城商行和农商行转型

经营环境发生变化后，城商行农商行在负债端的结构也出现分化。城商行和农商行的面临的市场环境、天然的历史禀赋不同，造成不一样的负债选择。在负债端扩大的需求下，升级优化的负债工具出现，满足需求。

1.资产模式VS负债模式

银行的盈利模式根据利差变化分为两种模式。1)资产模式：当利差走扩，资产收益率较高时，银行依靠高收益的资产获利；2)负债模式：当利差收窄但边际仍为正，货币环境宽松时，银行开启负债模式，通过扩大资产规模，寻找优质资产，保持盈利增速。

2.宽松货币环境下银行开启负债模式

“四万亿计划”的实施营造了宽松的货币环境。为应对次贷危机的影响，2009年政府的四万亿计划造成大量信贷投放，从此提供了宽松的货币环境市场，但是实体经济与宽松货币环境并不匹配，信贷业务风险暴露，信贷资产质量下降。

一方面，利差收窄的压力下，银行在金融市场等领域中寻找高收益的优质资产；另一方面，宽松的货币环境给银行扩大负债规模，以量补价提供基础。由此，银行开启了扩大规模的负债模式。

为满足扩大资产规模的需求，市场将目光投向金融市场业务，开发同业融资工具。银行主要的负债来源于三个方面，1)客户存款，2)传统的同业负债；3)发行债务融资工具(包括同业存单、商业银行债券和二级资本债等)。以下从成本、期限及规模、稳定性、监管限制等几方面来考量这三种主要负债方式。

1.成本：存款的隐性成本容易被忽视

负债的成本由显性成本和隐性成本组成。显性成本是银行各类付息负债的成本率。从负债成本率角度看，客户存款拥有低成本优势，发行长期债券的成本率最高，不同类型银行的同业负债成本率差异较大，这与银行同业资金规模和金融市场业务成熟度等多种因素有关。

客户存款的隐性成本容易被忽视。在我们3月发布的《零售的价值》中提到零售业务的隐性成本。一方面，零售业务依托物理网点、地方关系形成先天优势；另一方面，业务增量依赖广泛营销及产品推广，相关的银行业务管理费占比明显较高。拥有先天优势的银行享受在零售业务带来低成本，而后天打造存款优势的成本高昂，战略却未必成功，令部分银行望而却步。

2.期限及规模：存款受经营限制，同业负债受监管限制

客户存款的规模受银行的经营区域及经营策略的限制。区域性银行的经营范围受监管限制。同时，银行不具备前文所说的先天优势，发展存款规模的隐形成本过高。

同业负债总体规模受监管限制，即127号文规定的同业负债占总负债比例不超过1/3。期限上，同业负债的期限最长不超过1年(其中，同业拆借根据拆入方类型(银行、非银机构)不同，最长期限不同)，具体期限和资金规模双方协商，期限可以是隔夜、7天、14天。

同业存单发行更为规范标准，额度目前暂不受上述1/3的监管限制。同业存单实行余额管理制度，发行人年度内任何时点的同业存单余额均不得超过当年备案额度。同业存单发行标准化，发行期限相对固定，以1年内品种为主，也可以超过1年，单期发行额度规定不低于5000万元。

3.稳定性：存款>同业存单>同业存款

受利率市场化和理财产品的冲击，银行一般性存款占比长期呈下降趋势，但短期内存量相对稳定，尤其是零售存款，季度间规模波动较小；同业存单有固定到期日，稳定性相对较好，并且可以在二级市场流通，但发行期限一般较短(最短1或3个月)，面临到期续作的压力；同业存款可以附有提前支取协议，稳定性相对较低，一对一融资，不能在二级市场流通。

4.监管规定：同业存单目前有制度红利

同业存单的制度红利明显，主要源于债券属性。1)同业存单目前归入“债券发行”科目，不受同业负债额度限制，2)同业存单作为标准债券，拥有流动性较高的二级市场，购买方增加了优质流动性资产储备。

不同类型的银行具有不同的先天禀赋，所处的经营环境，自身素质也有差异，在“以量补价”的趋势下，银行的负债模式分化。

1.存款驱动：依靠先天壁垒

农商行与五大行保持着较高的存款比例。2016年末，五大行和农商行的存款占比分别为78%和73%，而股份制和城商行的存款占比仅为59%和64%；股份制银行和城商行的经营网点主要位于省会城市和地级市，农商行经营的地区主要分布在县域和农村地区，这些地区受利率市场化和理财产品发展的冲击相对较小，成为存款争夺战的最后堡垒。

上市城商行农商行的数据来看，7家上市农商行的存款占比均较高。其中，吴江银行的存款占比最高达89%。吴江银行在2004年由吴江农信社改制组建成立，多年深耕吴江地区，在当地建立起“吴江人民自己的银行”的品牌优势和市场号召力。截止2016年末，银行在吴江地区网点数为57家，是当地网点最多的银行。

2.金融市场业务驱动：批发性融资冲规模

股份制银行和城商行存款优势不明显，需要寻找其他类型的融资方式。金融市场业务不受经营地区限制，银行可以在全国范围内批量融入资金，这解决了区域性银行融资需求。批量化的主动融资方式也受到市场肯定，近年来，不同类型银行的同业融资(同业存单+同业负债)占负债比例均有所提升，股份制银行和城商行的同业融资占比更高。2016年末，股份制银行和城商行的同业融资占比分别为31%和30%。

3.同业存单的结构替代效应

同业存单对传统同业负债业务存在替代效应。2012-2016年，银行业同业融资(同业负债+同业存单)整体占比提升，但结构发生明显调整；自2013年末同业存单开始发行并逐渐兴起，同业存单在总负债中占比逐渐提升，而同业负债占总负债比例呈下降趋势。

同业存单更能满足标准化、稳定性的批量融资需求。同业存单相对于同业存款，1)发行标准化，“线下转线上”，减少操作风险和交易成本；2)期限固定，规模稳定性高；3)信息透明度高，公开的发行价格、披露的经营数据供市场参考，利于监管；4)交易市场化，扩大融资范围，提高流动性。

传统同业负债的融资形式多样，满足非标准化需求。1)期限多样，从隔夜到1年；2)形式多样，既有基于同业信用拆入资金，也有需债券、票据、同业存单等质押物的回购业务。不过若未来将同业存单纳入同业负债的额度管理，同业存单的替代效应或将更明显。

本周核心数据与事件

数据跟踪：本周央行公开市场操作净回笼2500亿元，逆回购操作投放0亿元，回笼2500亿元。

行业事件跟踪：央行发布《银行卡清算机构准入服务指南》；国务院办公厅印发《关于加快发展商业养老保险的若干意见》；中行等四家银行首批境外保证金存管行通过测试。

业内核心机构事件：民生银行股东增持计划实施结果公告；国金证券股东减持计划；第一创业收购公司部分股权。

评级跟踪：本周无公司评级变动。

1. 银行业公司跟踪

2. 非银行金融业公司跟踪

银行零售业务转型学习心得

银行零售业务转型学习心得 转型心得体会 通过近期的培训，我了解到，所谓银行转型？是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。随着人民物质生活水平的不断提高，以及商业氛围的日渐浓厚，使得地松镇内的金融机构不单只有邮政储蓄一家，多家银行使得地松镇内的竞争态势日趋激烈，要在众多的银行中独树一帜，占立鳌头，提升应对竞争、提高服务能力，转型势在必行！ 要么转型，要么淘汰，这是日益走向国际化的中国商业银行的必然选择。说到最根本，要生存靠营销，银行的零售业务与其他领域的零售业务并无两样，道理都是相通的，通过学习消费领域零售商的做法，可以为银行的零售业务提供最好的借鉴。零售银行关键是营销能力，营销能力体现在什么地方？最重要的就是网点，网点就如同“卖场”和特许连锁经营店。客户经理和电子渠道也很重要，但从国外先进银行看，通过银行网点销售的零售产品仍然占主导地位。 要转型，首先得摸清我们自身的发展现状，我们的银行网点人员配备是否到位，网点硬件设施建设的选择是否符合

当地城镇建设的发展方向，基础设施是否健全，员工素质是否符合业务发展的需求，服务态度客户是否满意。其次，是外在现状，制定的一些优惠措施，是否符合当地政府的发展导向，是否摸清当地经济状况，以及存贷主流方向，是否贴近百姓生活，对于客户来说我们应该对客户进行精确定位，分等级客户给予不同的服务待遇是否到位。对于客户满意度，从 客户反馈信息得知，客户排队是否时间过长，大堂内现场秩序是否混乱，随时关注ATM机是否正常工作；等候时间如何处理，柜台员工服务时举止言行客户是否满意等。 再次，从制度来说，制度的建立能否激发员工的进取心，能否引导员工的心态积极向上，能否让员工不断的学到新的知识，是否建立完善的奖惩制度，以及绩效考核制度，以及薪资待遇。 要生存，要发展，靠的是什么？靠营销，营销靠什么？靠策划，活动以及宣传来吸引客户；还得靠市场部员工的执行能力以及销售能力，通过设计一些推广活动，来扩大区域影响力，也就是说活动讲究因地制宜，以XX镇来说就可选在，人流较多日发一些宣传单，可以和乡镇府进行沟通可以，比如良种补贴、化肥选用保障金，建房贷款、与技术部门合作下乡宣传种、养殖技术、真正走进村民的心坎里，与大型养殖企业合作促进销售、企业扩大再生产、以及收集政府补

2018年农商行三年发展战略规划

某农村商业银行股份有限公司 2020-2022年发展战略规划 针对组建后湖南**农村商业银行股份有限公司（以下简称**农商银行）位于农村地区的实际，为适应**县经济发展要求，更好地发挥**农商银行服务“三农”和县域经济发展的金融主力军作用，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》和《农村商业银行管理暂行规定》等法规以及《**农村商业银行股份有限公司章程》，在认真分析研究县域经济发展态势及自身经营管理现状的基础上，结合**县经济发展特点和优势，按照全面、协调、可持续发展的要求，特制订**农商银行未来三年经营方针与业务发展规划。 一、经营方针 未来三年，是我国经济社会发展的重要历史机遇期和经济结构的深度调整期，也是本行全面深化改革，实现业务发展新跨越，打造一流农村金融机构的关键时期。新组建的**农商银行将严格执行 国家的金融方针政策，按照“自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束”的原则，遵循“稳健经营、稳步发展”的经营理念，以效益为中心，把握发展主题，转换经营机制，加大“三农”支持力度，在风险可控的前提下，积极增加有效投入，在为地方经济发展做出更大贡献的同时，全面实现又好又快发展。 未来三年**农商银行经营方针是：全面贯彻党的十八大和十八届三中、四中全会精神，认真落实中央、省委经济工作会议和省联社工作会议精神，主动顺应经济发展新常态，坚持稳中求进的工作总基调，以服务“三农”、县域经济发展，促进农业现代化、新型

城镇化为宗旨，以提高质量和效益为中心，以坚持规范强行、存款立行、贷款兴行、科技活行、文化融行的经营思路，积极推进体制创新、机制创新、管理创新和业务创新，加快向“资本充足、内控严密、运营安全、服务优质、效益良好、创新能力和竞争力强劲” 的一流金融机构迈进，在新起点上实现改革发展新跨越。 二、业务发展规划 借助农村商业银行的现代企业管理模式和品牌效应，组建**农商银行后，预测未来三年，**农商银行在经营理念、运行方式、业务发展等方面将全面驶入高效、快速、持续、稳健的运行轨道。 （一）总体发展目标 1、转换经营机制。**联社改制为农村商业银行后，通过明晰产权关系，完善法人治理结构，转换经营机制，真正成为“自主经营、 自我约束、自我发展、自担风险”的市场主体。一是严格按照现代金融企业的经营管理模式，实行扁平化管理，建立决策、管理、监督相互制衡，激励与约束相互协调的经营机制。二是实行集约化经营，增强整体实力，有效地为“三农”、社区、中小微企业及地方经济建设提供强有力的资金支持，更好地为地方经济发展服务。三是引进激励和竞争机制，实施员工等级管理机制、绩效考核机制及员工培训、竞聘上岗、风险补偿和责任追究机制，打造全员的风险管理和合规文化，全面提高员工队伍综合素质，建立科学严格的考核体系，把经营业绩与管理人员的奖惩、任免紧密挂钩，进一步提升经营活力。四是体现效益性的经营原则，在满足“三农”服务的同时，多渠道安全运用资金，增加营业收入，提高经营效益。 2、扩大目标市场。一是立足“三农”，创新支农方式，完善支农手

《农商行转型发展的四大方向》课程大纲

《农商行转型发展的四大方向》 课程大纲： 课程时间：1天 6小时/天 课程背景： 农信社做为中国金融的核心主体之一，随着互联网金融、村镇银行、社区银行的出现，生存压力日趋加大，尤其是即将推出的存款保险制度，对中小银行带来的冲击会进一步加大，农商行的转型之路到底是做实在自己的业务，以本地为主，形成小微金融的典型，还是走跨区域发展之路、以做大为核心目标；在业务发展方向上，因为自有产品比较单一，对新的竞争对手产品招架之力越来越力不从心，今后转型之路在何方？ 本课程以前瞻的视野以及国外中小金融机构的发展之路，结合国内的金融环境，从现状分析、产品设计、服务流程梳理、营销创新、管理升级等几个核心方面给出了农商行转型发展经验借鉴。 课程学员：理事长、董事长、主任、行长 授课形式： 案例、互动、分组讨论、行动学习 课程大纲： 第一部分互联网金融及科技对农商行的冲击及新定位 1、智能银行能替代的是什么？ 案例分享：智能银行对传统行业的冲击 2、互联网金融下的银行服务营销核心

案例分享：银行服务营销的本质 3、银行产品核心价值是什么？ 案例分享：互联网解决不了银行产品核心价值 4、农商行的重新定位 案例分享：世界第一银行的业务模式带来的启示 第二部分农商行转型之营销创新 1、银行营销由传统方式向新媒体的转变 案例分享：客户经理的923万存款案例分享 2、银行营销由单体开发向批量开发的转变 案例分享：民生银行小微客户经理信贷产品的批量营销 3、银行营销由随机开发向定向开发的转变 案例分享：银行的网格化营销 4、银行营销创新的五大趋势 1）银行获客之存量客户二次开发 案例分享：一次存量客户开发带来的1100万 2）银行获客之存外拓营销 案例分享：定向外拓与随机外拓成功获客213户、700多万资金 3）银行获客之沙龙营销 案例分享：“小小银行家”活动营销之道 4）银行获客之新媒体营销 案例分享：新媒体建立的圈子营销 5）银行获客之平台营销

商业银行零售业务战略转型

商业银行零售业务战略转型 摘要：随着我国经济发展与社会阶层结构的不断形成,商业银行零售业务由于其自身的灵活性、厚利性和极具潜力的特点，在内外资银行发展版图上占据越来越重要的地位。如何在强大的利益诱因和需求拉力作用下,找准零售战略转型与业务发展的关键结合点至关重要。 关键词：商业银行;零售业务；转型 当前,在发达国家和地区的商业银行中,零售业务的占比通常为50%左右，成为最有潜力的发展领域之一。由于国内经济的高速发展，居民生活、消费、投资需求逐步增大,以及零售业务的稳定和增长性,各家商业银行纷纷进行零售业务战略转型。由于观念、认识、机制、体制等多方面原因，转型虽初具成效,但并没有取得预期目标。为此国内各商业银行纷纷引进咨询公司或组织行内专题项目组等对转型问题进行研究,探索寻找出适合自身发展的模式和道路。本文借鉴同业先进的发展模式,结合实际，对国内商业银行零售业务发展中存在的问题进行思考,并提出建议和对策，以供参考。 一、当前零售业务转型中存在的问题 （一）网点的作用。 多数商业银行网点的作用界定不清晰，绝大部分网点以操作型综合功能为主，未能突出网点的零售特色,业务服务专业化程度还处于较低水平,未能解决转型的基础问题。 (二)零售网点的模式和人员配置。 当前部分商业银行设立了专门的零售业务网点,但主要以高端客户为主,在网点设立了理财服务区,由于成本及客户数量原因,此类网点不可能成为普遍的模式。同时我们也没有理由拒绝为其他客户服务，特别是一些潜力客户,所以必须寻找山适合中国零售银行业发展的网点模式。 （三)通过改变、引进，解决员工结构中存在的突出问题。 人是零售业务战略转型中的最重要因素，如何改变现有员工在转型中由于认识不足、行动迟缓而带来的消极因素，如何改造、培养、提高现有员工的业务水平和销售能力,如何发挥新引进人员的作用,是摆在我们面前需要迫切解决的问题。 （四）确保规划的统领性和可执行性。 在零售业务战略转型中,各家商业银行都十分重视规划的制定工作，通过调研和分析，制定了阶段性发展规划、人力资源规划和单项业务操作规划。在实际操作中，由于规划的配

银行对农商行发展资金运营业务的思考

对农商行发展资金运营业务的思考 农商行的资金运营就是通过交易员对巨额资金的正确运用和对市场波动的准确把握所进行的利润创造过程。如何在满足三农和中小企业贷款需求的基础上，做好做活资金业务，防范和规避所面临的资金运营风险，实现农商行赢利模式转型，值得我们不断地实践和思考。 一、农商行发展资金运营业务的迫切性 从启东农商行从事资金运营提升盈利能力的实践来看，资金运营业务前景广泛。而随着金融业的日益发展，银行间传统业务竞争激烈，盈利转型需求的不断加大，资金运营业务作为商业银行拓宽收入渠道的优势作用日益突出。 好处之一：资金运营业务收入前景广，增量能力相对较强。资金运营业务的核心是在保证资金安全的基础上，充分运用富余资金，保持资金的流动性并提高资金的盈利能力。发展资金运营业务，树立以效益为中心的经营观念，充分运用诸如债券投资、同业存放、票据转贴现等有效的资金运营手段，降低了资金来源的成本，提高了资金使用效益。同时，资金运营业务能充分运用好国债免税、同业业务免征营业税的政策利好，降低了税收支出成本，扩大了其增盈能力。 好处之二：资金运营业务综合风险小，风险防范相对可控。资金运营业务所面对的主要是金融同业客户，同业客户群受监管严格，其经营的稳定性和安全性也高于其它客户。我国监管政策对“同业客户低风险”的事实认定认可度较高，在新的资本充足率管理办法规定，“商业银行债权的风险权重三个月以内按20%计算，三个月以外按25%计算”。因此，发展资金运营业务可以有效地分散风险，缓解资

本压力，有助于推动农商行业务转型和战略转型，走低资本消耗、高经营效益的新路。 好处之三：资金运营业务拓展空间大，服务支撑作用明显。随着资本市场的快速发展、金融交易市场的不断兴起，农商行面对的市场和客户正在发生着急剧变化，单纯依靠传统存、贷、汇业务已经无法满足客户要求，迫切要求农商行提供的金融服务更加多样化、个性化、集约化、综合化。资金运营业务是横跨信贷市场、货币市场和资本市场的综合性、边缘交叉性业务，跨市场的互动和交叉优势的碰撞有助于激发和衍生出新型产品和服务，有利于农商行通过与同业间的多样化合作，取长补短，满足客户多样化需求，巩固和拓展新客户，为传统业务的发展提供支撑，从而实现利益共享、合作共赢。 二、农商行进一步做好资金运营业务的思考 （一）做广做好同业，实现共赢成长 银行业在客户、产品、政策、队伍等方面竞争日趋同质化的同时，业务发展过程中相互依存、强强联合的趋势亦愈加清晰。同业业务发展应重在“共赢”。 一是不断拓展交易对手。要不断加强与银行业、券商等机构的交流与沟通，建立合作渠道。要将同业业务作为资金头寸的调节池，降低市场行情波动对业务造成的影响，尽可能拓宽客户覆盖面，巩固和培养长期合作的客户。要积极取得资金实力雄厚的金融机构授信，对重点客户和行业领先机构进行走访，建立并维护好合作关系。 二要拓展多种层次客户。要逐步发展与基金、保险、财务公司等机构的同业合作，在业务合作的基础上建立战略合作伙伴关系，提升同业业务水平和质量。通过合作提供一站式金融服务平台，提升客户

【关注】农商银行未来发展9大趋势!

农商银行未来发展9大趋势 农村商业银行是农村金融体系改革的产物，其前身是立足于广大农村的农村信用社。在1979年国家恢复农业银行，拉开了农村金融体制改革的序幕，在此阶段农村信用社归属农业银行管理，是农业银行的下属单位，与农业银行有行政隶属关系。在1996年国务院发布的《关于农村金融体制改革的决定》中明确规定农村信用社与农业银行脱离行政隶属关系，农村信用社独立经营。在2001年11月全国首家农村商业银行张家港农村商业银行由农村信用社改制成立，拉开农村信用社股份制改制的序幕，随后有多家农村商业银行相继改制建立；2004年下半年，随着北京、上海、天津等省市农商行改革试点的全面铺开，农村信用社改革全面加速。 自改制以来，农村商业银行的发展突飞猛进，无论是机构数量还是资产规模、税后利润都得到迅速攀升，在农村金融体系中占有的越来越重要的地位。同时，得益于经营能力和风险管理水平的提升，农商行不良贷款率有所下降，但是国内经济增速放缓后，它们将面临的风险管理仍不容忽视。加上实际存在的“影子银行”、“民营银行”、与及快速发展的农村市场，都使得农商行所面对的竞争只会越来越激烈。 农村商业银行正处于战略转型的关键时点。 目前，农商行已形成了多样化的发展趋势，面临着来自外部和内部的多重挑战。一方面，规模增速正呈现逐年放缓趋势，本地市场增长受限，同业竞争加剧市场份额侵蚀。另一方面，农商行的盈利能力仍落后于其他类型商业银行，其收入结构、资产结构和经营效率仍待改善。同时，还应加强内部管理，注重组织架构和人力资源管理，提升风险管理能力，保障战略规划和业务转型的有效实施。 农商行主要发展趋势 趋势一：跨区域发展 农村商业银行的跨区域发展不仅是其银行规模增长与业务扩张的必然结果，而且通过跨区域发展，农村商业银行有利于降低区域性风险和优化合理配置资源。农村商业银行在发展之初，主要是为当地区域经济服务，因此其地域集中度、行业集中度较高。在经济形式发生变化，地区经济及行业经济发展受到影响的时

商业银行零售业务创新发展研究

目录 摘要 ............................................................ I Abstract .......................................................... I 第1章绪论 . (3) 1.1论文研究的背景及意义 (3) 1.2 国内外发展状况 (1) 1.2.1国外发展现状 (1) 1.2.2国内发展现状 (2) 第2章我国商业银行零售业务概述 (4) 2.1商业银行零售业务简介 (4) 2.1.1商业银行零售业务定义与种类 (4) 2.1.2商业银行零售业务基本内容 (4) 2.2商业银行零售业务基本特征 (5) 第3章我国商业银行零售业务发展情况分析 (7) 3.1新市场经济环境推动商业银行发展转型 (7) 3.2制约我国商业银行零售业务发展的因素 (7) 3.3我国商业银行零售业务多面临的发展机遇 (8) 第4章我国商业银行零售业务创新策略 (9) 4.1我国商业银行零售业务客户定位创新 (9) 4.2我国商业银行零售业务产品结构创新 (10) 4.2.1负债类产品 (10) 4.2.2资产类产品 (11) 4.2.3综合类产品............................ 错误!未定义书签。第5章总结 ...................................... 错误!未定义书签。3 参考文献 (14) 致谢 (15)

摘要 2015年“十二五规划”收官之年，经济“新常态”下的银行业，伴随着改革创新不断深化和竞争机制的不断增强，来自经济下行、利率市场化、市场准入开放、资本市场发展和互联网金融新兴的多重压力考验着商业银行的持续经营能力，传统的盈利增长模式即将走到尽头。“新常态”下，拓展资本节约型业务、寻求经营模式的新突破，成为银行业亟需面对和解决的问题。作为商业银行支柱业务的零售业务，以其单笔额度较小、分散风险、收益较稳定、灵活多样和客户群体广泛等诸多特点，在商业银行的价值创造能力不断提升，越来越成为商业银行业务发展和利润创造的源泉，成为了商业银行可持续发展的重要方向。近年来，各家商业银行零售业务雨后春笋涌现，但整体的业务发展水平较低，存在着客户关系管理粗放、产品设计同质化、业务收入占比与国外银行差距较大、营销渠道设计单一，业务流程设计不人性等。本文从商业银行零售业务概念、内容、特点和发展趋向入手，以我国商业银行零售业务为研究对象，同国外商业银行零售业务进行对比分析，结合国情实际，探索切实可行的商业银行零售业务创新发展策略。 关键词：商业银行，零售业务，发展策略

农商银行小微业务发展调研

＃＃农商银行小微业务发展调研 ＃＃农商银行本着“立足社区、服务三农、服务中小企业”的宗旨，结合市域经济发展特点及本行实际，在江西省农村信用社率先推出小微贷款业务，着力调整信贷结构，创新金融服务，大力支持小型微型企业，为支持地方经济发展发挥了不可替代的重要作用。 一、小微业务总体情况 截至＃＃年底，小微贷款共发放676笔，累计发放1.18亿元，贷款余额9855万元。 （一）小微贷款定位 小微贷款是以个体工商户和微小企业业主为借款主体，以个人经营收入及家庭收入为第一还款来源，贷款额度为5千元至50万元、期限为3个月至2年，无需抵质押的经营性保证贷款。 小微贷款的目标客户是从事生产经营活动、且具备三个月以上经营历史的个体工商户和微小企业。从我行小微贷款客户的所属行业分布来看，小微贷款投放主要集中在副食批发、零售、五金建材等与人民群众生活息息相关的行业。 （二）小微贷款专营体系 ＃＃年初，＃＃农商银行设立微贷业务部（现小微业务部），将原有分散在各职能部门的业务研发、营销等职能和相应的决策权集中，实行集约经营、专营管理。小微业务部内设营销管理中心和风险管理中心，＃＃年先后设立了渝水、城南、城北、新钢和分宜5个营销片区，＃＃年增设了高新、仙女湖2个营销片区。由小微业务部派

驻客户经理团队到各支行开展小微贷款业务。 （三）小微贷款业务特点 1、处理时效快。小微贷款是劳动密集型的信贷业务，针对小微贷款客户资金需求“短、频、小”等特点，应用可不断复制的信贷分析技术，提高分析效率，从而降低贷款成本。每个业务处理环节都有时效规定，以效率为生命，满足客户资金需求 2、准入门槛低。小微贷款采取保证人担保的方式，不需要客户提供抵押品，且实际经营期限满三个月即可（申请金额10万以上需经营期限一年以上）。 3、开展营销主动。主动营销是小微贷款与传统信贷业务最大的区别之一。小微贷款业务要求客户经理根据所在市场区域，主动开展上门营销进行陌生拜访，走访各类型潜在客户，了解资金需求与行业特点。客户经理每人每周必须有一定量以上的营销时间和营销户数，不允许等客上门。同时，小微贷款注重多种营销手段的有机结合，如短信营销、行业营销、媒体营销、口碑营销等，达到综合性的营销成效。 4、贷款调查真实。小微贷款调查以“实地眼见、审慎保守”为基本原则，首先了解客户基本信息，通过偏差分析了解客户的社会成熟度，即“软信息”。其次客户经理必须在客户的经营场所进行实地调查，了解其真实经营信息，并要求提供相应凭证予以核实，并拍照存档。通过现场汇总调查信息，进行逻辑检验、交叉检验，只有情况基本相符，实地调查才完整结束，并由客户经理自行编制资产负债表

信用社转型升级为农商行后可持续发展的思考

信用社转型升级为农商行后可持续发展的思考 我国加入世界贸易组织十年以来，国内金融领域全面放开，各大商业银行在县市区设立分支机构，邮政银行、村镇银行、小额贷款公司的应运而生，农村信用社原有的法人治理、经营管理、支农服务、队伍建设等运行模式已难以适应新形势发展的需要，转型升级为农商行势在必行。 1、信用社转型升级为农商行，改变法人治理结构是根本。从形式上看，农村信用社按照现代公司治理理论，建立了“三会一层”管理框架，形成了较为完善的内部治理结构，但实际效果并不理想。一是按《章程》规定，社员代表大会上是信用社的最高权力机构，但是，其社员代表的产生并非按一定的程序选举产生，基本是各信用社主任选择的有一定业务往来、关系比较要好的企业负责人。这些社员代表大都对信用社的业务经营知之甚少，对社员代表大会上需审议、表决的重大事项也只是举举手而已，发挥不了真正的作用，社员代表大会只是流于形式。二是理事会作为社员代表大会的决策和执行机构，在实际运作过程中也未起到真正的作用。首先理事长的产生是由省联社提名指定，理事的产生由内部人指定后，再提交社员代表大会等额选举产生，并非真正由社员代表大会选举产生；其次信用社的外部理事大多有自己的职业，对信用社的关注程度少，同时缺乏相关的金融、法律知识和信用社的业务经营知识，理事会一年四次的例会很多时候难以全勤，出席的外部理事也很难正确评价经营层的经营情况，一定程度影响了理事会决策的正确性；再次大多信用社按照治理结构，在理事会下设了理事会办公室、风险控制和关联交易委员会、提名薪酬委员会和审计委员会，但实际工作中，三个委员会的职能基本由信用社的风险管理部、人力资源部和审计稽核部替

【农商行演讲稿】我和我的农商行演讲稿

【农商行演讲稿】我和我的农商行演讲稿 鲲鹏展翅，御风而行迎着清风袭袭，和着雪雨簌簌，沐着晨光温柔，伴着凉月朦胧，忽而今秋，恍然已走过两年光景。搭乘我行“提质增效”转型发展的快车，完成了从学生到社会人的转变。 翻开农商行的历史画卷，驻足回首，心潮涌动。曾经，它强势出击，强盛有力，却从不骄傲自满，固步自封； 曾经，它也身临险境，孱弱不堪，却未曾屈服顺从，停止前进。如同海上风雨飘摇的小船，走过风调雨顺也不畏波涛凶险，毅然地驶向梦想彼岸。“惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。”面对经济全球化和金融国际化的新形势，我行近年来审时度势，锐意改革，提质增效，出台了一系列重大创新举措，大大提高了我行的综合实力，以势如破竹之势迅速拔起，集养精华、去其糟粕、清除积病、焕然一新。 深潜下去，轻游上来。当今金融行业的竞争已达白热化阶段，街头巷尾各类银行鳞次栉比。在资源日渐稀缺的市场，谁能认清形势、创新发展便是抢抓先机、占据市场。我行历经几年的浮沉，现处于转型发展的关键时期，它清晰定位、明确导向，调结构、稳增长，细化措施、精准发力。现今我行的结构调整已初见成效，各项经营指标持续增长，新业务开展创新扎实落地，网点布局拓展合理有序，综合实力进一步增强，转型发展步伐进一步加快。从单一的存款储蓄到基金理财； 从柜台办理到电子业务的推广； 居民燃气、手机话费、市民卡终端的开立便捷利民； 网上银行、手机银行、支付宝、微信银行等功能的推陈出新，增强了趣味性实用性； 基金理财产品稳中求进，不断满足不同层级客户的需要。 农商行的发展已经逐步壮大规模，自成体系。在巩固发展主营业务的同时，风险管理的扎实推进也并肩进行。我行每季度进行全行员工合规案防禁止性规定测试，注重加强员工的风险防控意识，提升内控风险管理，分层次、多渠道地把合规理念深埋每位员工心中。如今的农商行蒸蒸向上、蓬勃向荣，离不开代代农商行人的努力，离不开农商行人的忠诚和守护、对农商行价值品牌的信任与拥护。 宵衣旰食，只争朝夕。初入职场，一切懵懂新鲜。要遵守繁杂的规章条例，要学习浩瀚的体系文件，要不断练习点钞和打字，要承担着现金和账务的各种风险。在平凡而紧张的工作岗位，头顶的监控摄像记录着24小时的真实，见证着玻璃内外的众生影像。有忘记带证件的，有不会操作密码器的，有绅士文明的，有叫嚣气嚷的，每一个人都本色出演。面对形形色色的不同客户，全行同事细致耐烦，细心讲解。因为网点位置周围村镇居民居多，会遇到很多行动不方便的老人办理业务，老人亲临柜台时，保安大哥和大堂经理帮忙上前搀扶，体贴入微的举止让客户感动不已。其实，这本是我们的职责本分，“以客户为中心、客户至上、真诚专业，贴心为您”就是我们的行动宗旨，确保提供最优的产品和服务，是农商行始终贯穿的精神。在这样一个优秀集体中，万事如逆水行舟、不进则退，但这也是激励我努力学习不断汲取积极前进的强大动力。 激扬的青春爱追梦。青年一代是时代最积极、最活跃、最有朝气的书写者。作为“梦之队”当之无愧的急先锋，新一代的每位青年人都在朝着自己的梦想而努力。我行的转型发展期给我们青年一代提供了一个施展才能的广阔舞台，为我们青年员工在农行航事业发展中

银行分行零售业务转型情况调研

银行分行零售业务转型情况调研 在转型中实现新的发展 ●＃＃年下半年以来，为进一步增强核心竞争力，加快零售 业务的发展，增强业务发展的可持续性，＃＃分行积极实施零售业务优先发展战略，在试点的基础上今年整体推进了零售业务转型，产生了显著变化。截止今年6月底，储蓄存款余额为852亿元，比年初增加83.69亿元，同比多增21.98亿元，存量居同业第一位，增量创历史新高。个人优质客户贡献度提高，达56.53%，比转型前提高3.74个百分点；银行卡、保险代理、边贸结算业务领跑＃＃同业，保险代理手续费收入同比增加116.46%，卡业务收入达1.59亿元，电子银行业务收入同比增长19倍；业务分流明显，分流率达41.7％，比转型前5.8个百分点。但在转型中也存在一些需要进一步思考解决的问题。 转型进展 根据“对公业务上收，零售业务下沉”的指导思想，制定了加强零售业务发展指导意见，探索建立适应业务转型的组织架构和制度体系，整合营销渠道和营销队伍，构建新型的销售文化、有效的考核办法、科学的风险防范体系，努力实现“功能分区、业务分流、服务分层”的服务模式和“大个金”联动营销的经营格局。 ——疏通渠道抓营销。实施“赢在大堂”策略，重新打造了营业网点、电子渠道、人员渠道三大零售业务产品销售平台。上收了 营业网点对公业务，营业网点业务定位主要放在组织储蓄、发展 - 1 -

个贷、销售产品和保障对公、个人客户结算服务。基本完成了全行850个营业网点功能性改造，其中有57个网点设置了非现金区，159个网点设立了自助服务区，153个网点设立了独立贵宾服务区，574个网点开设了贵宾窗口。截止6月底，全行ATM、CRS、自助终端达1549台，比年初增加268台，居＃＃金融同业首位，并设置了网银演示区291个，在县域推行离行式自助银行服务，通过自助服务有效分流了柜台压力，有效延伸了服务半径。同时，重新定位了网点主任、个人客户经理和大堂经理职责。网点主任主要职责是管理营业现场、开展客户管理，个人客户经理主要是为客户提供产品咨询、销售零售产品、拓展与维护优质客户，大堂经理即是指引客户办理业务，维护营业现场秩序，处理客户投诉，提高自助设备使用率。6月30日底，该行共配备大堂经理570人，比转型前增加274人，配备专职个人客户经理409人，比转型前增加99人。此外，还调整设立了二级分行、县级支行个人业务部79个，比转型前增加47个，大大加强了零售业务营销规划和管理。 ——创新手段抓服务。全面推广应用了个人优质客户管理系统（PCRM）和金钥匙理财专家支持系统，建立了客户使用零售产品信息库，有836个网点完成二星级以上VIP客户的指派工作，实行个性化、差异化服务。大力推广“产品推介会”营销模式，今年以来联合全国十家著名基金公司举办了103场“投资理财进县域”活动，参加人次达1.65万人，现场营销银行卡1.9万张，网银2.3万户，基金1.36亿元，保险1.45亿元，逐步实现了由单一部门、 - 2 -

农商行资金业务发展策略

农商行资金业务发展策略 中国有660多家农商行。面对利率市场化、互联网金融资金脱媒和技术脱媒的双重冲击，以及经济下行周期不断抬升的资产质量隐忧，多家农商行调整经营策略，通过做大转贴现、投资、同业等资金业务调整收入结构。策略的调整，虽然拓展了收入来源，也不可避免地带来一定后遗症：影响三农贷款、小微企业贷款发展速度，偏离三农战略定位。那么，在宏观周期波动和银行业发展趋势变迁的背景下，农商行是继续坚守熟悉的三农阵地，靠赚取存贷款利差立足，还是进军变幻莫测的金融市场，靠赚取投资收益和市场资金利差谋求新转型？这一时成为业界争论的焦点。笔者认为，要解决争论，必须厘清农商行资金业务发展的起源和特点，才能决定未来何去何从。 农商行资金业务起源和特点 纵观历史，农商行资金业务的发展随着内、外部环境的变化而变化。上世纪90年代中期，农商行刚从贷差行转变为存差行，为利用富余资金，农商行陆续加入银行间市场，将资金存放同业或投资国债，资金业务的主要功能是调剂资金头寸，投资收益并非主要目的；90年代后期，农商行在存放同业和投资国债的基础上，主动开展了银证合作业务，通过证券公司将资金投向股市，随后，因违规操作被监管部门叫停，资金业务重新回归到起点。近五年来，随着资管业务的发展，

农商行资金业务已从传统的转贴现、同业存放、票据业务、债券买卖发展到同业理财、同业存单、信贷资产证券化等业务，交易策略由资产配置为主、资产交易为辅转变为资产配置和资产交易并重，业务功能更多的是增加资金业务收入，改善收入结构，应对存贷款利差收窄、不良快速反弹、利润快速下滑的趋势。 与同业相比，农商行资金业务除了自有资金丰富、办理业务链条短、资金配置灵活外，还面临着众多劣势。一是政策劣势。根据《中国银监会办公厅关于加强农村合作金融机构资金业务监管的通知》（以下简称“银监会215号文”），全国监管评级二级以上的金融机构可以开办AA级（含）以下债券投资、信托产品投资、券商（基金公司、保险公司）发行的资产管理类产品投资等业务。但全国满足这一要求的农商行仅占总数的不足三分之一，三分之二的机构不能从事资管时代的新型业务。尤其是金融债投资，大多数银行的评级在AA级（含）以下，如果将其视为普通企业的信用评级，监管评级三级的农商行就不可以购买，这显然有失公允。二是战略劣势。面对不良贷款反弹形势，多家农商行调整了发展战略，将组织的存款不再用于新增贷款，而是悉数用于资金业务。这一战略，在利率上升期，或许获利颇丰；然而在利率下行期，用3.8%～4.1%吸收的存款做传统的债券投资、票据业务几乎无利可图。三是业务链劣势。与国有银行、股份

商业银行零售网点转型的思考

商业银行零售网点转型的思考 一、我国商业银行开展零售银行业务的现状（一)零售银行业务的涵义按照服务对象来分，银行业务分为批发银行业务和零售银行业务。批发银行业务是银行对大企业或者国家开展的金额巨大的银行业务。零售银行业务指商业银行运用现代经营理念,依托高科技手段，向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。(二)我国零售银行业务发展机遇巨大伴随中国经济持续快速成长,中国的富裕群体也形成并呈现稳步上升势头，中产阶级兴起、个人收入和资产的上涨使得个人客户对零售产品和服务的需求不断增加。据国家统计局调查,预计到2０10年,中国将有２5%的城市家庭步入中产阶层，而据中国财富管理论坛统计,目前金融资产在1０万美元以上的中国家庭大约有300万户，中国持有流动性资产(现金、有价证券、非自住住宅等)超过１00万美元以上的人群约为30万人。由此可见,零售银行业务客户群体广大，利润空间充足，而且具有收益稳定、风险分散的特点。发达国家零售银行业务利润占了银行总利润的50％以上,而在我国这一比例不到２0%，发展潜力巨大。（三）零售银行业务已成为我国银行业的发展方向与竞争热点国内商业银行对于零售业务的竞争日趋激烈。据预测,批发银行业务在商业银行全部收入的占比将由现在的8０%下降到50%以下，而零售业务和中间业务收入将提高到５０%以上。随着消费者金融市场的急剧扩大,以及商业银行自身增强

市场竞争能力、提高收益水平等内在动力的驱使，许多商业银行开始重新审视并大举进军零售银行业务,零售银行正在成为各银行争夺的高地。招商银行前行长马蔚华说：银行不做对公,现在没饭吃，但如果不做对私，则将来没饭吃。而随着2006年底银行业全面开放,外资银行加速了在中国的扩张步伐,在其先进的经营理念、成熟的产品和服务、强大的创新实力和丰富的市场营销经验的推动和支持下,不断拓宽零售银行服务渠道和业务品种,使国内商业银行面临新的挑战。（四)国内商业银行零售网点现状１.网点和人员数量。国内商业银行营业网点数量多,分布广,从业人员数量大。2０0８年末，全国银行业金融机构网点总数（含综合性网点、不含离行式自助银行)达到17９753家,网点员工数量超过70万人,这是商业银行实现价值创造目标的重要场所和重要力量。２.业务开展情况。国内商业银行网点主要从事传统的存取款、结算业务，增值产品逐渐增多,但总体上看仍然偏少。传统业务的价格比较低甚至是免费服务,如果考虑网点各项运营成本，众多网点盈利能力不强。 3.客户服务状况。国内商业银行的网点拥有庞大的客户资源，但是银行网点提供的产品和服务同质化的现象非常明显,越来越难以满足不同层次的客户多样化的需求。由于缺乏差别化的产品和服务，不同银行之间只能通过加大营销成本或降低服务价格来进行竞争，造成了营业网点收益率低下。 4.员工素质现状。目前国内商业银行营业网点的员工主要以柜台业务操作为主,强调的是效率和准确性，业务技能比较单一,没有太多的技术含量。基层网点急缺高素质的客户经理,部分网点虽然

银行转型发展心得体会

银行转型发展心得体会

银行转型发展心得体会 【篇一：银行网点转型心得体会】 银行网点转型心得体会 随着银行竞争的加剧和客户需求的变化（详见《银行业客户消费需求变化》一文），金融业销售化转型，从一个以服务为主的金融管理型机构向一个以服务为基础的销售型组织转变，已经成为国际金融业发展的必然趋势，在这个转型过程中，与普通客户联系最紧密的营业网点无疑成为重中之重。 国外银行的营业网点转型从上世纪90年代就已经开始，英国的巴克莱银行率先在同行中启动了营业网点的大规模转型，开始放弃了以传统封闭式高柜为中心的服务型网点建设架构，转变为开放式销售低柜为中心的销售型网点建设架构，这种转型的背后是对营业网点在银行业销售体系中定位的变化。 国内银行业的网点转型从20002年开始就已经有银行进行了局部的尝试，笔者在某外企工作期间，主要负责银行业销售化转型的顾问工作，曾辅导国内多家银行进行过这方面的尝试，积累了国内最早的银行网点销售化转型的经验。 在近几年为银行提供专业化营销咨询服务的过程中，全程规划主持了若干同类的项目，并成功地辅导了某全国性股份制银行的营业网点销售化转型，现将一些成功的心得总结出来，供同行参考。 销售型银行中营业网点的新定位 网点一直以来是银行为客户提供交易服务的场所，“速度快、服务好、少出错”是其管理的目标。基于这个定位，网点的建设规划重点在于安全高效。

在资本市场火爆的2007和2008年，各家银行的网点人满为患，极大地挑战了银行网点的服务能力，各家银行为了提高网点的服务质量和服务速度，大多采取加大人员投入、增设营业网点等措施，甚至部分银行为了减轻网点的压力，提出了“赶”走低端客户的计划。 客户太多成了银行网点的麻烦！而且这几乎成了银行同业的公认！ 可从市场原理来讲，客户自然是越多越好，为什么好事在银行却成了麻烦呢？麻烦就出在银行管理者对这种现象的认识和处理，出在银行对营业网点的错误定位！ 当网点作为服务处理的窗口时，在服务资源有限的前提下，自然是希望来的客户越少越好！而且服务是被动投入，网点投入越多，成本越高，客户的需求和银行的投入成为一对矛盾！ 可当网点成为银行销售的阵地时，客户不再成为服务的压力，而成为可能的销售机会，客户越多，销售的机会越多，实现利润的可能性越高。增加网点人员和设备投入从成本压力变成为利润创造的动力，客户的需求和银行的投入不再是矛盾！近十多年网络技术的发展和银行电子化建设，网上银行、电话银行和手机银行等现代手希成为银行重要的服务和销售渠道，很多的银行经营管理者对传统网点的看法 发生了很大的变化，甚至将其当作银行经营的负担，事实上，随着电子技术的发展，传统网点的作用不但不能弱化，还需要大力度的强化。 ibm公司前不久在电子技术最发达的美国进行大规模调查发现，仍有超过85%的银行客户希望通过传统网点获得服务和购买产品！ 销售型银行中营业网点设计的六项基本原则 现有的银行网点如何转型为销售型网点，需要从人员的理念、销售型组织管理、人员技能、销售模式等若干方面进行转型（详见《银行业销售化转型的六个关键》一文），而营业厅的转变无疑是其中一个重要的环节。

农村信用社转型为农商行的现状分析.doc

长沙民政职业技术学院 毕业实践报告 题目：农村信用社转型为农商行的现状分析 指导老师：胡旺联 系别：证券投资与管理系 班级：证投1132 班 学号: 32号 22号 14号 姓名: xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 二0一四年五月三日

目录 摘要 (01) 关键词 (01) 一、我国农村信用社的现状分析 (02) （一）产权制度和发展模式状况 (02) （二）资金运营状况 (03) （三）内部治理结构状况 (04) （四）监管状况 (04) 二、农村信用社改制农村商业银行的过程 (05) （一）农村信用社改制的结构 (05) （二）解决好农村信用社的人员短缺问题 (05) （三）完善农村商业银行的法律边缘化问题 (06) （四）坚持商业化经营原则 (06) 三、农村商业银行发展中存在的问题 (07) （一）产权结构与法人治理结构不健全 (07) （二）政策意图与商业本质不统一 (07) （三）信贷质量不高，缺乏风险管理方法与手段 (07) 四、对改制后的农村商业银行风险的控制措施 (08) （一）对经营风险的防范 (08) （二）对行业风险的防范 (08) （三）对政策性风险的防范 (08) （四）对其他风险的防范 (09) 五、促进农村商业银行发展的对策建议 (09) （一）健全内控机制，强化统一法人治理结构 (09) （二）协调商业化经营与政策性支农，积极服务新农村建设 (10) 六、结束语 (10) 参考文献 (10) 致谢 (10)

农村信用社转型为农商行的现状分析 班级：证投1132 小组成员：学号： 指导老师： 摘要：农村信用社，即农村信用合作社。农村信用合作社指经中国人民银行批准设立、由社员入股组成、实行民主管理、主要为社员提供金融服务的农村合作金融机构。农村信用社是独立的企业法人，以其全部资产对农村信用社债务承担责任，依法享有民事权利。其财产、合法权益和依法开展的业务活动受国家法律保护。其主要任务是筹集农村闲散资金，为农业、农民和农村经济发展提供金融服务。依照国家法律和金融政策规定，组织和调节农村基金，支持农业生产和农村综合发展，支持各种形式的合作经济和社员家庭经济，限制和打击高利贷。农信社分为以下部门，农信社合作社，农信社国际金融部门，政通农信社培训学校，农信社信贷部门等，是目前有银监会和国务院双重领导的部门。 关键词：农信社农商行银行发展三农 近年来，我国的农村信用社正朝着股份化、商业化、规模化及市场化的方向发展、随着金融业的快速发展以及生产力水平的不断提高，我国的农村信用社为适应其发展，应改革其制度，将合作制演变为股份制，构建农村商业银行。农村商业银行的建设构架是县省两级的法人体质结构。创造利于公平竞争的政策环境是农村信用社发展商业化的基础，其实质在于减免税收，增加财政的补贴。 我国的农村信用社作为目前农村的重要金融机构，对我国农村经济的快速发展发挥重要作用。近年来，随着人们对“三农”问题的广泛关注，以及农村金融体制的深化改革，我国的农村信用社将改制为农村商业银行。

银行网点转型工作总结

银行网点转型工作总结 篇一：银行点转型工作 YZ银行点转型工作情况 一、为何邮银要推进点转型工作 近年来，各家银行在支持实体经济的同时，普遍实现了利润的较快增长。这主要是由于：一方面，我国经济保持了较好的发展势头，更重要的是宏观经济政策使得银行有了相对有利的议价能力。然而，随着市场利率化时代的到来，及同业竞争的加剧，银行在单纯依靠点数量增加、资产规模的扩张等粗放式的管理模式，以很难适应激烈的市场竞争。YZ 金融“自营+代理”的独特经营方式要求我们必须探索一条适合自身发展的转型之路，来应对更为严峻和复杂的外部市场环境。 首先，点转型是应对市场利率化的需要，去年6月、7月央行两次公布下调金融机构人民币存贷款的基准利率，并允许将存款的基准利率向上浮动空间扩大到倍，同时也允许贷款下浮至倍，迈出了存贷款利率市场化尤其是存款利率化的实质性步伐。未来我国利率市场化进程将进一步深化，随着利率市场化的推进，各家的商业不同期限存款利率将有所差异，以农商行、农信社为代表的一些地方性金融机构通过提高存款利率争取更多的市场份额。虽然，调高调高利率水

平可能吸收更多的存款，但同时付息成本相应会有较大幅度增加。邮储银行一直以存贷利差做为主要，我们必须清醒地认识传统的发展模式在新的模式下难以维系，利率价格战并非长久之计。我们还是应该避免被农商行、农信社拖入无休止的价格战之中。复杂的外部环境要求 我们必须要进一步深化改革、优化业务流程、建立起适合自身发展的点经营管理模式，形成自身的竞争优势。 第二，点转型是应对同业竞争的需要。面对负责的外部市场环境，绝大多数的银行认识到目前要解决业务领域存在的问题，就要在体制及流程上经行优化与改革。工商银行、建设银行等大型商业银行转型较早，以从最初的理念转型、行为转型，逐步深入到系统建设、管理体制改革等多方面；农行则是聘请国际知名的IBM公司开展了点转型的咨询，提出了20XX年上半年打造300家转型样板点，下半年完成1000家理财中心的推广，20XX年完成5000家以上点推广，20XX 年底前在全部点推广的计划。招商银行于04年在国内同业中最早提出了金融战略的调整，率先实施了第一次转型，致力于加快零售业务、中间业务的发展以及中小企业的发展，并于10年明确提出要在继续深化金融战略调整上的基础，加快转变经营方式，推进以流程优化和资源整合为核心的二次转型。招商银行的二次转型理念和我们所推广的示范点模型理念有着非常多的惊似之处。其他的像民生、中信、广发、

关于农商银行转型升级的思考

关于农商银行转型升级的思考 近年来，阿里巴巴、京东、百度等电商企业采用“平台+大数据+综合服务”的模式，纷纷跨界进入金融领域，余额宝、百度理财等互联网金融产品受到中小投资者广泛追捧，支付宝将网上交易延伸到公用事业缴费和消费当面付业务，这些都对银行的支付结算、小额存款和投资理财等业务造成巨大冲击。去年，阿里启动千县万村”计划，桐庐作为阿里全国农村发展战略的首站，试点2个月农村淘宝服务点已达到29家，阿里进军农村的战略已经严重威胁农商银行“农村金融”生态。另一方面，银行积极开展互联网金融业务，农行的智慧银行等银行系电商脱颖而出，平安银行推出“橙子银行”等直销银行，农商银行“线下渠道”优势已越来越弱，农商银行发展互联网金融已是迫在眉睫。 农商银行要借鉴电商企业的互联网和大数据思维，打造“数字银行”。建立客户综合服务平台。与主力商家或电商网站直接合作，推进线上线下一体化，实现业务流程在不同渠道之间快速畅通交互。与移动、证券、保险、基金等公司开展客户互补、渠道互补合作，开发代理和交叉销售产品，满足客户的多元化产品需求。探索参股、控股等多种方式，开展跨界合作和经营，提高银行资本利用率。深入政府“社会保障市民卡工程”，围绕“医、食、住、行、玩”，与辖内医院、特色餐厅、酒店、商场、车站、物流等公司或单位建立广泛合作关系，完善“微金融”配套服务。

针对“橙子银行”等直销银行、P2P新模式，要加快构建理财管理体系,促进存款管理向财富管理转变。根据客户资金状况、风险承受能力，实现理财自动化、智能化、差别化，逐步把银行存款结算、投资理财、本外币兑换等纳入财富管理，努力为客户打造一个简洁、智能、高效的智能理财终端。 积极发展互联网金融的同时，仍需加强网点建设。根据本地城市化建设格局，以巩固农村阵地为主，优化调整现有的网点布局，扁平化网点架构，推进网点拆分工作，提高网点经营积极性。对基础工作扎实的网点，以客户覆盖面、客户质量等基础性工作为标准，扩大客户准入、客户授信、费用支配等方面的权限。