华为的供应链管理分析报告
宁波理工学院
《供应链管理》
选修课程期末大作业
题 目： 华为的供应链管理分析 组员姓名及学号：
任课老师： 葛洪磊
完成时间： 2014.5.25
目录
1.供应链及其管理的概念 (4)
2公司背景 (5)
2.1发展历程 (5)
2.2宜家的机构组织 (6)
2.3各管理层之间的关系 (7)
3华为案例分析 (7)
3.1内部供应链的协同管理 (7)
3.2.外部供应链的协同管理 (8)
3.3华为公司供应链协同管理的效果 (9)
4. 华为国际市场分销状况 (9)
5.华为前阶段在供应链上存在的问题 (12)
6.同类型企业的供应管理 (13)
6.1.中兴通讯介绍 (13)
6.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨 (13)
6.3.供应链全周期管理 (16)
7.华为的ISC供应链管理体系 (18)
7.1华为供应链的调整 (18)
7.2华为供应链变革存在的挑战 (19)
引言
目前，企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争，供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现，在世界得到广泛应用。虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步，但是以华为为代表的一些优秀跨国企业通过实施供应链协同管理技术，帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用，使拓展后的供应链风险系数降低到最小，我国企业在跨国经营中，应结合自身实际，探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。
20 世纪90 年代以后，随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展，世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。以整个世界作为资源配置的大舞台，生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动，就成为当今世界经济的主要特征之一。围绕新产品的市场竞争也日趋激烈，企业在跨国经营中面临着新的挑战。跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益，就要利用发展中国家的廉价资源，把合适的国家变成它的产品生产线，结果是导致竞争的全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势，就必须通过战略调整，提高在全球范围内整合资源的能力。供应链协同管理(Supply-Chain Management，SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。尤其是对于跨国公司来讲，实施有效的跨国供应链管理(Global Supply Chain Management，GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。
1.供应链及其管理的概念
供应链(Supply Chain，SC)是指由原材料的供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等成员，通过与上游、下游成员的连接(Linkage)组成的链状结构或网络结构。供应链管理(Supply Chain Management，SCM)是在满足服务水平需要的同时，通过对整个供应链系统(如图1 所示)
进行计划、组织、协调、操作、控制和优化，最大限度地减少系统成本，实现供应链整体效率优化而采用的从供应商到最终用户的一种集成的管理活动和过程。供应链管理是在现代科技促进产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业管理的方方面面，是一种跨行业的管理，企业间作为贸易伙伴，为追求共同经济利用的最大化而共同努力。
2公司背景
2.1发展历程
华为技术有限公司成立于1988年,是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一,并已成功进入全球电信市场。华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。他们致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。
华为实施全球化经营的战略，其产品和解决方案已经应用于全球100 多个国家及36 个全球前50 强的运营商，服务全球超过10 亿用户。华为一直致力于建设适应自身的供应链，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求并认真推行集成供应链ISC(Integrated Supply Chain，集成供应链)变革，保证新流程和系统的落实。
2.2宜家的机构组织
2.3各管理层之间的关系
3华为案例分析
3.1内部供应链的协同管理
华为从1994 年开始应用MRP (Material RequirementPlanning，物料需求计划)系统进行企业资源调配，到1997年开始使用MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning，制造资源计划)，并从2000 年开始进行集成供应链ISC(Integrated Supply Chain)的建设，供应链内部运作结构不断升级支撑着华为公司的高速发展。同时，以高效的计划运作体系为主体，根据各产品的市场需求情况及物料库存境况召开S&OP(Sales Operation Planning，销售与运营规划)会议，根据市场的需求变化不断在及时供应和降低库存方面建立良好的平衡，通过计划体系整体地宏观调控保证供应链服务的协同。2002 年为了支持快速发展的生产活动高效、低成本的开展，提高物料输送和仓库管理操作的准确性和效率，委托西门子
德马泰克在生产中心附近建造一座新的具有世界先进水平的包含有 2 万个托盘和4 万多个料箱的高架库，配有13 个托盘输送堆垛机和7 个料箱输送堆垛机
的自动化仓库。从2005 年开始，华为联合i2 公司顾问进行全球供应链GSC(Global Supply Chain)的建设，将已经遍布在俄罗斯、拉美、北美、欧洲、亚太、中东北非、南非等地方的供应链进行功能及职能方面的升级，贴近客户的最后一公里交付能力得到提高，并且通过ERP (Enterprise ResourcePlanning，企业资源计划)、ASP(Advanced Planning Scheduling，先行计划调度系统)等先进的IT 系统支撑供应链全球资源的调配，调动全球的最优履行条件满足客户需求。
3.2.外部供应链的协同管理
华为与供应商和承运商建立良好的战略合作伙伴关系，对供应商实行分层分级的管理，在供应商管理方面有严格的认证标准和体系，通过技术、质量、响应、交付，成本、环保、社会责任等7 个方面对供应商进行严格认证。通过SCC(Supply Chain Collaboration，供应链协作系统)系统与供应商的供需状况做到实时交互，保证了供应的稳定和及时性。并且华为在2004 年就加入RosettaNet 组织，和战略供应商实现B2B 贸易方式，极大地方便了采购流程，提高了信息的准确性。通过不断的磨合和交流与合作伙伴形成双赢的关系，华为在自身不断发展的同时也与供应商共同进步。在全球范围内，华为供应链通过认证当地LSP。了解当地清关派送情况等支撑最贴近客户的交付服务，全球将近500 条的运输线路覆盖及先进物流伙伴的战略性合作使华为的产品能精确运送到世界的各个角落。全球设置128 个备份中心，为客户提供原板返修、经济型返修、加快型返修及预返修等服务，对于重要器件提供2- 4 小时及NBD(Next Business Day)的备件更换服务。华为人就在客户的身边，随时准备着为客户提供专业化、高质量的服务。此外，华为在其供应链内部建立风险管理流程，每个执行环节都按照风险管理的识别、分析、评价、处理等步骤进行控制，特别是建立生产连续性体系，对可能影响生产连续性的危机点进行识别和规范，并根据应急措施制定演习方案，全面保证供应的连续性。
3.3华为公司供应链协同管理的效果
据IBM顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6 次/ 年，而国际平均水平为9.4 次/ 年；华为的订单履行周期长达20~25 天，国际电信设备制造商平均水平为10 天左右。经过重整供应链，华为的及时到货率逐年提高，较2001年提高将近40%，库存周转率提高将近1 倍。在建造新的自动化仓库之前，华为6 万平方米的生产中心几乎一半的空间(26000 平方)用于存储货物，而西门子德马泰克将仓库设在其外，使华为能够将生产中心中原来被占用的空间释放出来，满足新的生产要求。新的仓库仅用了13000 平方米的空间存储了与原来相同数量的货物，节省了一半的存储空间。在产量大幅度提高的，保持仓库总运营成本不变。在今后的发展中，华为将节约更多的经营性成本。供应链协同管理使得库存和订单准确率从96%提高到99.5%，过去使用的人工系统在信息流动上会出现滞后2 天的问题，新货物进入时，货物详细信息需要两天的时间才能传到ERP 系统中。现在，通过使用无线数据通信，新的货物在不到一天的时间里就能使用。
此外，供应链内部根据客户个性化的需求提供供应解决方案并进行生产，以最大的协同满足最多的客户需求，并通过IT 系统对客户个性化需求进行记录和固化，保证客户的特殊需求信息准确传递到订单履行各环节，实现合同的端到端的完美交付。
4. 华为国际市场分销状况
华为渠道理念：合作共赢，耕耘收获。合作共赢，通过渠道体系的建立，对渠道的支持与管理，建立和谐的渠道环境，确保客户、华为、渠道的共同长期利益。耕耘收获，鼓励渠道对市场的长期耕耘、华为品牌在行业市场的长期树立，持续为渠道、客户创造最大价值。
华为销售体系：依据渠道成员在渠道架构中的自身定位以及华为对渠道体系的发展规划，按合作伙伴的自身运作特点、市场覆盖能力以及与华为的合作方式定位成一级渠道（产品总经销商、一级经销商）、二级渠道（金牌认证经销
商、银牌认证经销商、项目经销商）两层。
（1)、产品总经销商职责定位、 1、具有覆盖全国的渠道销售网络，承担华为产品的总体销售目标招募和认证华为公司在商业市场及中小企业市场的二级渠道，实现对二级、三级及四级区域市场的覆盖； 2、负责产品的分销业务，重点完成商业市场（区域大型企业）、中小企业市场的市场覆盖； 3、负责面向用户及二级渠道提供华为产品技术支持、演示测试、品牌支持等工作。
(2)、行业/区域）一级经销商定位、行业区域（行业区域）（ 1、负责授权行业/区域的客户关系平台建设，承担华为授权行业产品的销售目标； 2、招募和认证华为公司在授权区域的二级渠道，实现对该区域二级、三级及四级区域市场的覆盖； 3、负责面向授权行业/区域用户提供华为产品的技术支持、演示测试、品牌支持工作。
(3)、金、银牌认证经销商定位、 1、负责授权区域行业的客户平台建设，承担华为授权区域行业产品的销售目标； 2、负责面向授权区域行业的用户提供华为产品的售前技术支持、品牌支持工作。
(4)、项目经销商定位、 1、愿意在某个行业和项目中主推产品，可不承诺华为产品的销售目标； 2、通过总经销商或金银牌认证经销商向用户提供华为产品的售前技术支持； 3、从产品总经销商进货，向授权项目的最终用户或合作伙伴供货。
华为的渠道建设历程华为实现向国际市场渠道的扩张主要经历了从直销到分销—从直销到分销—从直销到分销（——扁平化和立体化的结合点—引入大分销商（渠道变革）引入大分销商渠道变革）——扁平化和立体化的结合点三个发展扁平化和立体化的结合点和改革创新阶段。
（1)、从直销到分销、 1999 年初，做惯了电信直销模式的华为公司宣布正式进入数据通信网络产品领域，是华为探索分销模式的开始。 2001 年，华为大幅度调整了分销模式，从平面型的区域分销体系调整为一级、二级渠道这样的大众化模式。 2-3 年建立一个规模化、用高品牌知名度的分销体系。为了用分销更好地开拓国际市场，华为已将分销模式提升到了公司发展的战略高度，并推出了具体的调整措施。其中最引人注目的就是成立华为公司分销管理委员会。经过 10 多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目
前，华为在海外设立了 22 个地区部，100 多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。
（2)、引入大分销商——渠道变革、引入大分销商——渠道变革——任何市场在发展到一定阶段之后都一定要细分，华为认识到一个企业要成为自己领域内的领导者就必须在核心价值上超前于其他竞争者，也就是通常所说的“形成核心竞争力”的问题。这就要求企业将自己的全部精力投入提升核心价值中，否则战线拉得太长，必定会将自己拖垮。而通过与分销商的深入合作，华为可以提高整个渠道成员的技术实力，可以满足不同用户不同技术深度、不同反应速度的需求，同时，分销商的介入也可以有助于实现更具针对性的服务，从而使客户获得最高效率的贴近服务，大大提高服务的效率。
（3)、扁平化和立体化之间的结合、当成本在一定水平之下时，他们对效率更为重视，要找到成本与效率的最佳组合。在这种情况之下，华为摈弃了“渠道扁平化"的流行概念，放弃了对成本的单一追求。华为的网络产品渠道调整就是希望能在扁平化与立体化之间找到一个平衡点，在成本与效率之间占据最佳结合点，建立富有弹性的多样化渠道体系。引入大分销，借此进一步简化渠道管理、改善物流、使坚持技术导向的华为更专注于企业核心竞争力的提高和核心技术的创新，而加强与各级代理商和合作，更好地提高对金融、公安、财政等行业用户和中小企业的产品供应和服务质量。华为网络产品的此次渠道变革乃是华为基于对整个用户的需求变化和竞争格局的变化这两大关键要素。
四、渠道商管理（1)、华为渠道体系奖励体制：、华为渠道体系奖励体制：依据合作伙伴与华为的合作贡献、授权认证级别，华为提供不同类型的渠道增值策略：优先获得项目授权；获得项目运作支持；获得产品与技术培训、产品销售策略培训、销售技能培训、管理培训、工程技术培训、商务订单培训；获得产品/行业解决方案；获得销售返点奖励；获得渠道增值奖励；获得渠道促销政策支持；授信支持；商务支持；获得市场品牌活动支持；获得渠道政策及业务指导；及时获得最新渠道资讯。 2)、华为关于国际市场的渠道控制：、华为关于国际市场的渠道控制：产品总经销商负责华为公司在商业市场及中小企业市场的渠道提供订单、发货，为华为公司二级渠道提供物流及融资服务。作为华为公司产品销售的物流平台，从华为公司进货，原则上不允许直接向最终
用户供货（行业/区域）一级经销商作为华为公司分销产品物流平台，从华为公司进货，原则上不允许跨区域开展分销业务。授权行业/区域的项目从华为公司进货，原则上非授权行业/区域项目从总经销商进货。金、银牌认证经销商从产品总经销商进货，向行业用户供货，原则上不能向其他渠道供货。显然，在华为看来，这是一个合作的年代，每一个社会单元都有其核心价值，渠道中也是如此。厂商的价值在于产品、技术的供应上；经销商的价值在于产品流通和客户需求采集上；系统集成商的价值在于方案集成和客户个性化需求满足上；独立软件开发商的价值在于对方案的丰富和业务外包的承接者；还有服务供应商的价值在于本地服务的供应上。通过对渠道商的奖励和控制，避免了渠道上的种种问题，实现了很好的产品配送和供应服务，为集团创造了价值。华为通过对国际市场销售渠道的建设和发展创新，实现了集团的销售量、市场占有率和利润的全面增长，为企业带来了很好的业绩和发展前景。有时候做生意就像赌博，不要先想着能赢多少，而要先看看自己手中有多少筹码。显然，华为重回企业市场以来，手中的筹码越来越多，而筹码越多，出牌的策略当然也就不一样了。如果说，两年前华为是依靠产品型行销，零敲碎打地重回企业网市场，在2011年后，华为则高举高打，力求将IT与CT进行融合，IBM、惠普，甚至思科都是典型的IT公司，诺基亚、摩托罗拉是典型的CT公司。华为力求做到ICT，与其他厂商相比，以更丰富的手段为企业级客户提供解决方案。例如在云计算领域，华为既能提供数据、服务器、存储等网络基础架构产品，也能提供视频会议等网络应用，还能提供云操作系统、虚拟化系统，甚至智能手机等云终端产品。
5.华为前阶段在供应链上存在的问题
华为每年将销售额的10%投入产品开发,但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上.华为销售额虽然连年增长,但产品的毛利率却逐年下降,人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/3～1/6.能够取得今天的成就，可以说是华为人牺牲了个人时间，加班加点赶出来的。“我们没有时间将事情一次性做好,却总有时间将事情一做再做！”这是华为人对自己真实的评价。
产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、
交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。在分析采购业务系统时，就发现很多问题的根本出在产品开发过程。因此，从产品开发这一源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。
华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。
6.同类型企业的供应管理
6.1.中兴通讯介绍
首先，简单介绍一下中兴通讯。中兴通讯是在深圳和香港两地上市的中国最大的通信设备制造商，主要产品包括有线、无线、业务和终端，终端包括无线上网卡、手机等等。公司国际收入占主营业务收入50%以上（包括07、08年），公司客户遍布全球135个国家，500多个运营商，所以，很自然的就遇到了全球化的一些问题，挑战是非常大的。
一些咨询公司对中兴通讯做出了如下的评价，罗兰贝格评价中兴通讯是最具全球竞争力中国公司20强，麦肯锡的评价是“最具增长潜力”50强。
中兴通讯创立于1985年，到现在快25年的时间，公司1997年在深圳上市，2004年在香港H股上市，其中海外第一个大规模订单是1998年在巴基斯坦获得的大规模电信工程总承包项目，2002年开始进入印度、俄罗斯、巴西等国家的市场，2006年在欧洲和北美区域扩大销售规模，销售额大增，2007年海外销售业务收入首次超过国内。
6.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨
如上所述，中兴通讯正面对全球化的巨大挑战。首先看一下供应链的解决方案，
下图是供应链绩效评估模型，计划、采购、生产、配送还有退货这几个大的环节。供应链相关的IT应用工具包括最主要的ERP系统，计划这块应用的APS，采购和配送，即物流交付是应用SCM系统，生产是使用MES系统，大多数制造型企业也都采用这样的架构。
再细化下去，整个中兴通讯供应链管理系统主要覆盖下面细化的领域，有认证、采购、仓储、交付、退货，另外还有一些辅助业务，包括供应商关系管理、供应链协同、招标管理、供应链绩效评估和进出口管理等等。
目前中兴通讯整个供应链管理系统覆盖了全国，和各海外分支机构，以及全球上千家供应商，是一个真正的全球供应链系统。
全球供应链的中心，目前是在深圳，然后在海外各个地方，按照海外各个区域的分布，设有一些区域供应链平台，主要负责物流和本地采购工作。在这些区域供应链平台下就是海外库房，海外库房会根据客户的一些安装要求，尽量靠近客户站点来进行设置，末端就是客户站点。公司的主要物流是从全球供应链中心---深圳配送到区域供应链平台，然后再从区域供应链平台分发到海外的库房，最后从库房分发到客户站点进行工程安装。对于供应商来说既有可能和全球供应链公司打交道，也有可能和区域供应链打交道，洽谈是在全球供应链中心洽谈，签单有可能和中兴通讯总部来签，也有可能和当地的分支机构来签。发货可能是往全球供应链中心，或区域供应链平台发货，也有可能直接发到客户。
针对这样的管理体系，公司制定了相应的IT开发方案，国内总部这块略去不提，
主要谈谈海外。首先总体业务流程包括从总部这边发运，在海外本地报关清关，之后转运到海外库房，有可能在海外库房放一段时间，库房再经二次运输，最后发到货物站点，而有些材料则直接通过当地子公司和当地供应商签合同进行本地采购。除了这个主体流程之外，还有一些管理和监控功能，比如供应链策略、库房进销存报表，包括物流费用统计，物流KPI，特别的还有异常监控，在海外经常遇到一些异常情况，比如一箱货，货代帮你拉好几遍骗你运输费用。
中兴通讯在全球拓展环境下，面对企业供应链要求，从两方面着手，一是内部提升自身管理要求，二是满足外部要求。内部提升包括四个方面：一是供应商管理，包括对供应商能力认证的要求；二是准时交付的要求；三是成本最优化的要求；四是IT方面的要求。满足外部方面主要包括满足客户要求和满足当地政府要求。
1、内部提升——供应商能力
对内部提升的四个方面，供应商管理方面可再往下细分为质量保证能力、供货能力、服务能力。质量保证能力包括产品认证、质量认证、按规认证、产品质量，供货能力包括进出口资质、产能、供货周期、商务模式。服务能力主要考虑到售后服务和维保。
2、内部提升——准时交付
准时交付是很关键的，中兴通信的交付不再是以前狭义的交付，而是广义的，即包括企业内部采购周期和生产周期，又包括在全球环境下物流运输的周期，甚至还包括工程施工周期。
3、内部提升——成本最优化
成本最优化方面的考虑因素也比较多，在全球供应链环境下面，不仅需要考虑采购成本，还需要考虑发货成本、海外运输成本，还有一些在海外报关进出口需要关税成本、费用成本。
4、内部提升——IT能力
在系统方面，在全球化环境下，需要满足多语言，多法人，跨文化，跨时区，高性能，高性能。我举一个系统在海外应用的例子。在印度，有一个库房没有无线网络，只能通过有线，带宽只有几十K，那么在这样有限的条件下，如何使系统的应用不受影响是需要我们好好考虑的。
再就是服务全球化。现在是真正意义的全球7×24小时服务，这对我们提出了更
高的要求。
5、外部提升——满足客户要求
外部的要求，在满足客户需要方面，需要我们通过相关原则，比如产品认证，在通讯领域质量认证主要是ISO2000，安规认证主要是欧盟的一些认证标准。服务能力强调B2B交易，有很多高端客户需要，包括专业清单方面，产品追溯、条码标识以及Call Center。
6、外部提升——满足当地政府的要求
满足当地政府要求方面主要包括审计的要求，即风险管理；再就是税收政策的要求，现在所说的“金砖四国”包括中国、印度、俄罗斯和巴西，这四个国家市场都非常大，有意思的是除了中国之外，其它三个国家税收政策都非常复杂。中国税收政策很简单，采购主要考虑增值税，在印度采购不仅有增值税还有很多税种，各个税还不一样，比如在广州出售产品是一个税率，卖到北京又是一个税率，不仅财务系统要调节，供应链系统的调节，信息如何收集也是我们要考虑的。在巴西，报关政策非常严格，比如运一个设备到巴西，报关的时候，这个设备往往是一个集装箱，而他要打开集装箱一件一件进行核对，条码要对应，如果发现多放一个手册，或者多放一个光盘就认为是走私行为，巴西这方面是非常严格的，这方面要求必须要考虑。
因为问题非常多，不可能面面俱到，接下来主要再谈三个方面的问题：B2B 交易、综合成本和供应链全周期管理。
6.3.供应链全周期管理
首先看一下全球供应链流程，第一块主要是生产周期，包括采购周期，一般采购周期企业都会采用备货做预测，所以采购周期可以忽略不计。主要考虑生产周期，生产周期环节非常多，从合同签订开始，确定交付计划，物件生产，装备完之后进行货运。在全球环境下，还有运输周期。一般一周内很难运到，海外运输周期包括一次运输，就是从国内发到区域物流平台是一次运输，然后清关，一般7—10天；接着是二次运输，从海关运到当地一些库房；最后是站点配送，从库存送到客户站点，本地采购物料是运到当地库房或者当地客户。生产周期以天为单位，运输周期一般以周为单位，工程周期以月为单位。
从目前企业管理来说，企业对内部生产关注度非常高，周期压缩空间已经非常小，都以天为单位。而运输周期和工程周期以周和月为单位，压缩空间非常大，但是目前对这块考虑的非常少。再就是成本降低，生产成本降低空间已经不大了，很多生产都采用外协生产比如富士康，但是运输成本降低和物流成本降低的空间还是很大。所以我们考虑周期压缩和成本降低时，要考虑整个周期怎么压缩，整个成本怎么降低。
整个供应链全周期管理，我们面临一些挑战和机遇，过去，供应商、采购、生产、客户包括研发中间都有一堵墙，各个部门之间是缺少相互沟通的。现在情况发生变化了，很多企业在内部信息集成和沟通基本上不成问题，和供应商、客户的协同也不成问题，但是现在在全球供应链环境下，又出现新的问题，企业内部的生产、国际的发货和国际一些工程的施工这几个环节，目前还是割裂的。有的企业也引用一些工具，比如内部生产管理用MRP、APS，但是优化空间非常小。货运这块优化空间非常大，大家也用了TMS或者线路规划的工具。工程这块优化空间也非常大，需引用工程管理工具来优化。但是现在缺少就是把这三个环节打通。以往我们的关注点是生产流程，企业发货的点作为考量企业交付的起考点，但是真正向客户交付应该是发货问题或者工程交付点，如果只向客户提供货物，真正客户交付点是发货完成，如果涉及到工程安装就是工程交付点为真正的客户交付点。我们现在面临的挑战就是这三个阶段要统一进行统筹和交付，还有真正的齐套系列，应该从生产管理点控制到发货工程交付点，从企业内部小齐套，控制到整个供应链行业下面，包括发货工程，大齐套。
优化的余地是很多的，工程安装现在很多工程人员希望在他工程启动之前，所有东西都备好，随时可以用。但其实工程安装首先第一步是施工准备工作，很多地方工程要做通电通水，然后才是设备安装，我的设备没有必要在一开始就备好货，在设备按准的时候就可以。供应链越往后延对企业越有利，成本越低，准确性越高。所以我们真正的机遇是，要把客户交付点后移到工程交付点，这个才是真正的客户及时交付。渠道也进行后移之后，能够提高整体计划的准确性，需要的信息越准确，对于企业，成本方面也能够带来更大的好处。
最后提两点，第一，怎样应对金融风暴，怎样让中国产品国际化。我希望中国企业能够在金融风暴中屹立不倒。第二，就是我们中国企业的中国产品要树立起中
国制造，树立起中国设计，树立起中国研发品牌。
7.华为的ISC供应链管理体系
ISC流程是IBM公司为华为量身定做的。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。ISC （Integrated Supply Chain,）华为供应链管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，任正非曾经说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”
7.1华为供应链的调整
华为在采纳了ISC流程后，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并，成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当作了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。
华为拥有技术认证和商务认证的严密体系，保障其能够一直使用价格最优、质量最好、供货最快的供应商。华为的“高薪养廉”的薪酬体制以及华为独特的员工持股制度，保障了华为供应链体系的廉洁与高效。华为的干部轮岗制度又形成了另一个有效防止腐败行为的约束机制。像某些国有企业采购干部为了区区几十万元，而出卖公司几百万甚至上千万元利益的事例，在华为基本上不可能发生。因为各级主管工资很高，而且还有公司的股权，对这些诱惑根本不会动心。
这种廉洁、高效的供应链管理，从根本上保障了华为产品成本的巨大竞争优势。
7.2华为供应链变革存在的挑战
华为ISC变革采取先完成采购和库存、运输、订单履行等内部环节，再建设和优化ERP系统，最后再发展电子商务的顺序。从变革的难度来说，ISC重整对华为的挑战要大于IPD等其他变革，主要基于3个方面的原因：
1） ISC变革的覆盖范围更广，它既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题，都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。
2）华为供应链管理在相当大的程度上要依赖于企业ERP、MRPII的实施和改进水平。
3)不同市场环境下的供应链管理模型差别很大，特别是IBM正在实施自己的ISC 项目。华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以自己和客户的现实为起点来摸索着开展项目。
华为的供应链管理分析
宁波理工学院 《供应链管理》 选修课程期末大作业 题 目： 华为的供应链管理分析 组员姓名及学号： 任课老师： 葛洪磊 完成时间： 2014.5.25
目录 1.供应链及其管理的概念 (4) 2公司背景 (5) 2.1发展历程 (5) 2.2宜家的机构组织 (6) 2.3各管理层之间的关系 (7) 3华为案例分析 (7) 3.1内部供应链的协同管理 (7) 3.2.外部供应链的协同管理 (8) 3.3华为公司供应链协同管理的效果 (9) 4. 华为国际市场分销状况 (9) 5.华为前阶段在供应链上存在的问题 (12) 6.同类型企业的供应管理 (13) 6.1.中兴通讯介绍 (13) 6.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨 (13) 6.3.供应链全周期管理 (16) 7.华为的ISC供应链管理体系 (18) 7.1华为供应链的调整 (18) 7.2华为供应链变革存在的挑战 (19)
引言 目前，企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争，供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现，在世界得到广泛应用。虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步，但是以华为为代表的一些优秀跨国企业通过实施供应链协同管理技术，帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用，使拓展后的供应链风险系数降低到最小，我国企业在跨国经营中，应结合自身实际，探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。 20 世纪90 年代以后，随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展，世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。以整个世界作为资源配置的大舞台，生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动，就成为当今世界经济的主要特征之一。围绕新产品的市场竞争也日趋激烈，企业在跨国经营中面临着新的挑战。跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益，就要利用发展中国家的廉价资源，把合适的国家变成它的产品生产线，结果是导致竞争的全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势，就必须通过战略调整，提高在全球范围内整合资源的能力。供应链协同管理(Supply-Chain Management，SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。尤其是对于跨国公司来讲，实施有效的跨国供应链管理(Global Supply Chain Management，GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。
华为项目管理10大模板(可直接套用).pdf
01 项目组成员表 Project Team Members 一、项目基本情况I. Project Basic Info 项目名称project name：智能家居项目编号project code：T0808 制作人prepared by：陈海权审核人reviewed by：李四 项目经理project manager：陈海权制作日期data：2016-4-11 二、项目组成员II. Project Team Directory 成员姓名项目角色所在部门职责项目起止日投入频度及联系电话主管经理Name Project Role https://www.wendangku.net/doc/7a15292012.html, Reponsibility 期Data 工作量Time Tel No. Supervisor 李四项目赞助人 A 国代表处项目赞助 Sponsor 张三项目经理VIP 客户接总体负责 Manager 待策划处 王五项目核心成员 A 国代表处客户关系 Core team 赵六项目核心成员GTS 重大项 Core team 目部 吴丹项目核心成员供应链管理供应链支持 Core team 部 刘峰项目核心成员PSMT 固网研发支持 Core team 产品线 张芳项目核心成员客户工程部客户接待 Core team XXX 项目非核心成员VIP 客户接接待策划 extended team 待策划处 XXX 项目非核心成员固网产品国产品技术支 extended team 际行销部持 XXX 项目非核心成员GTS 重大项技术服务支 extended team 目部持 XXX 项目非核心成员供应链管理供应链支持 extended team 部 XXX 项目其他人员 A 国代表处客户关系 Other personel XXX 项目其他人员客户工程部客户接待 Other personel 签字signature：日期date： 项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8 项目经理project manager 张三2005-7-8
吴诚讲师：《“华为供应链”管理与运营分析》
专业为企业/培训机构提供师资。 《“华为供应链”管理与运营分析》 课程背景主讲：吴诚讲师 随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立，及产品更新换代的加速，供应链管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标。企业需要根据自身现状、所处阶段与环境，制定出适合自身的供应链管理策略、计划与库存控制体系、采购与供应商管理体系、物流与配送体系来取得竞争优势。吴诚博士（曾任：华为公司，采购总监、计划商务总监；富士康，物流与供应链高层主管；康佳集团，采购总监、集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人大等高校总裁班特聘讲师），将与您一起回顾供应链的理论知识，探讨知名企业（以华为等企业为例）的成功经验及失败教训……故此，特推出《华为供应链管理与运营分析》课程。 培训对象 公司层领导及管理层；研发、销售、运营、计划、采购、生产、物流、质量等部门主管；及与供应链业务相关的人员。 课程收获 本课程详细介绍了供应链管理及流程管理理论，详细介绍了华为供应链的运营模式与流程体系，来阐述供应链构建的原理与方法。同时，本课程结合中国企业的运营现状，融合教学、研究、实践、实务为一体，让企业开始关注与重视供应链管理的经营战略，并从中受益： 1.了解供应链管理与流程管理的特点及模式，掌握供应链管理体系的构建与管理方法； 2.了解并掌握供应链战略&战术管理、制度管理、流程管理的方法与工具，并能熟练应用； 3.了解并掌握研发、计划、采购、生产、物流的供应链协同管理策略、流程、方法与技巧； 4.了解并掌握供应链管理的风险监控体系、绩效评估策略、组织及业务流程的KPI体系。
专业为企业/培训机构提供师资。 培训方式 1. 丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训； 2. 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3. 操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4. 通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5. 气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。 课程大纲 第一部分：供应链管理与运营理论概述 1．供应链管理与运营理论及行业应用情况介绍 价值链理论的提出与发展 供应链的类型、特征与形式 供应链SCOR模型介绍 供应链的主要内容、目标、要求及挑战 供应链管理的四大支点及其原理 供应链管理流程再造BPR（ETO、ATO、BTO、MTO等优劣势分析与借鉴） 2．供应链管理与运营的核心内容
华为的供应链管理方案计划分析
宁波理工学院 《供应链管理》 选修课程期末大作业 题目：华为的供应链管理分析 组员姓名及学号： 姓名学号 黄未3120123008 朱鹏炜3120123039 任课老师：葛洪磊 完成时间： 2014.5.25
目录 1.供应链及其管理的概念 (4) 2公司背景 (5) 2.1发展历程 (5) 2.2宜家的机构组织 (6) 2.3各管理层之间的关系 (7) 3华为案例分析 (7) 3.1内部供应链的协同管理 (7) 3.2.外部供应链的协同管理 (8) 3.3华为公司供应链协同管理的效果 (9) 4. 华为国际市场分销状况 (9) 5.华为前阶段在供应链上存在的问题 (12) 6.同类型企业的供应管理 (13) 6.1.中兴通讯介绍 (13) 6.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨 (13) 6.3.供应链全周期管理 (16) 7.华为的ISC供应链管理体系 (18) 7.1华为供应链的调整 (18) 7.2华为供应链变革存在的挑战 (19)
引言 目前，企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争，供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现，在世界得到广泛应用。虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步，但是以华为为代表的一些优秀跨国企业通过实施供应链协同管理技术，帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用，使拓展后的供应链风险系数降低到最小，我国企业在跨国经营中，应结合自身实际，探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。 20 世纪90 年代以后，随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展，世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。以整个世界作为资源配置的大舞台，生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动，就成为当今世界经济的主要特征之一。围绕新产品的市场竞争也日趋激烈，企业在跨国经营中面临着新的挑战。跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益，就要利用发展中国家的廉价资源，把合适的国家变成它的产品生产线，结果是导致竞争的全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势，就必须通过战略调整，提高在全球范围内整合资源的能力。供应链协同管理(Supply-Chain Management，SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。尤其是对于跨国公司来讲，实施有效的跨国供应链管理(Global Supply Chain Management，GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。
华为员工培训体系详细介绍
( 入职培训) 姓名：____________________ 单位：____________________ 日期：____________________ 编号：YB-BH-022091 华为员工培训体系详细介绍Detailed introduction of Huawei staff training system
华为员工培训体系详细介绍 华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训;2 编程基础培训;3业务知识培训;4转正答辩考核;通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。 一、开发流程培训 新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。 这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。 二、编程基础培训 新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础;2 编程
规范，试用期满进行答辩，答辩分为a、b、c、d四等，打d的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。 1.编程基础考试 根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分(满分100)为通过。 内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。 考试形式为：选择题(含单选、多选)/判断题/填空。 新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次;考试试题主要从公司题库中抽取。 2.编程规范考试 编程规范考试每月一次，每人有三次机会，考试90分及格(满分100)。公司有一本整理的编程规范文档，内容包含排版、注释、标示符命名、可读性、变量/结构定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑/编译、代码测试/维护、宏等规范，涵盖内容比较多，word文档有50多页。考试形式为选择(单选、多选)/判断，考试以“编程规范”为依据出题。 统一的编程规范能显著提高代码的可读性，降低维护成本。 部分应届毕业生编程基础不扎实，编码不规范，通过这两个考试，能够巩固基础知识，养成良好的编码习惯，为项目的开发打下较好的基础。其次，编程基
华为采购认证管理与供应链-版本1.0
华为采购认证管理与供应链 备注: ①采购管理委员会是华为总部的一级运营体系，和营销，财务等委员会是属于平级的。 ②这里所说的CEG（commodity expert group物料专家团）主要是负责华为终端这边sourcing的CEG，至于华为技术，华为3com等公司的CEG 不在此列。 ③T&QC（Technology & Qualification Center，技术和认证中心，简称T&QC）主要是是认证供应商和对供应商进行绩效管理，使供应商符合华为的要求。 ④此集成供应链管理部隶属于华为终端公司的一个下属部门。 ⑤采购履行部，主要负责具体的采购行为，对供应商进行下单，跟单及供应商的关系管理。 解释：华为采购部建立了物料专家团（Commodity Expert Groups，简称CEG），各CEG负责采购某一类/一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。
A；大公司一般都是sourcing和buyer分开，防止腐败，例如，中兴，华为等，真正有技术或供应商管理方面的采购是sourcing，而在HW又分为两块：CEG和T&QC，由他们进行供应商选择、认证、商务合同谈判后，然后在数据库系统里建立供应商的资料（ASL),剩下的就是buyer每日下单、跟单了，跟供应商催货。 B；华为的采购及供应链模式是完全向IBM学习来的，实行政治形式上的三权分立：行政（采购履行）、司法（T&QC）、立法（CEG），进行供应商开发和管理的时候并不是某一块去做，而是三方协调，相互协助，共同开发和管理供应商，所以在很大程度上能够防止腐败。 C；华为的采购体系分为三层：专家团（CEG）、采购技术质量认证（T&QC）、采购履行（Buyer）。CEG是专门负责寻找潜在供应商和就采购价格进行谈判，也就是sourcing；T&QC主要就是认证供应商和对供应商进行管理，使供应商符合华为的要求；而采购履行（Buyer）就是负责根据CEG的指令下订单的，只是执行部门，所以还在供应链管理部里面，叫做采购履行。 D；由于前面两个涉及到和供应商的关系，但华为为了便于管理，专门把他们划出来，成立采购认证管理部，就比如中国的海关系统，它是一个国家垂直的管理模式，它的组织关系属于海关系统，但是在日常工作中，又必须和地方政府沟通，协调，甚至向高级别的政府部门汇报。 E；采购认证管理部是一级部门，而供应链的采购是二级部门，且还要分到其下的三级部门。 关于团队： A;每个CEG有10-20人不等的人数组成，主要由各个物料小类的采购负责人组成，CEG有一名主任（相对于华为的高级经理了，级别很高的，都配有秘书）负责，向华为终端副总裁和采购管理认证部长汇报；下面各个小物料负责人为高级采购工程师，对外称呼采购商务经理，向CEG主任汇报工作；有的人负责的物料数量或种类比较多，可能下面会带数个采购工程师，对外称呼为采购商务主管，具体负责每个小物料类别的人不是很多，一般在10个人以下，大部分都是由一两个人完成。 B；T&QC 主要依据CEG的划分设置相应的团队和级别，对供应商进行认证，对外称呼一般为采购认证经理。 C；采购履行buyer，每个物料族有一位采购经理，一般下面都会带十多人的团队，下面一般有高级采购工程师，采购工程师的，一般对外称呼为采购主管，采购专员。 所以，综上所述，如果我们碰到来自华为的人说自己是采购经理的话，这个就是采购履行的了；如果说自己是采购认证经理，那么就是T&QC的人了；如果一个人说自己是采购商务经理，那么这个人就是CEG的人了，真正的sourcing。 关于招标： 华为的主要招标行为集中在每年的年中和年尾，由各个CEG带头，组织个方面的人，如：履行buyer、BO（business objects）、PO(PRODUCT ORDER)、TMG(行业标准）、TQC、R&D（成本核算方向）等组成团队共同进行招标，招标团队负责人一般为CEG主任。 如果有更新的数据我会更新此文档，也希望大家一起来完善。版本：1.0
华为项目管理10大模板(可直接套用)
01项目组成员表 Project Team Members 一、项目基本情况I. Project Basic Info 项目名称project name：T客户考察公司项目编号project code：T0808 制作人prepared by：张三审核人reviewed by：李四 项目经理project manager：张三制作日期data：2005-7-8 二、项目组成员II. Project Team Directory 成员姓名Name 项目角色 Project Role 所在部门 https://www.wendangku.net/doc/7a15292012.html, 职责 Reponsibility 项目起止日 期Data 投入频度及 工作量Time 联系电话 Tel No. 主管经理 Supervisor 李四项目赞助人 Sponsor A国代表处项目赞助 张三项目经理 Manager VIP客户接 待策划处 总体负责 王五项目核心成员 Core team A国代表处客户关系 赵六项目核心成员 Core team GTS重大项目部 吴丹项目核心成员 Core team 供应链管理 部 供应链支持 刘峰项目核心成员 Core team PSMT固网 产品线 研发支持 张芳项目核心成员 Core team 客户工程部客户接待 XXX 项目非核心成员 extended team VIP客户接 待策划处 接待策划 XXX 项目非核心成员 extended team 固网产品国 际行销部 产品技术支 持 XXX 项目非核心成员 extended team GTS重大项 目部 技术服务支 持 XXX 项目非核心成员 extended team 供应链管理 部 供应链支持 XXX 项目其他人员 Other personel A国代表处客户关系 XXX 项目其他人员 Other personel 客户工程部客户接待 签字signature：日期date： 项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8 项目经理project manager 张三2005-7-8
华为供应商指南
《华为供应商指南》 华为采购组织结构 基于物料族的组织结构 华为采购部建立了物料专家团（Commodity Expert Groups，简称CEG），各CEG负责采购某一类/一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用我们的采购杠杆。每个CEG都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。 主动的组织――早期介入产品开发和市场投标 CEG和我们的技术和认证中心（Technology & Qualification Center，简称T&QC）在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与我们的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。 我们的工程采购部（Customer Solution Procurement，简称CSP）将和华为销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。 采购需求履行 生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和内部客户的沟通、及时处理采购请求和解决双方的问题从而提高供应商的表现和内部客户满意
度。同时我们也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极地参与物料族采购策略的制定。 下面是华为采购组织结构简图： 供应商选择/公平价值评定 供应商选择的目标： 负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团（CEG）。华为采购部在向外部供应商采购物品，服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。因此在选择供应商时CEG有两个主要目标： 选择最好的供应商 评定公平价值 供应商选择流程： 我们制定了完善的供应商选择/公平价值判断流程以确保华为选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证我们向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。该流程的基本原则是公平，公开和诚信，并由以下机制保证： 采购集中控制――采购是公司内部唯一授权向供应商作出资金承诺，获得物品和/或服务的组织。除此以外的任何承诺都视为绕过行为，视为对公司政策的违背。 供应商选择团队――供应商选择将由相关专家团主任组建团队来进行，成员包括采购和内部客户的代表。小组的使命是制定RFQ/RFP，确定能够按照华为要求提供所需产品或服务的现有合格供应商名单。这个团队管理供应商选择流程，参与评估供应商的回复以及选择供应商。 供应商反馈办公室――如果供应商在与华为的交往中有任何不满意的地方，有专门
华为供应链分析
供应链管理 学生姓名黄蒙、陈浪 学号物流s14-1-31、32 专业物流管理
华为采购管理 （一）公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科 技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。 （二）采购概述 采购目标：构建一个世界级的采购运作系统，满足客户需求。提升公司的客户满意度和核心竞争力。 采购定位：1、在下述方面推行世界级的采购运作： 2、对供应商的行为和合作关系进行管理
3、基于端到端的流程处理和有效的信息技术支持之上的流线型运作。 采购策略：1、集中认证，分散采购 2、通过集中认证（专家团），寻求公司整体最佳利益。 3、各采购组分散采购，快速响应市场，满足局部需求。 （三）采购组织结构 基于物料组织族的结构： 华为采购部建立了物料专家团（CEG），各CEG负责采购某一类或一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用华为的采购杠杆。每个CEG 都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。 主动的组织： 早期介入产品开发和市场投标CEG和华为的技术和认证中心（T&QC）在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品设计来取得双方的技术融合以及在 成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。 华为的工程采购部（CSP）将和华为销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。
吴诚讲师：《“华为供应链”管理与运营分析》
《“华为供应链”管理与运营分析》 课程背景主讲：吴诚讲师 随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立，及产品更新换代的加速，供应链管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标。企业需要根据自身现状、所处阶段与环境，制定出适合自身的供应链管理策略、计划与库存控制体系、采购与供应商管理体系、物流与配送体系来取得竞争优势。吴诚博士（曾任：华为公司，采购总监、计划商务总监；富士康，物流与供应链高层主管；康佳集团，采购总监、集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人大等高校总裁班特聘讲师），将与您一起回顾供应链的理论知识，探讨知名企业（以华为等企业为例）的成功经验及失败教训……故此，特推出《华为供应链管理与运营分析》课程。 培训对象 公司层领导及管理层；研发、销售、运营、计划、采购、生产、物流、质量等部门主管；及与供应链业务相关的人员。 课程收获 本课程详细介绍了供应链管理及流程管理理论，详细介绍了华为供应链的运营模式与流程体系，来阐述供应链构建的原理与方法。同时，本课程结合中国企业的运营现状，融合教学、研究、实践、实务为一体，让企业开始关注与重视供应链管理的经营战略，并从中受益： 1.了解供应链管理与流程管理的特点及模式，掌握供应链管理体系的构建与管理方法； 2.了解并掌握供应链战略&战术管理、制度管理、流程管理的方法与工具，并能熟练应用； 3.了解并掌握研发、计划、采购、生产、物流的供应链协同管理策略、流程、方法与技巧； 4.了解并掌握供应链管理的风险监控体系、绩效评估策略、组织及业务流程的KPI体系。培训方式 1. 丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训； 2. 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3. 操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；
华为2017供应商最详梳理!
华为2017供应商最详梳理！ 在全球智能手机市场，华为正在给三星电子和苹果施加更大压力，在此前华为Mate 10 系列旗舰新品发布会上， 华为消费者业务CEO 余承东就表示今年前三季度华为手 机发货量突破1.12 亿台，同比增长超过19%，收入同比增长超过30%，全球市场份额超越苹果排名第二。 而这主要得益于其荣耀系列以及Mate 系列和P 系列销量的增长，当然这也得益于华为对于线下渠道的大力建设。根据之前的消息显示，华为全球线下零售店已经达到42300 家，同比增长39%。 在这数据快速成长的背后除了华为自身的努力，也离不开众多供应商努力。根据网上的公开数据我们来看看华为2017 的供应商有哪里？星星科技——玻璃盖板 浙江星星科技股份有限公司成立于2003年9月，坐落于浙江省台州市。主营各种视窗玻璃防护屏、触摸屏、触摸显示模组、新型显示器件及相关材料和组件，并已于2011 年8 月19 日在深交所创业板挂牌上市（股票简称“星星科技”， 股票代码300256），成为行业内首家上市企业。 目前公司拥有3家全资子公司和1家中外合资的控股子公司。全资子公司分别为：广东星弛光电科技有限公司、深圳市深越光电技术有限公司、深圳市联懋塑胶有限公司，控股子公
司为浙江星谷触控科技有限公司。诚迈科技——IT服务 诚迈科技（南京）股份有限公司成立于2006年9月，总部位于中国南京，主要提供基于主流移动操作系统的软件开发和技术支持服务、智能终端平台解决方案以及移动互联网软件开发和运营服务等。 公司主要客户包括移动芯片领域的Intel、海思、MTK、高通、博通以及Marvell等；移动智能终端领域华为、HTC、TCL 以及Bosch等。中科创达——AI解决方案 中科创达软件股份有限公司成立于2008年，致力于信息传送、移动电话通讯、计算机终端通讯、计算机辅助信息和图像传送、卫星传送、电子公告牌服务(通讯服务)、提供互联网聊天室；提供数据库接入服务、在线贺卡传送、数字文件传送等。汇顶科技——超薄指纹方案 汇顶科技成立于2002年，先后推出全球领先的单层多点触控芯片、全球首创的触摸屏近场通信技术GoodixLinkTM、全球首家应用于Android手机正面的按压式指纹识别芯片、全球首创的Invisible Fingerprint Sensor(IFSTM)、全球首创支持玻璃盖板的指纹识别芯片、全球首创应用于移动终端的活体指纹检测技术Live Finger DetectionTM、全球首创的显示屏内指纹识别技术等，广泛引用于手机、平板电脑和可穿戴产品等在内的智能移动终端领域。 产品和解决方案主要应用于华为、OPPO、vivo、小米、中
华为的供应链管理
华为的供应链管理 会计1304 吴鑫狄020******* 华为在本土企业中可以说是做的最好的在供应链管理方面上最好的了。 1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”（IT S&P）项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，IBM派出了10位以上顾问常驻华为，顾问费开支巨大。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年营业收入下滑的“华为的冬天”。 公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。 降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，国际平均水平为10天左右。通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。 基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。 经过IBM专家的研究和论证，他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。在流程再造过程中，按照IBM专家的建议，华为对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。 2000年前后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉”。这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和物流。为了平稳过渡，也为了妥善分流和安置原部门有关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励原部门主管和骨干内部创业。注册成专门为华为公司服务的EMS代TT厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应链管理部管理，经济上独立核算。没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了改革后华为产品的EMS生产（代工生产）质量，同时也把制造成本结构性地降了下来。在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势，而
华为项目管理法流程
华为项目管理法流程 项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，下面就是的华为项目管理法流程，一起来看一下吧。 在中国南方一个新兴的城市—深圳，成立三十年时间，诞生了许多优秀的科技型企业，华为公司就是其中的一个。 华为公司成立于1984年，从三万元人民币开始创业，至xx年合同销售收入达233亿美元，经历了24年的时间。 华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过《华为基本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。后来，由于基本法的高端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，1998年任正非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。 1999年，华为公司正式引入IPD（集成产品开发）咨询，在产品研发管理方面和西方发达国家走到了一起。有人说任正非的产品研发管理，是东方的文化和西方科学管理的结晶体。 IPD咨询开始于1999年，第一期合同额3000万美元，合作期为5年，在这5年期间，华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。 1、基于流程的产品开发项目管理
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。 产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT（产品开发项目领导）管理项目工作。 华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。 因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。 按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验
华为的供应链管理
华为的供应链管理 会计1304 吴鑫狄 020******* 华为在本土企业中可以说是做的最好的在供应链管理方面上最好的了。1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”（IT S&P）项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，IBM派出了10位以上顾问常驻华为，顾问费开支巨大。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年营业收入下滑的“华为的冬天”。 公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。 降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，国际平均水平为10天左右。 通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。 基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。 经过IBM专家的研究和论证，他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。在流程再造过程中，按照IBM专家的建议，华为对公司的组织机构进行了相应的调