碎石桩成本预算
碎石桩成本预算
一、工程概况：湘榆铁路，陕西省西康市紫阳县区段。中铁十八局六公司承建（以
下简称甲方）。碎石桩桩径￠800mm，桩长13m，桩数1100根，总工程量为14300m，甲方拟定投放两台套桩机施工。每台桩机工作量7150m。现按一台套桩机施工，成本核算如下：
二、单机成本核算前提条件
1.振冲器：55KW
2.日完成工作量300m，工期35天，其中有效施工工期24天，进场准备4天，撤场3天，待工时间4天。
3.人员组成(按两台班算)
班长 2人，壮工4人，泵工2人，排浆2人，做饭1人，司机1人，装载机司机2人，吊车司机2人，发电机2人，项目负责1人，现场负责1人，技术负责1人，安全员兼电工1人
4.发电机租赁：120KW。租金280～300元/天，耗油380升/天。
5.吊车租赁：16-25吨
租金：25000-28000元/月
耗油：200元/天
运费：2000元（单程）
6. 50装载机租赁：
租金：19000-22000元/月
耗油：200升/天
运费：3000元（单程）。
7.工人工资：60元/天.人
8.管理人员工资：100元/天.
9.伙食标准： 7元/天.人。
10.现场用车：100元/天
11.进出场费：16000元
12.小材料消耗：150元/天
13.管理人员通讯费：15元/天
14.水费：0.7元/m
15.排浆费：？
16.管理费：3%
17.税金：3.41%
18.执照费：3%
三、单机成本计算明细
1.发电机租赁：
租金：300元/天×35天=10500元
耗油：380升/天×25天×5元/升=47500元
2.吊车租赁：
租金：934元/天×35天=32690元
耗油：200升×5元/升×25天=25000元
运费：2000元×2=4000元
3.装载机租赁：
租赁：733元/天×35天=25725元
耗油：200升×5元/升×25天=25000元
运费：3000元×2=6000元
4.工人工资:60元/天×13人×35天=27300元
5.管理人员工资：100元×35天×3人=10500元
6.伙食费：7元/天.人×22人×35天=5390元
7.施工人员往返路费：16人×300元/人=4800元
8.小材料消耗：150元/天×25天=3750元
9.进出场费：16000元（距天津1684公里）
10.现场用车：100元×35天=3500元
11.通讯费：15人×3人×35天=1575元
12.水费：0.7元/m×7150m=5005元合计：254235元
13.排浆费：？
14.管理费：3%（含现场交际费）8419.31元
15.税金：3.41% 9569.95元
16.执照费：3% 8419.31元
合计：280643.56元
四、单机成本
280643.56÷7150=39.25元/m
合计每延米成本39.25元。
仅供徐玉彬经理参考，请依甲方确认的条件和现场勘查的情况，及当地周边因素，最终核定成本，核定利润，核定报价。
2007年3月28日
《全面预算与成本控制及风险管理 》
全面预算与成本控制及风险管理 课程背景： 作为公司全面预算管理的重要部门——财务部，许多会计人员也有很多疑问： 1、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 2、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 3、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 凡事预则“立”，不预则“废”。全面预算管理不仅是企业管理的重要手段，不仅是预算编制、预算执行和预算考核的问题，更是将企业绩效管理与企业战略有效结合的系统工具，也是优化企业战略落地执行，实现企业中长期发展目标和全面提升企业经营管理水平的管理工具。本课程将帮助企业建立全面预算管理思维，找到适合自身的预算编制方法，战略规划、中长期计划、预算之间的区别与联系，推动全面预算管理有效执行，注重全面预算的过程管理，通过业务、资金、信息和人才等资源的有效配置，建立科学合理的绩效考评体系，通过全面预算管理实现企业的发展战略目标。 课程收益： 1、理解并构建适合自己公司的预算管理体系； 2、协调需求与资源的矛盾； 3、掌握跟踪预算执行的有效方法；
4、学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评； 5、了解CSS成本体系，并根据企业实际创造性应用； 6、掌握面向对象的成本分析与控制方法，有效降低企业成本，提升企业竞争力。 课程时间：2天（6小时/天） 课程对象：企业的董事会成员、高中级管理层成员、各级财务管理人员，各部门管理人员等 课程方式：讲师讲授、案例分析、小组讨论 课程大纲 第一讲什么是全面预算管理 一、什么是预算？ 二、什么是全面预算管理 1. 如何理解全方位？ 2. 如何理解全过程？ 3. 如何理解全员？ 三、全面预算管理与公司战略的关系？ 四、全面预算管理与内部控制的关系？ 五、全面预算管理与财务预算的关系？ 第二讲为什么要开展全面预算管理 1、众多优秀企业的管理实践 2、国家有关部门的强力推荐 3、全面预算管理的自身价值 4、战略目标落地化 5、经济活动目标化 6、管理方式精细化 6、经营活动受控化 7、资金控制提前化
企业全面预算管理与成本管控及创新.doc
企业全面预算管理与成本管控及创新 【时间地点】 2012年7月13-14日北京 【参加对象】控制成本的预算责任中心负责人、公司财务经理、成本会计、财务分析人员、成本分析负责预算编制、控制的管理者和相关人员等。 【费用】￥3600元/人 (含授课费、资料费、会务费、午餐费)；住宿统一安排，费用自理； 【会务组织】森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司 【咨询电话】（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询） 【值班手机】 【联系人】 【在线 QQ 】【网址链接】《企业全面预算管理与成本管控及创新》(闵岳) ●课程背景： 以公司整体经营战略目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。那么，如何编制合理的预算，如何使预算得到有效的实施，充分运用预算这一管理工具控制公司的整体运作呢？ 有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。但成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本，需要建立起科学合理的成本分析与控制系统，让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。 ●在工作中，您是否遇到过以下情形： ◇预算是财务部的事情，部门内部都有自己的工作任务，整天忙着销售、采购、生产等等事情还做不过来呢。 ◇每年的预算目标管理层都决定了，各个部门就是分解目标，配合编制。 ◇预算就是讨价还价的过程，目标总是会被砍一刀的，所以产出目标尽可能留余地，费用成本尽可能宽松点。 ◇预算执行与实际的差距到底是如何产生的，是预算编制的问题，还是实际执行有了偏差？到底如何调整？◇预算有什么价值呢？是不是就在管控成本费用？ ●课程收益： ◇认识预算对于企业经营管理的重要性、了解预算编制方法 ◇理解并构建适合自己企业的预算管理体系、协调需求与资源的矛盾 ◇掌握跟踪预算执行的有效方法、通过预算管理真正提高企业效益 ◇学会通过预算管理对企业经营进行有效的监控与考评 ◇跳出传统的成本控制框架，从公司运作体系和成本控制体系的视角，更宏观地分析并控制成本掌握成本核算的主要方法及各自的优缺点（适用性），根据情况的变化改良现有的核算体系掌握成本分析的主要方法，为运作者决策提供关键有效的成本数字支持，通过成本分析，寻求改善成本的有效途径 ●详细课程“企业全面预算管理与成本管控及创新” 上午09：00-12：00 第一部分：全面管理清晰与定位 1．全面预算的目标 2．全面预算的意义 3、全面预算编制的依据 4、全面预算体系设计 5、企业全面预算的框架 6、全面预算编制的流程 7、做好全面预算必要的4个条件 8、全面预算各部门的主要工作
企业年度人力成本预算怎么做(很详细)
年度人力成本预算 很多人经常问人力资源管理是否有一条清晰的线索，可以把人力资源绩效薪酬、人力资源开发和人力资源的激励串联起来。回答是肯定的。年度人力资源规划便可以把这几个方面有效地联于一体的。 例如，某企业准备给员工制定的薪酬年度规划是由去年的4100元上调到4500元，也就是要把员工的基准工资提升5个等级。要想实现这一规划目标，员工的年终综合考评得分就必须≥56分（假设）；要想≥56分，员工就必须保证每月的绩效考核都要达到A等或A等、B等兼有。例如，A等对应的得分为5分，B等对应的得分为4分，员工必须得到12个A等或者是11个A等和1个B 等、10个A等和2个B等、9个A等和3个B等的组合。接下来，企业就要考虑如何才能使员工得到A等和B等的考核绩效。按照我在《8+1绩效量化技术》一书中的有关说明，达到A等的要求必须是每月的考核得分为≥110分（最高配分为120分），达到B等的要求必须是每月的考核得分为≥100分。员工要想达到这一目标，就必须完成每月的各项考核指标；要想完成每月的各项考核指标，就必须在平时做好各项日常工作；要想使日常各项工作得以顺利且保质保量地完成，就需要加强定期和不定期的培训（不断开发、提升员工的能力素质也是企业发展所必须的投入）。 这样，通过一步步地目标激励，使人力资源管理的各个模块串联起来并且向着良性的方向发展，这就是我们平常所说的人力资源管理的一条整体线索。 一、企业年度计划 企业年度计划是针对企业在某一年度为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确企业在一年内要达到一个什么样的目标。它较多地考虑了企业目前的发展状况以及相关的经济微观因素。 有不少从事人力资源的工作者曾经问我：企业的年度计划能否与企业的中长期规划结合在一起？回答是肯定的。随着现代商业经济的迅猛发展，企业所处的内外部环境正发生着巨大的变化，因为有很多不确定的因素存在，企业要想做相当长时期的规划是比较困难的，但年度的目标计划还是应该很明确的。 企业年度目标计划的项目一般如下表所示： 表3-1 企业年度目标计划项目表
某企业项目全面预算成本管理办法
ZHANGDAOMING集团第五工程有限公司DAOMING集团有限公司 财务制度指南 第6号项目全面预算成本管理办法 第一章总则 第一条 为加强项目部成本管理，推行全面预算控制，降低工程成本，控制费用支出，提高公司综合管理和创效能力，促进公司经营由粗放型向集约化发展，增加公司积累，根据《公司法》及《DAOMIN 集团司章程》，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条公司所有中（议）标工程，组成项目部后，都必须依照本办法进行全面预算成本管理。 第三条 全面预算成本控制管理是以制定目标收入预算和目标成本预算为基点，通过建立内部控制制度，全员参与，对工程项目各项成本定期比较与考核，实现责任和利益的统一的过程。全面预算就是要建立控制标准，为今后的差异分析、业绩考核及差异纠正提供依据。成本控制是运用各种数据，以实际成本与控制标准（九
大预算）比较，衡量经营活动的成绩和效果，并不断纠偏、校正。成本控制系统包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容，其中信息系统又包括编制预算、数据传递、分析评价、业绩报告等四个方面。定期比较与考核要求建立约束激励机制，实现管理目的。成本控制的最终目的是"双赢"，即项目成本的最小化和职工收入最大化的双丰收。 第四条 公司全面预算成本管理原则：必须坚持全面性、合理性、目标一致性、责权利相结合的原则。全面性是指公司的全面预算成本管理工作必须是全员、全过程、全方位的，要横到边、纵到底，持之以恒；合理性就是对各预算承担者和部门的划定是实事求是、相对合理；目标一致性，就是把各项目预算单位成本管理目标与公司的总目标统一起来，使每个责任者为保证公司总目标的实现，彼此协调地工作；责权利相结合，责是中心，是主体，权是条件，是保证，利是激励、是动力。 第五条项目全面预算成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、监督、核算、分析和考核，反映项目部的生产经营结果，挖掘降低工程成本的潜力，努力降低成本。 第二章组织机构及主要职责 第六条全面预算成本管理工作实行统一领导、分级管理的管理体制。 一、公司设立全面预算成本管理委员会，人员组成为：
财务预算与成本管控的关系
一、全面预算是成本管控的基础 绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。 另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。 二、全面预算是确定成本指标的依据 制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。 由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。 但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。 三、是划分部门职责的工具 现代制造业实施成本控制，一定要处理好企业与下属各生产单位在成本管理中的关系及各部门之间的关系，在企业的统一计划 下，明确各生产单位的成本管理内容，把企业与各生产单位的成本控制结合起来。通过全面预算，将成本指标从厂部到车间，车间到班组，按生产系统把指标层层分解和落实，实行分级管理和控制。厂部、车间、班组各自负责本身的控制指标。 尹老师以东龙投资集团成本预算为例指出，通过实施全面预算管理软件，东龙投资将成本分解成几十个项目，分别进行预算，过程透明可塑，便于发现生产管理方面的漏洞。另外，成本预算的很细致，通过系统就能给下面车间主任下达明确的指令，要求他们怎么减少成本、控制费用。 四、协调业务部门同财务部门之间的关系 全面预算包括业务预算和财务预算，业务预算由预算、生产预算、采购预算组成；财务预算包括现金预算和费用预算。 通过全面预算的实施可以处理好财务部门和其他业务部门在成本管理中的关系，明确各部门成本管理的内容，在主管财务的厂长、经理或总会计领导下，以财务部门为主，把财务部门同其他部门的成本控制结合起来，形成一个贯穿整个企业上下，连接左右各方的成本控制系统。财务部门在负责全面成本管理的基础上，将成本指标按构成项目分解为各项具体指标，落实到企业各业务管理部门，由各业务部门分别按各自的职责范围，分工管理各项成本控制指标。 五、全面预算使产品生产成本控制具体化 现代制造业的产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。 1、直接材料成本 直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。 2、直接人工成本 直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。“量差”即人工效率差异，反映了工作效率的
全面预算与绩效考核方案供参考
全面预算规划方案 一、公司财务管理现存状况 1、经营目标未细分按月落实到每一位员工，成本费用开支无法通过预算指标予以控制，绩效考核过于粗放，调动不起员工的积极性。 2、现存的绩效考核过于分散，更多的是强调部门内部的协作，未能将各部门更紧密地捆绑到经营目标上。 3、关键经营指标不突出。 4、费用开支范围和额度不明确。 二、实行全面预算的作用 1、全面预算是公司战略量化、细化的体现，也是公司员工绩效考核的依据和基础，只有通过将公司的战略规划、全面预算、业绩考核紧密地有机结合，才能提高经营计划执行的效率并将经营目标落实到位。 2、全面预算可以迫使管理者思想超前，对市场的可能变化作出预测和准备，并认真考虑实现目标的方法。 3、全面预算提供了目标，从而为控制提供了依据。通过预算执行反馈，可以及时了解执行过程中存在的问题和原因，进行过程控制。 4、预算编制是公司上、下、左、右沟通协调的结果，预算的执行需要公司各部门配合，以加强公司员工对企业整体目标的认识。． 5、预算与薪酬对接，奖罚分明，强化绩效考核文化。 三、全面预算理论依据 销售额*毛利率-不可控成本-可控成本=经营目标利润
（1）经营目标利润年初确定、按部门按月予以分解。 （2）不可控成本、可控成本是预算的重点，需要在头年年底全公司一起参与全面预算，并将成本定额、费用开支范围予以确定制成预算决算书下发到各部门。部门可控成本划分到责任人，不可控成本确定上级责任成本负责人。力争将成本控制在预算标准范围内，也作为平时员工绩效考核的依据。 （3）根据销售额=（经营目标利润+可控成本+不可控成本）/毛利率可以确定销售目标的年度销售任务，然后逐月分解落实执行。其中毛利率是考核的重点。毛利率由三个部门分别把控，他们分别是品牌运营及采购部（控制采购毛利）、电商部（控制除采购毛利以外的销售毛利）、仓储部（控制产品保管不善的综合毛利损耗）。此三个部门对货品的积压变质负主要责任。 四、具体全面预算各部门的责任 （1）公司高层管理者下达年度战略规划及经营目标，通过会议将年度经营目标分解下达到各部门。 （2）财务部负责组织各部门进行全面预算，其中财务部自身参与的预算有损益表预算、资产负债表预算、现金流量表预算。 和各业务部门沟通，根据经营计划和业务需要、本力资源部人）3（． 着精简、高效的原则确定各部门人员编制（即定岗定编）、并根据岗位编制确定岗位职责及相应的岗位薪酬； （4）各管理部门参与本部门的费用预算。
全面预算管理与成本控制
企业全面预算管理与成本控制 文/吴春明 为什么预算 我们需要对预算进行重新定位：首先，预算是一种战略思考的方式和过程，通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定其商业模式。其次，预算的编制过程也是一个预测评估经营风险、优化企业资源配置和业务流程的过程。许多经理人在定目标的时候都希望目标定得越低越好，但在分配资源时都希望预算越高越好。然而企业资源是有限的，不可能满足我们每个人的需求，如何让有限的资源得到最佳配置？当然是企业的商业模式。第三，预算为绩效考核提供了一个标准，也是对管理者进行奖惩的依据。因为现代企业的治理结构是“三会一总”，“三会”即董事会、监事会、股东大会，“一总”指总经理。股东大会和董事会是委托代理关系，董事会和总经理也是委托代理关系。董事会通过两种手段约束总经理：一是内部审计，二是绩效考核,将总经理和管理团队的个人收入与他们所完成的业绩挂钩。第四，预算还是一种动态的管理工具。在管理学上有一个著名的戴明循环，P（Plan）计划，D(Do)执行，C(Check)检查，A(Action)行动，利用预算可以对企业的经营过程进行有效监控。所以,预算不仅仅是做一堆表格，编一堆数据，它是一个战略管理的工具。 虽然预算如此重要，但我们也发现,很多企业在预算编制或执行过程中存在着以下误区： 1．没有制约力。有人觉得预算没有用，超了找老板签字就可以了； 2．缺乏战略指导。企业做预算只重视短期效益，缺乏长远规划； 3．纸上谈兵。有人觉得编制预算是财务部门的工作，不是业务部门的事情； 4．缺乏全员性。很多企业员工认为编预算是部门经理的事，与自己没有关系。缺乏谁花钱，谁编制预算的理念； 5．考核范围狭窄。有人觉得预算是对部门经理的考核，不是对员工的考核； 6．本位主义。很多企业在预算编制过程当中都有一些不正当的利益纠纷，预算变成斗争工具； 7．节流忘了开源。很多企业编制预算只注重成本控制，资源配置缺乏战略性； 8．上行下不效。预算结果没有得到公司上下的一致认同； 9．秋后算账。有些企业把预算考核放在第二年初才进行，没有按月对预算的执行情况进行跟踪,检查。 一个企业里通常有三种人，先知先觉，后知后觉，不知不觉。预算的目的是让我们的财务部门从后知后觉变成先知先觉，因为预算是按经营目标配置资源。 谁来做预算 预算是是一个系统工程。它是对企业未来的经营活动进行预测，最后用数据反应出来。预算也是团队合作的产物，它的目的是把每个经理和员工个人头脑中的知识和信息集中起来，帮助经营者做出正确的决策。预算的好坏也反映了企业内部专业知识沟通的水平和信息处理能力。预算编制应分为四步： 1．战略：确定目标和方向； 2．计划：根据目标采取行动，包括产供销、运营、人力资源等一系列计划； 3．预算：把计划变成数字 4．绩效考核：将预算分解到每个部门和员工 如何编制预算 预算是一个系统工程，它是建立在一系列假设的基础上，最基本的假设就是对明年市场的判断，也就是销售预测。销售预测通常有三种方法： 第一种是自上而下。由经营者根据自己经验和判断，直接下达明年的销售收入指标。这
成本费用预算编制方法
成本费用预算编制方法 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
1基本要求？ 成本费用预算是一项综合性预算，它的编制工作一定要在遵循成本效益原则的前提下，充分体现从严、从紧，处处精打细算，量入为出，勤俭节约的原则。成本费用预算的编制应以目标成本费用为依据，并与预算年度内其他各有关专业紧密衔接，与成本费用计算、控制、考核和分析的口径相一致。？ 年度生产预算主要指在年度内完工的商品产品产量预算，它是编制商品产品成本预算的基本依据。人工预算和技术组织措施预算等资料是编制成本费用预算的重要依据。？ 先进合理的消耗定额是编制成本费用预算的重要基础。？ 为提高企业产品在市场上的竞争能力和占有率，成本费用的高低将是企业能否生存的关键。因此，降低成本费用是编制成本费用预算的基本要求，降低成本费用的措施是编制成本费用预算的保证。？ 预算年度内一切成本费用支出，包括预算期内商品生产（含根据预算安排和管理上的需要，在预算年度内期初、期末在产品、自制半成品数量的增加或减少）和非商品生产所需的成本费用，都应纳入年度成本费用预算。？ 成本费用预算的编制方法应根据企业经营管理情况加以选择。在各项消耗定额费用预算和有关资料齐全的情况下，可按企业成本费用计算的方法，采用直接计算法编制。在各项消耗定额、费用预算和有关资料不很齐全的情况下，可以增产节约措施预算作为调整计算的依据，采用因素测算法编制。？ 实行一级成本核算，车间不计算成本，也不进行成本指标考核的企业，由企业成本费用预算主管部门按一级核算的要求直接编制全公司的成本费用预算。实行分级成本费用核算，分车间
全面预算管理与成本控制,全面成本预算管理
全面预算管理与成本控制，全面成本预算管理“给到”APP是由中智集团旗下子公司：中智关爱通（上海）科技股份有限公司所提供的一站式移动员工服务平台，内容涉及员工福利、员工激励和员工公务费用管理。用“给到”员工餐补产品企业约节约成本40%，员工所得约增加21%。 中智关爱通（上海）科技股份有限公司是中智公司旗下为企业提供员工弹性福利、员工激励、员工节日福利、员工补充保险、企业餐补税优、员工体检、员工心理咨询等在内的整体员工关爱解决方案品牌。关爱通凭借全面的IT平台技术及强大的供应商整合能力，已成功为近10000家企业，350万员工传递了关爱。 现代制造业是我国在产业结构调整中提出的一个新型产业概念，它是现代科学技术同传统制造业相结合的产物。同传统制造业相比，属于知识密集、技术密集型的产业。受全球金融危机的波及，国内的现代制造业销售份额大幅缩水，在市场不景气的环境下企业成本管控成为现代制造业更加关注的话题。针对这个问题，全面预算管理专家尹栋梁认为，现代制造业的成本控制不能依靠采购价格低廉或者次等级的原料来削减成本，而是必须进行全面预算管理，通过对业务和财务的全面预算，加强企业的内控，进而减少企业成本。 同时，尹栋梁还指出，现代制造业的全面预算涵盖了业务预算和财务预算，业务预算又包括销售预算、生产预算、采购预算。通过具体的业务预算和财务预算，达到生产成本、期间费用成本、产品质量成本的有效控制。全面预算在现代制造业的生产经营中发挥着巨大作用，它与现代企业的成本管控的关系主要体现在以下方面。 一、全面预算是成本管控的基础 绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。 另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。 二、全面预算是确定成本指标的依据
财务预算与成本管控的关系
财务预算与成本管控的关系 一、全面预算是成本管控的基础 绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠 被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划 细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的 控制体系，形成良好的控制环境。 另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算 意识，鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好 的发挥预算的控制作用。 二、全面预算是确定成本指标的依据 制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个 含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。 由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企 业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出 重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的 成本控制工作。因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算 确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、 事后反馈三者的统一。
但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门， 实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。 三、是划分部门职责的工具 现代制造业实施成本控制，一定要处理好企业与下属各生产单位在成本管 理中的关系及各部门之间的关系，在企业的统一安排下，明确各生产单位的成 本管理内容，把企业与各生产单位的成本控制结合起来。通过全面预算，将成 本指标从厂部到车间，车间到班组，按生产系统把指标层层分解和落实，实行 分级管理和控制。厂部、车间、班组各自负责本身的控制指标。 尹老师以东龙投资集团成本预算为例指出，通过实施全面预算管理软件， 东龙投资将成本分解成几十个项目，分别进行预算，过程透明可塑，便于发现 生产管理方面的漏洞。另外，成本预算的很细致，通过系统就能给下面车间主 任下达明确的指令，要求他们怎么减少成本、控制费用。 四、协调业务部门同财务部门之间的关系 全面预算包括业务预算和财务预算，业务预算由销售预算、生产预算、采 购预算组成;财务预算包括现金预算和费用预算。 通过全面预算的实施可以处理好财务部门和其他业务部门在成本管理中的 关系，明确各部门成本管理的内容，在主管财务的厂长、经理或总会计领导下，以财务部门为主，把财务部门同其他部门的成本控制结合起来，形成一个贯穿 整个企业上下，连接左右各方的成本控制系统。财务部门在负责全面成本管理 的基础上，将成本指标按构成项目分解为各项具体指标，落实到企业各业务管 理部门，由各业务部门分别按各自的职责范围，分工管理各项成本控制指标。 五、全面预算使产品生产成本控制具体化 现代制造业的产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造 费用成本。 1、直接材料成本 直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确 定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。 2、直接人工成本 直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制 也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是 指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间
医院全面预算管理与成本控制的培训心得体会
医院全面预算管理与成本控制的培训心得体会 前几天参加张仁华老师讲的《医院全部预算管理与成本控制》的课程，让我受益匪浅，感触许多。通过培训学习，清楚认识到医院实行全面预算管理和成本控制是一项目非常重要的工作。在新医改背景下更显得尤为重要。 医院加强成本控制，实施全面预算管理是医院提高经营管理水平，促进医院管理科学化、现代化发展的重要基石，只有将成本控制与预算管理相结合，才能提高医院资金的运营效率，优化资源配置。但目前大多数医院的预算管理与成本控制相分离，医院全面预算和成本控制流于形式，资金使用效率低下，成本控制效果不佳。主要表现在以下几个方面： （一）医院对预算管理与成本核算的意识淡薄 医院员工普遍缺少成本控制意识，只注重医疗水平的提升和医疗技术的利用，盲目的购置医疗设备和开展新的医疗项目，而缺乏可行性论证和成本效益分析，忽视成本费用的控制，造成资金的浪费。同时有相当一部分管理者认为预算管理和成本控制只是财务部门的管理活动，致使预算管理与成本控制未引起全院员工的高度关注。 （二）成本控制与预算管理相分离 医院在预算管理上，将主要着眼点落在了如何编制预算上，而并未了解编制预算的目的是控制成本费用，合理安排支出。因此未将预算执行情况与成本控制相结合，纳入到绩效考核中来，造成员工成本意识谈薄和大部分预算项目在资金使用方面存在浪费，而重要的预算项目上资金紧张的情况时有发生。 （三）未建立完善的预算管理体系和成本控制体系 医院管理者不重视全面预算管理，没有建立专门的预算管理组织机构和预算管理制度，认为全面预算管理单一是指财务部门的事情，只是财务部门的一些管理活动，没有提高到医院全局性的活动，致使预算的编制和执行有较大的主观随意性。而成本控制体系只停留在事后控制层面，被动的的体现财务成效，没有建立事前控制、事中控制和事后控制的成本控制体系，致使成本控制流于形式，高消耗、高成本的运行模式严重制约医院的健康发展。 （四）预算编制简单成本核算粗放 医院财务预算的编制属于一项复杂而费时的工作，医院通常将目标结余作为预算目标，用前期收支结余的数据作为预算编制的基础，将医院的发展目标以及整个医疗市场作为综合考量因素，由院党委会和预算委员会集体确立医院的年度预算。目前大多数医院未使用预算管理软件或预算管理信息化支持较为薄弱，前期数据统计不准确，预算编制过于简单，于是便造成医院的预算编制结论缺乏科学性和有效性。 较好的成本核算有利于成本的控制，能再保证医疗服务质量的前提下，降低成本消耗，但目前医院对
人力资源部年度费用预算方案
人力资源部年度费用预算方案 —、总则 1 ?目的 为使企业人力资源管理资金的合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制定本方案。 2 ?原则 在充分考察以往年度费用预算及使用情况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资源规划，本着客观、可行、科学和经济原则编制。 3?职责范围 (1)人力资源部负责年度费用预算的编制。 (2)各相关职能部门给予相应配合。 (3)本预算方案经总经理审批后，财务部备案。 二、年度人力资源部费用预算及使用情况分析 人力资源部通过收集公司 3年内人力资源费用预算及使用情况数据，并分析整理，结论如下表所示。 人力资源部费用预算及使用情况历史数据 由上表数据可以得岀如下结论。 1.随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展，每年公司需要招聘各类岗位员工，招聘费用基本以平均40%的速度递增。 2?随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支岀平均以 30%的速度递增。 3 ?随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦随 之递增。
4 ?根据我国国民生产总值的不断提高，本地区人均工资水平不断提高，员工保险缴费基数亦逐年相应 提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年20%的速度递增。 5?其他各类人力资源相关费用支岀平均亦以35%的速度递增。 6?公司人力资源管理费用总额平均以28%的速度递增。 三、公司经营状况分析 1.公司2008年的发展目标为：继续以 40%的增长速度发展。 2?预计新增业务项目2项，人员编制15人，其中项目经理 2名。 3?预计公司在传统业务项目上加大运营力度，销售和研发人员会有所增加。 4?公司相关人力资源管理制度、政策的调整对人力资源管理费用的影响。 四、2008年公司人力资源相关政策的调整 根据公司于2007年12月30日公布的《2008年人力资源管理制度》的规定，对相关人力资源管理政策的调整特总结如下。
成本费用预算编制方法
成本费用预算编制方法 1 基本要求 1.1 成本费用预算是一项综合性预算，它编制工作一定要在遵循成本效益原则前提下，充分体现从严、从紧，处处精打细算，量入为出，勤俭节约原则。成本费用预算编制应以目标成本费用为依据，并与预算年度内其它各有关专业紧密衔接，与成本费用计算、控制、考核和分析口径相一致。 1.2 年度生产预算主要指在年度内完工商品产品产量预算，它是编制商品产品成本预算基本依据。人工预算和技术组织措施预算等资料是编制成本费用预算重要依据。 1.3 先进合理消耗定额是编制成本费用预算重要基础。 1.4 为提高企业产品在市场上竞争能力和占有率，成本费用高低将是企业能否生存关键。因此，降低成本费用是编制成本费用预算基本要求，降低成本费用措施是编制成本费用预算保证。 1.5 预算年度内一切成本费用支出，包括预算期内商品生产（含根据预算安排和管理上需要，在预算年度内期初、期末在产品、自制半成品数量增加或减少）和非商品生产所需成本费用，都应纳入年度成本费用预算。 1.6 成本费用预算编制方法应根据企业经营管理情况加以选择。在各项消耗定额费用预算和有关资料齐全情况下，可按企业成本费用计算方法，采用直接计算法编制。在各项消耗定额、费用预算和有关资料不很齐全情况下，可以增产节约措施预算作为调整计算依据，采用因素测算法编制。 1.7 实行一级成本核算，车间不计算成本，也不进行成本指标考核企业，由企业成本费用预算主管部门按一级核算要求直接编制全公司成本费用预算。实行分级成本费用核算，分车间计算成本企业，可分两级编制成本费用预算，由车间、部室分别编制成本费用预算后，由企业财务部门汇总编制全公司成本费用预算。 2 用直接计算法编制成本费用预算 2.1 集中编制成本费用预算。即由成本主管部门直接编制成本费用预算。 2.1.1 分项目进行成本预算。 2.1.1.1 原材料、自制半成品项目。根据企业制定各种产品原材料、辅助材料、半成品消耗定额，结合计划节约措施要求，按照年度生产产量预算计算其消耗定额，编制“单位产品原材料、辅助材料、燃料、半成品成本预算表”。 2.1.1.2 燃料和动力项目。根据设备动力部门外购及自制动力计划和产品生产工艺过程中耗用燃料和动力消耗定额，结合预算期内所采取节约措施要求，计算预算期消耗总量和总金额，编制“单位产品原材料、辅助材料、燃料、半成品成本预算表”和“动力费预算表”。
某公司XX年度人力资源薪酬福利成本预算方案
某公司XX 年度人力资源薪酬福利成本预算 方案 一、何谓预算： 预算，就是企业经营计划以及预期经济活动的一种货币数量表现，是指企业在科学地对内外部各因素进行分析和预测的基础上，用价值量和实物量等多种形式将决策的目标具体地、系统地反映出来的企业未来一定时期经济活动的一系列目标和规划。 二、企业预算的特点： 1. 预算是一项整体的经营计划 2. 预算是以财务数据表达的对未来的预期 3. 预算的主体可以是一个国家、企业、组织或者团体机构 4. 预算是以财务货币收入与支出为主的，包括企业财务货币和非财务货币的、与企业价值活动有关的各个方面的一系列的计划和预测 5. 预算表达是一个环环相扣的严密的系统 6. 预算必须经过相关组织机构审议通过 7. 预算是执行的准则 8. 预算最终反映为一书面文件 三、企业预算的意义： 1. 明确人在企业中的地位：明确各自的岗位、责任、权力、利益 2. 将员工的作业内容、作业流程和方法、作业要求、业绩指标和考核标准予以规范 3. 以制度的方式告诉员工什么可为，什么不可为，做了该做的会如何，做了不该做的又会如 何 4. 预算管理是与企业日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，从而使企业组织具有自我 约束、自我控制和自我完善的功能，变“人治”为“法治” 四、人力资源成本预算的作用： 人力资源管理成本预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的成本支出的计划。科学合理的人力资源预算将有利于从整理上把握和控制人力资源的使用和管理成本，有利于有效的分析和评估人力资源的使用效率和水平。同时，也只有在作好人力资源管理成本预算的前提下，以成本控制为依据，才能采取有效措施，作好人力资源的招聘、培
某公司年度人力资源薪酬福利成本预算方案
某公司XX年度人力资源薪酬福利成本预算方案 一、何谓预算： 预算，就是企业经营计划以及预期经济活动的一种货币数量表现，是指企业在科学地对内外部各因素进行分析和预测的基础上，用价值量和实物量等多种形式将决策的目标具体地、系统地反映出来的企业未来一定时期经济活动的一系列目标和规划。 二、企业预算的特点： 1.预算是一项整体的经营计划 2.预算是以财务数据表达的对未来的预期 3.预算的主体可以是一个国家、企业、组织或者团体机构 4.预算是以财务货币收入与支出为主的，包括企业财务货币和非财务货币的、与企业价值活动有关的各个方面的一系列的计划和预测 5.预算表达是一个环环相扣的严密的系统 6.预算必须经过相关组织机构审议通过 7.预算是执行的准则 8.预算最终反映为一书面文件 三、企业预算的意义： 1.明确人在企业中的地位：明确各自的岗位、责任、权力、利益 2.将员工的作业内容、作业流程和方法、作业要求、业绩指标和考核标准予以规范 3.以制度的方式告诉员工什么可为，什么不可为，做了该做的会如何，做了不该做的又会如何 4.预算管理是与企业日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，从而使企业组织具有自我约束、自我控制和自我完善的功能，变“人治”为“法治” 四、人力资源成本预算的作用： 人力资源管理成本预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的成本支出的计划。科学合理的人力资源预算将有利于从整理上把握和控制人力资源的使用和管理成本，有利于有效的分析和评估人力资源的使用效率和水平。同时，
也只有在作好人力资源管理成本预算的前提下，以成本控制为依据，才能采取有效措施，作好人力资源的招聘、培训、考核、岗位晋升、员工调薪、年终奖标准发放等各项人力资源具体工作，最大限度的调动员工积极性。 五、某企业XX年薪酬福利成本预算方案介绍 一、人力资源管理成本的项目构成 从会计核算的角度对人工成本进行统计汇总： 人工成本=工资总额+职工福利费+职工教育经费+劳动保护费+工会经费+学校经费+公益金。 由于以上分类较为复杂，为便于领导理解和统计计算的便利，本次人力资源预算将人力资源管理成本分为两部分：人力资源薪酬福利成本和人力资源开发管理成本。在进行成本预算时，也将分别对这两部分进行分析。 人力资源管理成本构成一览表 二、人力资源薪酬福利成本预算 人力资源薪酬福利费可以说是在单位人力资源使用中所支付的直接成本，是组织所承担的人力资源管理成本的主体。 1、人力资源薪酬福利费预算编制依据 由于企业之间对优秀人才的争夺不断加剧，以及物价上涨和生活水准提高等因素的推进，人力资源薪酬福利成本持续上升的趋势是不