收支预算管理的基本原则

主讲：下面我们给大家介绍现金收支预算管理的基本原则，我们在前面介绍了全面预算管理的一些内容，我们讲呢，预算管理最重要的，在我们企业帮着很多企业搞预算管理，都是从现金收支预算做起。要搞好现金收支预算，我们在帮助企业做现金收支预算管理时候，我发现要搞好现金收支预算，必须要坚持一些原则。这里边最重要的是两条原则，下边我把这两条原则给大家介绍一下，这就是现金收支预算管理的基本原则。

第一个原则是收支两条线原则。所谓收支两条线是指收入一条线，支出一条线。这两条线要分开，怎么分开呢？就是企业各部分各单位，凡是有现金收入的，都必须回到企业的财务部门，任何单位不得截留现金收入，这是收入一条线。支出一条线指的是什么呢？就是企业各部门各单位，凡是有现金支出的，必须按照预算规定的项目金额时间，由财务部门划拨执行，（这是）支出一条线。为什么强调收支两条线呢？如果企业下属各部门能够做支现金，预算对他们没有控制作用。收了（钱）以后，全装腰包里头，你再开支，预算就没法控制。所以必须坚持收支两条线，才能有效控制。收支两条线它有一定范围，通常是在一个会计主体内，我们讲的范围一般讲的会计主体内。所谓会计主体，是拥有自己的资产、负债、所有者权益，并能自主计算盈亏的经济实体，在这个范围内，你超范围也不行。像北京市原来有几个局，它后来翻牌改成集团公司，改成集团公司以后把下属几十家大中型企业的法人资格全部取消，由集团公司统一管理资金，最后把下面的企业治的半死。因为你的行业，你的局，不是像有些行业是流水线，这个企业的产品是下一个企业产品的材料，它们有连贯性。它的没有连贯性，很多都是分散的，这个企业干这个，那个企业干那个，没有连贯性。你这个集团公司怎么能把资金管理好？就把项目治的半死！有些企业下面机构很大，部门很大，但它不是独立的会计主体，会计主体一般是指独立法人，它也应该是收支两条线。像上海宝钢，最大的分厂，三千多人，但是它是分厂，它不是会计主体，它和宝钢总厂收支两条线。收支两条线有一定的范围，你超范围不行。收支两条线，当然我们有些民营企业的情况和它不太一样，我们前两年到一家企业，这个民营企业总资产大概是将近五千万，它有五个部门，五个子公司，这五个子公司没有连带关系，一个是搞化工的，一个是搞管道的，还有一个搞建材的，也不太一样。我主张他，我说你这个公司，因为是你这个老板统一投资的，你是大股东，我说你这个企业又小，你还是应该把这个集团的资金，统一规范集中使用，将来底下的这些子公司模拟核算，他也可以有法人资格，但是在集团公司里，你还是要统一管理资金。他们在正常日常的生产经营活动资金可以使用，但是资金要集中管理，集中控制，不然的话资金分散了以后，你可能干不成事情。这里边有一些特殊情况需要考虑的，但是一般来讲呢，收支两条线通常范围是一个会计住主体内，这样你才能都发挥作用。

第二是硬预算原则。所谓硬预算原则是什么呢？预算要硬，刚性要强，弹性要小。怎么叫做到硬预算？企业全部现金收支怎么做到刚性强，弹性小呢？企业全部现金收支都必须纳入预算控制范围，预算一旦通过，任何人不得随意修改，包括你总经理也不要随意修改了。在预算执行过程中，坚持没有预算不开支，杜绝一切超预算开支的现象，这个预算就硬了。我们为什么要强调硬预算，如果下属各部门谁想超支就超支，谁想修改就修改，预算就没法用了，预算也就没法执行了。所以我们这几年在帮助一些企业做预算管理的时候，首先跟企业的领导尤其跟一把手谈，你能不能坚持这两个原则。你能坚持这两个原则，我们搞预算管理，不能坚持不要搞，搞了白搞。为什么你那个企业各部门，谁想超支就超支，谁想修改就修改，你预算怎么弄？你制定半天没有用！我前些年给一个大的集团公司讲课，给总会计师、财务负责人、财务处长、财务科长讲课，讲课期间我和他们聊天，我说你们现在是不是特别受罪？我说你们现在是不是特别难受？我说你们现在是不是像风箱里的老鼠两头受气？他们直点头。为什么？这个企业集团公司，在前几年就开始搞预算管理了，很多单位把预算都

放在财务部门，结果编制预算以后，上边不满意，下边不满意，两头受气。我说你们要搞好预算管理，最简单的方法，把你们总经理拉来一块听。你财务科长、财务处长和总会计师，把你们总经理拉来一块听，听完了他对这些原则能不能接受，他不接受，你不要搞，搞了白搞，而且累死你。预算管理绝对不是企业财务科一个部门的事情，首先老总必须要参与，不是让老总去具体算，那些原则老总必须要坚持。你不坚持财务人员坚持不了，他不可能坚持。这两个原则在我们帮助这些企业做预算的时候首先要跟领导谈，你能坚持咱们搞，不能坚持不能搞，搞了白搞，虽然费了很大劲没有效果。

我们这几年在帮助企业做预算管理的时候，我们一般从月度预算做起。为什么从月度预算起呢？因为月度预测期比较短，很多开支都能预测到、预见到。我们前面讲到了，北京松下显像管厂它的总经理讲，我一开始一个月编制下个月预算，后来一季度编制下一季度预算，现在一年编制全年预算。他编制预算也是从月度预算开始，月度预算预测期比较短，各种开支很容易控制，容易预见到。年初编制全年的现金收支预算比较难，在每月月初下个月花什么钱，你比较容易看到，所以它比较容易编制，而且各月的编制差不多，各季就成了，各季预算就能编制了，全年就好办了。而且我们将来即使编制了全年预算，回头来还要按季执行，按月执行，你即使将来编制了年度预算以后，回头来还要按月执行。所以月度预算是我们预算管理的基础，下面我重点跟大家讲讲月度现金收支预算制定和执行的程序，月度现金收支预算制定和执行的程序。

月度现金收支预算制定和执行大约有这么几个环节。第一企业各部门各单位在制定生产经营计划和各项工作计划同时，编制现金收支预算，报到企业财务部门。我们的预算由谁编制？企业各部门编制。企业各部门在从事生产经营活动，从事各项工作都是要花钱的。花钱就要算账，先算账后花钱。谁算？花钱单位算。谁花钱谁算账，先算账后花钱，这往往也是我们在帮助企业做预算遇到的阻力所在。企业的部门经理，科长们说，我们算不出来，我们一月花那么多钱，我们谁能都算的出来？没有预算不开支，没有预算不花钱，耽误工作，财务科负责任。我说，没有这么一说就得你负责任，你干事你都不知道花多少钱，财务科怎么知道花多少钱，他又不是神仙。就得谁干事，谁花钱，谁算账，谁花钱谁算账，先算账后花钱，这点不能动摇的！当然我们做预算也不是一开始就没有预算不开支，没有预算不花钱。我们做预算一般来讲都有试行期，三个月五个月，这三个月五个月允许适当修改，适当补充。为什么呢？因为过去大伙只花钱不算账，好一点的花完钱再算账，现在让你先算账后花钱，大伙不习惯，没有习惯。过去只花钱不算账，好一点的花完钱再算账，现在让你先算账后花钱，不习惯。不可能把所有的东西都弄的很清楚，这些方面有点遗漏，适当补充、适当修改是可以的。但是三了三个月五个月，预算正式运行很长时间了，你还老修改老补充，不行了。我不是你们单位总经理，我要是总经理我明天把你开了，为什么呢？你没有能力。企业管理者首要职能是计划职能，首要能力是规划能力。泰勒制科学管理之前，企业没有专业管理人员，在泰勒制科学管理之前企业没有专业管理人员。从泰勒制科学管理以后，企业才设置专业管理人员，企业为什么要设置专业管理人员？泰勒制的科学管理，它是把计划职能和技术职能分开，管理人员干吗呢？就是做计划的。众多人一块协作劳动，没有统一计划无法提高工作效率，计划职能是管理者的首要职能，规划能力是管理者的首要能力。你当了这么多年的管理人员，还是中层的管理人员，你连做计划的能力没有，要你干什么。所以预算，谁算？谁花钱谁算账，谁干事谁花钱谁算账，先算账后花钱，绝对不能动摇。我到一些企业去，有些企业也拿出预算，过去供应科的预算，大五金八百万，小五金三百万，电器材料二百万，这叫预算吗？这不叫预算。这按北京人讲话叫玩儿去，没有用的。我们的预算应该怎么编制？要按照标准定额逐项核算编制，有标准按标准，有定额按定额，一项一项的算，关键是细。

干这件事消耗几种材料，每种材料单价消耗量是多少，都写清楚，预算才有控制作用。有些企业领导说，我们过去也编制预算，结果底下（的部门）给你头戴三尺帽，不怕砍三刀，连着砍三刀，没到头发梢。到了公司没法平衡，打的幅度太大，打的埋伏太大，你不知道问题出在哪，你没有办法砍。如果（预算编制）细了，干这种事消耗五种材料，每种材料单价消耗量全写在这儿了，他说这种材料单价八十块钱一公斤，我们到市场上一调查，六十块钱就能买到，你还八十块钱，你什么意思？他说需要五十公斤，我们一了解四十公斤够了，你写五十公斤，什么意思？你知道问题出在哪。我们预算要做细，不怕细，越细越好。

在预算这方面我们刚才讲了，北京松下显像管厂做的不错。前几年我们在北京办厂长经理培训班，培训结束后经常带着厂长到松下去参观。他们人力资源部的一个科长是我们的学员，他说我们现在每月（新的）生产经营计划出来以后，都变成资金计划，严格执行严格考核，而且企业全部收支都要纳入预算，没有预算不开支，没有预算不花钱，我们的预算编制的很细才行。你看我们管理人员都挂着胸牌，胸牌是日方经理让做的，公司刚成立不久，很多同事来自不同企业，互相还不太了解，外单位来参观的联系业务的人很多，不知道找谁。日方经理说你们人力资源部给每个管理人员挂个胸牌，你们做个预算。他们打听打听，别的单位做这个胸牌大概七八块钱一个，乘以人数报上去了，到财务部给打回来了。为什么呢？你的预算做的不细。得这么做？照片多少钱、瓤多少钱、塑封是多少钱，分项写。报到财务部，结果又给打回来了，为什么？北京市做这（种胸卡）的不是一家，哪家价格又便宜质量又好，再做一次预算。小小胸牌七八块钱一个，松下一年三四亿的利润，就做了三次预算，这种预算才是真正的精打细算。当然我们企业一开始做预算不可能做这么细，一开始做预算可能做这么细。但是我们企业的重大开支，必须一项一项写清楚，这样你才能够真正的控制好（资金）。有人嫌麻烦，这多麻烦，这多麻烦，差不多就行了。后果我们总结，小生产的经验管理和科学管理有什么区别？小生产的经验管理先简单后复杂，干事情一拍脑袋就这么干吧，一拍脑袋就这么干吧，很简单，但是干起来以后就麻烦了，越干越乱，像一筐螃蟹，你咬着我，我咬着你，越拽越拽不开。而科学管理是什么呢？先复杂后简单。干事之前定计划，定标准，定程序，看起来麻烦，但是干起来以后没有什么沟沟坎坎，很平稳，很顺利。什么方法好？科学的方法好！所以美国管理大师德鲁克曾经讲过，如果一个企业的管理高潮叠起，则是管理不善的表现，有效的管理是平淡无奇的。什么意思？一会出事了，一会救火了，绝对没有效益。我在企业工作追知道，当你企业什么事没有，平平稳稳的时候，效率最高的时候。一会出事，一会救火，肯定效率最低。怎么才能使它平淡无奇，要事先做好各种工作，一定要定好计划，编制好计划，做好预算，做好安排，把可能出现的问题都事先考虑好了，你才能做到没有什么沟沟坎坎。中国的《孙子兵法》中说得非常清楚，运筹帷幄，决胜千里之外。你打仗之前要做计划，在帐篷里面做计划、做安排、做计谋、做准备，你上去打仗才能决胜千里之外。你什么准备没有，上去就打非死不可。预算管理实际上就是这个意思，就是要求你在干工作之前，把可能考虑的因素考虑到，可能要花的费用都考虑周全了，都安排好了，进度都安排好了，将来工作中就不会出现大问题，你的工作效率最高。所以预算管理我们回过头来讲呢，它是方法问题吗？不是。一个中学文化程度的人就完全能编制预算，但是为什么很多企业预算推行的并不好。这就是我讲的，预算不是方法问题，它是观念和习惯。现在很多地方讲企业文化，什么创一流企业，什么创一流精神，开拓精神，我说这都不是企业文化，这是企业文字。真正的企业文化是你根深蒂固的观念和根深蒂固的习惯，这是你最本质的企业文化。现在文化的观念很宽泛了，习惯就是文化。我们中国人到了欧洲去有的时候吃不饱饭，欧洲人吃饭很简单，面包片加点黄油弄点菜，咯吱咯吱的吃下去了，咱们中国人吃不下去，中国人非得煎炒烹炸才行，这里头就是食文化不一样，吃的习惯不一样。我们企业的习惯、观念就是企业最主要的文化。所以要想搞好预算管理，我了观念习惯

必须改变，从只花钱不算账，好一点花完钱再算账，变成（现在的）先算账后花钱，而且要精打细算，谁花钱谁算账，先算账后花钱，你的预算才能推行下去。而这种习惯、观念的改变，靠我们企业财务人员是不行的。要靠什么，要靠各级老总，你的思想观念的调整，你的企业才能做好，这是我们讲的第一个环节。

第二个环节呢就是财务部门会同销售部门根据销售计划或者销售预测编制现金收入预算。大多数的工业企业加工行业，它的收入一般都是由销售部门来完全的。所以编制现金收入预算就是把回款任务具体落实到销售部门，销售部门不光要把东西卖出去，必须负责把钱收回来，你在完成任务。这个现金收入预算编制起来应该说不是非常难，但是它有一定的难度，尤其要编制全年现金收入预算，它有一定的难度。因为在年初的时候你要（预测）这一年的销售收入到底多少，到底能收回多少现金，有时候不太好判断，要做很多预测，也就是说做预算难在哪，就是对市场的判断，对市场需求的预测是很难的一个问题。尤其我们一些产品，有些企业没有什么竞争优势，往往是产品吃上顿没下顿，要做好预算就比较难了，就相对难一些。但是到了月度预算的时候呢，现金收入预算应该说相对容易些。为什么？你到这个月你还不知道下个月销售什么，那你这个企业就不要编制预算了。预算不是你的问题，你不要以预算为中心，企业相对比较稳定的时候，年初的时候可以考虑到全年计划，到各月的时候，你下个月的订单基本有了，这个时候你做预算才有意义。你这个月还不知道下个月该做什么，你不要做预算，那你还是先把你的生路先找到再说。一般的企业在做月度预算的时候，现金收支比较容易确定。前几年我帮北京一家企业，这家企业也是上市公司搞预算管理，它的支出预算确实比较麻烦，它的产品大的产品，上万个零件，几千种材料，支出预算就比较麻烦。但是收入预算还是比较容易的，它产品划分几个系列，每个系列几个规格，每个规格卖了多少钱，卖了多少台一乘就出来了。现金收入难在哪里？难在执行。为什么？东西卖出去人家不给我们钱，我们企业有什么办法，我们没有太好的办法，你把东西卖出去了，人家不给你钱，你有什么办法。我们国家现在社会信用水平低，已经严重的阻碍了我们的经济发展，我们国家现在社会信用水平低，已经严重的阻碍了经济发展。很多企业卖出产品，不给你钱，你还真没有办法。所以现金收入预算编制起来，不是很难，但是执行起来非常难。造成社会信用水平低的原因，很多方面，有企业自身的原因。很多国有企业过去没有信用概念，他跟银行借钱，怎么想呢？企业是国家的，你银行也是国家的，我跟你借钱就是左兜装右兜，他就没想还，行对国有企业有时挺害怕。近年来有很多民营企业也这种现象，拿别人钱就不想还，借人家东西就不想还，拿人家钱就不想还，这跟我们企业体制有关系。你说我们中国人是不是一点不讲信用，我们中国人还挺讲信用的。前年的时候，中国工商银行的行长讲，说中国老百姓应该说还是很好的，中国老百姓是最好的存款人，现在银行利率这么低，年利率存款利率才1.98，还扣除20％的个人所得税，才一点七几，这么低的利率老百姓还往银行存钱，多好的存款人。现在老百姓的存款已经突破十万亿，中国老百姓又是最好的贷款人，为什么这么说呢？中国工商银行贷出的二千多亿的住房贷款几乎没有瞎的，很多们提前还款。你说中国人不讲信用吗？但是一到企业就不行了，这跟我们企业体制有关系，另外就是跟我们的法制不健全有很大关系。我们国家到现在为止，没有一部完整的保护债权人的权益法，在市场经济发达国家，债权人权益非常利害，你借我钱，欠我钱，到期不能偿还，我就可以要求法院宣布你的企业破产还债。市场经济发达国家政府在立法的时候首先是保护债权人的权益，其次才是保护所有者的权益。政府为什么首先保护债权人的权益，因为债权人借你钱以后，不能干预企业的生产经营活动，而所有者可以通过股东大会、董事会干预企业生产经营活动。政府在立法的时候首先是保护债权人的权益，其次才是保护所有者的权益。当然我们国家现在法制建设应该说是有了很大的进步，这几年每年都几部实体法同时出台，应该说有很大进步，尤其十六大以后，立法速度也在加快。市场经济说到底是法制经济，但是

我们法制还有很多不完善的地方。由于我国法制不太健全，对我们应收帐款回收有很大的影响，所以我们先进预算编制完了以后，回收就很难。这怎么办呢？企业经营管理者在做预算的时候重心有支出上，千方百计控制各项支出，但是在预算执行的过程中，领导重心要放在收入上，千方百计保证各项收入，这样你的预算才能执行。我们有些企业为什么预算后来执行不下去，就是收支不平衡。支出刚性强、弹性小。为什么？你到期发工资，不发能行吗？该缴税了，你不缴行吗？该给银行还利息，你不还行吗？不行的！它的刚性很强，弹性很小，而我们收入的弹性很大、刚性很小。所以一旦收支不平衡，怎么办？得了，厂长经理一支笔吧，所以这预算就没法推进下去了。我们要想把预算推进下去，那怎么办？领导在预算执行的时候重心放在收入上，千方百计保证各种收入，当然有些时候我们领导即使千方百计保证现金收入，但是有时候也不一定能保证了，现金回款终归不是由企业自己能定的。我们内部控制好控制，人家不给你钱，你不好控制的，我们这时候可以考虑编制弹性预算。弹性预算是什么意思？就是考虑我们收入的几个台阶，我们这个月（弄得）好，能收回一千万，弄不好，收回八百万，再弄不好收回六百万，再不好收回四百万，最差收回四百万，怎么办？就考虑编几个台阶，收回四百万，开支有哪些项目，我收回六百万，增加哪些项目，收回八百万，增加哪些项目，收回一千万，再增加哪些项目。我事先都定好了，那这个月我就收回四百万，对不起我别的不开支了，就这四百万开支，别的不开支了，预算照样可以执行，弹性预算是在现金不能保证的情况下编制预算非常有效的方法，也是我们企业预算综合平衡的一种方法。我在企业当过一段时间的财务总监，有一段时间资金非常困难，因为企业的产品销售有季节性，冬季销售量比较多，到夏季就没有了，所以到六月份现金回款非常难的，企业现金回款是非常难。因为六月份生产，到年底销售，必须要生产，还有各种费用的开支，所以怎么办？我去的时间不长，我说咱们从这开始，从现金收入开始，各部门把你的预算报上来，报上来以后一看，销售部门说这个月回款最多能回三月多万，而全厂开支将近一千万，怎么办，我说把原则定下来。我们保哪几个，第一保工资，你工人不发工资要闹事了，第二要保税，第三保银行利息，其它的不保了。剩一点钱总经理你把握着，哪些开支必须开的，你总经理签字，但同时我们还要求销售公司你要千方百计的增加点收入，所以当月销售公司他收入四百万，但是我们严格照三百多万开支，还为下月节约了一百多万，你下个月就好运作。所以说在这种情况，资金非常短缺的情况下，通过这个弹性预算，也是一个非常有效的方法。这是我们讲的第二个阶段，就是现金收支的编制，我们这一讲先讲到这儿

现金收支管理制度(doc 6页)

3.各单位代总公司支付款项时(如押标金、权限内购入的生财器具及服 务部汽油或单价在100元以上的工具、油墨等)不得记入现金收支旬 报表,唯应另行备忘登记,应于每旬寄“现金收支旬报表”时,另以内 部往来联络函将所代支的款项明细及总额述明后连同单据一并寄送 总公司财务部,由财务部凭以汇入该笔款项。若为紧急代支事项必须 立即处理时,除以电话通知财务部电汇处理外,仍应填具“内部往来联 络函”述明以资根据。 4.总公司代各单位支付费用款项时,(如预付房租等)应由财务部于每月 25日前以联络函通知被代支单位依虚收虚付方式在其“现金收支旬 报表”上的“收入金额”栏内径行加入该笔款项同时在“支付金额” 栏内,直接登入该笔费用款项以增加账面的收入金额与费用金额。 第十条各单位全体员工的借支总额在3000元以内者,得经单位主管核准后由首存现金中先行借支,并限于每月10日发薪时一次扣回,其借支总额超 过3000元者,应依权责划分逐笔专案报备核准后,始得由财务部汇寄支 付。 第十一条每月月底当天,各单位会计员应凭留存之当月份该单位“现金收支旬报表”,依费用类别分别统计其当月份各项费用的总额,详填于“费用 预算分析表”中呈单位主管,就费用中的各项费用其实际与预算的差 异详加分析。 第十二条“费用预算分析表”一式两联,各单位应于每月3日前将此表(两联一起)连同“直线单位经营绩效评核表”一并寄送总公司业务部,由业务 部据以查核与“直线单位绩效评核表”所填的费用数字无误后,即转 送财务部复核并呈具所属副总经理填具总评后,第一联由财务部留 存,据以分析全公司费用差异,第二联寄回各单位存查。

知识改变命运

公司资金收支管理办法

公司资金收支管理办法 第一章总则 第一条为适应××股份有限公司（以下简称“公司”）财务管理的需要，建立健全以现金流量控制为中心的公司内部资金统一调控管理体系，加强资金的内部控制和日常管理，提高资金使用效率，降低财务费用，控制财务风险，实现公司内部资金管理的高度统一，特制定本办法。 第二条本办法适用于公司及下属的各分公司、全资子公司、控股子公司（以下简称“各单位”）。 第三条本办法所称的资金，包括全公司在生产经营中的所有人民币和外币资金、各类银行票证、有价证券。 第四条公司采取“资金收支两条线”的办法，实行资金集中管理。公司以资金预算管理为抓手，实行“统一计划、统一调度、统一结算、控制风险”的预算资金管理体制，遵循“量人为出、确保重点、有偿占用、安全高效”的管理原则。 第五条公司总经理为公司资金管理的第一责任人，财务总监是资金管理的直接分管领导，财务部是资金管理的日常工作机构，财务部下设内部结算中心。公司财务部在公司总经理、财务总监的领导下，负责办理公司与各单位之间的资金预算执行、考核及资金结算、调剂、管理等工作。 第二章资金预算管理

第六条资金预算是公司全面预算的重要组成部分，具体是指现金收支预算，以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，按照现金流量表主要项目内容进行编制，是公司资金调控管理的主要依据。 第七条公司各单位必须按照预算管理办法和公司财务部的相关要求编制资金收支预算。资金收支预算编制应坚持“量入为出、确保重点、安全高效”的管理原则;资金收支预算包括年度资金预算、季度资金预测、月度资金计划;各单位在年度资金预算的基础上，根据实际情况编制季度和月度等期间预算。 （一）年度资金预算。 各单位应依据年度财务预算编制年度资金预算，在每年1月15日前向公司财务部提交年度资金预算草案，经公司财务部及相关部门审核，待公司财务总监及总经理办公会批准后方可执行。 （二）季度资金预测。 各单位应依据经公司批准的年度资金预算，在每季度首月8日前向公司财务部提交季度资金预测，待公司财务总监批准后方可执行。 （三）月度资金计划。 各单位应依据经公司批准的年度资金预算，结合季度资金预测，编制月度资金计划，于每月3日前向公司财务部提交，待公司财务总监批准后方可执行。 第八条公司财务部对各单位上报的资金预算方案进行汇总、审查，提出综合平衡的意见，将其纳入公司整体预算管理范围。 第九条公司各单位要严格按照批复后的资金预算执行。除特殊

资金使用管理制度范本

资金使用管理制度范本 第一章总则 第一条为加强资金内部控制和管理，加强对公司资金使用的监督和管理，加快资金的循环和周转，提高资金使用效率，合理安排资金流向，保证资金安全，特制定本制度。 第二条本制度所称资金管理,是指公司的资金流入、流出等全过程的控制。 第三条本制度适用于公司的资金管理和核算。 第四条公司严格执行收支两条线资金管理制度。 第五条本制度所称资金包括投资资金、融资资金和运营资金。日常费用由总经理办公会授权财务部另行制定管理办法及报销制度。 (一) 投资资金指对外风险投资和非风险投资、固定资产投资等资金支出。 (二) 融资资金指公司为了弥补经营过程中的资金缺额，向金融机构或其他法律允许的主体借入的资金。 (三) 营运资金指流动资产减去流动负债后的余额，主要表现为货币资金、有价证券、应收款项、存货等。 第二章机构设置及职责 第六条公司实行总经理及总经理办公会领导下的分级授权管理体系，各部门按照制度规定的授权及职责，履行资金管理权责。 第七条财务部是公司资金核算的归口管理部门。 第三章预算的管理 第八条根据公司全面预算管理的要求，公司于每年末按照公司整体发展规划和下年度经营计划做好公司下年度整体的资金预算，公司应根据自身的实际情况做好本单位资金预算，公司的资金预算应与公司的整体资金预算保持一致。 第九条为提高公司经营效益，公司除应按年度编制资金预算外，还应逐月编列资金预算表上报总经理，由公司统筹计划使用。 第十条资金预算的编制及审批 (一)每年末，各部门须根据资金预算和生产经营状况，编制下年度的《年度资金预算计划》，并于每个财务年度的最后一月报送财务部由总经理审批。

现金收支预算管理试题

单选题 正确 1.全面预算被称为“全面”有很多原因，下列选项不属于这些原因的是： 1. A 全员参与 2. B 以大局为出发点 3. C 内容全面 4. D 包括所有指标 正确 2.财务预算包括很多内容，下列选项不属于财务预算的是： 1. A 资本预算 2. B 现金预算 3. C 销售预算 4. D 预计资产负债表 正确 3.现金收支对企业影响巨大，但不包括： 1. A 影响企业资金周转状况 2. B 影响企业成本费用高低 3. C 正确的现金收支管理可以使生产经营得更好 4. D 影响企业员工的福利

4.下列选项不属于计算生产预算时需要考虑的内容是： 1. A 生产品种 2. B 销售数量 3. C 完工期 4. D 交货期 正确 5.关于“收支两条线”原则，下列说法不正确的是： 1. A 凡是有现金收入的部门，最终都要把现金回收到财务部门 2. B 在资金问题上，能分散的，就不要集中 3. C 凡是有部门需要支出现金，都必须由财务部门统一划拨 4. D 应当尽量应用在会计主体内部 正确 6.企业编制现金收支预算方案时最好经过董事会或总经理办公室讨论通过，这样做的好处不包括： 1. A 进一步综合平衡 2. B 使预算更加合理，更有可操作性 3. C 赋予预算法律效力，使其更加权威 4. D 一旦预算出了问题，大家都有责任

7.下列选项中，不属于现金收支预算管理流程的是： 1. A 制定产品差异化战略 2. B 统计各部门现金支出计划 3. C 预测各种现金销售收入 4. D 编制现金收支预算方案 正确 8.关于“硬预算”原则，下列说法不正确的是： 1. A 在预算执行过程中，坚持“无预算不开支” 2. B 杜绝超预算开支现象 3. C 预算可以随时修改，以适应企业生产 4. D 强调预算硬、刚性强、弹性小 正确 9.领导者每天要在很多文件上签字，下列不应该由总经理签字的是： 1. A 某地突发洪灾，企业为了公众形象打算支出一笔慈善款 2. B 电子商务部门要求公司配发两部计算器 3. C 企业要购买一台大型设备 4. D 竞争对手很强大，企业为了保持市场占有率，花钱请专业团队提升品牌效应错误

现金收支管理办法

现金管理办法 1﹑总则 1.1 制定目的 为使本公司建立系统性的现金收支制度﹐有效地管理现金的运作﹐降低风险﹐简化 工序﹐提高工作效率﹐特制定本管理办法。 1.2 适用范围 本规定适用于本公司各项现金收支的管理。 1.3 管理单位 管理单位为公司总经理室及财务部。 2﹑管理规定 2.1 现金管理及收支记录 2.1.1 现金库存应平均维持在10,000元左右的水平 2.1.2 设立现金日记帐﹐记录每日的收支情况;并于每日终了盘点现金库 存﹐做到帐款相符。 2.1.3 每星期完结﹐会计主管应与出纳一起盘点现金库存。 2.1.5 金额在30,000元以上﹐财务部必须加派一人同往﹔金额在60,000元以上﹐由 财务主管同往﹔避免一次提现超过100,000元。 2.2 现金收入及备用金申请 2.2.1 遇有现金收入﹐应核点当天现金库存﹐如超过库存水平而又未有可预料的用 途﹐应将所超金额存入银行账户; 2.2.2 当现金库存低于库存水平﹐即申请备用现金(出纳应提供当天现金库存结余和 部门提供所需现金情况或数据供会计主管审核). 2.3 报销程序 2.3.1 申请人制作费用报请单﹐并检附有关发票单据﹐送至部门主管或经理审批﹕ 2.3.2 审批后送会计员复核﹔ 2.3.3 复核审批签名﹔ 2.3.4 复核发票单据是否符合会计制度和本公司的规定﹔ 2.3.5 复核报销金额是否合理。 如有疑问﹐应向有关人员查询或退回申请人﹐核对无误后制作付款凭证﹐送 财务主管审核。 2.3.6 财务主管审核后﹐交由出纳安排现金并通知申请人取款。 2.3.7 款项支付后﹐要求申请人签收﹐并在单据及传票上加盖『现金付讫』章。 2.3.8 取款时间 ○1财务部在收到费用报请单后﹐必须在三个工作日内完成审核工作并准备好现金。

资金预算管理办法

资金预算管理办法（试行） 第一章总则 第一条为加强本公司（以下简称公司）资金预算管理，统筹规划、管理公司系统内的资金运作，增强资金收支管理的计划性，根据《全面预算管理规定》等相关规定，特制定本办法。 第二条本办法所指的资金预算是指公司对未来经营活动、筹资活动和投资活动所产生的资金流入与流出通过计划的形式作出的预期安排，包括年度、月度、周度资金预算的编制、上报、执行、调整、执行说明、考核。 第三条本办法适用于本公司及其所属的各子、分公司（以下简称各单位）。 第二章组织及职责 第四条公司资金预算管理职能部门是公司财务产权部，负责对各单位资金预算进行审核、批复、汇总、上报，并对各单位资金预算编制、报送、执行、调整情况进行定期通报考核。 第五条各单位资金预算管理职能部门是各单位财务部门，负责编制、调整、执行、说明本单位资金预算，并报送公司财务产权部。各单位应按照经公司批准的资金预算安排生产、经营、建设活动的各项收支，并将资金预算的编制和执行情况纳入本单位日常考核并定期通报。 第三章资金预算编制 第六条资金预算编制原则 （一）安全性：遵循“资金安全第一”的原则，所有资金活动必须按授权进行审批，并选择经公司批准的金融机构进行操作，确保资金安全； （二）流动性：合理筹措资金，保证拥有充裕的资金，满足生产、经营、投资需求； （三）及时性：预算编制应及时上报公司，资金收支的时间、金额及用途出现偏差时应及时进行预算调整； （四）效益性：做好统筹规划，鼓励通过提前还贷、优化债务结构、在信用期内合理推迟付款等方式提高资金使用效益，确保公司整体利益最大； （五）准确性：合理预测收支时间及金额，严格控制资金收支与预算偏离的程度，减少预算变更次数； （六）合规性：遵守国家有关法律、法规及公司相关管理制度，各项资金收支业务必须

收支和预算管理业务内部控制流程图

收支和预算管理业务部控制流程图

目录 第一部分：部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分：经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图

二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表

第一部分部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤 （一）成立部控制领导组织机构 单位要单独设置部控制职能部门或确定常设的部控制牵头部门，负责组织协调开展部控制工作 （二）开展单位层面部控制 1、建立集体议事决策制度 主要容：议事成员构成；决策事项围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度 主要容：单位部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照控规要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文) （三）开展经济活动部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风险点

资金部部门收支管理制度职责

xxxx房产开发 资金部部门职责 部门：资金部 直接上级部门：总经理或主管副总 平行部门：公司各部门或各分公司 部门人员设置：部门经理融资专员 部门概论：资金部是公司为扩大融资、筹措企业运行资本而设立的资金集结机构。 部门职责： 1 遵守国家法律、法规和财政金融政策，按照规划，负责研究、草拟 中长期筹融资发展战略及规划； 2 负责筹集、融通建设发展资金，保障土地、项目推进等建设发展资 金需求； 3 协调银行、财团、企业和政府筹融资工作的相互支持配合，实现双 赢； 4 负责资本的实际运作，逐步实现自筹资金直接与间接筹融资的合理 配置； 5 负责构建筹融资主体平台与项目载体； 6 负责相关协作银行、财团、企业具体融资事项的协调、管理； 7 负责企业的融资事项的协调、服务，构建企业融资平台，推进企业 成长； 8 负责企业资金融通的还本、承兑汇票及贴现、转贷工作，控制、防

资金链的风险； 9 完成公司领导交办的其它工作。 部门经理岗位职责： 1、组织协调、拓展融资渠道，设计实施融资方案，完成融资计划、融 资目标。 2、策划、设计和实施公司项目融资方案。提高融资量； 3、协助相关部门和机构办理评估、审计、出具法律意见等工作； 4、办理融资租赁、信托等创新性融资工作。 5、与投资机构、中介机构开展联络和谈判。 6、.完成上级交办的其他工作。 融资员岗位职责： （1）、完成项目基础资料的收集与整理。 （2）、草拟项目融资的相关文件。 (3)、负责与公司各部门沟通并取得相关的融资资料。 (4)、完成与项目融资相关的其它工作。 (5)、完成上级交办的其他工作。

1.0 目的 1.1 为了明确和规资金在收取和支出方面的管理责任及权限而制定本规定。 2.0 适用围 2.1 适用于本公司涉及资金收取和支出的部门和人员。 3.0 释义 3.1 资金：是指公司的货币性款项。包括：现金（人民币、外币）、银行存款（人民币、外币）、其他货币资金。 4.0 容 4.1资金的管理部门：财务部是公司资金的管理部门。同时负责组织资金计划的编制、评审、调配和监督工作。 4.2资金的管理方法： （1）现金和银行存款日记帐：是记录资金收付状况的法定帐册。财务部依据《企业会计制度》的要求建立手工或电子的现金日记帐和银行存款日记帐。 （2）资金计划和调配：每周由财务部负责组织各部门编制资金使用计划，（见《资金计划管理制度》）该表由财务部汇总后呈报总经理或地方负责人，由总经理和地方负责人组织有关部门进行资金计划的评审工作。在资金评审决定后财务部按照评审指标进行资金的收支活动（在使用资金时原则上不得超出其评审围和标准）。 （3）资金支付授权：公司仅对总经理及地方负责人赋予资金批付的权利。在总经理或地方负责人不在公司时，由其临时授权的其他人员享有资金审批权。总经理和地方负责人在授予代理人或授权人资金支付权时应有明确的授权书或做明确公告。 4.3资金的管理过程：是指资金在收取环节的管理和在支付环节的控制。 4.3.1 资金在收取环节的管理： ㈠收取前的管理： 职责：（1）资本金的筹集：由董事会负责。 （2）销售货款的收回：由销售部负责。 （3）借入金或贷款的收取：由财务部负责。 （4）其他应收款项的催缴：由财务部责令相关部门或人员收取。 ㈡收取后的管理： 职责：（1）达帐资金的确认由财务部负责。 （2）收取的资金（现金、银行票据）送达银行或自行保管由财务部负责。 （3）资金收取后告知相关方面（总经理、地方负责人、资金主管、财务经理、财务总监）由财务部负责。 4.3.2资金在支付环节的控制： ㈠支付前的管理： （1）资金责任部门及其资金支付围的确定：见《资金计划管理制度》。

预算管理与预算会计

预算管理、预算会计与政府会计改革 一、部门预算管理 1、中央部门预算的内容及编制规程 1、中央政府预算的内容（P135）：讲了什么时候政府预算。 2、中央部门预算的编制规程（P135）： 1、编制方式：自下而上的汇总方式。 2、编制流程：二上二下。一上提出预算建议数，一下下达控制数，二上形成预算草案，二下 以法律文件形式下达。 3、预算调整： 2、中央部门收入预算编制（P136） 1、收入预算的内容：讲了什么是收入预算。中央部门预算收入根据资金来源可分为财政拨款收入、政府性 基金收入、其他收入等。 1、财政拨款收入：介绍了财政拨款收入。 2、政府性基金收入：介绍政府性基金收入。中央部门先将基金收入形成国家财政收入。当政 府性基金核拨给部门后，形成部门收入。 3、其他收入：主要包括事业收入、上级补助收入、事业单位经营收入、附属单位上缴收入、 用事业基金弥补收支差额和其他收入。采用“零基预算法”编制。 2、收入预算的编制要求（P136）：讲了编制收入预算时应注意的地方。 3、中央部门支出预算编制（P137）：介绍了支出包括的内容。介绍了哪些支出属于基本支出预算和项目支出预算。 1、基本支出预算的编制原则（P137）： 1、基本支出预算编制的编制原则 2、基本支出预算的主要内容：讲了哪些方面的费用属于基本支出预算。 3、基本支出定员定额标准（P138）：讲了双定额标准。 1、基本支出定额定员的含义 2、基本支出定员定额标准的制定：讲了制定时应遵循或注意的地方。 4、基本支出预算的编制程序：从编制到下达的流程。 5、基本支出预算的调整（P139）：讲了哪些情况不能调整，哪些情况能调整。 2、项目支出预算贬值及管理（P141） 1、项目支出预算管理的基本原则 2、项目类别：国务院已研究确定项目、经常性转向业务费项目、跨年度支出项目、其他项目。 3、项目申报、审核和批复（P140）：讲了申报不同项目需具备的要强。对申报的项目要审核哪 些方面。 4、项目库管理：讲了项目库的分类及管理原则，管理方式，对哪些项目要清理。 5、项目实施与管理：财政部、中央部门以及项目单位应当对项目的实施过程和完成结果进行 监督、检查。 4、政府收支分类（P142）：政府收支分类体系包括：“收入分类”、“支出功能分类”、“支出经济分类”三部分。 1、收入分类：分设类、款、项、目四级科目。其中类级科目摆阔气：税收收入、社会保险 基金收入、非税收入、贷款转贷回收本金收入、债务收入和转移性收入。 2、支出功能分类：支出功能分类下，设类、款、项三级科目。支出功能分类的类级科目包 括。。。。。。（P142） 3、支出经济分类：设类、款两级科目。类级科目包括。。。。。。（P142） 5、中央部门财政拨款结转和结余资金管理（P142） 1、财政拨款结转和结余资金管理及其分类：讲了什么是结转和结余资金及如何处理这部分资 金。中央部门结转资金按形成时间分为当年结转资金和累计结转资金，

现金收付管理制度

现金收付管理制度 一、企业所有的现金收付工作都要由出纳员来完成，必须有严格的审核批准。所有现金支出或付款的原始凭证都必须有相关人员签字并在记账凭证上加盖“已报销”印章后，出纳员方可受理入账。 二、除市场买菜外，所有购物或费用支出都必须要求收款方开据正式发票或非税票据。 三、市场买菜可自制“现金支出”凭证，但要有经手人、办公室主任以及见证人签字。 四、财务室购买办公用品由财务部门填制书面购物申请，财务主管签字后报办公室，由办公室负责采购，并实施领用制度。发票是上要有经手人、办公室主任和财务主管签字。 五、办公室要给各科室房间置备办公设施及房间设施，要由办公室填写书面申请，主任签字后报总经理批准签字，然后由办公室负责采购，发票上要有经手人、办公室主任和总经理签字。 六、车辆加油，由出纳员按办公室主任口头或书面通知，在固定法人日期（每月15日）购买油卡，交给办公室主主任处理。发票上要有出纳员和办公室主任签字。 七、工程用款要由工程部门填写用款申请书，部长签字后报企业最高领导批准后交财务主管审核签字，出纳员根据审核签字后的书面申请予以拨款，拨款单据要有工程部长和财务主管签字。 八、员工外出办事预借差旅费，要由出差人填写借款申请书，本人和部门负责人签字后交财务主管审核签字，然后找出纳员借款。出差回来后10天内填写差旅费报销表（票据附后），本人和部门负责人

签字后找出纳员报销，归还借款，延期结算一天，按借款金额的1%罚款。部长经理出差借款，借款申请书由经理或总经理批准，由财务主管审核，结算期限和罚款比例与普通员工相同。 九、员工家庭或本人有特殊（或紧急）情况需要临时借款，要由总经理或企业最高领导人批准，由财务主管审核方可借款。借款申请书上要注明还款期限，到期不还，出纳员可从借款人工资中直接扣除。 十、车辆维修，要由司机提前向办公室口头或书面请示，并提供维修厂家及维修价钱的信息。办公室负责确定维修厂家以及结算维修费。如果行驶途中出现问题需要立即修理，司机也必须用电话请示办公室主任，并说明所需的维修费，自己垫付后回公司报销。所有维修发票必须有司机、办公室主任、财务主管签字后方可报销。 十一、对办公室实行周转金制度，拨款给办公室五千元周转金，作为市场买菜、汽车修理、购置办公用品以及日常领用物资，由办公室主任支配并由专人进行账实管理。每月末最后一天，把当月所支付的票据（审批手续齐全）找出纳员报销，取回现金。 十二、员工为企业垫付的费用，凭审批手续齐全的发票或非税收据，当月内找出纳员报销。 十三、所有费用支出的票据必须在当年内报销，超年度的费用票据出纳员不予报销。 十四、报给工程的款项要有专人管理，保持账实相符。所有支出票据，必须有经手人或部长签字。购买工程物资的票据，除经手人和部长签字外还要有保管员或验收人员签字。

收支预算管理的基本原则知识分享

主讲：下面我们给大家介绍现金收支预算管理的基本原则，我们在前面介绍了全面预算管理的一些内容，我们讲呢，预算管理最重要的，在我们企业帮着很多企业搞预算管理，都是从现金收支预算做起。要搞好现金收支预算，我们在帮助企业做现金收支预算管理时候，我发现要搞好现金收支预算，必须要坚持一些原则。这里边最重要的是两条原则，下边我把这两条原则给大家介绍一下，这就是现金收支预算管理的基本原则。 第一个原则是收支两条线原则。所谓收支两条线是指收入一条线，支出一条线。这两条线要分开，怎么分开呢？就是企业各部分各单位，凡是有现金收入的，都必须回到企业的财务部门，任何单位不得截留现金收入，这是收入一条线。支出一条线指的是什么呢？就是企业各部门各单位，凡是有现金支出的，必须按照预算规定的项目金额时间，由财务部门划拨执行，（这是）支出一条线。为什么强调收支两条线呢？如果企业下属各部门能够做支现金，预算对他们没有控制作用。收了（钱）以后，全装腰包里头，你再开支，预算就没法控制。所以必须坚持收支两条线，才能有效控制。收支两条线它有一定范围，通常是在一个会计主体内，我们讲的范围一般讲的会计主体内。所谓会计主体，是拥有自己的资产、负债、所有者权益，并能自主计算盈亏的经济实体，在这个范围内，你超范围也不行。像北京市原来有几个局，它后来翻牌改成集团公司，改成集团公司以后把下属几十家大中型企业的法人资格全部取消，由集团公司统一管理资金，最后把下面的企业治的半死。因为你的行业，你的局，不是像有些行业是流水线，这个企业的产品是下一个企业产品的材料，它们有连贯性。它的没有连贯性，很多都是分散的，这个企业干这个，那个企业干那个，没有连贯性。你这个集团公司怎么能把资金管理好？就把项目治的半死！有些企业下面机构很大，部门很大，但它不是独立的会计主体，会计主体一般是指独立法人，它也应该是收支两条线。像上海宝钢，最大的分厂，三千多人，但是它是分厂，它不是会计主体，它和宝钢总厂收支两条线。收支两条线有一定的范围，你超范围不行。收支两条线，当然我们有些民营企业的情况和它不太一样，我们前两年到一家企业，这个民营企业总资产大概是将近五千万，它有五个部门，五个子公司，这五个子公司没有连带关系，一个是搞化工的，一个是搞管道的，还有一个搞建材的，也不太一样。我主张他，我说你这个公司，因为是你这个老板统一投资的，你是大股东，我说你这个企业又小，你还是应该把这个集团的资金，统一规范集中使用，将来底下的这些子公司模拟核算，他也可以有法人资格，但是在集团公司里，你还是要统一管理资金。他们在正常日常的生产经营活动资金可以使用，但是资金要集中管理，集中控制，不然的话资金分散了以后，你可能干不成事情。这里边有一些特殊情况需要考虑的，但是一般来讲呢，收支两条线通常范围是一个会计住主体内，这样你才能都发挥作用。 第二是硬预算原则。所谓硬预算原则是什么呢？预算要硬，刚性要强，弹性要小。怎么叫做到硬预算？企业全部现金收支怎么做到刚性强，弹性小呢？企业全部现金收支都必须纳入预算控制范围，预算一旦通过，任何人不得随意修改，包括你总经理也不要随意修改了。在预算执行过程中，坚持没有预算不开支，杜绝一切超预算开支的现象，这个预算就硬了。我们为什么要强调硬预算，如果下属各部门谁想超支就超支，谁想修改就修改，预算就没法用了，预算也就没法执行了。所以我们这几年在帮助一些企业做预算管理的时候，首先跟企业的领导尤其跟一把手谈，你能不能坚持这两个原则。你能坚持这两个原则，我们搞预算管理，不能坚持不要搞，搞了白搞。为什么你那个企业各部门，谁想超支就超支，谁想修改就修改，你预算怎么弄？你制定半天没有用！我前些年给一个大的集团公司讲课，给总会计师、财务负责人、财务处长、财务科长讲课，讲课期间我和他们聊天，我说你们现在是不是特别受罪？我说你们现在是不是特别难受？我说你们现在是不是像风箱里的老鼠两头受气？他

收支和预算管理业务内部控制流程图

收支和预算管理业务内部控制流程图

目录 第一部分：内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分：经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图

二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表

第一部分内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤 （一）成立内部控制领导组织机构 单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作 （二）开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度 主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度 主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文) （三）开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风险点

公司现金收支管理制度

公司现金收支管理制度 第一章总则 第一条为加强现金管理，结合本公司实际情况，制定本制度。 第二条财务部和各所属企业财务部负责本制度的具体贯彻实施，并设专职稽核员负责现金的收支计划和审核管理工作。 第二章现金的收入、支出范围第三条现金收入包括：公司经济业务范围内的一切现金收入以及支用款项的退回现金等。 第四条现金支出范围。 1．职工工资、各种工资性津贴。 2．个人劳务报酬，包括稿费和讲课费及其他专门工作的报酬。 3．支付给个人的奖金，包括根据国家规定颁发给个人的科学技术、文化艺术、体育等各种奖金。 4．各种劳保、福利费以及国家规定的对个人的其他支出，如转业、复员、退伍、退职、退休费和其他按规定发给个人的费用。 5．出差人员必须随身携带的差旅费。 6．支付各单位间在转账结算起点以下的零星支出。 第三章库存现金管理 第五条库存现金实行限额管理，公司按国家规定保留一定数额

的库存现金。库存现金限额一般为X天的日常零星开支需要。 第六条库存现金不得超过规定限额，超过部分必须于当日存入银行，每日下班前结余现金必须放入保险箱。库存限额不足时从银行存款账户提取。 第四章现金收付业务的日常管理 第七条公司现金收付由出纳人员负责。现金收付必须根据合法的凭证由出纳人员认真核对后办理。 第八条对于违反规定的收支，出纳人员有权拒绝办理。 第九条对于内容不详、手续不全、数字有误的凭证，应当予以退回，要求补办手续，更正错误；遇有伪造、涂改凭证等虚报冒领的，应及时向领导反映。 第十条收付完毕，出纳人员应在原始凭证上加盖“现金收讫”或“现金付讫”戳记。 第十一条现金收入当日送存开户银行，当日送存确有困难的，按开户银行确定的时间送存。 第十二条公司支付现金，只可以从库存现金限额中支付或从开户银行提取，不得从本公司的现金收入中直接支付。 第十三条公司提取现金，应注明用途，经有效审批后，出纳人员方可提取。 第十四条公司派人到外地采购，应通过银行签发汇票或将款项汇往采购地开立采购专户。

现金收支法编制现金预算的主要基本步骤

现金收支法编制现金预算的主要基本步骤 现金收支法是在其他财务计划编制基础上编制现金预算的。 现金收支法编制现金预算的基本步骤为: ( 1 )运用科学合理的方法，计算确定企业现金的最低储备量。 ( 2 )对预测期内的现金流入进行估算。其中最重要的有两项; 一项是由于销售产品而取得的现金，根握销售额预算及应收账款比率分析确定;另一项应收账款的收回，根据应收账款发生的时间、信用期限及账龄分析计算确定。 ( 3 )对预测期内的现金流出进行估计。分两个部分分别预测: 一部分是指常规性支出部分，如每月应支付的工资，需支付的水电费用、广告费用及需上缴的有关税金。这些项目，一般情况下相对稳定，可按基期水平予以分析确定，另一部分是指非常规性支出，即各期之间有显著差异的项目。例如，在该预测期内是否会集中进货' ，是否会添置新的设备等? (4 ) 根据预测的现金流入量及现金流出量，计算预测期内的现金流量净额计算公式为: 现金流量净额=现金流入量一现金流出量 很明显，现金流量净额为正时，表明现金的流入量大于流出量，可以做到以收抵支，不必动用企业的现金储备;反之，现金流量净额为负时，则表明现金的流入量小于流出量。需要动用企业的现金储备。 (5 )计算期末现金储备量。计算公式为: 期末现金储备量=期初现金储备+现金流量净额 ( 6 )将现金的最低储备量与期末的现金储备理进行比较，计算现金需要量。其计算公式为: 现金需要量=现金最低储备粮一期末现金储备量 补充现金的基本途径无非是从银行取短期贷款，增加现金流入量，减少现金流出量等。 现金预算的编制对于企业有效地调度现金，贝有极为重要的意义。但是，在运用这一工具的时候，须了解它的局限性，这种局限性如不给予充分注意，足以使财务人员做出错误的决策。编制现金预算要求有全面的企业经营及财务计划，如销售额预算、物资供应计划、设备计划等。如果哪道环节出现问题，编报不及时或者估计差错，都会影响现金预算作用的发挥。 学会计，做财务，到理臣教育

1财务预算管理的概念及内容

1 财务预算管理的概念及内容 1，1医院预算的概念 医院财务预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预测，是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映。 1，2医院财务预算的内容 医院的预算编制属于国家计划范畴，国家对医院财务预算的各项内容都作出了详细的规定。医院财务预算，分为预算收入和预算支出两大类。具体分类如下：医院的财务预算收入主要包括医疗收入、药品收入、制剂收入、其他收入和差额预算补助。医院的财务预算支出包括工资、补助工资、职工福利费、离退休人员费用、公务费、药品费、制剂原材料费用、卫生材料费、其他材料费用、低值易耗品费用、业务费、一般修缮购置费、大型设备更新维护费、租赁费、其他费用、差额预算补助和专项补助支出。 2 医院预算与企业预算的差异 明确医院财务预算管理的前提是要明确医院预算与企业预算的区别。医院是具有企业性质又具有公益性质的特殊机构，医院的财务预算活动是国家经济预算的一部分，要完善医院预算管理制度，在实践中科学运用各项编制方法，必须首先明确医院财务预算与企业财务预算的差异。 2，1目的不同 预算是管理的手段，服务于组织目的。医院作为具有一定公益性质的特殊经济组织，目的是为了满足人民群众的医疗需求。预算的目的也是为了以最少的投入即最低的价格提供最优质的医疗卫生服务。而企业预算立足于企业的生存发展，服务于企业利润最大化目的，争取最大经济效益。 2，2指导方法不同 我国《医院财务制度》第8条规定了医院的预算管理办法，即“核定收支、定额(或定项)补助、超支不补、结余留用”。而企业预算以尽量扩大收入减少支出为原则，目的是让企业在竞争的市场环境中获得持续的高速发展。 3 医院预算管理的功能 3，1医院预算管理的计划功能 通过预算，可以使医院的目标及政策以数量化、系统化的编制出现，促进医院合理合法地组织收入。科学合理地安排支出，帮助医院及时预测医疗市场的变化趋势，判断医疗需求，把困难和问题尽可能地事先加以考虑，防患于未然：对资源配置预先作出规划，使影响目标

如何编制总预算、预算利润表、现金流量表

如何编制总预算、预算利润表、现金流量表 以下内容摘自中国连锁培训网贾卒《全面预算管理实践》预算财务报表做为预算管控的重要工具，包括预算利润表、预算资产负债表和预算现金流量表。预算财务报表主要是控制企业资金、成本和利润总量的重要手段。因其可以从总体上预算并控制一定时期企业经营状况的全局，通常称为企业的总预算。 编制企业的总预算,首先以销售预算的销售收入为起点,以现金流量的平衡为条件,最终通过预算利润表、预算资产负债表和预算现金流量表，全面预算企业的经营成果及财务状况，好比进行一次企业经营全过程的沙盘预演，企业对预算经营期末的结果看得一清二楚。企业总预算的一系列报表及数据,环环紧扣、相互关联、互相补充,形成了一个完整的企业盈利模式，是预算目标管理的依据。 编制企业的总预算要留心避免交叉循环。由于资产负债表和利润表是相关的。例如，利息和负债就是关联的。除非我们知道负债水平，否则无法计算出利息费用。但是，如果我们不知道净利润和利息费用，我们就无法知道负债水平，也无法计算出利息费用。如果我们不知道净利润、利息费用，我们就无法知道负债水平。然而，通过使用一个近似数值来估计负债或者利息费用就可以解决。编制企业的总预算前要做好以下准备： 第一，完成企业销售、采购、成本、费用、薪酬、现金、投资的所有预算的编制。 第二，决定基准财务报表。一般是上年度的财务报表，基准财务报表的选择很重要。 第三，决定哪些因素不适于直接放入模型。换言之，一些参数将保持常数。 第四，决定这些变量间的联系。如变动成本和收入的联系。 第五，利用变量之间的联系和实现确定的数额来准备工作底稿。 按照增长率法，收入和费用保持一个固定的增长率。在做预算时要确定收入、费用、固定资产、净利润的增长率以及股本的增长率。这些增长率或者来自于预算，或者来源于以往的趋势。 8.1.1编制预算利润表 预算利润表综合反映企业在预算期间的收入、成本费用及经营成果的情况。 前面在编制经营预算时我们已经知道，由于整个预算是以销售收入为起点,因此,预算利润表中只有确定了销售收入,才能进一步对与销售收入配比的成本费用进行预算。销售收入超过经营成本的部分称为毛利,销售毛利额高低,是企业盈利的关键,企业经营费用、管理费用、财务费用的支出,利润的实现,都依赖于毛利。编制预算利润表时主要的工作是对利润的结构、数据来源及平衡关系进行汇总和审核，预算利润表格式如下（见表8-1预算利

现金收支管理制度

现金收支管理制度 1.为加强企业的现金收支管理，规范现金的收支程序，更好的反映现金的流入和流出，正确预测企业未来现金收支情况，促进企业不断提高经营成果的质量，特制定此制度。 2.每月中旬，各分公司财务部详细列出下月本分公司所需费用，报总部财务部，总部财务部根据各分公司上报费用进行统计概算，月底将相关费用汇入各分公司的账户内备支。 3.各单位应自行支付的一切费用，均应从总部财务部汇入的金额中支付，不得自行挪用、垫付销售收入。分公司销售收入应依据账款管理规定，悉数汇入总部财务部。 4.分公司财务部现金支付的具体情况应在企业ERP财务系统上体现出来，便 于总部财务部定期审核，查证。 5.ERP系统上科目栏中的类别指各项费用其分属类别，主要包括营业费用、管理费用和其他业务支出。 6.营业费用是指营业人员所发生的费用，包括车辆所需的各项费用（如油费、 维修费、保养费、过路费等），分公司人员差旅费，应酬费，分公司人员的薪资（奖金由总部统一划拨，不在此项之中），名片、牌匾、条幅等费用。 7?管理费用是指分公司为正常运营所发生的费用，包括办公室及宿舍租赁费，水电费，办公设施和办公用品的购置费，通信费，运费邮费等费用。 8.其他业务支出是指分公司为正常运营，除营业费用和管理费用之外的，应当支付的其他费用。 9.分公司费用申请支付计算公式为： 下月营业费用=本月营业费用X本月销售收入金额/上月销售收入金额 下月管理费用=本月管理费用X本月销售收入金额/上月销售收入金额 下月其他业务支出二本月销售收入金额X0.2% 10.分公司费用的支付与分公司销售收入成正比，分公司因业务需求，需要购置1000元以上办公设施或其他特殊事项需总公司支持时，可申请由总公司代为支付，

日常资金管理制度

日常资金管理制度 1. 目的 加强资金管理，规范资金收付手续，使之能符合公司要求。 2. 适用范围 适用于公司与资金(现金、银行票据、及现金等价物等)收支有关的业务活动。 3. 相关内容 3. 1经部门负责人及财务部负责人批准的可用现金支付的开支外，其它支出一律以银行转账、网上银行支付，超过2000元人民币的采购类款项原则上不以现金的形式支付. 3. 2现金收、支的要求 3. 2. 1财务部要严格按照国家有关资金结算制度以及公司有关财务制度办理资金收支业务; 3.2.2公司每日库存现金余额不得超过1万元，超过限额的现金应于当日下班前存入银行，否则应向财务经理报告原因并经批准放可留存公司保险箱内; 3.2.3购买物品所借现金必须一周以内报账，如因一时购买有困

难，次日需要向财务部门说明原因，财务部门根据其所述情况，可以收回所借现金; 3.2.4公司原则上不接受现金收入，经财务部报批后，出纳方可使用公司备案私人独立银行账号接收公司业务回款，但不得保留账外公款; 3.2.5为减少现金支付风险，除特殊情况外，所有资金的支付必须在公司财务部内进行，现金支付时，外单位领款人需出示身份证或收款委托书，并在凭证上签全名及时间: 3.2.6在公司外(包括在银行)进行5万元以上现金的提取或支付财务部应指派一名财务人员陪同； 3.2.7库存现金要做到日清月结，账实相符，不得以“白条”抵充库存资金，严禁挪用资金; 3.2.8收入的现金，应于当日存入银行，不得坐支现金; 3.2.9网上银行须采取分级授权的操作模式。 3. 3银行收、支的要求 3.3.1能够以转账方式收支的款项，不使用现金收支; 3.3.2合同的签订方、发票户名、收款方的单位名称必须一致方可付款; 3. 4银行票据保管的要求

学习课程：现金收支预算管理

学习课程：现金收支预算管理 单选题 1.全面预算被称为“全面”有很多原因，下列选项不属于这些原因的是：回答：正确 1. A 全员参与 2. B 以大局为出发点 3. C 内容全面 4. D 包括所有指标 2.财务预算包括很多内容，下列选项不属于财务预算的是：回答：正确 1. A 资本预算 2. B 现金预算 3. C 销售预算 4. D 预计资产负债表 3.现金收支对企业影响巨大，但不包括：回答：正确 1. A 影响企业资金周转状况 2. B 影响企业成本费用高低 3. C 正确的现金收支管理可以使生产经营得更好 4. D 影响企业员工的福利 4.下列选项不属于计算生产预算时需要考虑的内容是：回答：正确 1. A 生产品种 2. B 销售数量 3. C 完工期 4. D 交货期 5.关于“收支两条线”原则，下列说法不正确的是：回答：正确

1. A 凡是有现金收入的部门，最终都要把现金回收到财务部门 2. B 在资金问题上，能分散的，就不要集中 3. C 凡是有部门需要支出现金，都必须由财务部门统一划拨 4. D 应当尽量应用在会计主体内部 6.企业编制现金收支预算方案时最好经过董事会或总经理办公室讨论通过，这样做的好处不包括：回答：正确 1. A 进一步综合平衡 2. B 使预算更加合理，更有可操作性 3. C 赋予预算法律效力，使其更加权威 4. D 一旦预算出了问题，大家都有责任 7.下列选项中，不属于现金收支预算管理流程的是：回答：错误 1. A 制定产品差异化战略 2. B 统计各部门现金支出计划 3. C 预测各种现金销售收入 4. D 编制现金收支预算方案 8.关于“硬预算”原则，下列说法不正确的是：回答：正确 1. A 在预算执行过程中，坚持“无预算不开支” 2. B 杜绝超预算开支现象 3. C 预算可以随时修改，以适应企业生产 4. D 强调预算硬、刚性强、弹性小 9.领导者每天要在很多文件上签字，下列不应该由总经理签字的是：回答：正确 1. A 某地突发洪灾，企业为了公众形象打算支出一笔慈善款 2. B 电子商务部门要求公司配发两部计算器