第五篇 项目经理部的成本管理
第五篇项目经理部的成本管理
第一章基本概念
1、施工图预算
施工图预算是根据施工图、设计文件资料和施工组织设计，以及国家颁布的预算定额、取费标准和预算编制办法，按当地、当时的人工、材料、机械台班的实际价格进行编制的。它是反映工程建设项目所需的人力、物力、财力及全部费用的文件，是施工图设计文件的重要组成部分。是公司编制材料计划、劳动力计划、机械台班计划、财务计划及施工计划等，进行施工准备，组织施工力量，组织材料备料的依据。
2、投标预算
投标预算是公司在具体项目的投标过程中，根据业主公布的拦标价以及该项目的招标图纸编制的施工图预算，经过董事长（或其授权人）同意后，对施工图预算进行调整后而形成的符合业主招标文件要求的预算报价文件。是公司中标项目与业主签订施工合同的基础，是项目实施过程中，指导经营活动的重要依据。
3、标后施工图预算
工程项目中标后，根据业主正式下达的施工图纸和投标预算的价格及费率水准编制的施工图预算。它是公司必须实现的最低收入。
4、施工预算
施工预算是公司根据施工图纸、施工定额（没有形成定额前，采用类似项目经验数据或内部招标询价价格）、施工及验收规范、标准图集、施工组织设计(或施工方案)编制的单位工程（或分部分项工程）施工所需的人工、材料和施工机械台班数量，是企业内部文件，是单位工程或分部分项工程）施工所需的人工、材料和施工机械台班消耗数量的标准。
公司以单位工程为对象编制的人工、材料、机械台班耗用量及其费用总额，即单位工程目标成本。施工预算是公司进行劳动调配，物资技术供应，控制成本开支，进行成本分析和经济核算的依据。
施工预算内容包括：①分层、分部位、分项工程的工程量指标；②分层、
分部位、分项工程所需人工、材料、机械台班消耗量指标；③按人工工种、材料种类、机械类型分别计算的消耗总量；④按人工、材料和机械台班的消耗总量分别计算的人工费、材料费和机械台班费，以及按分项工程和单位工程计算的直接费。
编制施工预算的目的是按计划控制公司劳动和物资消耗量。它依据施工图、施工组织设计和施工定额（没有形成定额前，采用类似项目经验数据或内部招标询价价格），采用实物法编制。施工预算和标后施工图预算之间的差额，就是公司的利润目标，体现工程成本计划的要求。
第二章项目经理部成本计划的规定
1、工程项目成本计划制定的依据：
1.1 项目的标后施工图预算、项目的施工预算、人机料分析表；
1.2 项目施工组织设计、技术措施、施工方案、施工工期网络计划；
1.3 项目承包协议；
1.4 项目生产管理人员配备计划；
1.5 项目所在地物资、设备、劳务市场价格；
1.6 公司类似项目成本计划制定、执行情况。
2、工程项目成本计划的编制程序：
2.1 项目中标后，市场开发部将招标图纸、施工图预算以及投标预算文件完整复制一份移交给成本合同部，并对报价策略和预算调整情况进行详细说明。
2.2 成本合同部应首先确定招标图纸是否和业主下达给项目的施工图纸一致。然后按项目施工图纸编制施工图工程量（项目公司工程技术部负责对施工预算工程量进行审核），并按投标预算的费率和价格编制标后施工图预算；按施工定额（没有形成定额前，采用类似项目经验数据或内部招标询价价格）编制施工预算。
2.3 根据标后施工图预算和施工预算的差额，成本合同部向项目经理部下达初步成本控制目标。项目经理部依据公司下达的初步成本控制目标，制定详细、具体的项目成本执行计划，并上报公司成本合同部。成本合同部对项目经理部编制的成本执行计划进行审核、调整，最后提出成本降低率和具体的成本计划，并提出降低成本的措施建议报分管领导审查，经总经理办公会同意后，由董事长签发下达给项目经理部。
2.4 项目经理部依据公司下达的成本计划和保证措施建议以及项目的具体情况，制定项目经理部本身的目标成本以及具体的成本降低措施和方案。
3、工程项目成本计划的制定方法和步骤：
3.1 直接工程费
3.1.1 人工费
人工费支出成本计划的制定可采取下列办法，但一般优选第二种方法计算确定，可结合第一种方法。
a、根据施工预算总工日数结合施工图预算、标后施工图预算以及平均工日单价或外来劳务市场工日单价计算确定；
b、根据施工预算分部分项工程量结合施工图预算、标后施工图预算以及劳务市场单位工程量\人工费单价或企业劳动定额单价计算确定。
3.1.2 材料费支出成本计划的制定可根据施工预算材料费支出和经测算确定的材料费计划降低额计算确定。
材料费计划降低额的计算确定：
主要材料价格差异=主要材料市场公平供应价格（或招标采购价格）-主要材料投标预算价格
主要材料价差降低额=主要材料价格差异╳主要材料标后施工图预算用量
主要材料量差=经测算确定的用量降低率╳主要材料标后施工图预算用量
主要材料量差降低额=主要材料量差╳主要材料市场公平供应价格（或招标采购价格）
材料费计划降低额=主要材料价差降低额+主要材料量差降低额
主要材料用量降低率可根据公司历史经验以及采用先进的施工工艺、施工方法等科学估算得出。
3.1.3 机械使用费
机械使用费支出目标成本=自有机械使用费+租赁机械使用费
自有机械使用费=折旧费+[大修费]+经常性中小修理费+机操人员人工费+动力费
租赁机械使用费=租赁费+经常性中小修理费+[机操人员人工费]+[动力费]
注：[ ]内为不确定支出。
3.1.4 构件增值税
需收取增值税的构件价值乘以税率。
3.2 措施费
3.2.1 技术措施费
技术措施费支出目标成本=大型机械设备进出场及安拆费+已完工程及设备保护费+施工排水降水费+地上、地下设施、建筑物的临时保护设施费+
技术措施费
3.2.2 组织措施费
3.2.2.1 安全文明施工费
安全文明施工费支出目标成本=安全施工费+文明施工费和环境保护费+临时设施费
3.2.2.2 其它组织措施费
其他组织措施费支出目标成本=冬雨季施工增加费+夜间施工增加费+材料二次搬运费+生产工具用具使用费+工程定位复测、工程点交、场地清理费以上费用均可测算确定。
3.3 现场管理费费=项目经理部管理及后勤人员薪酬+以本企业职工工资为基础计提的有关费用+办公费+差旅费+劳动保护费+业务招待费+政府管理费用（规费）
以上费用均可测算确定。
3.4 依据公司管理经验估算项目不可预见费用支出。
4、制定项目成本计划的具体分工：
4.1 成本合同部指定造价工程师作为项目经理部造价员（可兼任两个项目），编制项目施工预算，结合项目标后施工图预算分析出项目人工（总工日、人工费总支出）、机械（总台班、机械费总支出、材料（主要材料总需量、材料费总支出）、现场管理费、各工种总工程量等基础数据；指定钢筋翻样工程师在规定的时间内完成项目的全部钢筋翻样工作，书面下达给项目经理部，并对以上工作内容及质量负责。
4.2 项目经理指定工程技术人员（含副经理、项目主任工程师、质量、安全员），对标后施工图的工程量进行复核，并依据项目施工组织设计、施工方案等确定施工机械设备的需用量，现场临时设施搭建计划，工程质量管理成本支出，安全生产成本支出，采用新工艺、新技术而实现的成本降低额。并对以上工作内容及质量负责。
4.3 项目管理公司材料设备部，进行广泛而深入的市场调查，依据施工预算主要材料需用量，确定项目主要材料成本支出。结合与供应商的商务谈判中掌握的具体情况以及工程项目特点、工程技术措施、项目生产人员生产力水平、本企业经营管理水平制定项目材料成本降低计划（分别量差、价差制定计划）；依据施工机械设备的需用计划，结合本企业机械设备台班单价、
市场机械设备租赁价格以及以往工作经验制定项目机械设备使用费计划，并根据项目情况、机械设备先进程度、设备完好率制定项目机械使用费降低计划。项目管理公司材料设备部对以上工作内容及质量负责。
4.4 项目生产副经理，在对劳务市场深入调查的基础上，结合项目劳务的需用量、项目施工预算中的各工种总工程量或总工日制定项目生产直接人工费支出计划，并根据项目具体情况、项目人力资源配置、项目施工进度安排制定项目直接人工费支出降低计划；并对以上工作内容及质量负责。
4.5 项目经理部工地会计，依据现场临时设施搭建计划制定项目临时设施费支出计划；并对以上工作内容及质量负责。
4.6 项目经理，依据管理人员薪酬分配方案、项目承包协议等制定项目管理人员薪酬支出计划；结合本企业生产经营管理水平、项目实际及以往管理经验，制定现场管理费支出计划和现场管理费支出降低计划；汇总编制项目成本计划，并与其它业务人员共同制定项目不可预见性支出，编入项目成本计划。项目经理对项目经理部所有计划的制定工作及质量负责。
以上项目成本计划制定工作的流程是针对中型及以上工程项目而言，对于小型工程项目，公司经过详细测算可直接制定下达给项目经理部。
项目成本计划的制定，具体由公司成本合同部承担。一般情况下由成本合同部与项目经理部共同制定，经分管领导审查、总经理办公会同意，董事长签字同意后生效。
由于项目条件的变化（如设计变更、材料、劳务市场价格的大幅波动等），会引起项目成本支出的增减，因此项目成本计划的制定工作是动态的，项目成本计划应及时调整，以免影响成本计划的执行和成本控制措施的落实。
第三章项目经理部成本控制的规定
1、建立健全项目成本控制的经济责任制，明确责、权、利；依据项目成本计划，层层分解成本计划指标，归口到人，层层控制；具体量化成本控制责任，分清各自的岗位职责和成本控制责任（两者不可混为一谈），明确奖罚条款；及时进行考核，坚决兑现奖罚。
1.1 分解人工费开支计划，项目造价员为计划分解的具体实施者。项目生产副经理为项目人工费总支出计划中的工程量指标（总工日指标）、计时工工日数的执行情况负责；各专业工种工长（施工员）对本工种（或责任范围内）的工程量指标（总工日指标）、计时工工日数的执行情况负责；选择劳务队伍的主责部门对工日单价、单位工程量人工价格测算和考察的准确性、公平性负责。
工程量实际结算量超过计划指标无正当理由的，对责任人按超出量的价值进行罚款，少于计划指标的对执行者和施工班组按节约量价值的50%（各25%）进行奖励。工日单价、单位工程量人工价格经调查超过劳务市场平均价格无正当理由的，按超出部分计算出的已实际结算并已支付给班组的人工费结算款进行罚款，如果低于劳务市场平均价格的，而且对班组生产的积极性无影响的，按节约额的50%对选择劳务队伍的主责部门和施工班组（各25%）进行奖励。
1.2 分解材料费支出计划，项目材料人员及造价员为计划分解的具体实施者。项目经理（或材料员）对项目材料费总支出计划中的材料数量指标的执行情况负责；各专业工种工长（施工员）对本工种（或责任范围内）的所需材料数量指标的执行情况负责；项目经理（或材料员）对材料购入单价的市场合理低价、材料经常储备数量的合理最低额负责。对材料费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当降低或调整。
1.3 分解机械费支出计划，项目机械管理人员为计划分解的具体实施者。项目生产副经理或者机械设备主管为项目机械费总支出计划中的台班数量指标和机械保养计划、机械经常性修理费指标的执行情况负责；机械操作工对自行操作的机械台班数量指标和保养计划、经常性修理费指标的执行情况负责；机械设备主管对在外租赁设备租赁台班单价的市场合理低价负责；
对机械费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当调整。
1.4 分解措施费用支出计划，归口分解，归口负责，归口奖罚。比如材料二次搬运费归口材料主管，临时设施费及各种施工增加费归口项目主任工程师等等。
1.5 分解现场管理费支出计划，工地会计为计划分解的具体实施者。项目经理和工地会计对现场管理费总支出计划负责；各业务人员对自己的开支计划负责。
对措施费、现场管理费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当调整。
2、及时分析影响成本支出增减的诸多因素，积极寻求项目成本控制的有效措施。实行项目成本的全过程控制仍然是明确相互责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩，贯彻实施项目成本控制的经济责任制。
2.1 严格执行“两单两算”制度，控制成本支出在成本计划内。所谓“两单”就是《工程任务单》和《限额领料单》，“两算”就是标后施工图预算和施工预算。
由工程技术人员按施工网络进度计划填制工程任务单，经项目生产副经理审批下达给各工种施工班组按单施工，同时进行技术交底，并跟班监督检查工程质量和安全，并据实填写；在下一施工工序前盘点工程任务单的完成情况并据实填写（包含按优质优价原则确定的单价）；月底班组交项目造价员按施工预算审核工程量并进行确认（无论任何理由此工程量均不得超过施工图预算量）；最后交工地会计收集汇总，按汇总数上报公司财务管理部据以付款及进行成本核算。
2.2 由项目材料员依据施工预算填制限额领料单（无论任何理由此需用量均不得超过施工图预算量），经项目生产副经理和各专业工种工长（施工员）审批下达给施工班组据以领料；各专业工种工长（施工员）跟班监督检查现场领用材料的消耗和管理，对节约材料及时办理退料或者假退料手续并据实确认填写；月末材料人员收集汇总限额领料单报项目经理审批后再报公司材料设备部据以进行成本核算和材料节超的奖罚。
项目各业务人员及施工班组对自己的工作内容及质量负责，并依据量化的奖罚标准进行奖罚兑现。
3、加强材料采购保管人员责任心，多员参与材料采购的商务谈判及购货合同的签定，努力控制和降低材料采购成本、材料储备成本，确定最优进货批次，优化材料储备限额。明确相关责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩。
3.1 在材料采购环节，加强参与者的责任心，坚持从“廉”采购，充分掌握市场信息，做到货比三家，分期分批采购。项目管理公司材料设备部对材料市场信息充分性、材料采购价格认定的合理性负责；项目材料员及其它参与者对合同谈判最终结果以及购货合同签定的公平性、合理性、合法性负责。对于提供的市场信息失真、片面，对材料采购价格的认定带有某种动机或个人目的，将对责任人给予相应的处罚；对于合同谈判存在暗箱操作而有损单位利益的，购货合同的签定有失公平、合理而损害单位利益的，将给予责任人相应的处罚。
3.2 防止超储积压，降低存储成本。对于工程项目而言，降低材料存储成本的有效途径就是要在材料存储成本与材料供应中断造成的停工待料损失之间权衡找平衡点。
材料存储成本包括购货资金占用费（占用资金丧失的存款利息收入以及利用此部分资金做其它经营的收益统称为“放弃利息或收益”；若用借款购货，便要承担债务利息或由债务引起的或有支出统称为“付出利息或不确定支出”）、仓储费、保管费、保险费、存货破损损失等。
停工待料损失可根据本企业项目管理经验合理估计。
4、加强项目的成本核算，严格成本费用开支标准，准确计算成本费用实际支出，及时反馈成本信息，积累成本核算资料，据以进行成本分析与考核。
4.1 工地会计负责日常成本费用核销和月末的项目成本核算、项目成本计划的编制和汇总等；
4.2 严格遵守成本开支范围，正确划分成本核算对象（应以每个独立编制施工图预算的单位工程为一个成本核算对象）和成本费用界限（权责发生制）；
4.3 准确界定和计算已完施工与未完施工的实际成本；
4.4 相关业务人员提供的原始核算资料必须真实可靠，以保证项目成本核算的准确性。应加强相互的业务联系与协调，做好成本核算的各项基础工
作，建好登好各种台帐（合同管理收入、目标成本、材料收发存、劳务费及用工分析、机械设备租赁等）。
5、完善项目合同管理，深入研究合同条款，及时完整地搜集索赔基础资料，避免产生增加成本费用的支出
5.1 成立业务人员全员参与的合同管理小组；
5.2 明确各自职责，加强合同管理人员的责任心，经常性会同研究合同条款；
5.3 使用公司制订的相对固定而规范的合同文本格式，在不违背国家相关法律、法规的基础上，掌握主动；
5.4 涉及工程项目的任何经济行为发生以前均应订立合同或协议；
5.5 由相关业务人员成立专门小组负责及时完整地搜集索赔基础资料，掌握索赔先机，积极主动进行索赔或推翻对方索赔。
第四章项目经理部成本核算的规定
1、根据项目成本核算的要求，项目经理部工地会计，在项目经理领导下，进行成本核算工作。
2、公司与项目经理部实行分级成本管理与成本核算，项目经理部核算《项目管理目标责任承包书》范围内的工程成本，公司汇总核算项目经理部全部的工程成本。
3、项目经理部核算的四种方法：
3.1、预算成本：按照工程项目施工图、国家相关政策、国家及地方预算定额等计算确定的工程项目预算造价中项目应消耗的货币化的资源和费用总和。预算成本是工程价款的主要组成部分，由成本合同部和项目经理部共同编制。
3.2、目标（计划）成本：按《项目管理目标责任承包书》规定的降低成本目标编制，是项目经理部的承包成本。项目经理部根据当期完成的建安工作量，按照承包书的规定扣除上交费用后，作为项目经理部的收入。
3.3、实际成本：按项目施工合同规定内容开支的工程耗费，即项目实际成本。由工地会计负责核算，并提供实际成本资料。
3.4、财务费用核算：即单位之间占用的资金计取利息（以当时银行贷款利率为依据），列入项目经理部收入。
预算成本扣除项目目标（计划）成本的数额，为项目经理部的成本降低额，划归成本合同部核算；项目目标（计划）成本减除项目实际成本后的数额，为项目经理部的降低额（负数为超支），是项目核算成本的主要范围。
4、按照国家相关的规定，组织成本核算，设置成本科目，进行成本核算；各项成本划分的内容和计算口径，应与《湖北省建筑安装工程预算定额》相一致。
5、项目经理部应按内部承包合同的要求、工程的特点，确定成本核算对象，建立成本台帐。
5.1、以一个独立编制施工图预算的单位工程为施工项目并签订承包合同的，即以该工程为成本核算对象，建立台帐。
5.2、以同一建设项目的若干单位工程为施工项目，可把几个在同一现场、同一结构类型、开竣工时间接近的单位工程，合并为一个成本核算对象，建立一本台帐，有条件的项目也可按单位工程建立台帐。
5.3、规模大、工期长的建设项目，应适当划小核算对象，以分部分项工程为成本核算对象，分别建立台帐。
5.4、由若干零星较小工程项目组成，并签订在一个内部承包合同内的施工项目，可合并为一个成本核算对象，建立一本成本台帐。
6、项目成本要真实、完整、准确、及时地反映工程实际成本。
7、现场临时签证、设计变更等资料应及时汇集、整理、办理中间结算和竣工工程价款结算，确定工程造价，调整项目内部承包价格。项目应对照结算资料，检查实际成本是否已全部如实入帐；项目经理部必须按公司要求全部履行完与项目相关的合同，做到工完场清结算完，并向公司成本合同部写出书面“竣工成本决算报告”，报公司审批，作为项目经理部内部承包合同总额的主要依据。
8、成本核算是成本控制的基础，成本核算不清，成本控制就是一句空话，项目经理部应建立一整套项目成本核算资料，以便准确核算项目成本。
9、为不断提高成本控制水平，项目在优化施工组织设计，加强劳动力、材料、机械管理的同时，结合工程实际，以每月作为考核节点，把成本核算作为每月工作重点，加强施工过程中的成本核算，由工地会计负责对项目每月生产经营过程中的各种费用进行记录、汇总后，送公司财务部进行审核，准确地计算当月实际成本。
10、项目经理应每月组织主持召开项目人员参加的经济活动分析会，由相关人员介绍、分析上月的费用发生情况，总结经验，找出问题，并提出改进措施。
11、工程完工后，项目对目标成本进行全面的考核，一是根据每月的核算资料进行汇总核算，二是对项目进行总盘点，计算出项目最终实际总费用，并与项目预算费用、项目承包费用进行对比，考核项目成本控制的总体水平。
第五章项目经理部成本审核的规定
1、项目经理部的成本审核以《项目管理目标责任承包书》为依据。
2、审核的组织与实施
2.1 工程项目审核由公司人力资源部组织。
2.2 公司成立成本核算领导小组，公司成本核算领导小组负责直营项目的成本审核及对全公司的成本核算工作进行指导、检查。
2.3 工程项目审核可以根据需要采取事中、事后审核两种方式。事中审核应在工程项目达到某一控制点后进行，其目的在于及时总结经验，发现问题，纠正偏差，以利后期改善管理，挖掘潜力，提高最终的经济效益。事后审核一般应在工程办完竣工决算后进行，对整个工程的承包经营作出最后的认定，作为项目承包兑现奖罚的依据。
3、审核的主要内容
3.1 工程项目承包合同方面的审核
a、确定的目标成本基数是否科学、合理。
b、项目承包负责人及项目管理班子的配备是否符和有关规定的要求。
c、承发包双方的职责是否明确，是否按合同规定享有权利和履行义务。
3.2 《项目管理目标责任承包书》执行情况的审核
a、审核各项费用的上交情况，有无拖欠。
b、审核实现的利润是否真实，应上交的利税和各项费用是否正确。
3.3 检查结算收入（已完工作量）是否真实、有无重结、漏结或虚报、少报工程收入的情况。
3.4 核实成本是否真实。
a、预算成本的项目划分与计算和实际成本划分与核算口径是否一致。
b、有无乱挤乱摊或少计多计成本的现象。
c、考核分析主材和用量大、价值高的其它材料耗用中的结超情况及原因，材料盘盈盘亏是否真实。材料价差的计算和分配是否符合规定。
d、固定资产折旧和大修理基金的提取，周转材料和低值易耗品摊销是否符合规定。
e、人工核算是否真实，项目内部分配是否符合公司有关规定。
3.5 项目实际成本的审核主要有：
a、人工费的审核：核对人工工资台帐是否与实际发放相符合；审核项目是否按规定发放奖金，有无滥发奖金的情况。
b、材料费审核：检查会计报表中的库存物资是否全部出帐，材料消耗是否符合规定，应摊销的周转材料是否全部入帐；检查有无乱挂帐现象；甲方供料是否核对清楚，并如实入帐；企业收取的租赁费、配件费、油料费、维修费、工资是否全部入帐。
c、其它费用审核：审核项目支付的工程水、电费是否全部结清；工具、用具摊销是否按月摊销；审核小型工具的库存是否全部入帐并记入工程成本；项目辅助人员的工资、奖金、交通费、福利费等是否入帐。
d、债权债务的审核：审核项目与其它项目之间以及与分包单位之间和企业之间的债权债务是否进行了核对认可。
3.6 会计核算基础工作的审核
a、会计科目的设置和使用是否得当，会计凭证、帐簿报表的填写和编制是否符合规定。
b、会计核算手续是否齐备，财务收支和财产物资管理是否符合内控制度的要求。
c、项目会计核算是否纳入了公司的会计核算体系。
4、审核人员有权检查项目经理部的会计凭证、帐表、决算、资金和财务，查阅有关的文件和资料；对正在进行的严重违反财经纪律的行为有权作出临时的制止决定。
5、审核人员的责任
a、对审核中的有关事项进行调查并索取证明材料。
b、提出改进管理、提高经济效益的建议。
c、对违反财经纪律和造成重大损失浪费的人员，提出追究责任的建议。
第六章项目经理部成本分析和考核的规定
工程项目成本分析与考核就是依据项目的成本核算资料以及公司下达的项目成本计划、项目成本降低率，结合项目经理部成本形成过程中的变化和诸多影响因素，对项目成本计划的执行情况进行综合分析，确定成本节超，分析原因，总结好的经验提高项目成本管理水平；针对成本超支过大的部分，抓关键因素，分析主要原因，制定具体的、有针对性及责任明确的成本改进措施进行整改；依据项目全体参与者的经济责任制，对其在执行成本计划中应履行的相应职责进行考核、评比，落实项目全员经济责任制，进行奖罚兑现。
1、工程项目成本分析与考核的组织实施
1.1 由公司成本合同部组织，项目经理部班子成员、各业务人员、各工长具体参与。
1.2 工程项目成本分析与考核的具体时间安排（几种选择）：
a、每月分析一次，每季度考核一次，半年分析考核一次，年终总分析并调整分段考核结果；
b、基础完工分析考核一次，主体每层（或其它分部分项如预制构件完、吊装完等）完工及主体封顶分别分析考核一次，分部分项装修完及全部装修完分别分析考核一次，竣工总分析并调整分段考核结果；
c、每一工种工序完分析考核一次，每一工种彻底完分析并调整分段考核结果；
d、基础完工分析考核一次，主体封顶分析考核一次，装修完分析考核一次，竣工总分析并调整分段考核结果；
2、项目经理部成本分析与考核的具体要求
2.1 组织者收集的成本分析资料尽可能全面、准确；各种成本分析资料尽可能量化，以保证分析资料的真实性，保证项目经理部成本考核的公平、合理；
2.2 成本分析选择的课题要抓住关键，提出的问题要具体、深刻；要让参与成本分析的人员多思考、多发言，组织者应积极采纳；
2.3 彻底分清影响成本的主、客观因素。比如客观因素：项目业主原因、市场波动大、施工环境差、施工难度大等；又如主观因素：项目管理者自身
生产管理不到位、原始成本核算资料不真实、材料采购成本控制不严等。
2.4 项目成本的分析与考核应公平、合理、客观，成本考核重在落实与兑现。
3、工程成本分析的基本方法
3.1 比较法：计划与实际比。比如：工程任务单与工程量的实际结算对比，与施工预算量对比；限额领料单与材料的实际消耗量对比，与施工预算量对比；不断调整的成本计划与施工预算对比；施工图预算与施工预算对比；各具体分解指标与实际支出对比，分解指标汇总数与各成本项目总支出计划对比等。
3.2 因素分析法：对影响项目成本的诸多因素逐一分析，抓关键因素深入分析，找出成本节超原因，寻求有效的成本改进措施及时进行整改，实现项目成本管理目标，提高项目成本管理水平。因素分析法的具体分析过程：
a、对每一成本项目支出指标分解为若干原始因素；比如：材料费支出影响因素为材料市场信息的准确程度、材料采购价格的公平合理性、材料进货批次批量的合理性、材料库存管理及现场管理的科学性等；
b、调查分析确定各因素对成本项目支出影响程度的计算关系式；比如：材料采购对某种材料成本支出影响金额=该种材料实际消耗数量╳（市场公平供应价-实际采购价）；材料计量对某种材料成本支出影响金额=该种材料购入单价╳（先进而到位的计量方法的计量结果-实际计量结果）；先进施工工艺、施工技术的采用对某种材料成本支出影响金额=该种材料购入单价╳（采用后的消耗量-未采用的消耗量）。
c、具体测定测算各因素对该项目经理部成本支出变动的影响方向（节约或超支）和程度（引起的节约额或超支额或者比率）；
4、项目经理部的项目成本考核
4.1 确定考核对象：项目班子、各业务人员、操作班组；
4.2 确定考核时间：定期考核、竣工考核；
4.3 依据预先制定的考核评价标准以及成本分析的结果、成本计划与成本控制中明确的各自职责和利益作出考核；
4.4 兑现奖罚。
第七章项目经理部的成本管理
工程项目是建筑施工企业经济效益的主要来源地，集结着大量的人力资源和资产资源。工程项目既是企业的形象“窗口”，也是企业各项管理工作的立足点。因此，企业的各项管理工作必须坚持以项目管理为基点，以“创建优质项目，提高项目效益”为企业的经营目标。
项目成本管理就是综合分析项目的各种情况并进行科学的测算，合理制定项目成本计划；依据成本计划，选择切实可行的成本控制措施，对项目成本进行有效的控制，以确保项目成本计划的实现；项目完工运用科学的综合考评方法，对项目成本计划的执行进行考核，评价项目成本计划执行的优劣，并依据项目实施前确定的参与项目实施人员各自的责、权、利进行奖罚兑现，实现企业管理中运用经济手段奖优罚劣，切实贯彻执行企业员工的经济责任制；系统总结项目成本管理中的经验，以求完善以后的项目成本管理，提高企业项目成本管理水平，实现成本支出最小，追求项目效益最大化。
1、工程项目成本管理中的有关概念
1.1 项目成本：预算成本、标后预算成本、目标成本、实际成本
a、预算成本：按照工程项目设计施工图、国家相关政策、国家及地方预算定额等计算确定的工程项目预算造价中项目应消耗的货币化的资源和费用总和。
b、标后预算成本：采用招投标方式或者议标方式取得的工程项目甲乙双方确定的工程项目中标价中项目所应消耗的货币化的资源和费用之和。
c、目标成本：指工程项目计划应达到的成本支出最低额，也即是工程项目的目标成本。按照工程项目设计施工图、项目施工组织设计、施工定额等，结合项目实际及本企业的管理水平和生产力水平而计算确定的工程项目最低资源消耗和最低费用支出的总和。工程项目目标成本是工程项目成本控制和考核的基本依据。
d、实际成本：指工程项目实施中实际支出的成本费用总和。工程项目的实际成本与目标成本比较，可考核项目的生产经营绩效和成本计划执行情况；实际成本与标后预算成本比较，可考核工程项目的经济效益。
1.2 工程成本项目的组成：
a、人工费：就是工程项目实施中所支出的一线生产工人劳务费，但不
包含管理人员、机操人员、材料采购保管人员、其它后勤服务人员的工资支出。
b、材料费：工程项目所耗用的物资、周转材料费用。
c、机械费：工程施工中自有机械设备正常运转所需的物资消耗和费用支出以及非自有机械设备租赁费和必要的正常运转所需物资、费用等。
d、构件增值税：非施工现场制作使用，国家需要征收增值税的构件。
e、措施费：是指为完成工程项目施工，发生于该工程项目准备和施工过程中技术、生活、安全、环境保护等方面的非工程试题项目的费用。
f、现场管理费费：包括项目经理部管理及后勤人员薪酬、以本企业职工工资为基础计提的有关费用、办公费、差旅费、劳动保护费、业务招待费、政府管理费用（规费）等。
3.4 依据公司管理经验估算项目不可预见费用支出。
2、项目成本管理的具体内容
科学的成本预测、合理的成本计划、现代的管理手段、有效的成本控制、准确的成本核算、客观的成本考核。公司积极引进和推广使用《工程项目成本管理系统》进行项目成本管理。
3、工程项目成本管理的意义
落实和贯彻执行企业内部各层次的责、权、利关系；有助于提高企业全员的工作效率，提高企业资源的利用率，降低资源消耗；能使企业保持良好的现金流量，提高项目获利能力，增强企业的实力和发展后劲，提高员工收入。
第八章项目索赔工作中五种方式的比较
建筑工程项目经理成本控制经验谈
成本控制的个人体会 我对成本控制的定义：从进场施工的第一天起，直到把工程款全部收回为止的全过程。在整个施工和质保维修过程中，无时不刻地考虑正确合理地降低成本的全过程。 成本控制的核心是管理，管理分为两个方面：一是项目经理成本控制管理；二是管理人员对相关协作单位成本控制管理。首先介绍一下项目经理成本控制的主要工作任务。 一、项目经理成本控制，主要做好以下七个方面的具体工作任务： （一）在施工准备过程中，组织管理人员对中标清单、设计图纸、拟定合同进行分析，主要检查清单漏项项目、综合单价过低项目、项目特征描述与设计要求不一致项目、找出合同中对施工造价不利条款。在施工过程中，及时与甲方监理确认漏项项目费用，施工前对综合单价过低项目可以提前做好铺垫工作，引导甲方进行变更，最终达到成本更改对施工有利的一面。 （二）进场后，根据现场实际环境状况，对施工平面图的布置要反复论证，修改。力争达到设备设施一次性规划到位，避免二次规划，二次施工，造成二次成本。尽量做到既能满足使用功能，又能节约成本。比如：重车道路结构，非机动车道路结构，室内地坪结构、仅为覆盖裸土的地坪结构，应按不同结构层施工；对于用水用电尽量采取自动化装置，避免不必要能耗浪费。 （三）在施工过程中，随时关注工期进度计划与实际工作进展相对比，若有误差，及时进行调整，采取措施纠正，避免造成工期损失。我们施工的工期每节约一天，就少花一天的固定开支。 （四）提前做好资金需求计划和及时回收进度款。提前做好资金需求计
划，让公司对资金的安排有充分时间进行准备协调，短时间准备资金可能会造成成本增加。及时回收进度款，让公司的垫资成本降低。 （五）组织项目管理人员进行相互学习、交流、总结管理过程中的成本控制经验，对发现不足的地方及时指出并采取措施纠正。比如：常规锚环一次性预埋，不但浪费钢材，且拆除时费时费工。我们学习模范工地采用的工具式锚环来固定外架工字钢、卸料平台，使锚环可以反复重复使用，可以达到节约成本的目的。 （六）对项目管理人员的工作提出具体要求，跟踪落实情况，随时进行提醒。让管理人员工作有目标，有方向，最终形成一种有条理，有规律地工作，让管理人员少走弯路。 （七）工程竣工后，最重要的工作就是以最短的时间上报竣工资料和竣工结算，督促甲方早日办理结算，以便缩短最后一次付款的时间。 二、管理人员对合作单位的成本控制管理具体工作内容： （一）、工长： 1、严格控制施工质量。提高工程质量，可以合理节约材料成本，也可以避 免返工造成材料浪费。比如：砖砌体的平整度和垂直度就直接影响墙体的抹灰厚度，钢筋的绑扎搭接长度超过规定长度必须将多余部分切割，否则造成浪费。 2、时刻关注每个工序的施工进度，合理要求每个工种的完成时间，避免因 个别工序影响整个施工进度，因为时间就是成本，节约时间就是节约成本。 3、监督班组合理领用材料，避免现场材料过剩并被破坏造成材料浪费。监 督机械使用的合理性，提高使用机械的效率。随时检查现场周转材料的使
工程项目成本管理总结
第一篇工程项目成本管理总结 《工程成本管理心得体会》 立足现实注重方法 全力做好项目成本管理工作 工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。****项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下 一、项目基本情况 ****工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度***米，
建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为土建按****预算定额二类短途，综合费率为****%；工程总价优惠***%。该项目合同暂定总造价*****万元，实际造价约*****万元。合同工期****个月，工程实际开工日期***年***月***日。公司下达项目责任目标为工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期***日历天（由于变更设计，工期顺延），上交公司管理费***万元。 二、项目成本管理的具体做法 根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其 分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。 1“量”的复核审定 ***工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解；其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从
房地产开发公司成本控制部工作职责
成本控制部工作职责 1、在公司董事长的领导下负责公司成本控制及成本管理工作，逐步推行成本控制及管理的方针和原则，按照公司制定的相关计划有序开展各项工作； 2、负责公司投资建设项目的成本分析，组织并主持有关招投标工作，参与 拟定招标文件，组织开标、评标、定标，编制、审核工程量清单拟定最高限价， 组织招标项目商务性谈判，规范和完善招标文件范本； 3、拟定、完善、审核项目合同，组织合同商务性谈判，规范和完善项目合 同范本； 4、编制、审核工程预算及工程结算，参与现场签证（合同外）工程量计量 计价，参与隐蔽收方签证，逐月审核工程进度款及相关材料设备的认价，审核 合同外工程项目的价格，对设计变更、签证进行分析并提出成本控制方面的建 议，及时了解相关政策文件； 5、参与图纸会审，提出图纸的成本优化方案； 6、招标文件、项目合同、工程联系单、变更、签证单等经济技术文件资料 的收集、整理、归档，建立相关的台账（验工计价、合同等）； 7、负责工程总包、分包等合同的起草、洽谈、签订和合同审核报批工作， 负责公司工程合同的管理、会同工程部做好各项合同的招投标工作，保障公司 利益； 8、负责协调各专业，督促材料部门及时做好所需材料的选厂、选型、选材、招投标、批价工作； 9、负责监督工程合同的履行情况，合同变更时，做好前期洽谈记录，并根 据合同额度报送有关部门评审，保存评审资料； 10、负责合同、概预算、决算文件和资料的控制，认真熟悉相关文件和资 料，及时编制工程预决算及年度、季度成本计划，并根据工程联系单和工程洽 商，及时办理变更签证； 11、依据工程进度，及时办理好验工计价的签认工作，并提交书面审查意 见。 12、根据每月完成工程量、各项费用开支及时组织相关人员召开会议，及 时编制本月工程成本情况汇总表，并提出节约成本建议，同时协调各专业、各部 门做好各种月报表，定期召开成本分析会议，向公司领导汇报成本分析情况。 13、负责本部门的概预算、统计、计价台账，做好成本核算工作，建立工作
成本控制部年度工作总结
成本部工作总结 (201２年度） 公司领导： 20１2年已经过去,回顾一年的工作,感觉很充实,开春以来,根据公司精神, 对于本年度的工作进行了统筹安排，在领导的关心与其他部门的支持下取得了优 异的成绩，当然也存在一定的不足，现对于工作情况进行了梳理与总结,具体如下: 一、主要工作内容 1、制度建设 为了加强集团公司成本管理力度，实行全员参与、归口分级、全过程管理， 春节一过组织相关部门进行了成本管理相关流程制度的梳理,建立《房地产成本管 理环节分解责任制度》,下发了《工程清算规范》，对于《预结算编制及审核流程》、 《工程割算管理流程》、《工程扣款流程》、《工程预结算管理规范》根据公司现状 进行了修订，并与各领导及相关业务部门进行了讨论确定,下一步工作中进一步完 善成本管理制度及相关流程,为成本管理工作的深入开展打下基础。 2、项目前期测算 配合相关部门对于柳疃银行项目、东西丁项目、潍坊凯悦大厦、东隅项目、 中庄项目进行了多次可行性研究阶段的成本估算与利润分析,与各部门进行了深 入讨论，为领导决策提供了依据，对于西区商业进行了按照独立基础、桩基础、 条形基础进行了基础形式比较,最终选择了成本最低的条形基础，节约成本约20 万元,估算阶段目标成本完成率1０0％。 3、合同及招标管理情况 ？根据招标委员会管理规定及相关流程，配合相关部门完成了酒店地毯、 亮化工程、餐厅家具、公共家具、音响设备、布草、窗帘、餐具、电视、电脑、 印刷品、电梯、杂品、宴会厅隔断的招标，参与了招标、议标、商务谈判及合同 签订；配合相关部门进行了办公楼装修、柳疃暖气管道、时代广场暖气管道及时 代广场商场装修等合同的谈判及签订。 ? 对于佳乐家超市补充协议配合昌邑公司与佳乐家进行了多次谈判,对 于各种条款据理力争,最大限度的为公司争取了利益，圆满完成协议签订，对于需 互相分摊的施工项目于中百集团相关部门进行沟通，已初步达成协议；配合昌邑公司与房管局测绘部门进行了沟通,合理确定了商务楼、超市佳乐家部分、 超市自留部分公摊原则，保证了公司利益,为最终确权打好了基础。 4、工程投标管理 ? 配合苗木公司进行多次投标,其中富昌街绿化工程时间短,任务重,在投 标过程中结合成本加利润的原则，与苗木公司对于成本进行了详细核算，根据确 定的成本加上合理利润,最终769万中标,投标过程中充分运用了工程的不平衡报 价,在总价不变的情况下对于土方、苗木工程量易增加的项目提高单价,对于铺装、 安装等工程量变动不大的项目降低单价,通过这种方式为公司争取额外利润约20 万元,同时根据公司先算后干的原则，工程中标后与苗木公司进行了目标成本的确 定,施工过程中通过公开招标、议标方式围绕目标成本进行了施工成本的过程控制, 合理控制了成本,达到了公司预期目标，圆满完成了公司领导安排的工作任务。 ? 根据领导安排,配合建筑公司进行了黄金大厦工程的投标工作，并负责商 务标的编制，由于工程面积较大,工艺复杂,项目涉及到土建、装饰、水、电、消 防、空调等,时间紧，任务重,部门全体人员加班加点，奋战半个月，按期完成了 标书的编制工作,并以9６9８万元中标,达到了公司的预期目标,圆满完成了公司
谈谈项目管理中沟通管理与质量、成本、进度控制关系
谈谈项目管理中沟通管理与质量、成本、进度控制关系 作者：韩非 [摘要] 本文从系统集成项目管理中，沟通管理与质量、成本、进度控制等几个方面阐述了各自在项目管理中的作用与相互之间的关系。得出结论：良好的沟通管理是项目成功的前提条件，严谨的进度控制是项目成功的保障。合理的成本控制是项目的以实现的物质基础，高质量的项目品质是项目实施的最终目标。 [关键词]沟通管理质量控制成本控制进度控制系统集成经过“信息产业部系统集成项目经理培训”课程的学习，使我认识到：所谓项目管理是一般管理和专业知识的结合。项目管理涉及到九个知识领域，包括：成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、范围管理、整体管理、风险管理、采购管理、沟通管理。纵观这九个知识领域的项目管理，我认为：良好的沟通管理是项目管理中其他管理能够顺利开展的前提，是项目管理各环节的粘合剂。项目管理的主要控制要素是质量、时间和成本，项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。而圆满完成整个项目的前提条件是各部门、各环节、各系统成功的沟通管理。 一、沟通管理 项目经理是项目的灵魂，他的一举一动影响着项目的成败。项目经理明确项目的目标，要协调项目的所有工作，要达到项目的时间、成本、质量的控制，并且把握各种方面的平衡。尽可能的管理、控制好项目的范围、时间、成本、风险、资源、沟通等项目相关的各个方面。项
目经理应该是技术和管理的结合体，衡量项目经理一般是以在资质、素质、能力和经验等作为主要的依据，即统筹能力、领导能力、交往能力、处理压力、解决问题的能力和技术能力。在工程中项目经理不仅要保持本公司各组之间的密切合作，而且还要在工程期间随时保持与甲方沟通。同时处理好与各分包商、设备供应商、施工商的多方协调工作。 1、沟通管理范围 1. 项目经理与用户的沟通 用户和集成商表面是对立的两个组织，实际上却是一个统一体，双方共同的目标都是希望项目能够成功，因此他们之间的沟通是项目所有沟通中最为重要的。用户方可能对IT技术、工程规范的了解不够深入，集成商则可能对甲方需求和业务了解得不充分，使得双方对工程的理解存在差异。 我们在工程实践中经常这样处理这种沟通关系：首先是在需要做出实施中的一些关键决策时，做到主动征求用户的意见，并接受用户的指导、协调管理；建立工作联系制度，按时参加项目联络会议，对项目进展和问题进行沟通；坚持给用户提交工作周报，使他们随时掌握项目动态；认真落实用户提出的建议，将用户的想法完整地转达给每个相应的干系人，并协同处理。在秉承互尊互利的原则上，基本上都能与用户形成良性的沟通关系，从而也使得项目中的任何问题都不成为了问题。
工程部项目部责任成本管理
工程部项目部责任成本管理 为规范和加强项目经理部责任成本管理工作，明确责任，控制成本费用支出，提高项目管理水平，实现企业经济效益的最大化，根据公司、公司责任成本管理的要求，结合本公司项目法施工管理的实际情况，制定本办法。 第一条责任成本管理的原则 1.1 项目经理部组建后必须按照项目法施工，全面实行责任成本管理。责任成本是成本与责任的有机结合，责任的体现主要是按合同要求完成施工任务，项目责任成本得到有效控制，实现经济责任目标，同时保证企业效益与职工的收入同步增长。 1.2 根据对责任成本费用承担责任的单位或个人划分责任中心。经理部一般按照职能部门、项目队、班组、个人来划分相应成本责任中心。 1.3 公司与项目经理部签订责任成本承包合同，经理部应与下一级责任中心签订责任承包合同，明确各方的责任。 1.4 按照责任中心划分可控费用和不可控费用，责任成本是责任中心的可控成本。项目经理部对公司《责任成本承包合同》中核定的各项预算费用指标进行分解并落实到各责任中心。1.5 项目经理部必须根据本项目的实际情况成立责任成本领导小组，建立健全各种管理制度，保证项目责任成本的顺利实施。 1.6 建立有效的反馈机制，各责任中心按月（季、年）对责任成本的执行情况要有准确、完整详实的记录，随时掌握成本支出情况，对于出现的问题，及时制定控制措施，确保项目利润目标的实现。 第二条责任成本管理体制 2.1 责任成本管理由公司责任成本领导小组统一管理，并实行分级负责制，公司责任成本管理领导小组负责核定下达责任成本预算指标，指导督促项目部完善各项管理工作，检查和监督项目经理部执行责任成本情况。项目部根据成本核算对象编制单位或单工号责任成本预算和责任费用预算，按照责任单位建立各种控制台帐。 2.2 项目经理是该项目责任成本管理的领导者和责任人，要亲自审定重要的责任成本政策、制度，及时掌握项目责任成本管理情况及结果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐步完善责任成本管理制度。 2.3 项目部实行管理层与作业层分离，项目部是本项目成本中心，各作业队（班组）为责任主体，项目部对作业队（班组）实行责任成本承包并签订作业队（班组）承包协议，明确双方责任。 2.4 项目部实行一级财务会计核算，作业队（班组）实行内部承包考核制度，按承包考核结果兑现当月报酬，管理人员实行岗位工资制，按责任给与奖惩。 第三条责任成本管理岗位职责项目经理部各部门责任成本管理岗位职责，参见经理部的组织机构。 第四条责任成本费用控制 4.1 责任成本控制责任成本控制重点是工程项目成本形成过程中的控制，各责任主体按其职责范围分解指标，对消耗的人力资源、物质资源进行指导、监督和控制，着重把住“五关”、控制“四费”，即：把住材料采购关、材料用量、质量与储备关、工程质量关、工序循环与协调关、机械保障关和控制人工费、材料费、机械使用费、现场经费。 4.1.1 人工费控制 4.1.1.1 人工单价的确定和控制 人工单价依据内部价格、结合项目的实际情况确定，项目部与作业队（班组）签订工费承包
成本控制部职责
成本控制部门职责 一、项目施工准备阶段 1、参与主体工程招标、分包工程招标、甲方提供材料招标，提出合理化建议，保证工程在投资预算限价内招标。 2、做好成本预测和计划工作。 3、强化事前控制和合同管理。通过加强工程项目成本控制，对施工过程中工程成本进行动态结算管理、成本核算预警，达到工程结算及时、有效反映项目成本。 二、项目施工阶段 1、准确计量施工过程中的单项结算，及时反映项目工程动态成本。 2、成本管理是成本控制部的核心工作，成本人员要投入必要的时间和精力，完成好每项具体工作。 3、施工过程中的设计变更必须按有关规定由各有关责任单位签字后报主要领导批准。 4、工程量的计算、审核，材料价差调整、材料认价应当准确无误。 5、及时审核工程进度款拨付、动态成本分析、成本数据整理，以供领导做出合理决策。 三、项目竣工结算 1、工程结算阶段是整个项目运作过程中成本人员工作量最大的阶段，是成本人员工作的主要的关键阶段。 2、工程结算要准确、及时、全面有理有据。 3、工程竣工结算内容及条件，工程竣工验收合格后，根据工程部工
程竣工结算资料进行工程结算。 4、结算应严格按照工程结算计划进行，及时向公司领导汇报，让领导随时了解项目结算情况，遇到和施工单位分歧较大的项目要及时上报领导并同时向领导提出解决建议，以供领导做出合理决策。 成本控制部经理职责 1、预算部经理在总经理的领导下，主要负责组织进行工程投标、工程预决算编制、工程成本控制分析，通过对工程预决算工作的全面管理及与各相关部门的协调配合，从而保证工程投资目标的实现。 2、认真贯彻执行国家制定的《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国合同法》等有关基本建设管理的
成本控制工作计划(精选多篇)
成本控制工作计划(精选多篇) 第一篇：财务科工作计划编制与成本费用控制及规范化管理实务全书财务科工作计划编制与成本费用控制及规范化管理实务全书定价996优惠价490作者张明科册数规格全四卷16开精装出版社中国知识出版社2020年3月出版财务科工作计划编制与成本费用控制及规范化管理实务全书 财务科工作计划编制与成本费用控制及规范化管理实务全书 详细目录 第一篇计划财务科管理工作综述 第一章计划财务科管理机构设置的基本要求 第二章计划财务科管理组织机构的设置模型 第三章计划财务科的工作目的，职能和工作职责 第四章计划财务科各岗位的工作职责 第五章计划财务科组织建设管理
第六章计划财务管理制度设计 第七章计划财务科会计管理制度设计 第二篇计划财务科财务战略规划与财务计划管理第一章财务战略、财务计划的内容与编制流程第二章财务战略规划与财务计划管理工作模板第三章财务战略规划与财务计划管理工具表单第四章财务战略规划与财务计划管理工作流程第三篇经营计划与年度计划的编制 第一章经营计划的含义及其重要性 第二章经营计划的体系 第三章经营计划的管理 第四章长期计划及其拟定 第五章短期计划的制定
第六章年度计划的编制程序及其拟定 第七章计划评核 第四篇生产计划与控制 第一章生产与生产管理 第二章生产组织 第三章生产计划 第四章生产过程的规划与设计 第五章生产作业计划 第六章生产过程控制 第七章生产绩效控制 第八章设备管理 第九章生产系统的改进及先进生产方式
第五篇各项费用的规划与控制 第一章营业收入的计划与控制 第二章人事费用的规划与控制 第三章采购预算的规划与控制 第四章资本支出预算的规划与控制 第五章研发费用的规划与控制 第六章管理及财务费用的规划与控制 第六篇财务预算管理 第一章财务预算管理模式 第二章财务预算的组织与安排 第三章财务预算编制方法及应用 第四章财务预算的执行 第七篇筹资管理 第一章筹集资金的基本要求
项目经理成本管理制度
项目经理部对成本费用的有效控制和核定 1.1 工程成本控制的意义及对象 成本控制是在成本形成过程中事先制订的成本目标，对绿化行业日常发生的各项生产经营活动按照一定的原则，采用专门的方法进行指导、限制和监督。本着增产节约，杜绝铺张浪费，讲究经济效益的精神，将各项生产耗费控制在原来所规定的标准和预算之内，对发生的偏差应及时进行分析和研究，查明原因并及时采取措施，以保证实现不超过规定的成本目标。 工程成本的控制对象，就是施工进行的全过程。绿化施工企业的经营过程可分为：前期准备工作、施工过程和结算过程三个阶段，因此施工项目寿命周期中所发生的以货币形式表现的全部施工费用都是工程成本的控制对象。 1.2 按项目费用组成所划分的核算控制方法 .2.1 材料的控制 材料价格的控制:即材料采购成本(购买价、运输费、采购保管费)，为控制采购成本，应抓好以下几个方面。 以本地区材料采购指导价为依据并结合本绿化行业的特点，发挥采购人员的优势，制订好内部的材料采购指导价，同时推行比价采购的方法。 较实际成本进行材料计价核算，采用实际成本计价能够比较准确地核算工程成本中的材料费和材料资金的实际占用额。 材料采购业务的审核，包括采购地点的审核、材料价格的审核、采购保管的审核等。 材料领发控制：有严格的材料领发制度是控制材料成本的关键。如果施工绿化行业领发制度不严格，如随意领料不办手续或计量不准确，那么材料消耗定额也就失去了作用，材料成本也将失控。 .2.2 人工费的控制 准确地制订和贯彻劳动定额可以为合理的组织劳动力，提高劳动生产率创造条件。通过劳动定额有效地控制人工费用提供了依据。 合理准确确定各施工作业队伍的实际完成量是人工费控制的前提。 针对大量采用外来劳动力的实际情况，为了便于指导各项目确定劳务人工的单价，可以实行定期公布人工费指导单价制度。 1.2.3 机械费用的控制 结合施工进度计划，合理地配置机械设备，事先做好收支对比测算工作。在实际施工过程中注意观察各种施工机械的利用情况。注意提高机械设备的利用率。 在核算费用过程中，依据有关规定控制费用核算科目的准确性，防止部分非机械费用的混入。 对于支付的机械租赁台班使用费，可以将机械租赁结算单所列的使用台班数与机械使用统计报表核对，并查对台班单价，以免多付价款。 成本核订与项目相关因素的关系 2.1 与工期的关系 对于任何工程，大致可分为三个阶段：开始阶段、全面施工阶段、收尾阶段。它们的特点是开始阶段从零开始，随着时间的增长，每单位时间完成的工作量就逐步增加。增加到一定的程度后，每一单位时间完成的工作量就基本稳定而无太大的变化了，这时施工就进入了全面展开阶段，施工量处于基本均衡的状态。直到工程将近结束时，完成的工作量又将随着施工力量逐步撤离转移而减少直至全部完工、撤点。 在实际的工程施工过程中，当受到一定的因素影响后会发生一定的变化，但是一般情况下费用曲线基本呈S形，应为合理安排施工进度的标准形式。
项目部的成本管理
一、项目部的成本管理 （一）项目部成本计划的规定 1 工程项目成本计划制定的依据： 1.1 项目施工图预算、项目的施工预算、人机料分析表； 1.2 项目施工组织设计、技术措施、施工方案、施工工期网络计划； 1.3 项目承包协议； 1.4 项目生产管理人员配备计划； 1.5 项目所在地或物资、设备、劳务来源地市场信息； 1.6 公司历史成本计划制定、执行情况。 2 工程项目成本计划的编制程序： 2.1 公司、分公司经过对项目的测算，向项目部下达项目成本初定的成本降低率。 2.2 项目部依据公司、分公司下达的成本降低率，制定具体的项目成本计划，并上报公司、分公司。 2.3 公司、分公司对项目部编制的成本计划进行审核、调整，最后确定成本降低率和具体的成本计划，下达给项目部，并提出成本降低措施建议。 2.4 项目部依据公司、分公司下达的成本计划和保证措施建议以及项目的具体情况，制定项目部本身的目标成本以及具体的成本降低措施和方案。 3 工程项目成本计划的制定方法和步骤： 3.1 人工费支出成本计划的制定：
a根据施工预算总工日数结合施工图预算、标后施工图预算以及企业职工平均工日单价或外来劳务市场工日单价计算确定； b根据施工预算分部分项工程量结合施工图预算、标后施工图预算以及劳务市场单位工程量\人工费单价或企业劳动定额单价计算确定； 优选第二种方法计算确定，可结合第一种方法。 3.2 材料费支出成本计划的制定可根据施工预算材料费支出和经测算确定的材料费计划降低额计算确定。 材料费计划降低额的计算确定： 主要材料价格差异率=主要材料市场公平供应价格/主要材料材料预算价格 主要材料价差降低额=主要材料价格差异率/主要材料材料预算用量 主要材料量差=经测算确定的用量降低率*主要材料材料预算用量 主要材料量差降低额=主要材料量差*主要材料市场公平供应价格 材料费计划降低额=主要材料价差降低额+主要材料量差降低额 主要材料降低率可根据企业历史经验以及采用先进的施工工艺、施工方法等科学估算得出。 3.3 机械费支出计划成本=自有机械使用费+租赁机械使用费 自由机械使用费=折旧费+[大修费]+经常性中小修理费+机操人员人工费+动力费租赁机械使用费=租赁费+经常性中小修理费+[机操人员人工费]+[动力费] 注：[]内为不确定支出。
成本管控工作思路
XX地产有限公司 成本管控工作思路 合约审算部 5月 目录 一、序言
二、管控思路总述 三、管控核心内容 四、管理制度文件 五、分阶段推进工作计划 六、组织体系构建 序言 XX地产有限公司旗下XX项目, 被誉为”一本房地产开发的教科书”, 在房地产开发项目进程中能够想见的和超出预期的各类型常规问题、偶发事件, 在本项目一期开发进程中层出不穷, 各种管理环节出现的失误、漏洞, 均可归集到成本层面暴露出来, 由此可见, 成本管控不但在成本部门更涉及项目开发的全生命周期。 下面从管控思路总述、管控核心内容、管理制度文件、分阶段推进工作计划和组织架构构建五个方面进行说明。
成本管控思路总述 , 在高效推进XX项目二期、三期成本业务工作的同时, 我们梳理成本管控流程, 提出全生命周期成本管控的总体思路, 以项目定位阶段的成本策划为起点, 以项目成本后评估与成本数据收集为终点, 充分认识各类管理问题最终均可暴露为成本问题这一本质, 力图深挖成本表象背后的管理根源, 前置化开展成本管控工作。 全生命周期成本管控: 即成本管理是贯穿项目开发全过程, 涉及项目开发全部环节, 全员全面参与的活动。 其核心管理工作包括: 项目拓展项目论证项目策划设计管理招标采购工程管理销售管理客服管理物业管理 成本匡算目标成本 合约规划 动态成本成本核算 招合变维修改结后评 成本数据资 定期回 成本管控
成本管控核心内容 基于以上对全生命周期成本管控的分析, 依据集团对房地产开发项目成本管控的现行制度, 公司成本管控的核心管理工作是:
资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。 成本管控核心工作内容
项目成本管理方案
项目成本管理规定 为规范项目成本管理工作，建立健全以项目前期核算、运行期控制、项目结算为重点的成本管理体系，结合公司实际情况，特制定本规定。 一、组织机构 二、工作职责 （一）成本合约部： 设经理一名、副经理一名，按成本管理、合同履约管理及投标管理的工作业务各设主管一名，各项目商务经理由成本合约部及项目负责人双线管理。原则上合同额两亿元以下的项目只设商务经理、两亿元以上的项目另配备项目预算员，协助商务经理开展工作。 1、成本管理小组主要工作职责： （1）已中标项目按照市场价或内部定额编制项目内部控制价既“成本红线”。“成本红线”为项目考核主要指标，一旦确定，除项目部按照合同约定在业主方办理了签证手续（项目商务经理办理），其他一律不予调整。 分管副总裁 成本合约部（副）经理 项目商务经理 成本主管 招采部经理 内勤主管 外勤主管 合约主管 投标主管
（2）对公司招采部、项目经理、商务经理及项目班子其它成员进行成本交底（包括但不限于：原始数据来源、可能的风险点、可能的索赔点、可能的利润点），各相关人员须在交底单（附件一）上签字确认。 （3）督促各项目部填报月度报表，监督项目成本红线落实情况，并将各自营项目月度产值、成本报表汇总整理后抄送各部门。 按成本科目或按工程分部分项核算成本。 2、合同履约管理小组主要工作职责： （1）负责各种总/分包合同的起草、及评审工作。全部合同评审需经过法务部审核；总包合同需召开合同评审会，各副总裁参加，并在在评审表（附件二）上签字。 （2）负责项目执行过程中的全部商务资料的收集，详见资料清单（附件三），负责关键节点资料的追踪索要。 （3）跟进项目收款情况，提醒项目经理办理计量、上报产值、催收工程款。 （4）监督项目分包商、供货商的合同履约情况。 为明确工作职责、梳理工作流程，所有项目的成本合约管理实行项目负责人制度，项目负责人由部门经理或部门主管担任。 3、投标小组主要工作职责： （1）编制各类投标文件范本。 （2）招投标过程的报价。 4、项目商务主要工作职责： （1）项目商务经理作为项目成本管理第一责任人，对项目集中采购材料数量及价格、项目自行采购的零星材料数量及价格、材料损耗指标、项目索赔及签证、专业分包合同价负责。以上工作所
项目成本管理的制度、原则与措施
项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费
开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障
各部门成本控制计划
生产部成本节约降耗计划 一、电镀 1：前处理线磨刷由原来的240目.420目改换成180目.360目，以减少磨刷次数及铜粒问题降低报废 2：沉铜线由原来的40分钟/次添加，改为1小时，由原来的2小时/次确认背光改为1小时，以确保品质（试行） 3：按照百米耗量，保证药水添加在正常范围内；减少药水浪费保证品质；根据目前使用情况修订百米耗量。 4：低于30平米（或多层板）集中生产，减少药水和电的浪费 5，确保能及时补加板电线.铜球以减少铜球的浪费和保证电镀均匀性 二、线路成本控制计划 1、线路目前10人，在1月1号降低到9人，提升效率 2.节约用电： a、单班集中生产（磨完板后及时关闭设备若有反洗板到防焊磨板机集中生产） b、吃饭时间关闭所有电源 c. 压膜机和显影机只允许提前半小时升温 3. 显影液更换频率200平米换缸（取消消泡剂使用） 4. 压膜同一尺寸集中生产，更换型号更换干膜，理论利用率达到100% 放板间距不允许超过1cm 5. 菲林保护膜按照干膜节约的要求规定使用（30片以下不过膜） 6. 间接物料节约领用量：无尘纸每周领用2包，刀片领用3盒，无尘手套每两周领用1包，菲林保护膜每2周领用1箱粘尘脚踏垫每月领用5本。 7. 控制反洗率减少干膜浪费，与个人绩效挂钩，每天登记好返洗记录 三、机加工成本节约 1.开料：目前宽度为200mm及以下的边料时做废品处理，建议沉铜别做小框架以充分利用200mm及以下边料别做样板及小批量。每月统计消耗量 2.钻孔：除多层板外其他均是利用翻磨钻针、由品质跟进品质情况，每天要做孔壁粗糙度抽查
3.成型：锣刀与采购沟通找新厂家货品，由目前的8米锣程提升到10米以上。 四、防焊成本控制计划 1.节约用电： a、单班集中生产（磨完板后及时关机关水）、提高人员效率（一人多岗）； b、吃饭时间关闭所有电源水源； c、显影机提前1小时升温只开显影缸、其它关闭； 2、磨板机酸洗槽液300m2更换、显影液300m2更换； 3、油墨开油水按要求添加，油墨罐用完刮干净并签名确认，主管每天检查； 4、菲林保护膜按照要求规定使用、防焊30块以下不过 5、间接物料节约领用量：无尘布、纸每周领用各2包，无尘手套每两周领用1包，菲林保护膜每2周领用1箱粘尘脚踏垫每月领用3本。（防焊物料成本由11.5元降到11.2元） 5、控制返洗造成浪费，与个人绩效挂钩。每天登记好返洗记录 五、文字成本控制计划 1.用电 所有板必须集中烤板，确保烤箱利用 2. 拉网板前必须将旧网框清洗干净，防止开胶，张力必须在控制范围内,减少网纱浪费，做好网纱使用记录 3.清洗网版时集中清洗，减少洗网水浪费 4. 晒网时必须保证一次性合格，减少感光浆浪费（列如：晒反、周期错误）与做网人员绩效挂钩。记录好每月的网版异常情况 5. 前工序来料必须必须够数方可丝印、减少网版洗网次数 6.物料 2015年2016年（计划） 洗网水:75KG/每周洗网水:65 KG/每周 感光浆：8KG/每周感光浆：7KG每周 无尘布：1包/三周 无尘布：1包/两周
成本控制计划及工作安排
嘉寓产业园成本控制计划及工作安排 根据嘉寓产业园工程进度及实际情况，工作以成本控制为主线下一部进行工程管理及工作进度安排。 一、成本目标计划： 根据工程实际情况，工程分为基础建筑阶段和功能改造阶。 1)础建筑阶段是以工程立项、规划、备案的标准进行施工，按照建委开工证备案图标准，直至建委质检站验收备案标准。鉴于目前工程备案 性质为展示车间和生产车间，此阶段工程只做最基础的结构、建筑、水电系统，满足规划、消防、人防等分享验收功能即可。 2)功能改造阶段是以业主最终的使用、交用的标准，在第一阶段（基础建筑阶段）的基础上进行完善施工。最终达到建设单位要求的标准， 其中包括建设单位投资建设的全部建筑、结构、装修、水电、智能、功能 等系统。 按照上述两个阶段，计划2015年9月底前，完成基础建筑阶段的成本目标制定。2015年10月底前，完成功能改造阶段的建设标准及成本目标。 二、基于以上两个时间节点，基础建筑阶段需就开展以下工作：
1.确定标准、调整设计： 产业园项目现有图纸1套，系2015年6月下发。根据图纸设计情况，计划于9月15日前确定所有基础建筑阶段的施工标准，根据施工标准编制项目成本目标。 鉴于目前的图纸深度，9月15日前须明确以下工作： 达到验收标准的： 1) 结构专业、土建专业二次结构、公共部位的装修（材料标准需重新确定）； 2)设备：自来水及中水专业、污水专业、消防人防通风排烟、消火栓系统楼内， 3)电气：配电系统及消防系统。 竣工验收标准需要修改完善的： 1)公共部位及功能部位装修 2)消防喷淋系统目前只有地下一二层设置，如后期装修改造阶段要改造成酒店，就要重新设计该系统及相应的配电系统。 3)小市政外线需根据楼内外系统情况安排市政设计院进行设计。
关于项目经理开展成本控制的几点想法
关于项目经理开展成本控制的几点想法 摘要 建筑行业是关系到我国国计民生行业之一，在国民经济发展中具有举足轻重的作用。近年来，随着经济的不断发展，工程技术的不断进步，工程建设相关主体对工程项目的管理越来越精细化。现今的建筑市场已告别了行业发展初期的高利时代，各建筑施工企业之间的市场竞争往往最终体现在服务和价格的竞争。施工单位企业在提供高质量、低造价且尽可能短的工期内完成建筑产品的同时，使自身经济效益最大化，确保企业自身的健康发展，是开拓市场的有利条件和前提。由于市场的过度竞争和成本控制人员的水平等原因，招投标风险和审计风险逐渐加大，施工单位要想生存下去，必须加强自身的风险管理和成本控制的能力，重视成本控制方法和运用。项目经理作为企业在项目上的第一责任人，在保证质量、安全和工期的前提下加大成本控制力度，确保企业收益最大化，是项目经理的重要责任。 本文主要包括工程项目成本控制过程中的各重要因素以及环节，重点阐述了建筑工程施工企业的成本控制方法，如何根据施工项目的特点设计各岗位的责任，以增强企业的经济效益，为应对可能存在的成本风险做好准备等。 关键词：项目施工成本控制；成本分析；招投标；分阶段成本控制
目录 一、施工成本的构成 二、施工成本控制的重要性 三、施工成本控制重点难点 四、施工成本分阶段控制的重点论述 五、结语 六、参考文献
正文 一、施工成本的构成 施工企业的施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，按成本控制目标指导、监督、调节和限制工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，对应成本控制目标及时纠正将要发生和已经发生的偏差，做好施工成本各相关要素的橙汁，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内。 建设工程施工成本主要包含以下内容： （1）人工费:指生产工人和附属生产单位工人的各项费用，包含：工资、奖金、津贴补贴、加班工资及特殊情况下支付的工资等。 （2）材料费：是指施工过程中耗费的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品或成品、工程设备的费用，包括：材料原价、运杂费、运输损耗、采保费等。 （3）机械费：指施工作业所发生的施工机械、仪器仪表使用费用，包括：折旧费、大修费、经常修理费、安拆费及场外运费、机上人工费、燃料动力费和仪器仪表使用摊销费等。（4）管理费:指企业组织施工生产和经营管理所需的费用，包括：施工单位管理人员工资、其他管理人员的工资等、、招投标费、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险和职工福利费、劳动保护费、检验试验费、工会经费、职工教育经费、财务费等。 二、施工成本控制的重要性 1、建筑工程一般都投资巨大，项目施工过程中能否将成本控制在计划之内，能否达到项目开工前所分析的预期目标，是每个企业最关心的问题。施工项目管理的一切活动中，成本管理和控制出现问题，施工项目管理的生命周期随时都可能中断和窒息。一个项目缺少有效的成本控制，或者不能较好的发挥项目经理部成本控制的作用，那么整个施工管理过程就很难说得上完整、规范和有效。 2、项目施工成本控制是施工单位项目管理的核心内容。各施工企业特别是私营企业，追求成本低于同行业平均水平，凸显最大的成本差异，实现竞争力和利润的最大化，都是永恒的主旋律。施工单位项目管理是一个完整的合同履约过程，它既包括了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理，也包括了合同的管理、分包的管理、预算的管理等等，所有这些都与成本控制不可分割。做一个合格的施工企业，它不仅要为业主提供质量好、工期短、业主满意的建筑产品，同时又是投入少、产出大、尽可能是施工企业自身利益最大化。 3、项目施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目招投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。各施工单位应该将成本控制的观念渗透到施工技术和施工管理的各项措施中，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内。 4、项目施工成本控制是项目管理的要求，也是施工企业管理的重要组成部分，是技术、经济与管理的有机结合的必要手段，是实施人员、材料、方法、技术等的互动，是全员参与的系统工程。施工企业必须强化和完善成本控制核算制度，进一步加强项目管理部的管理职能，科学、合理、有效地进行工程项目成本控制。 5、在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，强化和完善成本控制，提高施工企业管理水平，节约成本，实现经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。但目前市场上，成本控制工作未能落到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低
3-工程项目成本管理
工程项目成本管理 工程项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括直接成本和间接成本。直接成本是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、机械费和措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员的工资、办公费、差旅费等。目前普遍存在一种现象，即在项目内部，管技术的只负责技术和质量，管工程的只负责施工生产和工程进度，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制，项目效益是靠大家来创造。如果管技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果管材料的只从产品质量角度出发，采购高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。下面先谈谈成本管理存在的问题。 第一部分成本管理存在的问题 目前已普遍实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算帐的生产管理模式仍然存在。具体表现为： 1、没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制目标。有的虽有但却没有严格执行，使项目部的成本处于失控状态。 2、在劳动力使用上，许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至多人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。 3、在物资管理方面，有的项目部购买材料、配件无计划，随意采购导致材料积压、超支；由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而购买了大量高价材料；一些项目部材料管理制度不健全，工程材料实物与账面不符，材料管理信息失真；有的领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的员工偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；特别是砂石料等地材以购代耗，严重的甚至用虚假的材料发票报销；有的工地材料摆放乱，材料被盗现象时有发生；机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。 4、机械设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，盲目购置或调入大量的设备，甚至购入一些根本不需要的设备，造成设备长期停用；一些项目部对施工机械平时维护保养不善，有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等，甚至临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏，影响施工进度，造成施工成本增加。 5、施工方案不合理。由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时，存在许多不合理的地方，如项目部不能科学配置人力、材料、设备等资源，合理安排施工工序，会导致一些工序作业衔接不上或窝工浪费，一些能够一步完成的工序，要进行二次甚至多次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。