万达商业管理模式
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责
万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构
万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构
三、万达招商运营中心架构
四、万达商管项目经营管理
万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求
新项目：项目摘牌后30天内
老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次
责任部门
股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；
项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见
并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报
2、项目经营决策文件
2.1项目经营期
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2.1.1时间要求：签订决策文件20天前
2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部
2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）
项目总体经营期：
计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。
2.1.4流程要求：项目公司财务部牵头编制——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部
2.2项目基本奖金测算
2.2.1时间要求：签订决策文件前10天
2.2.2前置条件：
①项目经营期已确认；
②项目目标成本已确认并已形成投资计划表；
③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）；
④责任部门：项目管理中心计划部。
2.2.4流程要求：目标成本确认并形成投资计划表（成本控制部）——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——转股份公司成本控制部
2.3经营决策文件
2.3.1时间要求：项目首期开盘前1个月
2.3.2前置条件：项目经营期确认、项目面积指标确认、项目目标成本确认、项目销售收入确认、项目基本奖金方案
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2.3.3责任部门：股份公司成本控制部
2.3.5执行提示：
①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件；
②项目管理中心营销部负责把批准的销售价格抄送股份公司财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送股份公司财务部；
③股份公司财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送股份公司成本控制部；
④项目公司分别与规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后，将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报股份公司成本控制部；
⑤在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内，股份公司成本控制部需将相关资料抄送计划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营管理责任书。
2.3.5流程要求：项目公司总经理——股份公司成本控制部组织规划院、计划部、营销部、财务部、审计部会审一项目管理中心总经理——分管项目、财务、成本副总裁——总裁——董事长
五、万达商管各部管理职责
1、万达商管公司——管理职能
（1）负责向集团提供投资兴建万达广场的支持信息；
（2）参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件；
（3）负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作；
（4）负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审；
（5）负责步行街商铺租金市场调研；
（6）负责组建各在建万达广场的商管公司；
（7）负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理；
（8）负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订（主力店和非主力店）；
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（9）负责组织万达广场的运营接管；
（10）负责指导和督促各地万达广场设备设施移交；
（11）负责万达广场开业的策划和组织实施；
（12）负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作；
（13）负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核；
（14）负责监管和考核各地万达广场的安全工作；
（15）负责集团商业管理品牌的的建设和维护；
（16）负责商业管理系统的财务核算、资金管理；
（17）负责商业管理系统的企业文化建设；
（18）负责商业管理系统的团队建设和制度建设；
（19）配合接待集团安排的的投资人的参观接待工作。
2、万达商管公司——招商中心职责
（1）负责制定集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范，指导各地商管公司建立招商管理规范并监督执行；
（2）负责草拟和提报新建万达广场步行街的定位、商业业态规划、招商政策及租金收益报告；
（3）根据集团批准的的商业业态规划及租金指标，组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划，对整个招商筹备工作过程进行监督管理，并保障整体招商工作按时、按质完成；
（4）根据各相关部门提供的步行街商户经营数据及意见，对商户经营情况进行分析，为万达广场的商户调整提供依据；
（5）负责指导各地商管公司万达广场步行街商铺调整计划；审核招商指标并考核完成情况；审核商铺租赁合同并检查执行情况；
（6）负责各万达广场广告位的招商及招投标管理工作；
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（7）责对各地商管公司招商人员进行专业培训和绩效考核；
（8）负责协助人力资源部对各地商管公司主管以上招商人员的招聘、转正、晋升、降级等提出意见；
（9）负责建立商户信息数据库，并进行日常补充、完善、更新；
（10）负责次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈并签订联盟协议，为项目招商提供商户资源保障；
（11）跟进相关行业发展变化，定期提交行业发展报告，为集团及集团商管公司决策提供信息和建议；
组织和推动集团商管公司与招商相关的合同、协议的标准化工作。
3、万达商管公司——营运中心职责
（1）负责制定和完善万达广场营运管理的相关管理制度和标准；
（2）确保各地商管公司建立营运管理规范并对执行情况进行监督；
（3）营运决策信息系统的建立与管理，负责汇总、分析营运数据，根据经营状况提出招商调整、营销策划活动、经营环境改善和提升计划；
（4）开展市场调查与研究，分析和了解市场的发展和广场的竞争环境；
（5）根据内部运营数据的分析和外部环境的调研，明确万达广场的定位，制定业态规划与品牌组合方案，并实施商铺和租金调整；
（6）营销策划管理，参与制定年度营销策划方案和计划，组织和实施营销策划活动，进行营销企划活动的跟踪与评估；
（7）经营规范的管理，统一广场的经营规范，提升广场的经营形象；
（8）经营环境管理，确保广场内外环境的舒适度，提升广场的凝聚力；
（9）客户关系管理，包括商户关系和业主关系，建立良好和谐的经营氛围；
（10）顾客服务管理，建立顾客服务体系并监督执行；
（11）公共关系管理，包括政府、媒体、社区和周围社团的关系，构建良好的外部经营环境；
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（12）人员管理，负责营运人员和营业员的日常管理，负责营运人员相关专业知识、技能和能力的培训和发展；
（13）多种经营的管理，负责多种经营的规划、预算、招商、日常运营稽核与多种经营商户信息的维护和管理；
（14）广告位的经营与管理，负责广告位的规划、预算与日常经营，确保广告经营的整体形象和安全；
（15）负责集团相关政策的落实，确保各地商管公司返租租金、扶场金政策正确合理使用；
（16）负责新场开业前期营运相关准备，确保新开发广场正常、顺利开业；
（17）协同物管、工程、行政等部门进行资产管理，确保广场的安全、稳定，实现广场的保值与增值；
（18）负责万达广场房屋租金、停车场收入、广告位租金、物业代理费、代收代缴能源费、（19）多种经营收入等收费管理制度、工作流程、业务标准的制定；
（20）负责各地万达广场房屋租金、各项费用标准的核查、执行标准的核查，以及统计汇总工作，定期提供数据报表；
（21）负责各地万达广场房屋租金、各项费用缴收计划的制定，及时向集团财务部编报租金到账计划，向集团投资部编报未来年度租金收入预测；
（22）协助已转让项目的租金收缴工作，负责与业主及其代理人的沟通协调，督导、协调各地商管公司配合受租工作；
（23）负责各地万达广场房屋租金、停车场收入、物业管理费指标的制定与考核工作；组织有关收费减免政策的审核工作；
（24）负责督导、核查各地商管公司多种经营、广告位经营的收费管理、合同履行、指标考核工作；
（25）负责各地万达广场房屋租金、各项收费的信息收集、整理和综合分析，评定商家履约情况，定期进行信誉评估，形成分析报告；
（26）负责评定各地商管公司收租收费工作。
4、万达商管公司——品质管理部职责
（1）协助各地商管公司逐步完善目前现行三标一体化制度的可行性，监督、检查各地商管公司对集团公司制度的落实情况；
（2）负责对各地商管公司开业后的整体管理工作进行定期监督检查，对各地商管公司提出的和检查中发现的管理过程中影响品质的问题记录并递交相关部门跟进；
（3）负责以保障安全和项目品质为出发点，定期对历次发现的问题跟踪解决结果，核实落实情况，提交公司领导后抄送相关部门进行整改并定期复查。对检查的问题重点跟进，配合各地商管公司研讨整改方案，对重点问题进行复查；
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（4）负责审批，指导各地商管公司品质管理工作报告、计划，监督各地商管公司品质管理工作落实。督促各地项目公司的自查和不合格问题的改进，协助各地公司提高资深检查力度和水平；
（5）负责总结各地商管公司品质管理工作经验，有利于提高各地商管公司的经验通过集团商管公司进行推广；
（6）负责品质管理主要培训工作的实施，收集提供相关品质管理提升的培训案例或培训资料提供给各地商管公司；整理检查工作中发现的共性问题和好的经验做法，编制培训资料督促各地商管公司学习；
（7）负责依据每月检查问题汇总，列出下阶段工作重点和重点跟进的项目，协调集团商管公司相关部门进行集中检查；协助各地商管公司进行定期评估影响品质管理因素，指导编制整改方案；
（8）负责对提升各地商管公司管理品质有利的方案或计划协调集团商管公司各部门配合工作。
5、万达商管公司——物业管理部职责
（1）监督、指导、检查各地商管公司保洁、消杀防疫和绿化等工作开展，建立规范有效的环境管理模式，努力营造清洁、尾声、美观、舒适的居住、办公及购物娱乐环境；
（2）监督、指导、检查各地商管公司建立和实施有效的消防管理制度，确保消防管理组织网络敏感、灵动、严密；确保消防责任、重点防火部位清晰；确保消防设施设备配置规范、分布状况明细；确保消防设备及器材性能良好，运行可靠；确保各地万达广场处于消防安全运行状态；
（3）监督、指导、检查各地商管公司建立并实施有效的安保服务方案，合理设置保安值守岗位，及时消除各项安全隐患；建立突发事件预案管理模式，确保发生突发事件时能及时、有效应对；
（4）监督、指导、检查所管辖住宅、写字楼物业提供标准化物业管理服务，营造良好的居住和工作环境，做好万达品牌维护和物业的保值、增值工作；
（5）指导、审核各地商管公司与业主拟定和签定的住宅、写字楼等销售物业及商户的物业管理服务合约；负责主力店物业服务合同的谈判及签约；参与审核主力店租赁合同；对各地商管公司定期开展合同及法律相关知识培训，对各种物业管理合同的执行情况进行评估；
（6）负责住宅、写字楼、商业等各物业类型的物业管理费测算，统计、指导、督促各地商管公司物业管理费收取工作；规范收费管理程序，完善收费流程，确保物业费收缴率；监督、审核管理费减免情况；
（7）定期与主力店租户进行沟通，指导、检查各地商管公司与当地主力店租户沟通情况；处理主力店租户重大投诉；监督、检查主力店有关租赁合同、物业服务合同的执行情况并定期进行评估；
（8）负责监督、指导和检查各地停车场的运行管理和收费管理，确保停车服务高效、有序、安全、方便，确保停车收费合法，收费过程无漏洞。
机遇与挑战——万达转型战略分析
机遇与挑战 ——万达转型战略分析一、万达四次转型的原因及影响分析 (1) （一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。 (1) （二）第二次转型：商业模式创新，从住宅房地产转型为商业房地产。 (2) （三）第三次转型，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。 (4) （四）第四次转型，向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。 (4) 二、万达目前转型存在的问题 (5) （一）经验匮乏 (6) （二）资金压力 (7) （三）竞争激烈 (7) 三、万达未来发展需考虑的问题 (7) （一）高负债问题 (7) (二）重资产问题 (8) （三）行业竞争问题 (8) （四）人才问题 (9) 参考文献 (11)
万达集团创立于1988年，形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。 万达商业是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。 一、万达四次转型的原因及影响分析 （一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。 大连万达成立于1988年，成立初期发展迅速，至1992年企业收入已接近20亿元，占同期大连房地产市场份额四分之一左右，规模已相当之大。此时，万达想要进一步谋求跨区域发展，究其原因是有着想将企业持续做大的追求。万
万达商业管理系统模式
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、万达商管组织架构
三、万达招商运营中心架构 四、万达商管项目经营管理
万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求 计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件
城市综合体“万达广场”价值研究报告(DOC)
城市综合体“万达广场”价值研究报告 侯伟 2016/5/26
一．经济“新常态”下的商业地产新模式 在我国经济发展步入新常态的今天，居民日常可支配收入逐步增加，消费结构逐步优化，消费环境持续改善，消费领域逐步增大，我国逐渐转变成消费型社会，商业地产凭借其能够满足人们日常消费需求的优势而得以快速发展，同时因为住宅房地产市场的政策调控力度不断加大，使得商业地产市场的增长幅度明显超过住宅房地产市场，资金的涌入使得商业地产价格涨幅加大。然而，商业地产风险与机遇并存，拥有优势品牌资源、强大营运能力、资金实力雄厚的公司将生存并壮大。 城市综合体是将城市中商务、娱乐、办公、旅店、展览、餐饮、居住、会议、交通等城市生活空间的三项以上进行合体，并在各部分之间建立一种相互依赖、相互影响的动态促进关系，从而形成一个多功能、高效率、复杂且有顺序的建筑群。通过一个连廊或其它形式将它们联结在一起，形成新型独立式的建筑综合体，这种集群式的建筑综合体比起那种在一个建筑体聚集多种功能的独栋式建筑综合体，显得更加经济、专业和实用。 二．万达广场特色显著，发展态势势如破竹 创立于1988年的万达集团经过不断的实践与创新，逐渐形成了以“万达广场”为品牌的城市综合体产品模式，目前在全国在建和开业的万达广场共计133座，持有物业面积规模全球第一。万达城市综合体的核心容由６个方面组成，包含酒店（Hotel），写字楼（Office），公共空间（Publicplace），购物中心（Shoppingmall），文化娱乐休
闲设施（Culture＆Recreation），公寓楼（Apartment）等，根据这六大方面的英文字母首个单词，合为HOPSCA。万达广场城市综合体具备了非常鲜明的特征与战略优势。 1.定位中端市场 依仗品牌的强大号召力，大型店面组团是其商业模式最大的特点，万达广场通过一定程度地牺牲收益换得风险的最小化和扩的超高速，已经成为中国最具影响力的综合体样板。万达广场在商户组合上采取以主力品牌为主导的经营模式，在实现了聚集客流和降低招商风险的同时，也降低了租金收益水平。万达广场已成为快速复制的成熟产品，定位于满足大众市场商业、商务以及住宅的典。 2.“订单地产”招商模式 万达商业与华润万家、麦当劳、肯德基、必胜客、国美电器、大歌星ＫＴＶ、大玩家娱乐广场等多家商家签有战略合作协议。意味着万达广场开到哪里，这些商家也会有新店加盟开业，完全避免了招商风险问题。同时采取先招商后建设，保证开工时大部分商家已经落位，建筑方向准确，利用率极高，预收的保证金也减轻了建设投入的压力。 3.专业管理团队 万达广场前期的选址和方案设计由万达专业的发展部和独有的商业规划院进行研究规划，在招商过程中针对主力商家客户形成订单地产服务并在规划设计中完成技术对接，在项目建设过程中拥有强大专业的开发建设团队，以及拥有遍及管理数百万平米大型商业广场经验的万达商业管理公司，最终打造了完整的商业地产上下游产业链。
万达商业地产经营模式
万达商业地产经营模式 1、万达商业地产简介： 大连万达集团成立于1988 年，1992年改制为股份有限公司。经过十几年的发展，万达集团已形成以住宅房地产、商业房地产两大支柱产业的大型企业集团。公司总资产100 亿元，年销售额约100亿元。大连万达商业地产开发起于1999 年，在全国首创了商业和地产开发相结合的“订单地产”的全新模式。大连万达集团商业管理有限公司先与不同业态的世界500 强商业连锁企业签订协议，再由万达商业公司购地开发，竣工后由商业企业负责经营。万达的商业模式的特色是强强联合、强中纳强。他们引进七大国际知名品牌主力店：沃尔玛、欧倍德、百盛购物广场、灿坤3Ｃ数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场以及时代华纳。与时代华纳的谈判相当艰难，聘请美国最优秀律师，仅协议书就有一千多页。万达选择战略合作伙伴有三个标准：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业；社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业；国内相关行业的前三名。王健林称，此举意在增强万达商业广场的影响力和抗风险的能力。万达商业公司在全国各大城市投资建设的“万达商业广场”均位于城市黄金地段，拥有一流的购物休闲环境。截至目前，万达已开工建设了北京、上海、大连、长春、长沙、青岛、济南、南京、南昌、天津、沈阳、南宁、武汉、西安、哈尔滨等城市的商业项目，总投资逾百亿元，总建筑面积达160 万平方米。计划到2004 年，万达商业公司将在全国建设30 个以上的商业广场。万达集团现有从事住宅房地产和商业房地产开发的专业人员约600 人，平均年龄36 岁，全部具有大学本科以上学历，硕士、博士占员工总数的50%以上，管理层全部具有硕士以上学历。 2、何谓“订单地产”： “订单地产”是万达商业公司在进行商业地产运作过程中采用的一种先进的经营模式，也是万达引以为豪的一项创新。万达与十多家世界500强企业和跨国企业建立了广泛而深入的战略合作关系。万达投资建设经营的每一个连锁商业广场在项目确定前，都与合作伙伴共同进行市场调研，以不同的身份，从地产和商业经营两个不同角度来进行科学、严密的分析和论证，在得出一致结论后，由万达进行地产开发，并与合作伙伴签订框架性协议。正因为如此，万达开发的商业
万达商业地产基本模式分析
万达商业地产基本模式分析 万达商业地产基本模式就是将二楼及以上楼层出租(或其它合作方式）给世界5０0强得商业服务企业,如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺与内街铺，并对外出售。这种模式在中国商业地产发展初期得确就是一个影响极大得创新，其最明显得优点就是：在商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高得预期，从而，开发商能顺利高价出售商铺;在招商过程中,许多中小品牌得经营者很希望跟随这些商业巨头赚钱,招商工作相对容易；在营运中,中小店可以利用与商业巨头消费群交叉原理,充分利用其消费群，为其提供互补性商品与服务。但就是，对于超大型得购物中心（一般超过10万平方米）,由于商业规划得不足,导致出现人气冷热两种不同得场面,商业巨头生意兴隆，而一楼商铺经营不太理想.商铺得业主最终要设法继续缴纳银行按揭款，开发商也只能付出一定得代价,以减少双方冲突得进一步加剧。?其实,商业地产出现这种问题就是很正常得，事物得发展不总就是一帆风顺。笔者相信万达将会研究出新版得、适应我国国情得又一创新模式。笔者也为万达模式升级提出几点建议：?第一,主力店设为多层式，而不设为单层式，避免一层纯为零散小店得现象。可将二、三楼主力店周边营业面积设计成商铺出售,充足利用主力店每一楼层得顾客群。当主力店为百货业态时,这种设计特别有效。?第二，对出售得商铺应提供品类规划、招商等增值服务,并由管理公司对其经营进行约束,使之朝有利于整体经营管理得方向进行.具体得办法就是与业主签订一个委托管理协议书，这项管理不仅仅就是物业管理,还有品类调整、招商控制、营运管理、市场推广等多项内容。 第三，在主力店招商时，可大胆引入竞租制度，使主力店招商充足竞争，开发商可在世界500强中选择更合适得合作伙伴。与这类商业巨头合作都要付出巨大得代价，如能合理运用谈判技巧,可以选择到能使整个购物中心客流组织更趋合理得主力店。 第四，要重视商业人才得引进工作。开发商往往拥有大量得开发、营销等人才，但缺少市场上奇缺得商业专才。万达具备良好得工作环境，只要综合集团与行业特点,制订合理得薪金待遇，相信可以吸引更多商业高手得加盟。
王健林谈万达做商业地产的八点心得
王健林谈万达做商业地产的八点心得一、解决资金 商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来，全世界的房地产公司，只有2—3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。
二、找到人才 所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。 我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。正因为如此，万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想，干
万达商业模式的借鉴意义
万达商业模式的借鉴意义 商业地产经过近几年的快速发展，吸引了一批资金实力雄厚的开发商相继投身商业地产的开发。万达、万科、绿地、SOHO中国等业内巨头都前赴后继，在商业地产领域四处出击，风生水起。而从目前商业地产的格局来看，以“整体出租、整体经营”的万达模式尤为受业界推崇。那么，万达模式成功的秘诀在哪里？万达模式对开元商业的发展有什么借鉴意义？本文着重就万达模式进行分析，希望能为开元商业的发展提供一些参考。 万达模式——订单式商业地产 倍受推崇的万达“地产大鳄+商业巨头”的经营模式，也就是所谓的“订单式商业地产模式”。订单式商业地产模式是万达集团首创的全新商业经营模式，它是房地产商在取得土地开发权后，就对项目进行商圈分析，并按业态组织方案与符合条件的商业企业结成战略联盟。“地产+商业”的运营模式从整体上保证了所有权和经营权的统一，特别是对地产资源和商业资源进行了高度整合，分工明确，职责清晰，从而最大化地实现双赢。万达模式减少了各种资源的浪费，使企业资源的效用达到最大化，尤其是受建设周期和资金统筹的影响因素减少，最终使整个开发经营在投资估算、商圈分析、市场定位、业态组合、经营收益与风险控制等多方面更合理、更科学。万达模式其创新性和优势在于地产开发商充分发挥自身领域优势，通过模块化的标准开发，大大降低项目开发成本；通过整合大型商业，实现地产价值的提升和商业项目的持续收益。 万达模式——资源整合的成功 作为中国最好的商业地产开发商，万达短短的几年内能够实现近二十个项目的开业，其投资数量、开发规模、建设速度、开业数量，均创下中国商业地产的记录。对于万达商业而言，商业地产的快速成熟，离不开准确的市场定位、优秀的战略伙伴，以及政策配套的助推。通过对比宁波万达、苏州万达、上海五角场万达等项目，笔者认为，万达的成功归根结底是资源整合的成功。无论是市场的定位，还是业态的规划；无论是合作伙伴的选择，还是政府关系的协调，都是一种资源整合的体现。万达通过整合地方政府、合作伙伴、目标市场、消费群体等各方的资源实现了万达模式的快速复制。 1、准确的市场定位。 万达项目的选址一般有两种情况，第一种是选择在城市副中心，是城市经济新增长点，如上海五角场万达项目；第二种是选择城市的新开发区，看好城市的再造，如宁波万达项目、苏州万达项目等。在选址上，万达会反复论证，认真考察城市发展的潜力，研究政府的城市规划，了解当地城市的发展方向。 在确定选址后，万达首先会对项目进行商圈分析，研究项目的市场定位，并从战略合作伙伴中配比主力店、次主力店。比如上海五角场万达项目地处核心商圈，它的品牌组合就会选择租金比较高的业态，比如汇聚HOLA家居、香港新世界巴黎春天百货等主力品牌。而苏州万达项目由于地段人气尚未聚集，它的品牌组合会选择一些聚集人气的业态，比如家乐福卖场、万达影院、游乐场及KTV 等业态。 准确的市场定位，解决了商业地产盲目开发、定位模糊的问题，减少了各种资源的浪费，使房地产企业的资源效用实现最大化。 2、可靠的战略联盟
万达商业管理模式完整版
万达商业管理模式 HEN SyStem OffiCe room [HEN 16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688] 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进
万达商管运作模式：组织结构薪酬考核管理职责 行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用髙度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度：一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构？ 三、万达招商运营中心架构？ 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方而，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司讣划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、英他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发汁划表（包括关键肖点、而积指标、成本收益）、销 售讣划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发岀指令）一一项目公司（编制计划表一根据汁划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）一一项目公司财务部汇总一一计划部一一计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审一一反馈意见并项目公司对口部门修改一一修改并汇总至项目公司财务部一一最终左稿一一OA上报股份公司一一计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成＜各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》一一汇报 2、项目经营决策文件？ 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转i上完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响汁划结朿时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签一一计划部审核一一项目管理中心总经理一一主管项目副总裁一—il?划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表一一股份公司成本控制部确认一一计划部编制基本奖金方案一一?转股份公司成本控制部 经营决策文件 ①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控
万达商业地产模式浅析
大连万达集团 万达集团成立于1988年，经过20余年的发展，从一个大连的本地房地产企业逐渐发展成为全国知名并首屈一指的商业地产企业。按照万达集团董事长王健林话讲，这期间万达集团也走过许多弯路，比如中间也开过制药厂、电梯厂，搞过酒店、外贸等，其实这都是在探索企业未来的发展方向。最终，伴随着90年代房地产业的迅猛发展，万达集团确立了房地产开发的主业，走上了房地产开发商的道路。然而，敏锐的万达集团在王健林董事长的带领下发现中国的商业地产还处于一个空白的领域，眼光长远的投入商业地产领域，经过多年的历练与开拓，建成了今天的万达商业地产集团，成为行业内的领军企业和学习榜样。 现今的万达集团已成为中国民营企业的龙头企业，以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大产业为支柱，企业资产达到1000亿元，年销售额600亿元，年纳税超过50 亿元。万达集团现已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店。计划到2012年，企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80 亿元，成为世界级的企业集团。 根据万达集团官网的资料，目前万达集团已开业与在建的万达广场项目已达到63个，分布于全国24个省区、直辖市，进驻了42个城市。开业与在建的高档酒店达到27家，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。开业的影城达到50家。万达集团已成功的树立了行业内的领先地位。
万达已经进入4个直辖市，且均有已有成功经营的万达广场项目。除浙江省杭州还未进入外，已进入19个省的省会城市，均有在建或开业的万达广场，估计杭州一旦有万达适合的土地项目，也会适时而动。其余所进入城市也均为所在地区较为发达城市，如大连、无锡、绍兴等城市，其人均GDP水平均与一线城市不相上下。 万达集团的运营模式 万达集团以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业。其主打"万达广场"的地产产品，以"一座万达广场，一个城市中心"为口号，大力宣传"城市综合体"的概念。通过房地产的综合开发，将公寓住宅、高级酒店、高档写字楼、商业中心融合在一体，人为的打造一个商业中心，通过大手笔的开发建设，创造一个核心商业区域。通过这种城市综合体的建造，将原本可能需要多年积淀才能形成的商业氛围、人流、交通、市场知名度等因素一次性的完成，缩短"养商"的时间。 以往大家通常将万达集团的发展之路分成"一代"、"二代"，将现在的城市综合体定义于万达的"三代"产品。其实简单来说，万达的发展之路就是其自身实力逐渐壮大过程。早期，在万达做商业地产还处于蹒跚学步的阶段，它不得不依靠大的商业品牌，如沃尔玛。通过这种国际知名品牌在市场上的知名度，带动整体的商业经营。在此期间，万达集团其实还是主要作为房地产开发商，只不过是为这些大业主建好做商业的场所罢了。随着万达的成长，实力的增强，单傍一个"大牌"已满足不了万达集团的发展需要，为了壮大自身的知名度，学习更多的商业管理经验，赚取更多的利润，就需要引进更多的业态，形成百货、超市、影院、美食广场等一系列消费链。通过这种多业态的整合，万达集团的商业雏形也已形成，其未来的发展方向与模式也基本确立，即下一步的"城市综合体"。此时的万达集团也真正步入商业地产的轨道，其未来的发展方向已不单单是地产的开发，而是在考虑如何运营地产了。通过前期的积累，万达集团不仅学习了很多商业经验，积累了众多商业客户，更重要的它发现了自身运营商业地产的许多不足。如在引进大的主力店后，由于租金较低，虽然收益稳定，但直接会影响整个项目的投资回报率，这可能同时也是很多地产开发商为什么不愿转身商业地产的原因。另外，在满足了大的主力租户的权益时，对于一些高价投资小商铺的业主的权益可能就无法保证，因此易造成纠纷，给整体的商业管理造成影响，直接会影响后期的商业运营。 通过这些问题的暴露，万达集团想出了其解决办法。那就是做专业的商业地产集团，不仅做房地产的开发，还直接涉及商业地产的下游产业链，将建造"城市综合体"以自身为主，辅以各大合作伙伴。这不仅提升了万达的赢利模式，更扩大了万达集团作为商业地产集团的"话语权"与开发速度。万达集团在此战略的指引下，建立了酒店建设公司、商业管理公司、万千百货、万达院线。这一整套全产业链的模式，奠定了万达集团作为商业地产集团领先地位。万达集团成功的从简单的房地产开发转型为商业地产集团，将赢利方式成功的向其下游产业拓展，开辟了商业地产新天地。
万达集团的订单商业模式
万达集团的订单商业模式 万达集团独创了“订单商业”的模式，从而一跃成为中国商业地产的领军企业。但自2004年国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，万达集团也遭遇到了宏观调控带来的资金和土地困局。 2005年对于万达来说注定是不寻常的一年。确立经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业，与其他强势企业联手竞夺土地，通过结盟海外基金成功融得巨资，并寻求打包旗下购物中心以REITS (房地产信托投资基金)的形式境外上市……种种努力表明，万达集团也由此迈上了向资本与商业地产捆绑运作模式转化的探索之路。 只租不售独创订单商业地产模式 万达集团的巨额融资入袋，无疑是久旱逢甘霖。巨额融资解决了万达两个事关生死的问题：顺利完工与继续扩张的资金需求、解决问题物业的资金需求。而两大困局也正是万达集团从事商业地产开发以来一直想走出的误区。 大连万达在运作商业地产之初，沿用了住宅地产的做法——“产品出售”。以出售一些分割产权的小商铺来获利，打平与品牌零售商的收益损失，这是万达商业广场盈利奥秘的核心。这一惯性思维来自于住宅物业的开发和信贷周期。即以两年期银行贷款，做购物中心的开发。这一模式在房地产市场情况好时尚能应对开发、销售、还贷的时间要求。 但是，商业地产的经营毕竟不是短期行为，火爆的销售绝不是代表一个购物中心的最后成功。王健林说：“目前国内商业地产面临的根本问题就在这里。开发商还一直以住宅开发的模式来运作商业地产，以为分割出售，成本与利益收回就是成功。这种心态和做法都会最终使项目走入困局。”在最初开发的10多个购物中心里，有11个项目是出售，而这11个项目中，有7个项目出了问题，长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷引人注目。 王健林说，按照原先做的市场调查，购买商铺的50%是用户，50%是投资者，但在销售时发现，购买商铺的业主，80%是投资客户，有很多业主和租户进去以后，收不到合理的回报就跑了。任何一个商业项目，都需要二到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。 这使万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。商业地产与住宅地产运作模式不同，商业地产以做商业为主，这决定了商业地产不能搞短期利益，需要有一个长期的市场培育期，需要长期的收益获得稳定的现金流。万达的体会是应以租为主，只租不售。王健林表示，只是简单克隆住宅地产的运作模式，肯定行不通。只有抱定持续经营的理念，才可能真正做好商业地产。
王健林谈万达军事化管理问题
王健林谈万达军事化管理问题：向我看齐 本文为2013年11月底，万达集团董事长王健林在大连高级经理学院的一个演讲，他主要谈到了企业该从哪几个方面进行创新管理。本文是其中的最后一点，解释了万达军事化的问题。文章自中国企业家网。 很多企业制度不少，科技水平也不低，但依然管理不好，重要原因是奖惩不明，员工积极性调动不起来。万达的做法是严格奖惩。 一是领导以身作则。万达多年实践证明，不管国内企业还是海外企业，一个单位精气神如何，风气正不正，关键在于一把手。我是万达创始人，但我依然坚持，我要求员工做到的，自己首先做到。论敬业，我每天7点多到公司，早来晚走，很少休息，是最勤奋的企业家。讲廉洁，招投标我从不干涉，在公司里没有我的任何亲戚，而且我对自己的亲属也严格要求，不允许亲属与公司做生意。讲用人，我不论亲疏，只看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，提倡人际关系简单化。所以到现在为止，在公司里我敢说一句话：向我看齐。 二是所有考核量化。要做到公平公正，不以主观取人，关键是考核指标量化。万达要求所有考核指标量化，不能凭
主观感觉。经营部门每年签决策文件，各项考核指标清楚。非经营部门，如人力资源中心，我们会根据项目开发计划，列明每年需要多少高管、多少员工，储备多少干部，用人有什么要求，多长时间到位，做到指标量化。企业文化中心从企业官网流量、新闻报道、员工文化活动、公关关系等方面进行量化。 三是严格执行奖罚。规矩定了，关键看敢不敢较真，这就分出管理水平。比如万达院线有一年自己把指标定高了，相当一部分影城辛苦一年，算下来一分奖金都没有，这时候发不发钱就要较真。在万达不讲情面，都是按制度。所以万达有的项目总经理奖金比副总裁拿得还多，同样的公司同样的岗位，薪金可能相差3倍，但大家都服气。在万达，违反制度就要受到惩罚。万达曾有一位主管招投标的副总裁，在一次电缆招标中，违反规定让排名靠后的单位中标，后来事情暴露，我们二话没说把他开除了。 四是内部审计制度。万达有个很厉害的审计部，兼有审计监察双重功能，人财物都直接归我管理；人员很多是审计师、纪检人员出身。我们对所有公司每年一审计，审计后出示三种意见：第一是管理建议书，不处罚，只提管理建议；第二是整改通知书，有处罚，但限于行政经济处罚；第三是审计通报，开除责任人或移送司法。万达审计非常严格，这
万达商业管理模式完整版
万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构? 三、万达招商运营中心架构? 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件? 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——?转股份公司成本控制部 经营决策文件
拼多多商业模式调研研究
拼多多商业模式调查研究 第一章引言 (2) 第二章公司概况 (3) 第一节公司概况 (3) 第二节发展历程 (3) 第三节合作平台及合作品牌 (4) 第四节市场地位 (5) 第三章商业模式 (5) 第一节平台定位 (6) 第二节核心理念 (6) 第三节运营模式 (6) 第四章成功契机 (9) 第一节智能手机加速下沉 (9) 第二节电商品质化升级 (9) 第三节以微信为入口，社交模式快速裂变 (10) 第四节产品价格低于对标平台 (12) 第五章拼团产品类型 (12) 第一节【抽奖团】&【试用团】 (13) 第二节【超级团】&【秒杀团】 (14) 第三节【海淘团】 (15) 第四节【团免团】 (15) 第五节升级玩法-团长分佣 (16) 第六章拼多多优惠活动分类 (17) 第一节直接打折型 (17) 第二节助力打折型 (18) 第三节现金领取型 (18) 第四节抽奖型 (18) 第七章盈利模式 (19) 第一节抽成+账期 (19) 第二节广告（CPC、CPM等） (19) 第三节品牌曝光广告 (19) 第四节商家保证金 (19) 第八章总结与思考 (20) 第一节社交元素的商业价值和应用 (20) 第二节商业模式去中心化 (20) 第三节三四线用户是电商蓝海 (21) 第九章拼多多爆红背后值得借鉴的思路 (22) 第一节重视微信小程序的开发 (22) 第二节利用社交货币兑换优惠刺激粉丝分享 (22)
第一章引言 自2016年10月马云提出新零售概念以来，阿里积极布局线下，目前已实现对百货（银泰商业、中央商场）、超市（联华超市、新华都、高鑫零售等）、家电（宁云商）、家居（居然之家）多业态覆盖；投资盒马鲜生和易果生鲜，打造新零售标杆。 2017年底以来，腾讯也加速线下布局，先后宣布参股永辉超市、家乐福、万达、海澜之家、步步高。至此，腾讯的超市阵营已形成永辉/红旗/中百+家乐福+步步高，同时线下非超市阵营也在逐步扩充（万达和海澜之家）。 虽然阿里和腾讯分别在“电商”和“社交”领域拥有强势竞争力，但双方却似乎均未能很好地将这两个因素融合于一种新商业模式里。而当几乎整个零售行业都将目光聚焦于新零售上时，仅成立两年左右的拼多多低调地将“电商”与“社交”实现了协同融合，深挖微信海量活跃用户，基于社交关系背书的拼团分享模式，有效降低了用户下沉成本，触及更广人群，一跃成为2017年的电商黑马。
万达商业地产模式
万达商业地产模式 万达是中国商业地产的急先锋，是商业业态中最为成熟的百货业态。万达的三代产品可以从不同的侧面进行分析，万达的产品组合更利于不同类型的资产组合，真正获得商业资产证券化的发展。万达商业地产的发展为三个阶段，即单店模式、组合模式和城市综合体模式。万达的三类产品说明： 第一代产品：2002-2003年纯商业盒子式 （1）选择省会或中心城市布局； （2）选址都在城市最核心商圈； （3）占地面积在1.2-2万平，建筑面积在4-6万平左右； （4）主力店一般3家，沃尔玛超市、家具家电专业卖场及万达影院；（5）1层为精品、服饰，2、3层为超市，4层为专业卖场和影院；（6）建筑形态都为单个盒子式。 案例：长沙万达商业广场、南昌万达商业广场 第二代产品：2004年纯商业组合式 （1）选择省会或中心城市布局； （2）选址都在城市最核心商圈； （3）占地面积在5万平左右，建筑面积在15万平左右； （4）主力店一般为4家，百货、超市、建材家电专业卖场、影院；（5）每个主力店都为一个单体盒子，由多个盒子组成商业广场。 案例：沈阳万达商业广场、天津万达广场 第三代产品：2006年后多产品综合体
（1）选择省会或中心城市布局； （2）选址在城市副中心或新区的中心； （3）占地面积在10-20万平，建筑面积在40-80万平，其中商业规模在15-20万平左右； （4）产品一般涵盖了星级酒店、写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、SHOPPINGMALL、商业街区、广场及高尚居住社区等组成； （5）商业的主力店一般为百货、超市、专业卖场、影院、美食等；（6）建筑形式为综合体，以盒子+街区+高层的组合形式； 案例：宁波万达广场、上海万达广场 从三类产品所处位置而言，一般地产或商业从业人员都能看出其物业价值最能体现的是第一、二代产品，因为都是省会城市的中心区域或最繁华区域。同样这2类产品拿地时间均在2005年之前，相对07年而言地价相对便宜。而没有十全十美的结局是万达当初拿地背了一个很大包袱——沃尔玛。以08年的眼光来看，在城市中心区域设立一个租金低廉的大型超市简直就是浪费，而也正是沃尔玛当年世界第一零售巨头的头衔，使的万达能够与地方政府形成互惠互利，轻松获得这些地块。然而从之前看到的物业平均收益看，也正是沃尔玛的因素，造成第一、二代产品并没有发挥其高租金高回报的优势。 万达的第三代产品从某个侧面来讲也是其无奈之举。最重要的是发达及快速发展中城市中心地块几乎处于零供应状态。其次近年来越来越高的土地出让价格也是开发商望而却步。再次经过一番零售业知识的“普法”教育，政府也开始对沃尔玛等这类零售500强企业不在那么的在乎或关注了（因为即使没有500强，土地仍旧可以卖的很好
万达商业地产运作模式
万达商业地产的八点心得及运作模式 1891项目是公司首次尝试商业地产，以后会有更多的商业地产项目，这是一个非常好的信号，也说明公司非常有远见。个人愚见，从理论上当可开发的有效土地越来越少时，商业地产就成了开发商必争的一块蛋糕，而开发商所拥有的商业项目的比重和质量是衡量企业是否可持续发展的重要因素。所以与其以后争个头破血流，倒不如提早进入这一领域。由于我之前在万达工作，在这里把王健林的讲话及自己的感受加以整理，把万达的商业地产经验和 运作模式与大家分享和交流，尤其对于商业地产不太熟悉的同事，可通过这篇文章对商业地产有初步的了解。 “什么叫商业地产。我看报纸上谈了很多商业地产，但很少有人搞明白。我个人理解，商业地产不是商业，也不是地产，也不是简单的商业加地产。我认为，商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。目的明确，是以零售物业租金收入为目的，如果开发后销售出去，称不上商业地产。我们在大连有一个大型开发项目，做了5万多平方米的二层底商，建完后全部出售了，这就不叫商业地产，这是房地产，房地产开发本来就包含住宅、写字楼、底商建筑等。如果开发目的不是以零售物业租金收入为目的，就不能叫商业地产。”一一王健林 这是王健林对商业地产的定义，说的透一点，商业地产的本质是开发商建设的购物中心只租不售，自己经营管理，也就是说开发商是自己所开发项目的最大业主，或者把商业地产理解成购物中心会更恰当。这同房地产有本质的区别，房地产开发，拿地、规划、施工、销售一次性获得收益，但商业地产前期投入很大，要靠后期的租金、商家的销售返点作为 利润来源。 另外，商业地产的发展有三个前提条件：1、人均收入水平。在国外,人均GDP3000-4000 美元时，购物中心才能迅速发展。中国现在只有部分一线城市达到这个水平，部分地区满足这一条件，但长期看收入水平总是要上升的，未来购物中心发展也会随收入水平的上涨越来越繁荣。2、租户需求。近几年，尤其WTO以后，全球前百强零售业有近90%进入中国，都看到了巨大的市场，可以说需求巨大，唯一欠缺的是最后一点，房地产信托基金。3、房地 产信托基金。从全世界范围来看，目前国外投资商业地产的回报率是4—6%在中国由于是 新兴市场，收益略高，能达到8—9%如果10年期贷款，每年利息8%那么就不可能做这个产业。全世界购物中心发展比较好的国家，无一例外地，都是使用房地产信托基金。只有这种模式，它吸纳的是民间闲资、退休基金、政府基金、保险基金这种求稳而对回报率要求不高的资金，只有它们才能托住购物中心的发展。所以，凡是解决了信托基金的国家，购物中心才能呈现前所未有的发展态势。比如在英国，虽然其它产业很平稳，但十年来购物中心的发展却如火如荼，现在开业1400多家，在建200多家，占
万达集团的六要素分析
万达集团的六要素分析 一、产品定位 万达商业广场从 2000 年后开始呈现市场，2001 年第一个项目长春万达商业广场开业。万达商业广场发展到现在，短短几年时间，其发展模式共经历了三代产品。 万达进入商业地产领域之后第一批做的六个店，分布在长春、长沙、南昌等城市的核心商圈，都是当地最好的黄金地段。产品模式就是单体商业楼，总面积 5 万平方米左右，地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场。一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。 万达商业地产的第二代产品叫商业组合店，比第一代有进步：项目面积达到10-15 万平方米；业态有百货、超市、影院等五六个主力店。第二代产品在设计上仍存在缺陷：一是没有室内步行街，整个项目没有灵魂；店和店之间的联系割裂，人流动线设计不合理。二是纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。三是零售类比例偏大，占总经营面积80％以上。代表项目：沈阳万达商业广场、天津万达广场。 2004 年-2005 年是万达商业广场的一个分水岭，从项目的选址到开发规模、产品都发生了较大的变化，从2006 年底开业的项目看，大多属于大型的综合体，万达商业广场已经实现从第二代产品到第三代产品的过渡。 万达产品形态的转型与其商业模式的变化关系密切： 第一个阶段是利用沃尔玛作为商业号召力，同时与时代华纳等机构结为战略合作伙伴，投资于购物中心，然后将黄金铺位高价分零出售。 第二阶段是若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。 第三代阶段的产品是核心商业部分只租不售，但大型综合体中的住宅与小型商业、 写字楼的销售，有效解决了资金支持问题。 二、业务系统 万达集团的业务结构以商业地产为核心主业，支柱产业包括：高级酒店、文 化产业、连锁百货。 1.垂涎已久的连锁百货行——万千百货 从目前发展态势看，万千被定义为新兴支柱产业的连锁百货。其实早在2002
商业业态的商业模式及成长路径分析-2017
商业业态的商业模式及成长路径 分析报告
第一部分商业业态及其商业模式 一、商业业态概述 业态是指零售店卖给谁、卖什么和如何卖的具体经营形式。零售企业根据不同要素组合形成不同业态形式，要素包括：战略目标、商品构成、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式及服务、提供销售和服务的类型化形态。常见的业态有：便利店、折扣店、大型超市、仓储式会员店、百货店、专卖店、购物中心、工厂直销中心。 二、业态特征 国内业态发展迅速，现以便利店、大型超市、百货商店、购物中心为主。国外以工厂直销店、专卖店、大型超市、购物中心为主。各自特征： 1、便利店，满足客户便利性需求； 2、专卖店，专门经营或被授权经营某一主要品牌商品为主的零售业态； 3、大型超市，实际营业面积 6,000 平方米以上，品种齐全，满足顾客一次性购齐的零售业态； 4、百货商店，在一个建筑物内，经营若干大类商品，实行统一管理，分区销售，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态； 5、工厂直销店、生产商直接设立或委托独立经营者设立，专门经营本企业品牌商品，并且多个企业品牌的营业场所集中在一个区域的零售业态； 6、购物中心，多种零售店铺、服务设施集中在由企业有计划的开发、管理、运营的一个建筑物内或一个区域内，向消费者提供综合性服务的商业集合体。三、不同业态的商业模式 零售企业定位不同，那么其所处的位置就会不同，服务的顾客就会不同，经营的方式不同，这一切就会产生不同的业态，其商业模式便会不尽相同。下面将介绍几种主流业态的商业模式： 1、便利店提供及时性商品或服务，便利性为第一宗旨，自选式购物的小型零售店。盈利模式为：经营利润=商品销售毛利+其他业务收入-营业费用；商品销售毛利中食品毛利率较高，增加生食比例成为便利店盈利重要增长点，其他业务收入=增值服务收入+加盟费+会员费；营业费用=员工工资+固定成本+系统建设。7-11作为便利店行业的佼佼者，其成功得益于三个方面;1、密集布局，连锁比