2020(KPI绩效考核)KPI绩效管理操作手册
（KPI绩效考核）KPI绩效管
理操作手册
（KPI绩效考核）KPI绩效管
理操作手册
KPI绩效管理操作手册
二、绩效管理过程
在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
（一）绩效管理中的计划
1. 制定绩效目标计划及衡量标准
绩效目标分为俩种：
（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
（2）行为目标：指怎样做
在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，且阐明每个员工应达到什么目标和如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者和员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。
3. 确定目标计划的结果
通过目标计划会议达到管理者和员工双方沟通明确且接受，在管理者和员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。
（二）绩效管理中的辅导
在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有俩种：（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程
（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。
对于员工的参和，要求员工能够：
（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）
（2）对自己实现的目标进行评估
有效的辅导应该是：
（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；
（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；
（3）明确且加强对实现目标的期望值；
（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）
（5）从员工获得反馈且直接参和；
（6）针对结果目标和行为目标。
（三）绩效管理中的评价
在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。
通过实际实现的业绩和目标业绩的比较，明确描述且总结业绩的发展表现趋势。
在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工和管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩和预期业绩的比较、管理者的反馈、支持和激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。
在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。
一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：
（1）量度：量度原则和方法
（2）评价：评价的标准和评价资料的来源
（3）反馈：反馈的形式和方法
（4）信息：过去的表现和业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。
（四）以考核为基础的个人回报
个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过和绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，且将它们和报酬相结合。
三、绩效管理适用对象
1、按管理层级划分
绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。
管理层的特点是，对公司生产运营结果负有决策责任，且具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。
普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产运营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。
管理层的工作职责又可分为生产运营直接管理职责和生产运营间接管理职责俩大类。生产运营直接管理是指直接参和生产运营活动，作出的决策对企业效益和各项生产运营指标有直接影响。生产运营间接管理职能是指不直接参和生产运营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益和各项生产运营指标有间接影响的职能。
生产运营的直接管理职能和间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。
因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来见，通常原则如下：
中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点
一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点
事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标
例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性
应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线
2、按工作特征划分
对每一岗位的工作都能够从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。
对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。
岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。
对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，仍应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。
基层操作员工：标准比较法
中层管理人员：目标管理法
高层管理人员：非结构化法
四、绩效指标的主要形式和内容
（一）关键绩效指标（KPI）
即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使运营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的运营行动上，及时诊断生产运营活动中的问题且采取提高绩效水平的改进措施。
KPI指标且不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的运营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取和分解方法在第三部分中予以详细说明。
（二）工作目标和过程设定
即由上级领导和员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，且在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。
（三）KPI和工作目标的关系
KPI和工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。
1. 共同点在于：
都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，且且只反映目标职位的最主要运营活动效果，而非全部工作。
2. 不同点在于：
KPI能够用计算公式计算出员工运营活动的量化结果，侧重考察员工对运营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终运营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对运营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，能够弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标和目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。
五、建立绩效管理系统的条件
建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系且希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。
在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来见企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件：
界定职位工作职责
设定关键绩效指标
设定工作目标
分配权重
指标检验
主要目的：理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果，结合企业战略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标。根据工作内容和职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工对结果的影响力大小确定权重，检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性。
所需信息：
企业战略
组织结构图
部门职责
业务流程及运营计划
职位工作职责描述
参和者：高层规划，人力资源部组织，上下级员工共同参和
工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。
第二部分关键绩效指标体系建立
一、关键绩效指标（KPI）基本概念
KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，可是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成
部分。关键绩效指标具备如下几项特点：
（一）来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI和公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将和公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业运营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量和市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模和市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，俩者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
（三）KPI是对重点运营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
（四）KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级和员工共同参和完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是之上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键运营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解运营领域中的关键绩效参数，且及时
诊断存在的问题，采取行动予以改进。
具体来见KPI有助于：
（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
（2）监测和业绩目标有关的运作过程
（3）及时发现潜在问题，发现需要改进的领域，且反馈给相应部门/个人。
（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，能够：
（1）把个人和部门的目标和公司整体的目标联系起来；
（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
（3）集中测量公司所需要的行为；
（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法
目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法能够帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
“鱼骨图”分析的主要步骤：
（1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素和公司业务相互影响；
（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，且用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。
三、KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，能够“十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。
（一）分解企业战略目标，分析且建立各子目标和主要业务流程的联系
企业的总体战略目标在通常情况下均能够分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达
成。因此，在本环节上需要完成以下工作：
1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；
2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）
3. 将企业的主要业务流程和支持性子目标之间建立关联。
图3：战略目标分解鱼骨图方式示例
图4：战略目标和流程分解示例
（二）确定各支持性业务流程目标
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，且运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
表2：确认流程目标示例
流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。组织目标要求（客户满意度高）
产品性能指标合格品服务质量满意率工艺质量合格率准时齐套发货率
产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量
客户要求质量产品设计好安装能力强质量管理发货准确
价格低引进成熟技术
服务好提供安装服务
交货周期短生产周期短发货及时
（三）确认各业务流程和各职能部门的联系
本环节通过九宫图的方式建立流程和工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能和指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
表3：确认业务流程和职能部门联系示例
流程：新产品开发各职能所承担的流程中的角色
市场部销售部财务部研究部开发部
新产品概念选择市场论证销售数据收集————可行性研究技术力量评估————产品概念测试————市场测试————技术测试————产品建议开发————费用预算组织预研
（四）部门级KPI指标的提取
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
表4：部门级KPI指标提取示例
关键绩效指标（KPI）维度指标
测量主体测量对象测量结果
绩效变量维度时间效率管理部新产品（开发）上市时间新产品上市时间成本投资部门生产过程成本降低生产成本率质量顾客管理部产品和服务满足程度客户满意率数量能力管理部销售过程收入总额销售收入
（五）目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能和职位的统一。
表5：KPI进一步分解到职位示例
流程：新产品开发流程市场部部门职责部门内职位职责
职位一职位二
流程步骤指标产出指标产出指标产出指标
发现客户问题，确认客户需求发现商业机会市场分析和客户调研，制定市场策略市场占有率市场和客户研究成果市场占有率增长率制定出市场策略，指导市场运作市场占有率增长率
销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率
市场开拓投入率减低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率
公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度
四、在实际工作中KPI的应用
在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系且不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，且据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。
在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI和应用KPI脱节现象？
（一）KPI是关键业绩指标，不是目标，但能够借此确定目标：1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度见，是衡量目标实现的程度。
2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。
3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI
就越难和职位直接相联，可是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。
4. 一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。
5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。
（二）绩效考核和绩效改进
绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：
1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现俩个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。
2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。
（三）通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标和员工目标的一致性
经理在工作过程中和下属不断沟通、不断辅导和帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。
（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据
（五）定量的KPI能够通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）：
1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、能够量化的、能够实现的、和公司的目标是一致的、阶段性的），且根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。
2. 根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理和目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。
3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理和执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中和目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。
4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职方案中体现的关键业绩的贡献情况，
员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。
5. 在进行绩效改进考核时，部门经理和每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。
6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要见工作过程。
（六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的
绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的，通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。
第三部分工作目标设定
一、工作目标设定的含义
工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于：
1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。
2. 关键绩效指标和工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。
3. 各层各类人员都能对本职位职责和工作重点有更加明确的认识。
组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于：
1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。
2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。
3. 使所有员工的努力方向和组织的整体绩效目标相一致。
二、工作目标的设计
（一）工作目标设计原则
1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。
2. 能够衡量的：衡量能够包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。
3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。
4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。
5. 和企业运营目标密切相关：所设定的目标必须是和企业紧密相关的。
（二）工作目标设计需具备的技能及背景知识
1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及和其他职位间的相关性进行分析的能力。
2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析仍包括了该目标职位和其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望，这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。
3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。将这些工作活动归纳合且成关键的职位职责且加以描述是设定工作目标所需具备的能力。
4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量，这是整个目标设定的关键能力。
（三）设定工作目标应考虑的问题
1. 和关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。
2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。
3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。
4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。
5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。
（四）工作目标完成效果评价级别的分类
工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产运营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是之上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要能够分为三级（也能够根据不同目标特点以及能够区分的程度能够进行进一步细分为五级甚至更多）。
第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表
现出任职职位应有的个人素质及能力。
第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质和能力。
第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工作，且为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。
例如：
（1）工作效率：工作的时效性
等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是和预期的结果一致；
等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果；
等级三：尚能在规定的时限内完成工作；
等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作；
等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。
（2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷和协调性、注意力、言语理解等能力的程度。
等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟；
等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作；
等级三：具备一般性水平，能完成任务；
等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝；
等级五：素质较差，无法胜任工作要求。
（五）工作目标设定的设计流程
1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。能够提出以下问题来帮助分析本部门的工作使命：
- 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置
- 部门的主要运营活动及产出是什么
- 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标
- 在关键管理流程中和其他部门的合作及相关性如何
2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。
- 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么
- 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序
或客户（内，外部）期望
- 目前该职位的工作结果是如何衡量的
- 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望
- 除了常规要完成的工作活动内容以外仍要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程
3. 归纳合且工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。
4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。
5. 检查所设定的目标和原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否和企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标和其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标和其他职位目标间保持一致性及相互支持性。
（六）工作目标标设定过程中的职责分配
1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责；参和制定且审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。
2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设定提出建议。
3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设定及草拟考核方法且存档。
（七）设定工作目标的沟通方式
1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标
2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。
3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标
4.经理和员工讨论目标：
- 首先强调员工自己参和工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。
- 介绍一下需讨论的俩大内容。绩效目标和能力选择，帮助员工理解这俩步骤强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣
- 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标且获得员工的承诺。
- 双方共同讨论每项列出的目标和完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员
工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。
- 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。
- 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的见法，寻求对完
- 工对完成目标的担忧，且确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论且认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。
- 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。
- 确认最后的目标。
- 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。
重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。
第四部分绩效计划
绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它能够在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。
进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、且填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。
一、绩效计划的含义
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，且将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为运营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。
因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的运营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则。
不论是对于公司进行运营业绩计划，仍是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。
1. 价值驱动原则。要和提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。
2. 流程系统化原则。和战略规划、资本计划、运营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。
3. 和公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产运营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。
4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。可是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些和公司价值关联度较大、和职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。
通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。
5. 可行性原则。关键绩效指标和工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要和员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标和工作目标贴近实际，切实可行。
6. 全员参和原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取且坚持员工、各级管理者和管理层多方参和。这种参和能够使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。
7. 足够激励原则。使考核结果和薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者和其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。
8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。
9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标和工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。
10. 职位特色原则。和薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。
二、运营业绩计划的制定
各子公司及部门制定运营业绩计划的过程即总公司（集团）运营业绩目标的层层分解的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通且达成一致的过程。
（一）运营业绩计划的要素
公司运营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面：
1. 绩效计划及评估内容：公司运营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。
2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。
3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值俩类，以界定指标实际完成情况和指标所得绩效分值的对应关系。
4.绩效评估周期：公司运营业绩计划的评估周期一般为一年一次。
（二）公司运营业绩计划的步骤
1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。
2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。
3. 集团（总公司）经过和各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。
4. 各子公司经过和各部门商讨确定部门绩效考核指标。
三、员工绩效计划的制定
员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，且以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划仍帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流程如下：
（一）员工绩效计划要素
员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下：
1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格和薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。
2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。
3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评
估内容的基本参照信息。
4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标和工作目标完成效果评价俩大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。
5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，且便于查见不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。
6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值俩类，以界定指标实际完成情况和指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。
7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也能够月度或季度为评估周期，设定相应指标。
8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。
（二）员工绩效计划的制定流程
对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。
1.职位工作职责界定
职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估）职位职责界定完毕后，就能够开始着手为其设定关键绩效指标了。
2.设定关键绩效指标
这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，和被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。
总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。
3.工作目标设定
公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也且非所有职位都是能够用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比
KPI绩效考核方案
KPI绩效考核方案 一、制定目的： 为了更好的调动员工的工作积极性、主动性和主人翁责任感，全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本考核标准。 二、适用范围： 公司全体岗位。 三、激励方案 （一）制订原则 使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益与长期收益有效结合起来。遵循按劳分配、绩效考核、公平及可持续发展的原则。薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 （二）薪资构成 1、实发薪金= [合约薪金×50%×出勤率] + [合约薪金×50%×KPI考核分数] + 提成 2、合约薪金根据不同岗位、不同工种分别于每年初进行订立。
3、出勤率、KPI考核分数及提成，根据相应岗位具体解释。 （三）绩效工资方案 1、核发KPI绩效条件：必须完成公司规定的当月总保底产值（总保底产值为3万元），然后核发KPI工资薪金，否则不核发KPI绩效工资。 2、核发KPI绩效分配方案: 店长从约定工资中拿出50％做为浮动薪金参与个人绩效考核。 3、洗车美容人员暂时执行原标准。 四、考核目的 （一）确定员工岗位薪酬、福利待遇的重要依据。 （二）确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据。 （三）获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据。 （四）鞭策后进、激励先进。坚持分层考核原则。 （五）增强员工之间的沟通、强化团队精神和提升企业整体竞争能力。 五、考核方案细节说明 1、全体员工自2016年10月起执行新的薪资构成方式，将与公司订立的合约薪金分成两部分，即固定薪金和浮动薪金。其中合约薪金的50%作为每月固定薪金，50%为浮动薪金（浮动薪金依据KPI考
KPI绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册
序言 ?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系,因此,如何建立积极向上的业绩文化和刚正、有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标,衡量龙之杰时装有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现,上下交流每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划,以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、刚正与有效。具体地说,本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施,希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化,从而实现我们的经营目标。
一.绩效考核体系
绩效考核设计原则与框架 ?绩效考核设计原则 ?绩效考核体系主要考核内容 ?绩效考核指标制定原则与方法 ?绩效考核执行机构及人员 ?绩效考核总流程
绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理（或主管）负责,也须由高层领导定期参与。
湖北省特种作业人员考核管理系统操作说明
特种作业人员考核管理系统 操作说明
2017-08-01 目录 1.前言 (5) 1.1.编写目的 (5) 2.注意事项 (5) 3.系统流程图 (5)
4.功能列表 (6) 5.操作手册 (8) 5.1.企业基本信息 (8) 5.1.1.功能说明 (8) 5.1.2.操作说明 (8) 5.2.机构管理 (9) 5.2.1.培训机构基本信息 (9) 5.2.2.考核点基本信息 (11) 5.3.考核管理 (12) 5.3.1.报名确认 (12) 5.3.2.制定考试计划 (14) 5.3.3.考试结果审核 (17) 5.3.4.证书打印 (18) 5.3.5.证书发放登记 (19) 5.4.考试管理 (20) 5.4.1.正在考试 (20) 5.4.2.考试计划查询 (21) 5.4.3.考试计划总览 (22) 5.5.证书管理 (24) 5.5.1.功能说明 (24)
5.6.统计报表 (24) 5.6.1.人员信息查询 (24) 5.6.2.考试结果统计 (25) 5.7.通知公告管理 (26) 5.7.1.功能说明 (26) 5.7.2.操作说明 (27)
1.前言 1.1. 编写目的 为了使操作人员能够迅速地掌握特种作业人员考核管理系统的流程及操作方法，更好地使用平台提供的各种功能，我们编写了《特种作业人员考核管理系统用户操作手册》。 2. 注意事项 推荐使用谷歌浏览器。 3. 系统流程图 3.1. 各角色操作流程图 特种作业人员考核管理系统角色操作流程图 建筑企业/个人 管理部门 培训机构 考核点 取证人员 省总站 网上报名 报名确认打印准考证管理培训结果 录入实操成绩并提交考试结果 制定考试计划考试结果审核 打印证书 证书发放登记 参加考试全程监管 提交 提交 提交删除考试计划 制定考试计划 （只能制定和修改 计划）
公司KPI绩效考核管理办法
KPI绩效考核管理办法 1.绩效考核目的 1.1客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效，肯定和体现员工的价值； 1.2提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展； 1.3促进员工与公司的共同发展，提高员工素质和个人绩效； 1.4考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 2.绩效考核原则 2.1一致性原则：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之内考核的方法具有一致性； 2.2客观性原则：考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 2.3公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 2.4绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核； 2.5分析考核原则：按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价； 2.6一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据； 2.7公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。 3.绩效考核组织 3.1各部门对考评有不同意见，可以直接向人力资源部书面申明，由人力资源
部呈报公司总经理裁决。 4．绩效考核方式 4.1采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。 4.2员工考核由主管上级进行评价。 4.3采用月度考核。 5．绩效考核内容 5.1员工主要考核内容： 业务指标和能力指标。 6．绩效考核程序 6.1作为月度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作总结及工作计划，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属绩效考核依据。 6.2部门主管根据所记载信息和员工工作完成情况，填写《KPI绩效考核评定表》打分并签字，然后交人力资源部。部门主管级以上员工的考核评定表由主管领导考核。 6.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部统计，统计结果经员工和部门经理签字确认，然后制定出统计表发放月度绩效工资。 7．绩效考核注意事项 7.1员工考核工作由人力资源部组织，各相关部门经理具体实施，考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通，并填写沟通记录。 7.2各部门于每月5日前将当月每个员工的考核评定表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。 7.3人力资源部于每10日前将每个员工当月考评分数报至公司总经理审批
医师定期考核系统操作说明
医师定期考核系统操作说明 （考核机构操作流程） 一、考核机构→用户名→密码→验证码→登陆。 二、填写、完善本机构信息的操作： 机构信息（楣栏区）→编辑机构信息→填写相关信息→输入完毕，点击【提交信息】按钮→确定。 三、工作台→修改密码→点击（楣栏区）修改密码→按要求填写完成修改→确定。 四、申请本考核周期考核机构→操作处点击【申请】按钮→出现申请考核机构信息填写页面，根据实际情况勾选考核类别：临床、中医、口腔、公共卫生→“√”→根据要求在申请材料目录处点击【浏览】按钮→点击每个需上传文件→批量上传申请材料→点击【提交信息】按钮，完成申请→确定→等待卫生行政部门审核，审核通过后即可成为考核机构。 五、工作台（审核参加考核的医师名单的操作）→点击【医师名单审核】→出现待审核医师名单列表页→点击【查看】按钮，查看上报医师的详细信息→点击（楣栏区）【确定】按钮通过审核→确定（楣栏区）【待审核名单】→出现待审核医师名单列表页→勾选需操作的医师→点击楣栏区【确定】按钮，所选医师名单通过审核，可以填写考核内容→确定。 六、工作台（复核卫生机构上报的一般程序考核信息操作）→点击【考核内容符 医师一般 职业道德 →点击【
七、工作台（复核卫生机构上报的简易程序考核信息的操作）→点击【考核内容复核】→出现待复核医师列表页→点击【审核】按钮→出现医师简易程序考核内容页→申请理由：{考核机构意见：准予申请→同意；（执业机构意见：该医师表现优异，同意申请）}→工作成绩评定：{考核机构意见（经核实，情况属实）→同意。（执业机构意见：该医师对工作认真负责，能积极的完成工作任务）}→职业道德评定：{考核机构意见（经核实，该医师工作尽职尽责，为患者服务，口碑优异）→同意。（执业机构意见：该医师恪守行为准则，牢记为人民服务信念，在临床工作中热忱服务患者）}→医师述职{考核机构：同意→同意。执业机构：同意}→输入完毕，点击【提交审核】按钮。完成复核→确定。 八、工作台→点击【设置业务水平测试内容】点击后区【指派测试项目】按钮→点击业务水平测试“√”→【提交信息】按钮→确定。 九、导出业务水平测试医师名单，返回复核通过的医师列表页→测试项目→有关法律、法规、专业知识等考试→点击搜索→列表内选【导出业务水平测试名单】按钮→保存→选择文件保存目录，修改文件名→【保存】按钮→关闭。 十、工作台（填写业务水平测试结果）→点击【业务测试结果】→业务水平测试医师列表→点击后区【审核】按钮→考核结论→合格。业务水平测试：考核机构意见→合格→提交信息→确定。 十一、工作台（考核机构新增医师账号的操作）→名单审核→医师账号→新增医师用户→单位名称→保存信息→确定→密码为123456→工作台。
经营业绩考核系统操作手册
北京市驰跃翔经营业绩管理系统 操作使用说明书 北航-中清研战略研究中心 二O一一年一月
目录 一、登录系统 ................................................................................... - 7 - 二、修改登录密码 ........................................................................... - 8 - 三、工程管理 ................................................................................... - 8 - (一) 添加工程 (8) (二) 工程信息列表 (9) (三) 工程状态维护 (11) (四) 工程销项 (11) (五) 工程转移 (12) (六) 工程归档 (13) 四、合同管理 ................................................................................. - 14 - (一) 合同申请 (14) (二) 审批回馈 (15) (三) 合同审批 (16) (四) 合同列表 (17) (五) 合同变更 (18) (六) 合同变更审批 (18) (七) 合同比例分配 (19) (八) 合同销项 (19) (九) 合同销号 (20) 五、票据管理 ................................................................................. - 21 - (一) 发票录入 (21) (二) 发票审批回馈 (22) (三) 发票审批 (22) (四) 发票查询 (24)
在线考试系统-操作手册
微厦在线考试（试题练习）平台 操作手册
1建设内容 微厦在线考试（试题练习）平台主要分为两大块学员管理和管理员管理，学员在系统中的主要职责是在线学习、在线练习、在线考试、充值消费；管理员主要负责系统日常任务的分配和管理，如：教务管理、题库管理、资金管理、员工管理等。 1.1学员管理 学员在系统中主要是学习和消费，学员进入系统后主要对以下六个模块的内容进行操作：章节练习、模拟场、考试指南、错题重做、我的笔记、我的收藏、统计分析、联系客服、个人中心，如下图： 学员进入系统后如果未购买课程，可以对系统中的课程进行试用，试用的题数可以管理员后台自定义，试用分为两种情况：一、游客试用（即未登录试用）；游客试用时只能操作章节练习、考试指南、联系客服这三个模块的内容，游客操作其他模块会自动跳转到登录界面。二、登录试用；学员登录试用时可以操作除“模拟考场”之外的所有模块，学员购买科目试题后方能操作全部模块。 点击右上角的“”可以切换专业，也可以查看“我的科目”，如下图： 点击其他专业则会切换到其他专业下的科目学习，点击“我的科目”可以查看“当前科目”和“已购买的科目”。如下图： 1.1.1章节练习 学员第一次登录后操作任意模块都会进入专业选择，学员选择相关专业和科目后才能进行学习，级别划分是：专业>>>科目>>>章节，学员学习时针对“科目”进行充值消费，科目有多个章节，这里的“章节练习”包含了该科目下的所有章节。如下图： “章节练习”即试题练习，主要是对章节里的试题进行练习和学习。学员在练习时可以查看试题的答案和解析。对于一些难题、错题、易考题学员可以收藏，
收藏后收藏按钮会变成红色，笔记功能有助于学员在学习过程中记录自己的解题思路，帮助理解加深记忆。左右滑动可以切换上下题。 点击“提交”按钮后系统会自动对该题的答案做出批阅，如下图： 如果该试题有错误，学员可以点击右上角的“报错”向系统提交错误报告，错误报告在管理员后台查阅。如下图： 1.1.2模拟考场 模拟考场中存储了科目下的所有试卷，学员可以随时进行模拟测试，如下图： 如上图所示右上角是计时器，显示该场考试的剩余时间，点击“”可以收藏试题，收藏后“”按钮会变成“”点击“”可以报错。最下方是答题卡和提交按钮，答题卡按钮提示了当前已做答的题数和全部试题数，点击可进入答题卡界面。如下图： 如上图所示，蓝色背景的试题序号表示已作答的试题，点击“试题序号”可以自动定位到该试题，点击“交卷”可以交卷，交卷后系统会自动给出得分，学员也可以在“统计分析”中查看详细的成绩报告。 1.1.3考试指南 考试指南类似于教学大纲，明确重点、难点、考点，帮助学员轻松掌握，顺利通过考试。由管理员后台录入。 1.1.4错题重做 错题重做收录了学员每次在练习中做错的试题，相当于一个错题集。如下图所示： 点击试题题干可以查看该试题的答案和笔记，点击“进入答题”可以练习这些错题，重点学习。如下图：
公务员考核管理子系统操作手册
公务员考核管理子系统操作手册 第一章系统登录前必要的安装和设置 一、IE8.0浏览器的安装 安装的详细步骤请参阅：常见问题处理方法之如何安装Internet Explorer 8.0 浏览器，该文件具体下载位置，见下图红框圈出： 下载办法：鼠标右键单击如何安装Internet Explorer 8.0 浏览器，选择目标另存为，建议存放在桌面，以防找不到文件，然后点击保存即可。 二、如何将本系统加入信任站点 该项功能设置请参阅：常见问题处理方法之如何将本系统加入信任站点，该文件具体下载位置，见下图红框圈出：下载办法如 三、如何清空浏览器缓存 该项功能设置请参阅：常见问题处理方法之如何清空浏览器缓存，该文件具体下载位置，见下图红框圈出： 下载办法如 第二章公务员考核管理子系统各功能模块使用介绍一、公务员综合管理信息系统登录成功后请点击考核管理，如下图红框标出： 二、信息录入操作步骤 （一）公务员绩效考核基本信息录入 1.基本信息录入的详细操作步骤： 第一步：点击考核管理-优秀比例申报 第二步：点击选择自己所在的单位
第三步：选择考核计划 第四部：按照要求填写信息，点击提交优秀等次申报按钮，提交申报（提示：未经审核或未完成该操作，将无法完成下面操作） 2. 修改基本信息的详细操作步骤，如下图： 第一步：查看申报状态：申报状态为未审核时，才能对申报数据进行修改，否者不允许修改数据； 根据需要修改完信息后，请点击修改绩效考核基本信息申请按钮，提交修改信息； 3.删除基本信息申报的详细操作步骤： 第一步：查看申报状态：申报状态为未审核时，才能对申报数据进行删除，否者不允许删除数据； 第二步：勾选需要删除的数据，点击删除申报按钮即可，如下图： 4.查询基本信息的详细操作步骤： 第一步：输入需要查询优秀比例申报的年份，如下图： 第二步：点击年度查询按钮，如果数据库存在数据，将在下面进行显示，如下图所示： （二）考核人员录入导入 1.导入考核人员的详细操作步骤 第一步：点击考核管理-考核人员录入导入 第二步：点击选择自己所在的单位 第三步：选择参加的考核计划
kpi绩效考核方案(模板)
KPI绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）
前言 ? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ? 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ? 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 ?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 ?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
考评系统操作简要说明
【这是考评系统的简要说明，详细请查看程序安装好以后的帮助文件】 【使用中遇到任何问题，请联系朱老师】 教职工考评系统安装 双击安装文件开始安装，一路默认安装。 注：由于程序所使用的编程软件比较老，安装过程中可能出现疑似病毒的窗口，请选择“允许操作”，不是病毒请放心。 安装完毕后，在“开始”→“程序”中有“教职工考评系统”程序组，分别有“考评系统”、帮助文件和卸载程序的快捷方式。 建议：把“教职工考评系统”图标发送桌面快捷方式，方便使用。 教职工考评系统使用说明 本系统考评指标，中小学教师采用《嘉定区中小学教师工作评价指标》（11项），幼儿园教师采用《嘉定区幼儿园教师工作评价指标》（8/11）项）。职员工勤都采用《嘉定区中小学职工基本工作职责及考核标准》，20项压缩成10项，如果觉得考核指标不符合要求，请自行考核。（指标打分均为10分制） 一、准备工作：单位设置和人员建立。 1．启动“教职工考评系统”，输入密码（初始密码123456），登陆后可到“系统选项”中进行修改。 2．设置单位和考评学年度 进入“单位”窗口，第一次使用考评系统，请正确选择本单位名称，将关联以后的打印及保存数据，同时正确选择考评学年度，“确定”确认。 3．清空原有数据（第一次使用请跳过这一步。如果系统中有以前数据，这步必须要做）。 步骤：数据菜单→记录删除→清空。 人员→清空→确定。 4．添加或修改教职工名单 进入“人员”窗口，按规定的格式输入本单位所有需要考评的人员名单，包括人员编号和姓名，其中编号不能重复（编号必须是4位，第一位大写字母A~E，后3位是数字）。 A为高级职称，B为中级职称，C为初级职称，D为员级职称或见习，E为职员工勤。 建议人员数量多的可以从EXCEL表中导入。导入格式如下图所示：
KPI绩效考核方案(模板)
KPI绩效考核方案提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）
前言 ?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 ?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 ?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
基本考核操作手册
基本考核操作手册 1 2020年5月29日
1.1.1 政策制定(县级) 指标说明:制定或转发本地区基本公共卫生服务项目实施方案和服务规范,绩效考核办法以及资金管理制度等相关政策措施。省级未要求开展卫生监督协管服务的县(区),可不包括卫生监督协管有关内容。 考核对象:县(区)卫生局 考核人: 考核时间: 年月日审核人: 1.1.2 管理机构和人员设置(县级)
指标说明:县(区)卫生行政部门设立专/兼职管理机构或人员,行使项目管理职能,开展项目组织管理各项工作。 考核对象:县(区)卫生局 1.2.1 人员培训(县级) 指标说明:省或县(区)卫生行政部门组织对基层医疗卫生机构或相关人员进行基本公共卫生服务项目培训。县级卫生行政部门提供的材料与基层医疗卫生机构人员接受培训情况不能印证的,本项得0分。 考核对象:县(区)卫生局 考核人: 考核时间: 年月日审核人: 3 2020年5月29日
1.2.2 绩效考核 指标说明:根据属地管理、分级考核原则,县(区)卫生行政部门组织对基层医疗卫生机构的全面绩效考核。省级未要求开展卫生监督协管服务的县、区,可不包括卫生监督协管有关内容。县级卫生行政部门提供的材料与基层医疗卫生机构接受绩效考核及考核结果落实情况不能印证的,本项得0分。 考核对象:县(区)卫生局 考核人: 考核时间: 年月日审核人: 4 2020年5月29日
1.2.3 日常管理 指标说明:县(区)卫生行政部门组织安排有关机构或专家对基层医疗卫生机构开展日常工作检查的情况,以及县(区)卫生行政部门对基层医疗卫生机构进行信息报告管理等情况。 考核对象:县(区)卫生局 考核人:考核时间: 年月日审核人: 5 2020年5月29日
kpi绩效考核方案(模板)
KPI 绩效考核方案提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）
前言 ? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及 与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核 ,另 外还涉及内部满意度的调查 ,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册 将包括 2 个主要方面 ----绩效考核的操作方法及流程 ----绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 ,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业内部保 持竞争机制 ,通过优胜劣汰 ,保持企业的竞争优势。?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡 短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
医疗质量管理系统管理员操作手册(优选.)
医疗质量管理系统管理员操作手册 青岛易科德软件有限公司 2014年 7 月
一、登录系统 登录：打开IE浏览器，在地址栏输入登录地址（请到质控系统管理部门咨询）： 用户名：一般为科室的首拼缩写；例如（质控科）：zkk 密码：初始密码为123，登录后请先修改密码，再进行操作。 登录首页中可根据用户实际工作习惯选择记住用户名或者密码，方便用户登录。注：因医院不同，登陆时用户名和密码类型也会有所区别，准确的用户名和密码请到所在医院质控管理部门进行确认。 二、医疗质量管理系统 角色说明 管理员用户权限：设置基础管理中考评数据，并可在设置完成后发起考评。1、基础管理 管理员登陆系统，在【基础管理】菜单中对临床指标管理、职能指标管理、临床加权分管理、职能加权分管理、满意度参数管理、临床满意度分值管理、职能满
意度分值管理、考核组管理、版本管理、统计时间管理、考评权限管理、考评时间管理、重点科室管理等内容中参数进行设置，具体操作如下： 1.1临床指标管理 【临床指标管理】中内容是为临床考评设定的一些考核标准，临床考评为职能科室考评临床科室。 点击【临床指标管理】，进入如下页面： 页面按钮功能如下： “新增”：新增临床指标，填写年度、版本、创建人、创建时间。
“保存”：对新增临床指标进行保存； “返回”:返回到临床指标管理首页； “删除”：删除选中临床指标信息； “复制到新年度”：把勾选临床指标内容复制，复制的指标会在新的年度进行使用；
复制到新年度后出现下图所示内容，临床指标内容已复制，用于新年度使用。 “查询”：按“状态”查询。 操作中“查看指标明细”按钮：点击查看指标明细出现如下页面：
部门整体KPI绩效考核方案
部门整体KPI绩效考核方案 一、目的 1、客观、公正的评价部门整体的工作业绩、工作能力和工作表现。帮助公司与部门之 间建立一个有效的沟通机制； 2、提高员工的团结合作意识、工作热情、工作积极性，主动、高效的完成工作； 3、为部门绩效薪酬调整等提供可靠的依据； 4、使员工个人目标、部门目标与公司发展战略相一致，促使组织和员工共同发展。 二、使用范围 哈尔滨东科光电科技股份有限公司各部门、分公司所有试用期调薪考核通过的员工。 三、关键词解释 1、部门整体：是指以部门为单位，所有在本部门工作员工的总称。 2、KPI定义：把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标 准，把被考核者的绩效与关键指标作出比较地评估方法，关键业绩指标的英文Key Performance Indicator缩写为KPI，以下均简称为KPI。 三、考核的原则 1、部门整体考核原则：很据部门整体工作情况由分管总监及总经理直接给出评定； 2、公平性原则：部门整体的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初予以明确； 3、客观性原则：对部门整体的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感 情色彩。 4、双向沟通原则：在考核阶段前，部门整体与考核人明确考核关键指标，在考核阶段 中，考核人应针对部门整体的工作情况开诚布公进行双向沟通交流，考核结果要及 时反馈给被考核者。 5、公开性原则：各部门整体要知道自己的详细考评结果。 四、KPI关键考核指标的类型、周期与标准 1、绩效考核类型：季度部门整体KPI考核，第一季度为1月1日-3月31日，第二季 度为4月1日-6月30日，第三季度为7月1日-9月30日，第四季度为10月1日 -12月31日。 2、考核实施时间：下一季度首月1日—7日对上一季度的绩效进行考核。 3、考核标准的制定：人事行政部协助各分管总监及总经理根据各部门的工作内容拟定 考核标准，并根据公司整体环境的变化及战略发展方向的调整及时更新考核标准。
年度考核操作手册
年度考核操作手册 一、系统登陆方式 方式一访问人力资源管理系统： 用户名：人事号初始密码：身份证后6位。 方式二信息门户—>人事—>人力资源管理系统—>年度考核 二、业务描述 事业单位每年都会组织年度考核工作。通过系统可以实现考核填报、结果录入、汇总等一系列工作。按年度设置考核信息，控制考核工作进程。 人事部初始化考核人员信息，教职工在线填报考核表，然后提交。并可通过系统打印考核登记表。单位确定考核结果。人事处汇总各单位考核结果。三、各角色操作 1人事部管理员 1.1年度考核批次新增 点击年度考核管理列表中的新增按钮，添加一条年度考核批次信息（年度考核为一年添加一次），添加批次后，进行人员初始化。
1.2调整考核人员： 调整不参加考核人员信息：可在系统中将不考核人员信息直接修改成不参加考核，并录入不参加考核原因。也可以在excel中将不参加考核人员信息整理好后直接导入更新到考核人员中。也可追加导入需要考核的人员。 1.3启动考核批次： 调整好人员后，在列表中点“启动”，启动批次后，批次的状态为：“进行中”，个人才可以进行填报。 查看考核结果 2教职工填写 登录系统后，在系统桌面上点图标‘年度考核’进入个人年度考核列表。
在列表中点‘填写’，进入填写页面，填写个人工作总结后，保存，返回列表页面进行提交。提交后，个人不能再进行编辑，如需修改，需联系单位管理员进行退回。
3部门管理员操作 部门管理员用个人人事号登录系统后，切换到二级单位角色，按下图操作。 在系统桌面上点图标‘年度考核’进入部门年度考核列表。 点进行中的考核批次，比如当前进行的考核年度是2017，点‘考核结果看’，进入单位考核人员列表。显示本单位的考核人员。
汽车服务KPI绩效考核方法
汽车服务K P I绩效考核方案 一、制定目的： 为了更好的调动员工的工作积极性、主动性和主人翁责任感，全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本考核标准。 二、适用范围： 公司全体相关职能部门与岗位。 三、激励方案 （一）制订原则 使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益与长期收益有效结合起来。遵循按劳分配、绩效考核、公平及可持续发展的原则。薪酬分配的依据是：贡献、 能力和责任。 （二）薪资构成 1、实发薪金= [合约薪金×50%×出勤率] + [合约薪金×40%×KPI考核分数] + [合约 薪金×10%安全分数] + 提成 2、合约薪金根据不同岗位、不同工种分别于每年初进行订立。 3、出勤率、KPI考核分数及提成，根据相应岗位具体解释。 （三）绩效工资方案 1、核发KPI绩效条件：必须完成公司规定的总保底产值，然后核发KPI工资薪金，否 则不核发KPI绩效工资。 2、核发KPI绩效分配方案: 前台、机修人员、钣喷人员从约定工资中拿出40％做为 浮 动薪金参与个人绩效考核。 3、仓库、财务暂时不参加考核。 4、洗车美容人员暂时执行原标准。
5、学徒工待遇逐年增长，第一年500元，第二年1000元，第三年按岗位工资发放。 四、考核目的 （一）确定员工岗位薪酬、福利待遇的重要依据。 （二）确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据。 （三）获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据。 （四）鞭策后进、激励先进。坚持分层考核原则。 （五）增强员工之间的沟通、强化团队精神和提升企业整体竞争能力。 五、考核方案细节说明 1、全体员工自2015年8月起执行新的收入构成方式，将与公司订立的合约薪金分成 三个部分，其中50%为每月固定收入，40%作为KPI考核部分，KPI考核得分低于70%按0分计算。10%作为安全收入，安全薪金按季度发放，如有安全事故扣除全季度薪 金。 2、连续三个月KPI考核0分或目标达成过程中出现严重工作失误等，公司有权解除本 合约，进行人事调整。 六、考核成员 由公司总经理授权组成。 七、考核标准 （一）前台接待人员（岗位考核到每一位员工） 1、前台服务主管绩效考核 A、前台服务主管KPI考核指标
家庭KPI绩效考核方案.
家庭KPI绩效考核方案 前言：随着家庭规模日渐庞大，孩子们逐渐长大，急需养成良好的秩序观和适应社会生存的各项能力，加之现阶段起各种需求和消费越来越多，为了更为有效的规划家庭生活，避免歪、邪、不正当的侵袭、腐蚀，以提升孩子们生活自理能力、独立能力、良好的社会公德心、健全的人格意识和魅力为目的。以尽早实现其良好的经济意识、明确自己的权责，从而实现财务独立，为今后独自承担各自生活做铺垫，做于家于国于民有益之人，特制定本考核方案。 考核说明：分为月度考核和年终考核，各考核分为定量考核（占70%）和定性考核（占30%）两部分。其中月度考核以月为单位，每月绩效按周为单位进行评定，在家中显著位置张贴各成员阶段内表现情况，进行排名。定量考核内容主要是由每月初家庭会议形式制订的各自日常任务和临时性任务组成；定性考核则以月末汇总后家庭评议各自表现进行无记名打分。按各自权重形成月度考核分数。年终汇总每月考核分数，计算平均分，即为年终考核分数。考核细则执行及评分过程中，家庭成员均有监督他人行为的权利和受他人监督的义务，以保证考核的公正、公平。 奖惩说明：月度考核与各人每月零花钱、下月日常家庭工作任务分配挂钩；年终考核与年终过节礼物、下一年度总体家庭任务安排、零花钱、玩具、衣物等挂钩，实行弹性管理制度，即本月表现较上月进步明显，经家庭会议合议后，可适当上浮奖励；反之，无须合议，直接下调所得，违反严重者直接取消，加大处罚力度。 附： 考核细则一：4-8岁（月度） 考核项 目 考核说明权重（%） 按时作息每晚9：30前睡觉，早上6：30起床，每延后2 分钟扣1分，扣完为止。特殊情况需家长同意 酌情考虑。 5 整理衣物起床后收拾整理好床上用品、穿戴各自衣物、 刷牙，总过程以15分钟内完成为合格，每超过 时限1分钟扣一分。在10分钟内保质保量完成 的，每少1分钟加1分，最多加5分。 5 礼仪及诚实性上学离家前和父母说再见，独自出门时需向父 母报告去向，以及回家的大致时间。超过规定 时间回家的需说明缘由。无原因或经查原因不 实的，得0分。 10 家务活动依据自身能力适当帮助家长分担家务负担 1、饭前准备好桌椅、碗筷，饭后及时洗碗、清 理灶台，该项共5分，缺一项扣1分； 2、自己的房间属于私人空间，地面清洁卫生需 自己打扫，窗台玻璃、衣柜门、书架等不能独 立完成的由家长协同完成，该项占10分，检查 发现未完成不得分，完成较好的可加1分； 35
KPI绩效考核的三大评分方法
| ＫＰＩ绩效考核的三大评分方法 一、加减分法－－根据完成值进行上下加减分 （１）先设定ＫＰＩ指标的目标值 （２）对于趋高好的ＫＰＩ指标，如利润、收入等 设定目标值为Ｘ，每增加Ａ，加Ｂ分，最多加Ｃ分；每减少Ｄ，减Ｅ分，最多减Ｆ分 （３）对于趋低好的ＫＰＩ指标，如费用、亏损、核心员工离职率等 设定目标值为Ｘ，每减少Ａ，加Ｂ分，最多加Ｃ分；每增加Ｄ，减Ｅ分，最多减Ｆ分 说明： / 此计算方法非常灵活，需要针对不同的情况来设定是否加分、以及加减多少分，有以下设计原则： １、根据达到目标值的难易程度 为了便于考核，此次对每个ＫＰＩ指标只设计了一个目标值（有些考核方案会设计基础值、目标值、挑战值等），所以是否加分，也取决于达到目标值的难易程度。如果达到目标值较难，则可以设计在达到目标值以上就加分（１００分以上），如果达到目标值相对而言不太难，则不设计加分，且可以加大减分的力度。 ２、根据该项考核指标本身性质 每个部门都有６个左右不同类别的考核指标，有些指标是该部门总监必须做好，或者说是做好这个指标是最起码的责任，故此类指标可以不设计加分，而有些考核指标是以前管理比较薄弱，本着鼓励的原则，可以设计加分。 成功的企业都有独特的管理策略，长松组织系统工具包(在管理的高度看别人走过的路，长松咨询将打造适合您企业自身的发展方案，解决管理难题。
二、比值法——完成值和目标值直接相比较 先设定ＫＰＩ指标的目标值，根据ＫＰＩ指标性质的不同，可分为三种情况： ( （１）对于一些趋高为好的指标，如利润、收入等 ＫＰＩ绩效分值＝（ＫＰＩ完成值／ＫＰＩ目标值）×１００ （２）对于一些趋低为好的指标，如费用、亏损、差错次数等 ＫＰＩ绩效分值＝（ＫＰＩ目标值／ＫＰＩ完成值）×１００ （３）对于一些趋向于某一固定值，过高、过低都不好的指标，如控制率等（此类指标极少）， 当完成值＞目标值，则用上述第二种方法；如完成值＜目标值，则用上述第一种方法 说明： １、需要对加分的ＫＰＩ指标最高分进行限制，比如最高不超过１３０分等 > ２、最终得分＝∑（指标得分×指标的权重） ３、弊端：此方法计算简单，但分数的增减呈线性关系，不能体现超出业绩的加倍奖励和业绩不足时的加倍扣分，比如，目标销售额为１００万，如果实际完成１０万，还能得１０分，但我们如果需要设计在１０万以下就０分或者低于１０分，在此就难以实现。 ３、对最高分要进行限制，比如最多加２０分；对扣分可以设计——扣完为止（０分）或最多扣多少分（如５０分）。 三、区间法——根据目标值完成的区间范围 （１）设计完成值的上下限，例如“差错发生次数”，３次以下１００分，１０次以上０分。 （２）设计上下限的区间值，一般二到四个，还是以“差错发生次数”为例：
最新考试系统操作手册
信息技术5.0考试系统 用户操作手册 一、考试系统的安装 （一）运行环境 1、各考点环境配置 (1)、评分系统： a.系统最低配置 硬件配置处理器：PII450 内存：64M 硬盘空间：500M 显示模式分辨率：800X600 色彩：增强位16色 操作系统Windows2000或Windows98 b.系统推荐配置 硬件配置处理器：PIII800 内存：128M 硬盘空间：500M 显示模式分辨率：800X600 色彩：增强位16色 操作系统Windows2000 server (2)、考试系统 a.系统最低配置： 硬件配置处理器：P166（或赛扬400）内存：64M 500M 显示模式分辨率：800X600 色彩：增强位16色 操作系统Windows2000或Windows98 b.系统推荐配置: 硬件配置处理器：PII450 内存：128M 硬盘空间：500M 显示模式分辨率：800X600 色彩：增强位16色 操作系统Windows2000或Windows98 （二）各考试点、考试学校的软件安装 考试点、考试学校安装的软件分为两大部分：《信息技术考试系统》和《信息技术评分系统》。以下简称为“考试系统”和“评分系统”。“评分系统”安装在服务器端，称为“考试系统服务器”，只需在一台电脑上安装一次即可；“考试系统”则分别安装在已与考试系统服务器正常联网的考生电脑上。 安装步骤如下： 1.评分系统的安装 将光盘放入光驱，进入评分系统安装界面（如图2-10）
图2-10 双击“Setup.exe”进行安装。 系统出现欢迎界面，这时你可以选择是否真的安装本软件，如果是则点击“安装”继续安装过程，否则点击“退出”按钮。(如图2-11) 图2-11 点击“安装”按钮继续安装，出现“选择安装目录”对话框。(如图2-12)
KPI及绩效考核流程
KPI及绩效考核流程 【课程目标】 1.让您了解企业现有绩效考核存在的问题？ 2.让您深刻理解KPI绩效管理的思想，并应用于实践； 3.让您快速掌握KPI绩效考核指标体系设计的方法、工具和步骤； 4.让您快乐掌握定性数据定量化处理的方法； 5.让您轻松学会如何制订KPI指标考核量表及评价标准； 6.让您清楚KPI绩效管理存在的问题及解决策略； 7.让您灵活掌握绩效反馈与激励的技巧。 【课程特色】 1.汇聚专家十多年来在人力资源管理领域中的研究成果； 2.以故事引入理论，以实战验证理论； 3.互动性、趣味性强。 【课程大纲】 第一单元：为什么要进行KPI绩效考核？ 一、企业绩效考核的现状 1.考核目标不明确； 2.绩效考核“走形式”； 3.越考核越没有绩效； 4.绩效考核没效果； 5.绩效考核不持久； 6.绩效考核反馈与沟通不到位； 7.企业与员工都不满意； 二、认识KPI之价值 1.何谓KPI? ●KPI案例分析 2.KPI绩效考核的优势 (1)战略目标落地; (2)企业文化落地 (3)员工行为与企业行为一致 (4)工作规范化 (5)目标实现有保障 (6)分配合理公平，激励性强 3.KPI的多种模式及其分析 (1)基于平衡记分卡的KPI模式（案例） (2)基于3600的KPI模式（案例） (3)不同类型企业成功模式案例分析 第二单元：KPI绩效考核实战 一、KPI绩效考核实战准备 1.KPI谁来设计? （老板、企管部或人力资源部或下属的直接上司？） 2.设定考核标准的目标是什么？（目标体系与指标体系） 3. 设定什么作为考核标准 (1)工作业绩？（分为定量和定性）； (2)工作能力？（开拓、创新、沟通等） (3)工作态度？（主动性、责任感、团队精神等）