密性和是否需要执行的问题，帮助上级管理者再做一遍决策前的工作。出现管理者角色向上错位，企业中就会出现人人都是决策者，决策和指令难以贯彻，实际工作无法落实的问题。 二是向下错位，就是某个层级的管理者总在思考下级应该思考的问题，做本该是下级应该做的工作，表现为管理者决策或策划工作做得太少，执行工作做得太多。管理者的角色向下错位，企业中会出现管理者的管理幅度加宽、工作效率降低、管理者成长缓慢的问题。 如果在企业中所有的管理者身上都发生角色错位，则意味着企业所有的管理者都在不务正业。企业中有一群不务正业的人，企业管理的情况就可想而知了。 那么为什么会出现管理者的角色错位呢?我认为有以下几个方面的原因。一、管理者的角色转换不及时
某个层级的管理者在从事该层级的管理工作之前，大多数情况下是在从事较低层级的管理工作，当然也有少数情况是从事较高层级的管理工作，但总之是角色发生了变化。角色变化之后，管理者的工作心态和工作方法往往会有惯性，如果没有尽快调整，就会停留在过去的角色当中。虽然管理者的身份发生了变化，可心态还是过去的心态，方法还是过去的方法，自然不能达到现在的层级和岗位的要求而出现角色错位。 二、管理者的能力达不到要求 管理者在企业允许的时间内不能适应新的层级和岗位，可以认为是管理者角色转换不及时的原因，但如果管理者长期不能适应新的层级和岗位，那就是管理者的能力问题了。 管理者来到一个新的管理层级之初，能够胜任新的岗位，通常是企业决策者的一种假 设，假设的前提就是他在原来的层级上是优秀的。但假设终究是假设，管理者能否真的胜任，要看管理者能否迅速适应新的环境，进入新的角色并做出业绩。如果能则说明管理者有能力胜任新的工作，否则就说明管理者的能力还达不到新岗位的要求。能力不足往往表现为管理者长期按照过去岗位的工作习惯去工作，出现角色向下错位。 三、管理者对上下级不信任 管理者对上下级不信任也是造成角色错位的重要原因，有些管理者总认为自己的上级不如自己聪明能干，当上级管理者作出一个决策，自己总要提出几点不同意见，和上级讨价还价;或者是在执行上级决策的时候总要加上自己的主观意志，不或者是不完全按照上级的决策办事，表现为对上级的指令总是有借口，这是管
新任管理者的八个原则
新任管理者的八个原则 对于新任领导者来说，必须明白管人比管事更重要，及时转变管理思维方式才是当务之急。刚刚被提升的领导者，可能会将注意力放在其擅长的专业工作。也就是说，他们还没有实现从管理角色向领导角色的转换。这是一个破茧化蝶的过程，是一个重新成长的过程。 每年年初，都是各个企业进行战略规划和调整的关键时刻，而作为企业中坚力量的经理人团队也就成为仅次于战略规划的重中之重，否则，没有专业的经理层去执行，再好的战略也是无法落地。但是合格甚至优秀的经理人选择却是非常不容易的，尤其是对一些扩张比较快的，对经理人需求量非常大的企业，更是一件重要而非常谨慎的事情。因此，对于立志想成为一名优秀经理人的新任经理来说，根据自己的实际经历和能力，快速渡过适应期是非常重要的。 你是一名新任经理吗？抑或你即将成为一名经理人，抑或你有这样的想法燕时刻为即将到来的机会做着准备。那么，你知道那些能够帮助你做好工作，并且简单、实用、可靠的管理提示与技巧吗？新任经理，意味着要面对新的环境。旧时同事，今日下属，你该怎样将危机化为转机？如果你是“空降”的经理，又会面对各种危机，你该怎样将变数转为定数？新官上任，大都踌躇 满志，雄心勃勃，如何迅速打开局面，在同事及下属心目中建立起最佳的初始印象？如何做好上任的第一件事，为今后开展工作奠定良好的基础？ 首先，恭喜你升职了!升职之后想什么？此时此刻，如果你感觉兴奋、喜悦，感觉自己非常有 力量，天经地义，这也是应该的。毕竟，这是你努力的结果，你的能力和付出得到了回报，你有权尽情享受你的自豪和满足、荣耀和快乐。假如，你的想法是：从此，我开始有权力了；从此；我的人生进入新的阶段，别人看我的眼光将充满敬畏；从现在开始，我将有自己的办公室，有自己的秘书；我将可以对很多人颐指气使、发号施令，我再也不用忍受别人的脸色，相反，我可以肆无忌惮地让别人来忍受我的脸色，因为我已经不再是听命于人的小不点儿，未来我还将变得更加伟大……很抱歉，我们会为你感到忧虑，因为你已经开始自掘坟墓。 如果你想的是：从此你将有机会学习很多全新的东西；你将在处理人际关系、指导别人方面承担全新的责任；你将有更多的机会、更大的平台去帮助公司发展业绩，跟更多的人合作，去驱动更多的人成长；你将借助这些机会努力锻炼自己，提升自己，同时跟自己的公司、自己的团队一起成长……那么，恭喜你，你的立足点对了。 很多新经理上任伊始，表血上总气风发，实际上忧心如焚。因为你面对的，不是康庄大道，而是重重难关。要想成功过关，新经理必须明白，什么是当前最重要的。如果你认为学习管理方法、提高管理技能最重要的话，那你就错了。对新经理来说，最重要的是和人打交道，摆平你的下属和上司，才能有你的立足之地。 首先，新任经理的影响力不是一、两天可以建立起来的，但也有可以遵循的规律。新任主管要对前任进行一下分析：前任是因未能达成业绩而被迫离开公司，还是因为取得了成就而被晋升，或者是到外面的世界另谋高就……如果是第一种情况，那么其对组织的影响力会相对较低。这时，你不必太担心他的领导风格在组织中的影响力。但是他给组织留下的一些劣习，就需要你用强势的手段去改变，并且越早越好。如果是后两种情况，新任主管则要注意前任的影响力。比如：你可以从其他渠道了解前任的领导风格和行事办法，找到自己与他的领导风格的异同之处。而后，运用自己认同并且前任使用过的领导风格开展工作，这会让下属感觉很“习惯”，相 当于注射了“麻药”。最后，再渗透自己的领导风格和行为方式。下面提供了两条经验，希望有 所帮助：
中层管理人员的角色和职责
中层管理人员的角色和职责 曾经被认为是“多余”的中层管理人员们——他们在战略决策者和普通员工间起着重要的协调或“黏合”的作用-—正日渐受到重视.大量的中层管理人员职位在20 世纪８0 年代和90 年代组织结构扁平化时都被废除了。但后来人们意识到这种干预可能并不正确. ?随着高层管理人员与一线管理人员之间的隔阂越来越大,就出现了对“中间环节"的需要。减少层级结构还扩展了侧向网络。正如流程分析权威ＧearｙRummler 所说的那样，越来越需要填补这种“组织结构图上的空白”.位于这种“空白”的中层管理人员处于一个独特的位置，可以拓宽视野、确定出现的问题和建设组织能力-—所有这些对于业务成功都 教学目标:在完成这个课程的学习后，您将能够回答以下问题： ?谁是“中层管理人员"？ ?中层管理人员的角色有什么独特之处？ ?得力的中层管理人员需要具备什么知识和技能? ?作为新任中层管理人员,我有哪些其他职责？ ９0年代所做的一项商业资源考察使一些人质疑中层管理人员的价值和角色.随着公司努力构造“更扁平”的组织结构,中层管理人员就被“压缩”了。从那时起,中层管理人员的角色就有了很大的改变,中层管理人员的作用正受到越来越多的重视,他们再度被视为必不可少的组织资源。确实需要中层管理者！但是,该角色需要一些新技能。 本课程着眼于中层管理人员或有朝一日可能担任该角色的那些人.它涉及4个问题： ?谁是“中层管理人员”? ?中层管理人员的角色有什么独特之处？ ?有效的中层管理人员需要具备什么知识和技能？ ?作为新任中层管理人员，我有哪些其他职责？ 谁是“中层管理人员"？ 中层管理人员的角色有什么独特之处??有效的中层管理人员需要具备什么知识和技能？ 作为新任中层管理人员，我有哪些其他职责？ 谁是“中层管理人员”?? 中层管理人员是主管管理人员的人员.如同一线管理人员一样，许多中层管理人员也直接管理一般员工。此外,在一些较小的组织中，或者尤其是扁平型组织中，中层管理人员还是主管——另一种管理角色。这可能带来更多的挑战和问题，不过同时也提供了更多在公司中发挥作用的机会。 ?根据某公司在200０年对中层管理人员所做的统计研究,中层管理人员有如下特征: ?四分之三为男性 ?有半数在公司工作了16—２5 年 ?年龄在３0 岁以上 ?多数从事技术、研究或行政工作
中层管理人员的重要性
中层管理人员的重要性 中层管理人员,就是在层级制组织中位于高层管理人员与基层操作人员之间的一个群体,可能享有项目经理,单位主管,地区经理,部门经理的头衔,负责一个部门或一项关键业务,他们在公司中有不可替代的重要作用. 首先中层雇员是组织中的创意者.他们比高层更熟悉日常经营活动,顾客和员工,因此能更准确地了解问题所在;而且,他们不直接从事操作工作,因此有较深远和大局性的思考,从而更能够找到解决问题和增长利润的方法. 其次,中层雇员是组织中的传达者.他们是信息的中转站,处于枢纽位置.大多数中层管理人员是从基层做起的,长时间建立起来的关系网广泛而深厚.非正式的关系网络,使得中层容易了解员工的想法,能进行有效的沟通. 再次,中层雇员是组织中的安慰者.高层与员工比较疏远,并且更关注于外部的情况,所以通常无法与员工进行心理沟通.了解员工心理需要和困惑的重任就自然而然地落到了中层的身上.他们能针对不同的个体采取不同内容的谈话,从而在心理上团结员工,鼓舞士气. 最后,中层雇员还是组织中的协调者.中层是信息的传达者,同时是下属的安慰者,这决定了中层作为组织中的协调者的地位.中层出面对各方利益进行协调,不但能有效兼顾雇员需求和公司目标,而且也比基层雇员和高层雇员更具有说服力. 二,中层雇员的心理预期和组织的选择 中层雇员有其特定的心理预期.根据马斯洛的需求学说,在前一种需要得到满足的前提下,人会渴望更高层次的需要得到满足.作为组织中的中层雇员,他们的温饱,安全,社交能力的需要已经基本得到实现,现在更注重的是尊重和自我实现的需要.相比基层雇员,他们现在更渴望的并不是纯粹的金钱收入,而是职业生涯的发展,而且相比高层雇员,客观上有更大的发展空间等待中层去争取.但同时中层雇员已经意识到时间的宝贵,开始思考在自己的职业生涯中还有多少未竟之业,并真正开始有意识,有计划,有能力地进行自我职业生涯规划和管理. 另一方面组织面临的状况是:一是随着组织结构趋向扁平化,为中层雇员提供的向上发展的机会变得很少;二是中层雇员虽然没有进入决策层,但是相比基层雇员,他们的薪金却大大地提高了,增加了公司的运营成本.在这种背景下,一方面是中层雇员对组织不满,如案例1中的小Z;另一方面是组织出于成本考虑,对中层进行裁员,如案例2中的公司.但是无论何种情况,最后导致中层雇员的主动或是被动离开,都是对组织的一个很大的损失. 既然中层雇员最看重的并不是纯粹的金钱,而组织却主要因为薪金的问题对中层雇员进行裁员,可以说组织有很大的失误.在薪金控制下,组织如何对中层雇员进行职业生涯管理以实现彼此双赢成为一个值得探讨的话题. 三,具体措施 1,增加精神激励和内激励 这是最省钱的一种方法.相比基层雇员,中层雇员的薪金水平已经达到了一个较高的水平,他们现在更渴望的是一种对他们能力和才华的承认,以及对他们职业生涯的承认和鼓励.对他们更多地进行精神激励和内激励,比如公司内部的一些荣誉奖励或是核心层经常与之进行正式或是非正式沟通.这些都能使得他们对公司产生更强的归属感和荣誉感,从而对自己的职业选择和发展坚定信心. 2,放权参与 这也是一种很省钱的方法.中层雇员现在的主要职业生涯目标在于获得更多的成就感,和进