影响组织绩效的主要因素--论情感因素

影响组织绩效的主要因素

——论情感因素

影响组织绩效的因素有很多，例如：团队凝聚力、团队领导、人力成本、组织知识创造力、情感因素等。本文主要论述情感因素对组织绩效的影响。

对于一个组织来说，组织的任务往往会细分到个人。所以说，个人因素是最基础的，也是最重要的。个人的情感因素和组织绩效之间同样也有着密切的联系。

情感是影响组织绩效的因素之一，一个组织是由许多个人组成的，个人因素是影响组织绩效的重要原因。而人都是感情动物，人类的行为除了受到理性思维的支配，还会受到感性思维的影响。在一个组织中，如果每个成员都是情绪高涨、积极性得到充分发挥，那么组织的效率会很高。相反，如果每个成员都情绪低落，那么组织的效率的会很低。当一个组织在进行某项工作任务时，其中有一个人情绪不稳定，那么这种浮躁的情绪很容易影响到另一个人，当这种情绪蔓延开来，那么组织的绩效会很低。

例如，在一个班级中，当老师要求在规定时间内完成一项任务。由于班级这个组织中个人成绩及学习水平的差异，有些人会很轻松的完成属于自己的部分，但有些人完成起来相对比较困难。这些完成困难的同学会表现出比较急躁的情绪，这种情绪会影响到那些完成相对困难但可以完成的同学，使之产生负面情绪，也不能很好的完成任务，从而影响到整个班级的绩效。相反，如果完成任务相对轻松的同学以自己的正面情感引导其他组织成员，那么这个班级组织的绩效会相对较高。

1912年，美国西方电气公司就开始在芝加哥附近的霍桑工厂进行一系列试验。最初目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。后来梅奥参加该项试验，研究出员工心理因素对工人劳动过程的影响。实验一共有四个阶段，分别是照明实验、福利实验、访谈实验和群体实验。可是，实验结果却出乎大家的意料。实验者通过改变工人的外部工作环境，却发现情绪是提高员工生产率的决定因素。在群体实验中，班组成员为了不让单个成员被裁，私下达成协议，每个人都表现平平并且一致缄口不提。这种心态又形成整个团队的荣誉感，而导致情绪性连锁反应。此外，实验还证实了，当赋予员工个人对某项任务决策

权利时，会使其更愿意将该任务视为己任全力以赴。

情感，就是指人们对外界刺激的心理反应，如喜欢、愤怒、悲伤、恐惧、爱慕、厌恶等等。情感大体上可以分成两类，一类是对外界刺激的肯定性反应，具有自我开放型的特点，如喜欢、爱慕、自豪等；另一类则是对外界刺激的否定，趋于自我保护，如愤怒、悲伤、恐惧等。所有的情感都有可能影响到团队绩效，无论是团队成员的生活情感、道德情感还是审美情感。它通过影响团队的策略选择、策略执行和过程控制，来影响团队绩效。

例如，成功感是对团队工作绩效的情感反馈，如果利用得当，它会进一步提升团队工作的绩效水平，呈现出绩效成果的动态放大作用。上司应该和员工庆祝每一次取得的胜利，哪怕这种胜利多么微乎其微，产生的成功感是多么小，也会让员工感到满足。相反，对于失败，则应该在吸取教训之后，通过别人的信任和支持以及自身的不懈努力将挫折感带来的消极影响降至最低程度。毕竟，当人们受挫折时，最不愿意看到惩罚，需要的是鼓励和自信心的恢复。

又如作为情感。假如一项需要一个人付出 100% 注意力就可以完成的工作任务（比如一个非常复杂的图纸设计或者一个非常复杂的计算机程序模块的编写），现在指定由一个团队协同工作来完成。如果团队中每个人都付出80% 的注意力，表面上是投入更多人力资源，但实际上结果仍然难以让人满意。产生这种结果的原因是这其中产生了 20% 的社会惰化，这 20% 的社会惰化作用会影响团队绩效，导致结果不尽人意。这也就告诉我们一个道理，人多不一定力量大。德国科学家瑞格尔曼的拉绳实验也能证明这一点：选择一些人参与测试，参与测试者被分成四组，每组人数分别为一人、二人、三人和八人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果有些出乎人们的意料：二人组的拉力只为单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85％；而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49％。

在一个团队中，只有每个成员最大程度地发挥自己的潜力，调整好自己的情感，并在共同目标的基础上协调一致，才能发挥团队的整体威力，产生整体大于各部分之和的协同效应。

强化绩效管理 全面提升基层管理水平

强化绩效管理全面提升基层管理水平 加氢制氢车间坚持以人为本，持之以恒地开展“三基”工作，以安全管理为重点，以绩效考核为主线，以员工培训为手段，全面提升车间管理水平，保证了三套装置的高效低耗生产。 一、抓好绩效考核细则的形成，夯实绩效管理的基础 1．把好绩效考核细则修订关，夯实管理基础。 绩效管理重在让管理者和员工亲自参与，车间首先认真抓好绩效考核细则的修订，分为征求意见、形成讨论稿、形成正式制度三个阶段。每一条细则都经过仔细的讨论，让管理者和员工从心里接受它，让员工理解管理者的目标，避免出现员工工作绩效与管理者的目标相差甚远，从而通过共同的参与和承诺，实现车间管理的目标。绩效管理重在让员工明白工作就是要按标准执行，要把任务具体化。车间从设备管理、生产管理、HSE管理、成本管理、员工教育、劳动纪律等几方面对员工业绩具体化。每年年底车间根据管理中出现的新情况、新问题及时修订增补相关条款，经过车间职代会讨论通过后，形成正式制度下发到班组。 2．自主管理与车间考核结合，绩效考核与时俱进。 车间日常工作是车间绩效考核的一项主要内容，以往存在推诿扯皮的情况。车间通过从加强班组自主管理、实行群众监督入手来解决这一矛盾。 首先，将班组的经常性工作进一步分类细化、量化并规定完成相关工作的奖金分值。其次，要求班组把自主完成的

工作进行登记并公开。管理人员通过台帐统计对比便知道班组完成经常性工作的情况，消除以往部分员工因为干不干都不太影响收入，还可以实现班组间的相互监督，使得过去一些容易引起矛盾或者脏苦累的工作，在员工的相互监督、合理公正的激励下变得易于完成，大幅减少班组间的矛盾。第三是，适时调整考核重点。在大检修、节电节水、节能降耗、提高轻收等专项生产活动中，及时调整月度绩效考核侧重点，正确引导员工将重点放在以上工作中。 二、建立以“绩效管理”为核心的责权利对等的分配机制 车间在职工中开展“细节决定成败”为主题的大讨论，突出细节做到位了，那么工作就会得到一个较好结果的理念。通过在车间绩效考核条例中推出报车间级事故和严重违章违纪事件管理制度，使员工防微杜渐，从约束自己的一言一行做起，从严格遵章守纪做起。车间抓好及时奖励，刚性兑现保证制度的落实。车间每周将违章违纪行为、考核的分值及考核人及时上墙公布，考核的时效强，对员工的触动很大。同时对管理人员考核违章违纪的情况进行讲评，杜绝做老好人的现象。由于考核严格，执行认真，车间违章违纪行为逐年减少。 在分配机制上，车间通过建立责权利对等，高责任对应高权利、高利益。报车间级事故根据其性质及所造成的后果，分为车间级事故、报车间级小事故、严重违章违纪事故，其积分分别为4～7分、1～3分、1～2分。事故积分主要用于班长安全风险抵押承包考核和优秀骨干人员考核，班组发生

关于组织绩效的内涵及其影响因素

关于组织绩效的内涵及其影响因素 组织绩效问题是衡量一个组织运营是否良好的重要标志之一。下面由小编为你分享关于战略HR管理与组织绩效问题探析，希望对你有所帮助! 组织绩效的内涵及其影响因素 一般而言，组织的绩效指标包含如下4个方面：组织财务状况、客户对组织的满意度、组织核心业务流程、组织学习成长和创新能力。相应地，影响这些组织绩效指标的因素有很多，本文着重从如下3个方面展开探讨： 1.人力成本 在知识经济时代，人力成本是影响组织绩效中财务指标的重要因素之一。从经济学意义上讲，降低组织的人力成本，也就提高了组织的绩效。人力成本包括3个方面：第一是人力资本获取成本，包括直接成本和间接成本。前者是用于招募和培训和各种直接货币或可货币化的有形费用，以及用于招募和培训过程中所付出的、不可完全用货币衡量的无形成本;后者则是指由于用于招募和培训而放弃的机会成本。第二是人工使用成本，包括员工的工资、支出的各种福利费用及其他费用等。第三是雇员流动成本;是由于雇员终止与企业雇用关系以及企业为替换该雇员过程中所发生的一系列直接和间接的费用。由

于人力成本发生于组织的整个业务流程中，因此，它不仅是财务指标的直接影响因素，也还间接地影响着组织的创新能力、核心业务流程的开展以及满足顾客要求的实现。 2.组织知识创造力 组织知识创造力是组织创造新知识的能力，是雇员们交换、组合知识和从他人那里学习的能力的共同结果。组织知识创造力之所以被认为对组织绩效重要，是因为它可使组织创造新的优势，适应市场和技术的变化，帮助组织保持和发展战略优势，获得持续的绩效。同时，组织的知识创造力也必然直接影响组织的核心业务流程，前者是后者的基础，后者是前者的载体，组织创造力将通过核心业务过程服务于顾客，提高顾客的满意度。此外，组织知识创造力通过不断创新，提高组织的竞争优势，会对组织的财务状况产生积极的影响。 3.市场导向 市场导向研究是20世纪90年代初开始发展的，被认为是现代营销理论的支柱。市场导向是顾客导向、竞争导向与企业部门协作的有机组合。企业获取竞争优势的来源，在于为顾客提供优越价值，而只有不断提供优越价值才能建立和保持竞争优势，这就要求组织能够很好理解市场需求。而组织的市场导向程度决定了组织对市场把握的准确程度，准确的市场把握直接影响到组织创新的方向、途径和对顾客需求的满足，决定组织的核心业务流程的服务取向，影响组织财务状况。因此，可以认为市场导向直接影响顾客满意度和组织创新，同时也对组织的核心流程与财务状况产生一定影响。

员工绩效考核差距的主要因素

员工绩效考核差距的主要因素 绩效考核是现代人力资源管理的核心组成部分，也是企业发展的重要推动剂。绩效考核对于员工来说起到了引导的作用，引导员工向企业需求方向工作，告诉员工应该做什么，重点做什么。考核指标的选择一定要和企业的最终目标相一致，否则考核就会失去意义，还会产生对企业的目标相反的效果。 绩效诊断就是寻找产生绩效差异的原因，员工突出完成绩效或者与绩效标准相差较远时，往往是由多种因素造成的。概括起来，绩效考核与绩效管理中员工的绩效差距主要由三个因素造成： 1、环境因素当员工的绩效考核指标非常清楚，主管本人和组织各项制度也保证员工受到了足够的激励，但是员工的业绩仍然没有达到预期的绩效水平时，主管就应进行环境因素分析，判断是否存在内、外部的障碍导致员工无法完成既定的目标。 环境分析一般从以下角度进行：是否由于员工没有恰当的工具，充足的资源和信息;员工是否承担了过多的外部压力;是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通;是否组织中缺乏标准化的操作程序;是否许多员工都存在同样的绩效问题。 当经过分析确实是由于环境因素造成员工绩效较差时，考核者应首先在本人权限范围内最大限度地排除它们，或尽可能减少环境对员工绩效达成的影响。 2、激励因素如果员工确实能够完全达到预期的绩效水平，但是事实上没有达到，那么，可能是由于缺乏激励或者是激励措施有问题，从而影响了员工的绩效。 对激励因素的分析，要从两个方面来考虑：一个是员工的态度问题;另一个是组织或主管的激励手段。如果属于员工的态度问题，那么就应该首先解决态度问题，分析员工是否对职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情，态度问题不解决，任何预期的变化都是不会发生的。对主管或组织的激励手段进行分析时，通常的分析角度包括：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬;员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果;绩效表现差的员工是否也会获得某种好处;员工对他们的绩效的质量是否清楚。 如果激励因素是问题的关键所在，则应增加正面的、肯定的激励措施，充分调动员工的工作热情，尽快消除员工对激励措施的疑问和不满，促使员工绩效的达成。激励问题绝不能够用培训来解决。 3、知识技能因素如果经过判断，发现组织和主管对员工实现绩效目标给予了足够的激励，而环境也没有对员工绩效产生负面影响，也不存在外部障碍的情况，但员工的绩效仍然存在问题，那么就要判断员工是否存在知识或技能的不足。 员工在知识或技能方面存在的问题可能表现为缺乏完成既定目标必需的经验和专业知识，也可能表现为员工缺乏应用这些知识和经验的相关技能。判断的主要依据为：员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务;员工是否为这项工作受到过专门的培训;是否经常要做这项任务而员工总是不能正确地完成这一工作。员工知识或技能的不足，主要是通过培训来解决，通常采取在职培训和启发其自我学习的方式。 绩效诊断还有很多其他方法，如员工、主管、环境三因素分析，知识、技能、态度、外部障碍四因素分析等。

人力资源绩效的影响因素

4、请围绕公式P=F（S,M,E,O），谈一谈影响绩效的因素？ 绩效的影响因素 一．导言 正如大哲学家亚里士多德曾经说过的那样，世上最困难的事莫过于下定义了。时至今日，人们对绩效这一概念的认识仍然存在分歧。就像Bates和Holton（1995）指出的那样，“绩效是一种多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。我们从不同的学科领域出发来认识绩效，所得到的结果也会有所差异。 随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效的概念和内涵的认识也在不断变化。所有的的组织都必须思考绩效为何物？【1】这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟定越来越需要对绩效的新定义。因此，我们想要测量和管理绩效，必须对其进行界定，弄清楚它的确切内涵。 二．文献综述 员工绩效是其工作的“绩”（即工作的结果）及“效”（即实现这一结果的效率水平）的复合体，是一种客观存在。影响员工的绩效的因素有：技能、激励、环境、机会等。【2】影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效【3】。 在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，既做了什么；其次是过程，即用什么样的行为得到。概括的说，即为以下等式： 结果（做什么）+ 行为（如何做）= 绩效[4] 对于绩效管理的不同观点： 1.绩效管理是管理组织绩效的系统 持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯（Rogers,1990）和布瑞德鲁普（Bredrup,1995)。这种观点将20世纪80年代和90年代出现的许多管理思想，观念和实践等结合在一起。他的核心在于决定组织战略以及通过组织结构，技术事业系统和程序等来加以实施。它看起来更像战略或事业计划等，而个体因素即员工虽然受到技术，结构，作业系统等变革的影响，

对绩效管理的认识

对绩效管理的认识 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

对绩效管理的认识 绩效管理对于提示员工业绩水平提高企业核心竞争力起着至关重要的作用。我主要从以下几个方面进行认识：企业如何根据自身需要打造适合自己的KPI体系管理者如何推进员工业绩激发员工潜能绩效考核如何做到赏罚分明如何有效发挥绩效评估结果的效力 一、什么是绩效管理 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 二、如何打造适合自己的KPI体系 1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。 2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。 3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。 4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。 5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。 6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。 7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。

《绩效管理》试题与答案

《绩效管理》试题及答案 一、填空题 1. 我们认为绩效分为两个层次，即包括（组织）绩效和员工个人绩效两方面。 2. 一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素，这句话表述的是绩效的（多因 性）。 3. 影响员工个人绩效的主要因素包括（技能）、（激励）、环境和机会。 4. 绩效管理的目的包括战略目的、（管理目的）和开发目的。 5. 绩效管理系统包括四个环节：（绩效计划）、绩效监控、绩效考核和绩效反馈 6. 绩效管理系统的评价标准包括战略一致性、（明确性）、可接受性、效度和信度。 7. 绩效计划是管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。其中绩 效标准是针对（（员工）工作或职位）制定的，绩效目标是针对（个人）设定的。 8. 绩效标准按内容分为职务标准和职能标准，其中确定职务标准的首要步骤是确定出每个职务的（工作要项）。 9. 制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。一方面目标要切实可行，另一方面尽可能（量化），以便进行 评价和反馈。 10. 在绩效管理中，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的（工作（行为））、方式及其结果。 11. 在绩效管理期间内，管理者与员工之间进行的持续的（绩效沟通）是绩效管理发挥作用的最直接的环节。 12. 绩效评价指标包括四个构成要素：（（指标）名称）、定义、标志和标度。 13. 绩效评价的内容分为：工作业绩评价、（工作态度评价）和工作能力评价。 14. 一般情况下，影响选择何种绩效考核方法的首要因素就是工作特征，即工作的独立性程度、（程序化）程 度和工作环境的变动程度。 15. 把薪酬的发放与员工的有效行为和无效行为建立联系，以此不断刺激并引导员工的行为，所依据的是（强化） 理论。 16. 绩效评价的主体通常包括：上级、下级、本人、（同事或同级或平级）、顾客以及供应商等。 17. 评价者对评价对象的评价往往高于其实际成绩，这种现象被称为（宽大化）倾向。 18. 最早的绩效薪酬制度的雏形——计件工资报酬制度是由管理学家（泰勒）创造的。 二、单项选择题（共10 题，每题 2 分，共20 分）： 1、实践证明，提高绩效的有效途径是进行（ D ）。 A) 绩效考核B) 绩效管理C) 绩效计划D) 绩效沟通 2、通常，我们可以把绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以（ C ）为导向的、以发展为导向的和以经营 为导向的绩效管理体系。 A) 控制B) 行为C) 结果D) 战略

影响绩效考核效果的10大因素

影响绩效考核效果的10大因素 在进行绩效管理制度设计和推行时，要考虑到自身的特点和环境的作用。即便是企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但到头来，考核制度还是迟迟难以落实。也就是说必须意识和考虑到组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责、企业文化及企业发展阶段等诸多因素对绩效管理的影响，可称之为绩效管理的评估基础。要考虑到这些因素是否具备基本的合理性，并且是否阐述得很清楚。 良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而国内大多数企业，尤其是中小民营企业在这些方面都是比较薄弱的。 一般来说，影响绩效考核的实施的因素设计综合考虑业务流程、组织架构、企业文化和企业发展阶段等诸多方面。具体体现在以下10点： 一、考核目的不明确 很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。 二、考核缺乏标准 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。 三、考核方式单一 在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。 要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得

证券投资基金绩效影响因素的实证分析

证券投资基金绩效影响因素的实证分析 集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

我国证券投资基金绩效影响因素的实证分析 许晓磊 （厦门大学经济学院 361005） 内容提要：本文运用样本因子分析的方法对我国证券投资基金绩效的影响因素进行了实证分析，研究结果得出我国证券投资基金主要受三个因素的影响，所以我国基金绩效的评估方法较适合以套利定价理论为基础的三因素模型法。 关键词：基金绩效因子分析套利定价理论三因素模型 Abstract: This article studies the effect factors of our country’s closed-end funds through sample factor analysis. The result indicates that our country’s closed-end funds are affected by three main factors, and it is proper to use 3-factor model to appreciate the performance of our country’s closed-end funds. Key words: fund performance factor analysis APT 3-factor model 一.研究背景及文献回顾 1.研究背景 1998年4月基金开元和基金金泰上市交易，成为我国最先成立的封闭式基金，标志着我国基金业的开始。经过4年多的发展，到2002年5月我国已有封闭式基金51只，开放式基金5只，分别有十几家基金管理公司管理，其资产净值规模达到1500亿元，基金已成为我国证券市场的重要力量。

李浩《绩效管理》部分习题参考答案

浩《绩效管理》部分习题参考答案 第1章绩效与绩效管理 1．绩效的含义是什么？它受什么因素的影响？ 答：目前对绩效的界定主要有三种典型观点：一种观点认为绩效是结果，另外一种观点认为绩效是行为，还有一种观点认为绩效是结果和行为的统一体：此外，除了这三种观点以外，还有一种观点认为绩效是知识、技能等通过工作能转化为物质贡献的个人素质。 影响因素：工作者的个人兴趣、与岗的适应性、公司的激励（物质和精神）、公司考核体系的影响、工作环境 2．讨论绩效管理的“结果观”“行为观”“综合观”各自的特点和优劣。 答： 结果观：实际应用中，将绩效以“结果/产出”的形式加以解释和衡量是最早出现也是最为常见的方法，而对绩效结果的不同界定，也可以体现出不同类型或水平的要求。但是，如果结果产生的过程我们无法控制和评定，那么由行为最终形成的结果还能可靠吗？如果工作结果受到个体行为之外的其他不可控因素的影响，那么仅仅依据产出结果评价员工的方法还是公正的吗？再者，过分关注结果不可避免地会导致对重要性为过程的忽视，从而使得管理者无法很好地对员工进行指导和帮助，员工的行为也会受到误导而出现短期化的倾向。 行为观：社会心理学的学者将行为角色定义为，一个人的行为与他人的行为发生适当关联时，能够产生可预期的结果。不同的组织特性及经营战略会引发不同的态度与行为需求，而人力资源管理实践可以引导或控制员工的态度和行为。因此，可以通过与战略一致的人力资源管理活动来激发员工相应的角色行为，从

而获得竞争优势。 综合观：绩效不仅取决于做事的结果，还取决于做事的过程和行为。这种理解综合了前两种观点的涵，绩效就是指事物运动过程中所表现出的状态和结果，它包含质和量两方面，可以通过定性和定量两种状态或方式进行描述和反应，最终通过客观的评价和主观的评价等评价方式表现出来。从实际意义上来讲，将绩效界定为“结果+行为”是很有意义的，它不仅能更好地解释实际现象，而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家接受，这对绩效考核与绩效管理而言是至关重要的。 3．如何理解“绩效考核就像汽车上的安全带，大家都认为有必要，但都不愿意使用它”？ 答：涉及绩效考核的困难，例如，担心考核难执行，担心考核使人际关系恶化，担心考核成本大，担心考核适得其反等等原因。 4．绩效考核与绩效管理是一回事吗？有什么区别与联系？ 答： 区别：目的不同、对象不同、容不同、周期不同、人性观不同、侧重点不同、参与方式不同。 联系：绩效考核和绩效管理是具有紧密联系的两个概念。绩效管理概念的提出本身就是源自于绩效考核的片面性和孤立性，从一种孤立的手段发展到了系统的管理过程。因此，绩效考核始终是绩效管理过程中的一个十分重要的环节，也是代表着绩效管理水平的核心技术。当然，绩效考核的成功与否不仅取决于评估本身，在很大程度上还依赖于与评估相关的整个绩效管理过程。因此，二者是相互依存、相辅相成的关系。 5．试讨论绩效管理在组织中的战略地位。 答：其一，绩效管理促进组织和个人绩效的提升。绩效管理通过设定科学合

如何有效提升绩效管理能力

如何有效提升绩效管理能力 单选题 1. 以下关于绩效考核的说法错误的是× A 绩效考核注重的是结果 B 绩效考核是事后的判断 C 绩效考核是长期的 D 绩效考核注重输赢的概念 正确答案： C 2. 以下哪种方法属于结果导向型的考评方法√ A 员工比较法 B 标尺法 C 行为评估法 D 目标管理法 正确答案： D 3. 绩效管理体系中的主要数据提供方是√ A 老板 B 部门负责人 C 财务部 D 人力资源部 正确答案： C 4. 绩效管理体系中，改革的推动者是× A 老板 B 财务部 C 部门负责人 D 人力资源部 正确答案： D

多选题 5. 管理者的任务包括√ A 确定目标 B 分派任务 C 沟通激励 D 评估绩效 E 培育下属 正确答案： A B C D E 6. 公司绩效包括哪些因素√ A 战略 B 企业文化 C 薪酬 D 组织能力 正确答案： A D 7. 决定我们行为的要素包括× A 知识 B 态度 C 技能 D 道德 正确答案： A B C 8. 员工的组织能力涉及到哪些内容√ A 员工能力 B 员工思维模式 C 企业文化 D 员工治理方式

9. 衡量绩效体系使用的标准有√ A 战略一致性 B 效度 C 考核的可信度 D 可接受性 E 明确性 正确答案： A B C D E 10. 绩效管理的流程包括× A 目标设定 B 绩效辅导 C 绩效评估 D 绩效考核 正确答案： A B C 11. 平衡计分卡的维度包括√ A 财务 B 客户 C 业务状态 D 学习与成长 正确答案： A B C D 12. 在平衡计分卡的四个维度中，以结果为导向的是√ A 财务 B 业务状态 C 客户 D 学习与成长

影响组织绩效的影响因素(1)

影响组织绩效的因素 前言： 组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。而组织绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果作出的概括性评价。它可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。组织绩效问题是衡量一个组织运营是否良好的重要标志之一，也一直是管理学、组织行为学和人力资源管理研究的中心问题。因此，组织绩效在现代企业管理中的作用越来越被重视。本文从动机观—团队观—组织文化观这一主线分析组织绩效的微观影响因素，并从这一分析主线对组织绩效影响因素的研究成果进行了综述。另外，在此基础上，本文对未来的研究方向也进行了简要评述。 主题： 自从管理学诞生以来，组织绩效问题一直作为管理中的核心问题来进行研究。从管理发展史的角度来看，通过科学管理时期的外部规则控制和经济刺激，行为主义时期的参与和民主化管理；系统论时期的权变思想来达到绩效目的；从组织的微观层面来看，有学者从个体层面分析绩效水平，或从群体层面分析绩效水平，或从组织层面分析绩效水平。本文在继承了关于组织绩效是管理核心问题观点的同时，力图从组织的个体、群体和组织三个层面进行综合思考，并从中得出了一些富有启发意义的结论。 一、动机观对组织绩效的影响 早期动机理论源于心理学家Games（1890）、Freud（1895）和McDougall（1908）的思想，这些心理学家认为许多行为源于本能。但其局限性开始以动力心理学所倡导的以内驱力为基础的理论所取代（Woodworth，1918）。而Skinner（1953）认为个体能够理解他们的行为和结果之间的关系以及一些不确定事件将影响着将来的行为。心理学家集中于本能论和内驱力的理论探索，而管理者更多地集中于把动机理论运用管理当中的实际问题，由此形成了运用动机理论来分析企业员工的内容型和过程型的动机观。 动机观对组织绩效的影响主要基于两种视角：一种集中于分析员工的多种需要，因为根据人类行为的基本模式，人的行为是由动机支配的，而动机又是需要所引发的，需要是人的行为的原动力。因此，内容型动机观的主要目标是为了证实与动机有关的各种因素，管理者的任务是创设一种积极满足各种员工需要的工作环境，这样就能提高组织的工作绩效。同时可以帮助解释为什么会出现不良的工作态度、行为和绩效，并认为奖励的价值在于满足所激发的需求。 另一种集中于围绕员工的激励过程及其对工作行为的决定性影响，特别注重解释需要、奖励和行为之间的相互作用问题。动机观注重个体，欲图通过个体的人格特征（得自本能或组织影响）来解释员工的行为，为此，动机观特别重视从个体层面研究人的各种需要，以及确定这些需要的主次顺序或结构对高效率地实现组织绩效的影响作用。动机观对绩效研究侧重于员工行为，并把绩效看作是个体能力和动力的函数，并认为组织是由个体构成，个体是形成组织绩效的关键，组织绩效实质是个体绩效的综合体，因而绩效管理应以个体为中心进行。虽然以个人绩效为主能起到较好的激励作用，但是，经过管理理论与实践的发展，以个人绩效实现组织绩效是存在缺陷的，全面质量管理专家Deming（1986）也指出，对个人绩效进行考核是不公平的，因为人与人之间所存在的显在绩效差异，几乎

成功实施绩效管理的关键性因素解析

成功实施绩效管理的关键性因素解析 讲师：曹子祥 一、绩效管理的难点分析与应对 1.管理素质滞后 管理素质滞后有以下表现： 理念、观念等存在经验主义 有些企业管理者是经验主义者，不懂绩效管理又不愿意学习，尤其是一些资格老的高层管理者，越是能力不够、知识不多，越不愿意变化。 不喜欢实施绩效管理 有些管理者只考虑短期利益，不喜欢实施绩效管理。这些“假英雄”总是依靠欺骗、蒙混等手段在老板面前表现出专业、努力和忠诚，一旦实施绩效管理，浑水摸鱼的“南郭先生”就会暴露无遗。 知识、能力欠缺，考核目的不清 绩效考核的目的不单单是发钱，而是通过绩效管理实现战略落地、文化铸造和问题解决。员工不了解考核的目的，就会缺少实施绩效考核的动力；管理者不了解考核指标的作用，就不会签订绩效合同，而且期望不切实际。 管理者素质滞后就很难满足绩效管理的需求。对于资历较深但能力有限的“元老”，企业可以聘作顾问，但不要委以重任，否则就是对企业、股东不负责任的表现。管理素质滞后的具体表现是高层不重视、老板不参与、人力资源不专业等。 2.基础管理薄弱 企业基础管理薄弱主要有以下表现： 战略管理、岗位分析欠缺，没有岗位说明书

梳理企业战略是成功绩效管理的前提之一。没有战略梳理，就没有岗位说明书，就会导致职责不清。 重考核，轻计划 绩效考核以计划为前提，计划包含战略，没有计划就不能考核。然而，很多企业不习惯做计划，也不知该如何做计划，到考核时，往往会措手不及。 不会制定目标 管理者要学会在每一个工作任务上分别制定目标，并努力实施。 没有全面的预算管理 企业想要做精细化的绩效考核，所有的指标都能够量化，就一定要有全面的预算管理作为基础。 没有成本分析 控制成本是企业的核心内容。无论是制造业，还是工程业，核心指标主要有质量、成本、交货期（或工期）、安全。其中，安全通常作为一票否决的指标、现场管理指标或工作环境管理指标；质量与交货期通常是客户的强制性要求，不能轻易改变；成本分析是通过绩效管理控制成本的前提，是基础管理的重要部分。 没有质量标准 企业必须要建立质量标准，所有的质量都应该由标准来支撑。 没有真实、完整的数据支撑 没有真实、完整的数据是绩效管理的基础工作问题。 管理意识淡漠、缺少管理知识 这种情况一般表现在企业老板层面、董事长层面，他们因为不懂管理而不重视管理，不愿意学习使用工具。 3.重考核、轻过程

绩效管理的影响因素是什么

绩效管理的影响因素是什么 初创期企业：低标准、严要求 初创期的企业市场的变数较大，也无成熟经验数据参考，人员之间的职责分工也不甚明晰;另一方面，以感情维系起来的创业团队， 基本无人才梯队，人员可替代性比较弱。 所以，此阶段的绩效考核建议以任务考核为主，量化考核为辅; 考核的执行中建议采取低标准、严要求，即必须树立考核的严肃性，甚至这一时期的考核往往带有管理者的独断色彩;考核内容也应聚焦 到公司经营发展最核心的领域，不要随意发散。 最后，由于初创期企业缺乏历史数据和经验的参考，在考核实施的过程中，HR经理们就须保持密切的绩效沟通与反馈，并不断修正 指标与考核方式。 初创期绩效管理陷阱： 1、考核指标与模式死板，生搬硬套成熟公司模式; 2、绩效管理只考核，不改进;对于绩效相关数据没有积累和分析; 3、绩效考核指标之间的关联性弱，不能突出公司经营管理的核 心工作。 快速成长期企业：兼顾标准化与灵活性 快速成长期的企业业务规模、人员规模都迅速扩大，专业化分工加强，各岗位工作内容相对固定。业务发展的同时要应对标准化和 灵活性的双重要求：一方面企业希望逐步完善业务的标准化与制度化;另一方面随着企业发展，又派生出很多的经营管理的新课题。面 对这种双重性要求，企业绩效管理工作应抓住两方面的重点：绩效 服务于战略(方向要正确)，压力传导到个人(建立一对一责任制)。

服务于企业战略 尽管快速成长期的企业有了一定的经营管理积淀，但也存在很多临时性变化。因此，绩效考核应该围绕公司的战略和重点工作展开，即企业需要什么就考核什么。对于已经标准化的作业内容，考核的 主要目的是固化成果。当所有被考核的客体都在良好水准以上，即 员工已经形成固化习惯或较高技能时，可以适当考虑减少或取消此 类考核。 而公司现阶段普遍存在的问题，影响公司经营发展的问题，以及关乎公司未来发展的问题均要进行重点考核。比如说，牧羊集团今 年准备应用新的信息化系统。首先这项工作对于公司长久发展非常 关键;其次，此项工作需要各部门汇总数据，并改变内部员工(甚至 是管理干部自身)的工作习惯，因此工作本身的实施也具有挑战性。 所以，应用信息化系统这项工作，就可以被纳入到各部门的年度或 季度考核中来。 成熟期企业：打破官僚体制束缚 打破官僚体制束缚 企业从快速成长期进入了成熟期之后，市场趋于稳定，内部管理规范健全，信息化程度较高。但在这个阶段也极易出现“大企业病”的状态：企业组织臃肿，部门内或部门间的协作效率降低;管理层内 部创新的热情降低，“求稳怕乱”“缓一缓”的思想逐步抬头。如 何让企业避免大企业病的危害，统一思想，寻找到新的业绩增长点，保持持续健康发展，是这一时期各企业关注的核心。 成熟期的企业在管理模式方面做出了很多创新尝试，其目的就是为了打破大企业官僚体制的束缚，让一线员工有权对客户需求做出 决策并快速响应，释放员工的工作激情和创造力。比如，海尔提出 了“人单合一”的经营模式，在集团内形成了2300多个自主经营体，在尊重、信任、解放、成就员工(特别是一线员工)的体制保障下， 触摸、发现和创造客户需求，实现在每一个“地头”、每一刹那， 都有员工和客户的连接。 关注各项考核指标的平衡

2018专业技术人员绩效管理与业务能力提升课后测试

专业技术人员绩效管理与业务能力提升 课后测试 测试成绩：92.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、组织的整体绩效首先是从一个专业技术人员的个体绩效中体现出来的，通过行为实施过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出——（）。（1 分） B群体绩效 C个人绩效 D团队绩效 ?2、（）是指由两个或者两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。（1 分） ?3、（）是指个人所表现出的、能够被评价的、与组织与群体目标相关的工作行为及其结果。（1 分） ?4、（）主要考察专业技术人员的行为是否达到职业化的标准，是否按照职业化工作程序做正确的事情。（1 分） ?5、（）是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。（1 分） ?6、（）强调“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”。（1 分） ?7、（）将绩效看作一个实现目标、采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。 （1 分）

?8、（）的基本假设是：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。（1 分） ?9、（）主张通过对专业技术人员行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。（1 分） ?10、（）将绩效视为组织人力资本的现实收益加上预期收益，也就是说“绩效”=“做了什么”+“能做什么”。（1 分） ?11、（）将组织专业技术人员个人的潜能、能力、素质纳入了绩效评估的范畴，使绩效考核成为连接专业技术人员过去的表现和未来发展的桥梁。（1 分） ?12、（）认为绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程。（1 分） ?13、绩效具有（），影响绩效的因素有很多，绩效的优劣并不是由单一因素决定，而是受组织内外因素共同作用的影响。（1 分） ?14、绩效具有（），评价主体需要多维的、多角度地去分析和评价绩效。 （1 分） ?15、绩效具有（）。（1 分） ?16、绩效的（）是指达成预期目的的程度。（1 分） ?17、绩效的（）指组织使用资源的投入产出状况。（1 分） ?18、绩效的（）是指指组织应付将来变革的准备程度。（1 分）

战略性绩效管理复习题汇编

战略性绩效管理 第一章 练习题： 填空题 1.绩效是那些经过评价的行为及其结果。 2.绩效的主要影响因素包括：技能、激励、环境、机会。 3．绩效的三个层次包括：组织、群体、个人。 4.战略性绩效管理的三个目的是：开发目的、管理目的、战略目的。 判断题 1.我们可以用重测信度、复本信度、分半信度、同质性信度和评价者信度来判 断某种测量与评价目的之间的相关性。（错） 2.绩效是工作行为及其效果。（错） 3.对生产线上的工人进行绩效评价时，仅需观察其产量指标的完成情况既可， 无需考虑产品持质量、原材料的消耗、该工人的出勤状况，团结意识、服从意识、纪律意识等。（错） 4.绩效管理的核心目的是对员工在绩效周期内的绩效表现进行评价，并找出其 工作存在的问题。（错） 选择题 1.影响绩效的主要因素有（ A ） A.技能、激励、环境、机会 B.知识、技能、态度、能力 C.任务、环境、领导、机会 D.学历、经验、能力、机会 2.绩效管理的四个环节依次是（ B ） A.绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效计划 B.绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈 C.绩效评价、绩效反馈、绩效辅导、绩效评价与结果的应用 D.确定评价内容、确定评价主体、确定评价方法、确定评价周期

简答题 1.绩效管理与任务管理的区别是什么？ 任务管理的目的是围绕着实现当期的某个任务目标，而绩效管理则是根据组织的战略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。 2.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 3.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？ 战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。 案例分析题 假设你是人力资源部经理，面对下属培训主管的绩效表现（如下表），你将做出哪些人力资源管理决策？ 薪酬—奖金和调薪有影响。培训—安排导师教他。招聘—对招聘结果评估进行反思。职业发展—调岗。流动—末尾淘汰以及裁员。员工关系—根据以上与公司关系紧张，面谈。

影响员工的绩效的因素

影响员工的绩效的因素 一、影响员工的绩效的因素 员工绩效就是其工作的“绩”(即工作的结果)及“效”(即实现这一结果的效率水平)的复合体,就是一种客观存在。影响员工的绩效的因素有:技能、激励、环境、机会等。 (一)技能 技能指的就是员工的工作技巧与能力水平。一般来说,影响员工的技能的因素有:天赋、智力、经历、教育、培训等。由此可以瞧出,员工的技能并不就是一成不变的。组织为了提高员工的整体技能水平,一方面,可以在招聘录用阶段进行科学的甄选;另一方面,还可以通过在员工进入组织之后提供各种类型的培训或依靠员工个人主动地进行各种类型的学习来提高其技能水平。 (二)激励 激励作为影响员工工作绩效的因素,就是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用,组织应根据员工个人的需要结构、个性等因素,选择适当的激励手段与方式。 (三)环境 影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素与组织外部的环境因素两类。组织内部的客观环境一般包括:劳动场所的布局与物理条件;工作设计的质量及工作任务的性质;工具、设备、原材料的供应;上级的领导作风与监督的方式;公司的组织结构与政策;工资福利水平;培训机会;企业文化与组织气氛等。组织外部的客观环境因素包括:社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。不论就是组织的内部环境还就是外部环境,都会通过影响员工的工作能力(技能)与工作态度(工作积极性等),影响员工的工作绩效。 (四)机会

机会指的就是一种偶然性,俗称“运气”。对任何一名员工来说,被分配做什么样的工作往往在客观必然性之外,还带有一定的偶然性。在特定的情况下,员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务,可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。例如,一个操作工,原来在生产线上工作,但她自学了很多自动化方面的先进技术。有一次,她接到一个额外的工作任务要求她对生产线存在的问题提出改进意见。就是这个机会给了她一次展示才华的舞台,她所提出的改进意见为企业节约了一大笔资金,因而创造在原来职位上无法创造的工作绩效。我们可以认为,机会对她的工作绩效产生了重大的影响。 与前面三种影响因素相比,机会就是一种偶然性的因素。但就是,这种偶然性就是相对而言的。一个好的管理者应该善于为员工创造这样的机会。从这个意义上说,所谓的机会实际上就是可以把握的。 二、提高员工的绩效的对策 针对影响员工绩效的四种要素,为了提高员工的绩效,我们可以提出以下对策: (一)确立用人标准 世界一流企业的用人标准各具特色、各不相同。例如:美国摩托罗拉公司的用人标准就是“4E+1E”,即远见卓识(Envision)、活力(Energy)、行动力(Execution)、果断(Edge)、道德品质(Ethics)。美国通用电气公司的用人标准主要就是价值观标准、专业技能标准与潜力。美国微软公司长期来都就是只聘用5%最顶尖的人才或聪明的人才,所谓最顶尖的或最聪明的人才,就是指技术面宽、善于思考、果断苦干的人,在不同的工作领域中最优秀的对象等等。 总结世界一流企业的成功用人标准与经验,以下几点员工品质就是一切的根本。其一,诚信。诚信就就是诚实、无欺、守诺、践

影响绩效考评的10个因素

“上级安排考核，我们必须考核” “考核结果只对领导有用” “考核是走形式，还是领导说了算” …… 据调查，有30%～50%的员工认为，企业的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。 1.不知道为什么要考核 考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。 2.考核缺乏标准 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。 3.考核方式单一 在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查式考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360°的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见，单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，必要的考核人员的缺位往往导致评价结果的失真。 4.职工对绩效考核体系缺乏理解 有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。 5.考核过程形式化

绩效管理名词解释

一、名词解释（5*5） 1．绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 2．绩效管理：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 3．使命的内涵：使命是指组织存在的根本价值和追求的终极目标，回答了“组织为人类做出什么样的贡献和创造什么样的价值”这一首要问题。使命是组织存在的根本理由，概括了组织为人类所做出的贡献和创造的价值。 4．信度：指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。5．效度P36：主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性。效度要回答的是评价内容是不是实际工作表现的有效测量因子。 6．标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 7．硬指标:指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。 8．软指标：指的是主要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标。 9．首因效应：亦称第一印象误差，是指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。 10．近因效应:是指评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表现，即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，进行评价，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。