人力资源管理讲义
人力资源管理教案
辽宁对外经贸学院
2008.9.15
上篇人力资源管理基础
教学目的：旨在阐述人力资源管理学科的基本概念、研究对象、特点与范围；介绍人力资源管理的基本概念，影响人力资源管理的环境因素，介绍人力资源管理的理论基础。
教学重点：人力资源的含义与特点、人力资源管理的含义、人力资源管理的环境。
教学方法：讲授为主，案例讨论为辅，使用多媒体教学
使用教材：教育部面向21世纪人力资源管理系列教材，董克用主编《人力资源管理概论》（第二版），中国人民大学出版社2007（8）
参考书目：
1、张德主编《人力资源开发与管理》清华大学出版社2007（4）
2、葛玉辉主编，人力资源管理，经济管理出版社，2007（7）
3、杨文健主编，人力资源管理，科学出版社，2007（8）
第一章人力资源概述
第一节人力资源及相关概念
主要内容：
本节主要介绍了人力资源的含义、人力资源的数量和质量、人口资源、人力资源和人才资源的区别和联系、人力资源和人力资本的关系。
人力资源和人力资本既有联系又有区别。
重点概念：资源、人力资源、人力资本
一、人力资源的含义
1.资源的含义：
2.人力资源的内涵：
3.区别与此相近的词汇
人口资源、劳动力资源、人才资源
二、人力资源的特点
1.生物性：与人的自然特征相联系；
2.能动性：表现在自我强化性、选择性、积极性三个方面
3.动态性：要研究人力资源形成、开发、分配和使用的有效性、动态性；
4.智力性：人类的智力具有继承性；
5.再生性：它基于人口的再生产和劳动力的再生产；
6.社会性：人力资源是一种社会资源，应当归整个社会所有。
补充：农业，我国的第一产业；第二产业是指对第一产业和本产业提供的产品(原料)进行加工的部门,我国规定专指采矿业,制造业,电力、燃气及水的生产和供应业,建筑业；第三产业（third industry）：又称第三次产业。按“三次产业分类法”划分的国民经济中的一个产业部门。指以服务劳动为基础，为社会生产和生活服务的部门。其范围一般包括商业、服务业、公用事业、交通运输业、邮电通讯业、银行业、保险业等。 [资料来源：农业大词典323页]
三、人力资源的数量和质量
1、数量：从企业和国家两方面考虑
2、质量：体能素质和智能素质
四、人力资源和人口资源、人才资源
五、人力资源和人力资本
第二节人力资源的性质和作用
主要内容：
本节主要介绍了人力资源的性质和作用，以及人力资源的分布和结构。
人力资源的性质主要有能动性、时效性、增值性、社会性和可变性；人力资源的作用主要有人力资源是财富形成的关键要素、人力资源是经济发展的主要力量、人力资源使企业的首要资源。
一、人力资源的性质
1、能动性
2、时效性
3、增值性
4、社会性
5、可变性
6、可开发性
二、人力资源的作用
1、人力资源是财富形成的关键要素
2、人力资源是经济发展的主要力量
3、人力资源使企业的首要资源
第三节人力资源的分布和结构
主要内容：
本节主要介绍了人力资源的分布和结构。通过对人力资源的分布和结构进行分析，我们可以更加深入和具体地把握国家和组织的人力资源状况和特点，从而有针对性地进行人力资源的开发和管理，实现人力资源的有效利用。
一、国家的人力资源分布和结构
1、年龄构成
2、产业分布
二、企业的人力资源分布和结构
1、年龄构成
2、学历构成
3、职业分布
4、部门分布
5、素质构成
第二章人力资源管理概述
主要内容：
本章主要介绍人力资源管理的定义、模式、功能、目标、职能和活动、地位和层次以及人力资源管理的作用。
重点概念：管理；人力资源管理
一、人力资源管理的界定
1.人力资源管理的含义
(1)从目标上看：吸引、保留、激励、开发
(2)从内容上看：有效利用、合理开发、科学管理
(3)从实质上看：政策与实践
2.人力资源管理的内容
(1)主要职能；(2)相互关系。
二、人力资源管理的模式
1、工业模式
2、投资模式
3、参与模式
4、高度灵活模式
三、人力资源管理的功能：吸纳、激励、开发、维持
四、人力资源管理学科的特点
1. 综合性：它涉及经济学、社会学、人类学、心理学、人才学、管理学等。
2. 实践性：是对实际经验的概括和总结，并反过来指导实践。
3. 发展性：人力资源管理是开发的、发展的认识体系。
4. 民族性：（见美国、日本人力资源管理对比表）
5. 社会性：现代经济是社会化程度很高的经济，不能脱离社会去借鉴和使用。
五、人力资源管理的目标：整体目标和具体目标
六、人力资源管理的职能
（一）基本职能
1、人力资源规划
2、职位分析
3、招聘录用
4、绩效管理
5、薪酬管理
6、培训与开发
7、员工关系管理
（二）人力资源管理基本职能之间的关系
七、人力资源管理的地位和层次
八、人力资源管理的作用
1、有助于实现和提升企业的绩效
2、有助于企业战略的实现
第三章人力资源管理的产生与发展
主要内容：
本章主要介绍了人力资源管理的产生基础，人力资源管理的发展阶段，及中国人力资源管理的发展历程及发展趋势。
第一节人力资源管理产生的基础
一、工业革命的影响
二、集体谈判的出现
三、科学管理运动的推动
四、早期工业心理学的出现
五、公务员服务委员会的成立
六、私营企业对人事管理的态度以及人事专家的出现
七、人际关系运动的发展
八、行为科学的研究
九、相关的立法
第二节人力资源管理的发展
一、西方国家人力资源管理的发展阶段
（一）六阶段论
（二）五阶段论
（三）四阶段论
（四）三阶段论
二、中国人力资源管理的发展
1、我国古代人事管理的思想
2、我国近代人事管理的概况
3、新中国建立以来人力资源管理的发展
补充：人力资源管理的发展趋势
一、教育将发展成为一种产业的趋势
二、管理目标方面的趋势
三、管理职能方面的趋势
四、管理技术方面的信息化趋势
五、未来人力资源管理者应具备的能力
第四章人力资源管理者和人力资源管理部门
第一节管理者概述
主要内容：
本节主要介绍了人力资源管理者的定义、分类、应具备的技能。
人力资源管理者简单地说就是管理活动和管理职能的承担者。根据组织中所处的不同层次分为高、中、基层管理者三类；按照管理职责涉及的范围不同分为综合管理者、专业管理者；、依据管理活动与组织目标实现的关系分为直线管理者和辅助管理者。管理者应具备的技能有技术技能、人际技能、概念技能。
重点概念：人力资源管理者；人力资源管理部门
一、管理者的分类
1、根据组织中所处的不同层次：高、中、基层管理者三类
2、按照管理职责涉及的范围不同：综合管理者、专业管理者
3、依据管理活动与组织目标实现的关系：直线管理者和辅助管理者
二、管理者的角色
举例：明茨伯格的管理者角色理论
三、管理者应具备的技能
技术技能、人际技能、概念技能
补充：对管理者素质的要求
身为公司主管，在用人的时候下边的哪一种考虑比较重要？一种是新员工必须具备团队合作能力，能与现有的工作环境融合；另一种是新员工必须具备职务
所需要的技能和知识，并且在以后的工作岗位上有成功的记录。两种特长同时具备的人很少，所以总要有一种选择。
1、要与组织内部达成共识
法国有几位著名的工商管理教授，每年都会从全球各个国家招一些中高层的管理人员进行培训。他们就利用这个机会，对来自不同国家的中高层的管理人员进行调查，结果发现：来自不同国家的人对个人技能的考虑程度不一样。美国更多地考虑个人技能，日本更多地考虑团队意识。虽然它们都有世界级的公司。但怎么看并不重要，重要的是在这个组织里大家是不是有共识。
企业的不同发展阶段应该侧重于考虑人的不同素质。有一个很重要的客观现实，从道理上来讲既有个人特长，又有团队意识当然最好，但不是所有的人都同时具备，而且有些人注定就擅长于单兵作战，那就不要把他改造成团队成员，就让他去单兵作战好了。
所以，这里有个选择的问题，这也不仅仅是一个观念问题。对于管理者来讲，就是对人力资源管理的重要性考虑还不够
2、效果和效率兼顾
评价一个管理者的工作绩效实际上要从两个角度去考虑，事情做好没做好只是一个效率问题。20世纪60年代时，著名的美国管理大师杜拉克在ＧＥ（通用）公司做顾问的时候发现，对于中高层的管理人员工作的评价，仅仅从工作做的好不好这个角度是不够的。因为管理者要做的事情非常多，只看他某一件事情做的好不好，没有去看当他做这件事情时，别的事情就没有做。没有去看不同的事情之间的轻重缓急之分，什么事情该做，什么事情不该做，仅仅从效率上评价管理人员是不公正的。因此他提出了第二个角度，叫做效果。
效率就把事情做对，就是说Ｄｏｔｈｅｔｈｉｎｇｓｒｉｇｈｔ；效果是做正确的事叫Ｄｏｔｈｅｒｉｇｈｔｔｈｉｎｇｓ。什么事情该做，什么事情不该做，这是管理者要考虑的问题。怎么样把这个事情做好，这是具体做事情的人要考虑的问题。
如果仅从效率的角度来考虑，假设他做了不该做得事情，做的越好罪过越大，那就是只有罪没有功。在一个组织内部，高层主要是考虑战略层面的问题，中层是考虑战术层面的问题，基层才是考虑技术层面的问题。
图2－４效率和效果的区别
对管理者技能的要求
对于高层来讲，人际交往技能和概念分析技能的重要性高于技术技能。但是对于基层来讲正好相反，技术技能很重要，人际交往技能和概念分析技能不是很重要，对于中层来讲可能应比较均衡。打个不恰当的比喻，假设人际交往技能和概念分析技能主要是用脑和口，技术技能主要是去用脚和手的话，那么高层就是动动嘴，基层主要是跑跑腿，而中层则是既要动嘴又要跑腿，所以在任何一个组织里中层是至关重要的。
第二节人力资源管理者和部门
主要内容：
本节主要介绍了人力资源管理部门的出现、人力资源管理者和部门承担的活动和任务、人力资源管理者和部门的角色、人力资源管理者应具备的素质、人力资源管理的责任及人力资源管理部门的绩效。
一、人力资源管理者和部门的出现
早期的人力资源管理活动大多是和现场的生产管理交织在一起的并由一线管理人员承担的人事专职人员人事专家人力资源管理部门二、人力资源管理者和部门承担的活动和任务
三大类：一类是战略性和变革性的活动；一类是业务性的职能活动；还有一类是行政性的事务活动
三、人力资源管理者和部门的角色
1、战略伙伴
2、管理专家
3、员工激励者
4、变革推动者
为了保证实现企业目标或者实现企业经营战略，人力资源管理过去更多的是
一种辅助，或者说是一种支持，现在等于提到了伙伴职能这个高度，是相互作用的关系，企业战略思想的实现很大程度上取决于人力资源作为合作伙伴的作用。管理专家
人力资源专业人员，应该能够为各级员工提供咨询性的建议，当然这些咨询性的建议更多地集中在关于人的问题上，例如员工的情绪问题、员工的职业问题等等。这种咨询服务并不是一种反应式的，而应该带有一定的预见性，就是能够预测问题。
员工激励者
所有的制度实际上都是针对人来制定的，怎样调动人的积极性，就是怎样通过政策、制度对员工起一种激励作用。人力资源专业人员应该在工作中体现出自身的作用来。当然，这里不排除人力资源管理者个人通过自己的言行对员工也起一种激励作用。
变革的推动者、组织管理和问题的研究者
组织发展的过程中总会有一些变化，其中主动的变化，或者加快变革需要有人来推动；第二，一般来说组织内部任何变革都会涉及到人的问题，人力资源管理者应该能够运用他们的知识，就变革可能涉及到的一些问题提出建议和对策；第三就是管理的研究者，去做应用导向的一种研究，更多是要把一些经验性的东西上升到科学的高度，把一些感性的东西上升到理性的高度。
四、人力资源管理者应具备的素质
1、专业知识
2、业务知识
3、实施能力
4、思想素质
五、人力资源管理部门的组织结构
1、小型企业
2、大中型企业
3、特大型企业
六、人力资源管理的责任
人力资源管理就像人体的血液，不论哪个器官，血液都要流经它，在企业中，从高层直到基层，所有的管理者都要承担人力资源管理的责任。
人力资源管理部门和非人力资源管理部门的责任区别：
制度制定制度执行
指导监控执行申报
服务提供需求提出
七、人力资源管理部门的绩效
1、评价人力资源管理部门本身的工作
2、衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献
补充：如何完善员工满意度调查
员工满意度调查（Eployees Satisfaction Survey）”是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。员工满意度往往与顾客满意度成正比。越来越多的企业开始关注员工满意度，并实施了员工满意度调查。
据太和顾问在客户中展开的调查发现，很多企业实施员工满意度调查的结果并不理想，如调查结果没有反映出员工对工作、对公司的真实态度；得到一大堆
数据，但很难应用到管理改善中等。太和顾问愿意将自己帮助企业实施员工满意度调查的一点心得奉献于此，抛砖引玉。
太和顾问进行的员工满意度调查一般包含四个环节：调查、分析、诊断、反馈。
一、调查：
调查的方法有两种：访谈调查法和问卷设计法。两者结合的效果明显优于采用单一手段。
访谈调查法：设计访谈提纲，记录谈话内容，总结观察到的现象，得出访谈调查结果。谈话过程中，既要根据访谈提纲作全面了解，又要根据受访者背景、具体谈话情况，有侧重点的深入挖掘。
问卷调查的关键在于问卷结构和题目的设计，国内外已有很多调查模型可供参考，如：
1. 西尔斯的员工-客户-利润链中提炼的对员工行为产生关键影响的10个问题。
2. 工作描述指数法：这是最有名的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。
3. 明尼苏达满意度量表MSQ
（Minnesota Satisfaction Questionnaire）：分为长式量表（21个分量表）和短式量表（3个分量表）。短式量表包括内在满意度、外在满意度和一般满意度三个分量表。长式量表包括100道题目，可测量员工对20个方面的满意度，主要有：个人能力的发挥；成就感；公司培训和自我发展；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；公司对员工的奖惩；本人责任；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流；公司的多样化发展；公司工作条件和环境等等。
4. 彼得需求满意调查表：提问内容集中在管理工作的具体问题上，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？理想的状况应如何？而现在的实际状况又如何？”等等，适用于管理人员。
5. 盖洛普的12个关键问题。
6. 洛克（Locker）提出的员工满意度构成的10个因素：工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员。
7. 阿莫德（Arnold）和菲德曼（Feldman）提出，工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。
在以上研究的基础上，太和顾问一般要根据企业实际情况进行评估，根据评估结果设计员工满意度调查问卷。力求使问卷的结构符合企业的实际，问卷的题目能够准确清楚地反映调查意图。
问卷的回收率是太和顾问关注的另一个问题。为了提高效率，在客户公司条件许可的情况下，问卷的发放、回答、回收采取互联网的方式。问卷一般都是采取匿名调查的形式，无法强制员工回答。因此太和顾问在开始调查前、调查时、调查后都要通过一系列活动向参与调查的员工宣传调查的意义、目的，提高员工参与满意度调研的积极性，如调查启动会、员工参加调查邀请函、调查问卷回收提醒邮件等。我们曾经建议客户公司向参与调查的员工发送小礼品，或是举办内部抽奖，事实证明这明显地提高了问卷回收率。
二、分析：
员工满意度调查中可以得到的数据是非常多的，首先要将数据清楚地展示出来，然后对数据进行正确的分析。
不同的题目之间是有逻辑关系的，如同一个员工对同一个问题的不同题目的满意度得分很可能不一样，实际上太和顾问会有意识的设计这样的题目，以便题目与题目之间可以互相印证。这是就需要分析人员分辨出哪一个得分真实地反映了员工对这个问题的满意程度。某个方面的整体满意度很低`，分析人员应该找出是员工对这方面都不满意还是只对其中的几个问题非常不满意。
员工满意度调查不仅能调查出员工对企业的评价，也能通过这些评价识别出员工的心理状态。这是一个双向的过程。员工满意度是员工实际感受和心理预期之差。不同级别、不同心理状态的员工对企业的心理预期是不一样的，因此关注方面、关注程度也不同。
员工所期望的回报包含两类内容，一类是内在回报，一类是外在回报。前者指员工的工作环境、学习机会、发展空间、归属感与成就感；后者指员工通过为公司或单位创造价值而得到的物质酬劳，包括基本薪酬、奖金、住房、福利、保险与期股期权等。根据员工满意度调查数据，太和顾问将员工分为四种类型：
1. 敏感状态群体。这一群体重外在报酬而轻内在报酬，或者相反。前者看重金钱物质报酬，而对学习、晋升与公司发展前景漠不关心，外界高薪高福利对其诱惑大，就容易跳槽；后者在内在回报问题上也会引起不稳定情绪。
2. 危险状态群体。他们所获得的内在外在回报都偏低，因为能力差，知识低、不敬业；也可能素质优秀而未被发现或无条件去发挥。
3. 过渡状态群体。他们的外在与内在回报中等。只要有一个因素变化就会导致转化，进入其他群体。通常情况下这一群体占员工的大多数。
4. 稳定状态群体。他们的内在与外在回报都很高，处于薪酬待遇与发展机会均佳的状态，有成就感而无失落感，是单位中处于关键岗位的骨干。
不同状态的群体可以相互转化，关键在于企业是否能够针对员工满意度调查的结果采取有效措施解决问题，促进良性的人才流动与群体转化。
三、诊断：
通过数据分析，展现在企业面前的仍然是现象，是片断，只有透过现象抓住问题的实质，找到片断之间的内在联系，才能找到解决问题的切入点，确定企业的行动计划。因此员工满意度调查决不能只停留在数据结果分析阶段，要根据数据对企业进行诊断。
一个非常典型的现象是很多企业的员工满意度调查结果都显示出员工对薪酬的不满，但是单纯的加薪往往是徒劳无功甚至是有害的。薪酬体现了员工付出与回报的关系，薪酬与公司的机制、经营状况都有密不可分的关系。结合员工满意度调查的访谈资料和其他企业公开披露的材料，我们也许会从薪酬问题发现企业业务流程需要改进，以便提高员工劳动生产率。
管理是个系统工程，牵一发而动全局。因此太和顾问常常采用7S组织七维度聚焦分析法，对员工满意度调查结果进行诊断，力图全面考虑企业的情况，找到根本解，避免顾此失彼或头疼医头。
另一种经常会出现的现象是，员工关注的焦点往往会集中在人力资源管理方面，因此人力资源部在做完员工满意度调查后感觉压力巨大。但若企业中只有人力资源部针对员工满意度调查采取行动，能够取得的改进是非常有限的。如图二所示，无论人才战略或流程有多好，各级管理干部的作用和行为足以影响到人力资源管理的成败。因此，即使员工满意度调查反映的是有关人力资源的问题，也需要各部门领导共同努力改善管理。
四、反馈
员工满意度调查要取得实效离不开员工的信任与支持。很多做员工满意度调查的企业都觉得让员工说出真心话不容易，但只要我们及时地、真实地向员工反馈满意度调查结果，并根据调查结果采取措施，解决问题。第二年做员工满意度调查一定会得到员工极大的支持，因为这让他们感觉到了自己的意见被重视，自己的建议被采纳，员工满意度调查并不是走走过场。反之，如果没有做好反馈工作，不管前面几个环节的工作做得如何，都会对员工产生负面影响。
员工满意度调查可作为预防和监控的手段，捕捉员工思想动态和心理需求，从而采取针对性的应对措施，就能预防人才的流失。
员工满意度调查可作为管理诊断和改进的工具，了解企业在哪些方面亟待改进，企业变革的成效及其改革对员工的影响，为企业人力资源管理决策提供重要依据。
员工满意度调查可以激发员工参与组织变革，提升员工对组织的认同感和忠诚度。
员工满意度调查是企业管理成效的扫描仪，监控企业管理成效。调查汇总结果可以为企业/部门业绩提供来自民意方面的量化数据。
成功实施员工满意度调查对企业提高员工工作效率、工作质量，改善顾客满意度具有十分重大的意义。作为先进管理理念和实用管理技术的传播者，太和顾问愿与人力资源管理同行们一道，完善、发展员工满意度调查，提高中国本土企业人力资源管理水平。
案例分析：人事处长的新难题
老沈是一家电厂的人事处长，以往每年年初就不断有方方面面的的人开始打招呼、递条子，要求他帮忙安排高校毕业生进厂，电厂收入不高，但好歹也是旱涝保收。可那年头进人指标由上面政府管着，不该进的人他拦不住，企业真正想要的人他也没办法进，有本事进来的人不是没用就是拿企业作跳板。工作难做，上级领导、协作单位、亲朋好友倒是得罪了不少。今年企业人事管理有了重大改革，权力下放，企业自主，老沈心想终于可以进几个满意的人了。正好厂里要求进一、两个计算机方面的人，老沈心想名牌大学的肯定是不会来的，所以他安排手下在毕业生交流大会找几个不入流的学校的农村籍的学生，经过材料审核、面试，选了两个签了协议，他还特意带他们在厂里转了两天。可没想到，一个学生回去后就说不来了，另一个索性从此杳无音信。老沈觉着不可思议：这两小子水平也不怎么样，出去找一份工作工资也高不到那里去，还随时会被炒，怎么就不肯来?更糟糕的是，厂里原来所剩无几的本科生又有几个辞职走了。一天，老沈跟同僚谈起此事，有一个人听了哈哈大笑：来这儿一点奔头没有，谁敢来?
电厂的计算机人员职位结构简图：
厂长→计划处长→计算机组长→计算机员（此次招聘职位）
员工工资结构：
技能工资（原基本工资）+浮动工资（原一年长两级，现已停止增长）+补贴（按市政府文件执行，无差别）+午餐补贴（固定）+岗位奖金（最高系数4.0 分，中层干部〉3.0分，）（一般工人）2.4分，计算机员（包括组长） 2.2分）这家电厂为什么招不到人？
第五章人力资源管理的环境
主要内容：
本章主要介绍了人力资源管理的环境的分类、人力资源管理内外部环境的辨认、内外部环境因素对人力资源管理活动的影响。
重要概念：人力资源管理环境；人力资源内部环境；人力资源管理外部环境
第一节人力资源管理环境概述
一、人力资源管理的环境分类
环境的类型
（1）静态与动态环境
静态环境---变化频率教高的环境。
动态环境---变化频率底的环境。
（2）直接环境与间接环境
直接环境----与员工行为变化教密切的物质环境。
间接环境-----国家政策、法律法规等因素。
（3）自然环境与社会环境
自然环境----即物理环境
社会环境---即人文环境
（4）内部环境与外部环境
组织外部环境-----是指组织所处的社会环境，是组织本身难以控制的因素，通常以间接的形式影响组织系统。
组织内部环境-----是指组织的具体工作环境。包括工作的物理环境和非物理环境（即组织气候）。
组织气候------是一种心理环境，对组织成员的行为有着直接的影响，它制约着组织成员的士气、创造力以及组织效率和目标的达到。
二、怎样创造一个良好的人力资源管理环境？
创造一个良好的工作环境是提高工作效率的必然条件，一个良好的管理环境则需要：
1、合理的照明。
2、巧用颜色。
3、要消除噪音。
4、风景化办公室。
5、要注意温度的影响。
6、组织内部公众关系环境。
创造一个良好的人力资源管理环境，除了要改善组织内部的环境外，还必须改善组织外部的环境，因而我们必须认真作好政治、法律、经济及社会文化环境的分析，找出建造良好的组织外部环境的途径，制定有效的人力资源管理的战略规划。
三、人力资源环境的辨别
第二节人力资源管理的外部环境
一、政治因素
1、政治环境的影响（政局的稳定性）
2、政府管理方式和方针政策的影响
（纵向影响、横向影响）
3、工会
二、经济因素
1、经济体制的影响
（计划经济体制和市场经济体制）
2、经济发展状况和劳动力市场状况的影响
经济形势繁荣，企业的前景看好
经济形势低迷，企业的发展会受到影响
劳动力市场状况紧张时，外部劳动力供给就会减少，反之外部供给就会增多
三、法律因素
四、文化因素
参见美日企业的文化比较
五、竞争者
案例：曾仕强谈中、美、日的管理哲学
管理是美国人整理出来的，美国曾经是“管理”的最大输出国。然而，日本在管理上却比美国还成功，为什么？因为日本人除了管理哲学以外，还十分重视经营理念。什么是管理哲学
中国人认为管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高工作绩效，搞好人际关系、提高工作绩效就是管理。只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。然而，管理哲学，就是反省自己的管理经验。
各国的管理有何不同？
全世界对事物的看法都是一致的，它是什么就是什么，没有争议。上升到制度的层面，彼此的看法就不一样了，制度一定下来，就会有人赞成，有人反对。上升到哲学文化的层面(即思想层面)，那就更是见仁见智，争论不休了。因此，观念会影响人们的行为。
美国人主张多数超越少数
美国人解决问题的规则是：少数服从多数。美国人常采用举手表决的方法，美国人称之为“用拳头代替打破人头”。今天多数人赞成这条法律，这条法律就成立；明天多数人不赞成这条法律了，这条法律就被废除，换成另一条法律。
美国的管理是“划龙舟式”的管理，“划手”背向前方，一定要步调一致，听从指挥、放弃个人的念头，严格遵守“少数人服从多数人”的信条。凡是缺乏效力、跟不上多数的人就要被淘汰。
但是，论道理，有时多数人的看法不一定对，少数人的看法也不一定不对。近代西方人渐渐发觉：有时也不能完全服从多数，主张要尊重少数。
日本人倡导多数协调少数
一千多年来，日本人被训练得能够全员一致，采取同样的行动，所以没有必要独裁者强有力的发号施令。日本的管理采取“抬神轿式”的管理。抬神轿时没有人指挥，抬轿的人有高有矮，有人用力，有人不用力，有人摇摇晃晃，增加了阻力，但是被抬的神并不发号施令。然而摇晃的结果，则是每个神轿都平安到达目的地。日本人不能有秘密，有秘密就是罪恶。日本人心里有话就讲出来，而且对自己的同胞很亲切，并乐于帮忙，不喜欢以多数来压倒少数，使少数人受到伤害。
事实上，日本人警惕性很高，他们不愿意让自己变成少数。他会服从前辈的指示，照着大家的做法去做，如果有争执，只要提出一个全体目标，就很容易协调，所以虽然平日有派系，但一旦对外或遇到重大事件，便会很快取得一致的行动。
中、美、日管理哲学的主要差异
1.美国人———个人主义。美国人在200年前，地大人少，很少有邻居，彼此无人能帮忙，理想的方法就是自我保护，这是因为生态环境不得不如此。
2.日本人———集体主义。日本地方小，有台风，有地震，又有火山，彼此靠得很紧，因此日本崇尚的是集体主义。这也是生态环境所致。
3.中国人———交互主义。即有个人主义，但不完全；又有集体主义，即“彼此彼此”，也就是交互主义。
曾仕强大智若愚的中国式管理专家
曾仕强教授现任台湾兴国管理大学校长，是英国莱斯特大学管理哲学博士、美国杜鲁门大学行政管理硕士。曾任台湾行销大学校长、国际管理基金会董事、牛津国际大学管理学教授、成功杂志首席顾问、《经济日报》、《工商时报》专栏作家等职。
曾仕强教授曾应邀赴新加坡、马来西亚、印尼、泰国、中国内地等地演讲企业管理千次以上，被台湾生产力中心调查为最受企业界欢迎的十大名嘴之一，其演讲风格深入浅出、大智若愚、入木三分。
曾教授从事二十余年专题研究，有十余部恢弘著作，专研中、美、日管理比较，易经管理、儒家管理哲学、道与高阶管理，中、西管理思想比较，人际关系与沟通，中国人的民族性与管理，人伦关系与企业伦理。著有《中国管理哲学》、《中国的经权管理》、《现代化的中国式管理》等数十种管理书籍，其中国式管理思想在全球华人圈享有盛誉。
第三节人力资源管理的内部环境
一、企业发展战略(成长战略、稳定战略、收缩战略)
二、企业的组织结构（机械式组织、有机式组织）
三、企业的生命周期
企业的生命周期包括四个阶段：
1、创业阶段（领导危机）
2、集体化阶段（自主危机）
3、正规化阶段（文牍主义危机）
4、合作阶段（再生需求危机）
四、企业文化
第六章人力资源管理的理论基础
主要内容：
本章主要介绍了人力资源管理的基本理论基础，主要有人性假设理论、激励理论、不同激励理论对人力资源管理的指导意义。
第一节人性假设理论
一、X理论-Y理论
1、X理论（性恶论）
2、Y理论（性善论）
3、超Y理论
二、四种人性假设理论
（1）经济人（rational-economic man）假设
“群氓假设”—— X理论
“胡萝卜加大棒”
（2）社会人（social man）假设
霍桑实验的结论
在工作中追求良好的人际关系
（3）自我实现人（self-actualizing man）假设
人的需要从低级向高级发展
人们因工作而变得成熟、希望独立自主
人有自动、自发自治能力
个人目标与组织目标没有根本之冲突、且可以统一
（4）复杂人(complex man) 假设
人不但复杂，而且变化大。
人的需求随环境变化而变化。
人是否愿意为组织作出贡献，取决于其需求状况与组织之间的相互关系。
人依自己的需求与能力在对不同管理方式作出反应，没有放之四海而皆准的管理方法。
超Y理论——权变管理。
第二节激励理论
一、激励的基本过程
二、内容型激励理论
三、过程型激励理论
四、行为改造型激励理论
五、综合型激励理论
下篇人力资源管理职能
教学目的：讲述人力资源管理的基本职能构成，主要内容有工作分析、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理，通过本篇的学习，使学生能够掌握人力资源管理的基本技能，能够对学生的实际工作和学习提供指导。
教学重点：各章的主要职能的含义、基础理论介绍，着重加强学生实践动手能力的训练和培养。
教学方法：讲授为主，案例讨论为辅，使用多媒体教学
使用教材：教育部面向21世纪人力资源管理系列教材董克用主编《人力资源管理概论》（第二版）中国人民大学出版社2007.8
参考书目：张德主编《人力资源开发与管理》清华大学出版社2007（4）
第七章工作分析
第一节职务分析概述
主要内容：
本节主要介绍了职务分析的定义、描述的基本术语、分析的内容、意义。
职位分析也叫工作分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职务分析的结果是形成工作描述与任职说明及相关文件。职务分析的基本术语包括工作要素、任务、责任（职责）、职位（岗位）、职务。职务分析的两项主要内容为：一是确定工作的具体特征，即职务描述；二是找出工作对任职人员的各种要求也即任职说明。
职务分析的意义在于：它为组织结构设计、人力资源规划提供基础和依据、使职务评价和报酬达到公平和公正、使招聘活动有明确的目的、使人员换岗更有效率、使培训和开发员工有合理的方向、为业绩评价提供客观标准、帮助明确劳动关系、有利于工程设计和方法的改进、有利于重视作业的安全。
重点概念：
职位分析；职位描述；职位规范；任职说明书
一、职位分析的含义
（一）定义
职位分析也叫工作分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。简言之，就是一个确定职务的任务、活动和责任的过程。职务分析的结果是形成工作描述与任职说明及相关文件，以便管理人员使用，其本身也构成人力资源管理信息库的主要内容。它既是人力资源开发与管理中必不可少的环节，又是其前提。
由于组织的总体任务过于庞大，任何个人都无法完成，那么如何把总体目标分解成个人力所能及的个人任务及责任？这些任务需要有什么样能力、技巧和个人特征的人员去完成？需要招聘多少人员？在挑选人员时，需要注意什么因素？如何训练员工？用什么标准测量员工的绩效？我们在做出这些决策之前，必须先对有关工作做出明确规定，然后进一步确定完成这些工作需要怎样的行为，这个过程就是职务分析。因而工作分析的主要内容就是了解各种工作的特点以及胜任各种工作的人员的特点。这是一个企业有效地进行人力资源开发与管理的重要前提。
（二）工作分析的公式
国外人事心理学家从人事管理角度，提出了职务分析公式（The Job Analysis Formula）,即：（1）用谁（Who），（2）做何事（What），（3）何时（When），（4）何地（Where），（5）如何做（How to do ），（6）为何（Why），（7）为何人（For Whom）。这也就是职务分析所要研究的事项。
总之，职务分析就是职务分析人员通过收集的数据和信息，描述工作中如何使用设备，安排工作和分工，叙述工作程序、绩效标准等等的作业过程，是规定工作人员需要完成什么任务，如何完成这种任务及为什么这样做等，然后再根据这种信息，进一步确定从事这种工作所需要的知识、技能、能力和其他因素。简言之，它是说明职务的任务和完成任务的条件。
二、与职位分析相关的概念
1、行动：工作中不能再分解的最小动作单位。例如从工具箱中取出夹具，盖上瓶盖，将夹具与加工件安装在机床上，开启机床等均是工作要素。
2、任务：为了达到某种明确目的所从事的一系列具体活动。它可以由一个或多个工作要素组成。如工人加工工件、打字员打字都是一项任务。
3、责任（职责）：个体在工作岗位上需要完成承担的主要任务或大部分任务。它可以有一个（项）或多个（项）任务组成。例如，车工的责任是加工零件、加工件的质量检验、机床的维护与保养；打字员的责任包括打字、校对、简单机器维修等系列任务。
4、职位（岗位）：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。一般说来，职位与个体是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者的数量相等。例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产调度员、生产科长等职位。各个职位有各个职位的责任和任务。
5、职务：一组重要的责任相似或相同的职位。如果在政府机关中，职务具有职务地位、职务位置的双重含义。在政府工作人员系列中的厅长、处长等都是职务地位的意思，再如第一副厅长、第二副厅长，其职务均是副厅长，但其职位地位（即其任务和责任）不一样。在企业中，通常把所需知识技能及所使用工具类似的一组任务和责任视为同类职务，从而形成同一职务、多个职位的情况，既一职（务）多（职）位。例如，生产计划员、生产统计员、生产调度员、经济核算员等都是一个职务。
6、职位族
7、职业
8、职业生涯
三、职务分析的内容
职务分析的内容取决于职务分析的目的与用途。有的组织的职务分析是针对现有的工作进行分析，为了使现有的工作内容与要求更明确或合理化，以便制定切合实际的奖励制度，调动员工的积极性；而有的是对新工作的工作规范作出规定，以便选择合适的人选，还有的是为了改善工作环境，提高安全性。因此，这些组织所需要进行的职务分析的内容和侧重点就不一样。另外，由于组织的不同，各组织内的各个（项）工作不同，因此各个（项）工作的要求与组织提供的工作条件也不一样。但是，一般来说，职务分析包括两个方面的内容：①确定工作的具体特征；②找出工作对任职人员的各种要求。前者称为职务描述，后者称为任职说明。
（一）职务描述
工作描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权利、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。工作描述无统一的标准，但通常包括以下几个方面：
1．工作名称。指组织对从事一定工作活动所规定的工作名称或工作代号，以便于对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。工作名称应当简明扼要，力求做到能识别工作的责任以及在组织中所属的地位或部门，如一级生产统计员、财务公司总经理就是比较好的工作名称，而统计员、部门经理则不够明确。如果需要，工作名称还可有别名或工作代号。
2．工作活动和工作程序。它是职务描述的主题部分，必须详细描述，列出所需的内容。包括所要完成的工作任务与承担的责任；执行任务时所需要的条件，如使用的原材料和机器设备；工作流程与规范；与其他人的正式工作关系；接受监督以及进行监督的性质和内容等。
3．物理环境。工作描述要完整地描写个人工作的物理环境。包括工作地点
的温度、光线、湿度、噪音、安全条件等，此外还包括工作的地理位置，可能发生意外事件的危险性等。
4．社会环境。这是迎合当前人力资源管理的实际而提出来的，是工作描述上（去掉）的新趋势。它包括工作群体中的人数及相互关系，工作群体中每个人的个人资料，如年龄、性别、品格等；完成工作所要求的人际交往的数量和程度；与各部门之间的关系；工作点内外的公益服务、文化设施、社会习俗等等。
5．聘用条件。主要描述工作人员在正式组织中有关工作安置等情况。它包括工作时数、工资结构及支付方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修机会等等。
（二）任职说明
也即任职要求，它说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。通常包括以下几方面：
1．一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验；
2．生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；
3．心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质兴趣爱好、领导能力等。
下面为一任职说明范例：
四、职务分析的意义
职务分析对于组织和个人都是很重要的。对组织而言，它是人力资源管理最基本的工具，通过职务分析，能够确定完成组织目标的职务和人员特点；对个人而言，职务分析能够向个人提供资料，帮助个人判断自己是否能获得和胜任该职务，以便明确自己努力的方向。综合来看，职务分析通常对组织起到如下作用：
1．为组织结构及其设计提供基础
组织有目标，为达到目标有一系列的任务、职责。所以，组织有各种职位。通过职务分析，组织可以分清各种职务的角色及其行为，为组织结构和设计打下基础。职务分析通过明确组织中职务的性质、职责、要求以及职务间的相互关系，合理地设计职务，尽量避免工作重叠和劳动重复，提高组织的工作效率与和谐气氛。
2．是制定人力资源计划的依据
人力资源计划的目标是保证组织发展中对人员的需求，而面对未来，组织需要什么样的人、需要多少人，这只有在职务分析的基础上才能确定。职务分析中的职务描述，介绍了有关工作任务、性质、职务、职责等多方面的内容；工作说明书对从事该工作的工作人员的知识、技能、经验等多方面的要求做出了明确规定。从而为人员补充（培训）计划、晋升计划、配置计划等人力资源计划的制定提供了客观依据，有利于组织发展中“人”与工作的相互适应。
3．使职务评价和报酬达到公平和公正
职务分析能够为职务评价和员工报酬决策提供信息。我们知道分配原则之一是“按劳分配”、“同工同酬”。然而这个“劳”如何衡量，某一职务的劳动量是多少、劳动难度有多大、应负的责任有多大，从而应该获得多少报酬，这些都需要通过职务分析来确定。所以，职务分析能帮助有关人员客观地评价职务状况，确定这个职务中员工的劳动强度、所负责任、所需知识的多少或能力的大小等等，进而帮助有关人员决定这个职务应得的合理报酬（有助于各项职务合理报酬的确定）。
4．使招聘活动有明确的目的
职务分析还是组织招聘员工的依据。员工招聘是组织补充人员的主要方法，所招聘的人员应该满足组织的需要，能够胜任所要从事的工作。因而要求组织（去掉）招聘者清楚胜任该项工作应具备的资格条件，否则招聘活动将是漫无目的，结果也会很糟糕。而工作说明书恰好相应地说明了某项工作任务对任职者在生理和心理等各方面的要求，为设计招聘面试和笔试的内容提供了参考依据，使员工招聘任用有了一个明确的目的和标准，有利于组织选拔合格人才。
5．使人员换岗更有效率
录用员工并不总被分配在固定的岗位上，随着员工工作能力的变化他们的工作岗位要作相应调整。那么到底指派从事何种工作？要回答这个问题，首先要有一个非常清楚的职务条件的轮廓，和完成这些职务需要什么样的人；如果对职务描述是模糊的，则指派员工的决策应（去掉）会不正确，换岗的工作效果也差。
6．使培训和开发员工有合理的方向
培训一个员工需要较高的成本。使用职务分析能帮助人力资源管理部门确定员工的能力和技术、需要训练的内容，从而使培训开发具有针对性，节省培训人员的支出。
7．为业绩评价提供客观标准
业绩考评是人力资源管理的主要内容之一。对（去掉）员工业绩评价标准上（应）根据其完成的工作确定的（去掉）。职务分析的结果可以用来作为区别有效与无效操作的标准，以保证比较合理、公平地评价员工的业绩。
8．帮助明确劳动关系
职务分析提供的信息有助于企业主和工人之间的劳务谈判，同样也有益于解决劳资纠纷司法方面的争议。因为职务分析将（去掉）提供与职务有关的信息，
业主和工人都可以利用这些信息，合理争取自己的权益。
9．有利于工程设计和方法的改进
设计设备时，必须了解操作者的潜力，协调好设备与设备操作者之间的关系。由于职务分析能明确人与设备的关系，因而有助于改进工程的设计和方法。
10．有利于重视作业的安全
有些工作在没有分析以前，其安全性如环境条件与个人劳动保护防范常常被忽略；而若（去掉）进行了（去掉）职务分析，则会发现其中的一些不安全因素，将这些不安全因素记录下来，以便应用新技术来改变不安全情况或告知员工注意防范。
第二节职位分析的具体实施
主要内容：
本节内容主要讲述职位分析的具体步骤。职位分析的程序包括准备、调查、分析和汇总完成等四个阶段。在准备阶段要先确定职务分析的目标，然后着手确定需要的信息类型、信息形式、收集方法、收集者；调查阶段实质上是一个收集信息的过程；完成阶段主要就是取得“职务描述书”与“任职说明书”。
一、职位分析的时机
二、职位分析的步骤
职位分析时需要观察职务活动行为的特征，与有关人员面谈，编制和审查职务分析材料，编写职务说明书。它的（去掉）一般程序可（去掉）经过：准备阶段（去掉）、调查阶段（去掉）、分析和汇总完成等四个阶段。
（一）准备阶段
首先是确定职务分析的目标，如可能是企业为了制定培训政策或薪金政策而需要了解各职务的特点。即企业明确职务分析目标就是明确职务分析的结果将用于何处。
然后围绕着已明确的职务分析目标，人力资源部门需要解决以下四个方面问题：一是确定需要那种类型的（去掉）信息类型，二是信息的形式，三是使用什么方法收集职务分析所需的（这些）资料，四是由谁来进行（去掉）分析资料。
1．确定职务分析需要的信息类型
职务分析需要的信息类型其实质就是上述所讲的规范的职务描述应包括的几个方面的内容或要素，即工作活动和工作程序、物理环境、社会环境、个人条件。其中第四个方面的内容由职务描述中的聘用条件变为个人条件，两者稍有不同，个人条件的具体内容包括：
与工作有关的知识、技能如需要的教育训练、工作经验等，个人态度、能力倾向、身体特征、人格、兴趣等。
在确定职务分析所需要的信息类型时，应根据职务分析的目标来确定需要什么样的信息以及重点应放在哪一方面的信息内容上。
2．职务分析的信息形式
职务分析的信息形式分为定量和定性或介于两者间的某个点上等三种形式。典型的定性形式是用词语表示职务分析结果，一般性地描述工作内容、工作条件、社会关系和个性要求等内容。定量信息是使用数量单位表示测量的结果，如工作中的氧气消耗量、单位时间内的产量、单位时间内的差错次数、工作小组的规模、能力测量的标准和对工作的评定分等等。
3．职务分析（信息收集）的方法
实质上就是收集工作分析所需的信息资料的方法，一般有观察法、面谈法（包
人力资源管理师考试讲义整理(完全版)
一、影响和制约组织结构的因素有以下六个方面： 1）信息沟通。 2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。 3）经营战略。结构服从经营战略，随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构到分权制结构。 4）管理体制。 5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。 6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。 二、企业组织机构的设置 （一）组织结构的种类、特点及适用范围 1、直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。 特点： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足
人力资源管理讲义
人力资源管理讲义
管理培训——人力资源管理 主讲人：董之督 培训内容： 引言、企业最宝贵的资源——人力资源 一、人事管理与人力资源管理（HRM） 二、人力资源管理的职能体系 三、 HRM的基础平台——工作分析 四、人员招聘与新员工入职 五、 HRM的核心与难点——激励体系设计 六、绩效考评与薪酬管理 七、HRM的动力与提升——培训与开发 引言、企业最宝贵的资源（1） ?世界上都有哪些资源？ ?自然资源：土地、水、矿山、石油 ?资本资源：物化的资本/货币化的资本 ?人力资源： ?请大家讨论：什么创造了财富？ –知识创造了财富。人力资源是知识唯一的载体。 ?人力资源的最大特点： –能动性/创造性 –增值潜力巨大（人力资本） ?关于管理 –什么是管理？ 管理就是让别人把事情办成管理的本质——管理人力资源 一、人事管理与人力资源管理 ?人事管理——PM（Personnel Management)
?人力资源管理—— HRM （Human Resource Management) ?PM与HRM的比较： –PM：以事为中心/被动/短期导向； –HRM：以人为中心/主动/战略导向。 附：案例讨论 ?请看案例1：《福临汽车配件股份公司》 企业在什么时候，需要专业的人事管理？ 谁来管理企业的人员？ 人事管理者有直接的权力吗？ 每个经理首先是个人事经理。 二、人力资源管理的职能体系 ?人力资源管理的目标：吸引、留住、激励、开发 ?目标的实现需要具体的工作来保证。 ?HRM的基本职能：规划/ 招聘/ 考核/ 薪酬/ 开发 〈详见职能体系图〉 三、HRM的基础平台——工作分析 ?什么是工作分析？ –获取与工作（特定岗位/职务）有关的信息。 ?工作分析的作用： –组织结构设计； –人员招聘、选拔、培训； –人员绩效考评。 四、员工招聘与新员工入职 ?员工招聘的重要性： –招聘成本巨大（特别是机会成本）。
(人力资源管理)2020年人力资源管理师教材讲义
提纲： 一、第三版教程基本情况 二、新版教程使用后对于考试影响的预测 三、学员如何应对改版后的考试 一、第三版教程基本情况 1、依据标准没有变化：第三版教程仍然是以《企业人力资源管理师国家职业标准（2007 版）》为标准编写。 2、内容大量增加： 3、教程结构变化： （1）总体结构仍然保持六章——规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系。 （2）各章均有变化——总节数由原来 的23 节变为22 节。 各节或单元变化为：保持未改 动9 处、内容调整增加22 处、全新内容11 处、旧内容删减7 处。 新版变化具体如下表： 第一章人力资源规划 第二章招聘与配置 第三章培训与开发 第四章绩效管理 第五章薪酬管理 第六章劳动关系管理 二、新版教程使用后对于考试影响的预测 1、使用说明：上半年仍然使用原来第二版教程，新教程将在下半年正式使用。 2、考试题型：《职业标准》没有变化，原来配套的三级《考试指南》没有再版，说明题型、题量基本不会变化。题型仍然会是选择题、简答题、计算题、案例分析、方案设计题。 3、配套资料：《基础知识》和《常用法律手册》虽然都再版，但内容基本没有变化。 4、级别变化：新版增加内容有部分是原《企业人力资源管理师（二级）》第二版 的内容。必然会增加新考试的难度。
二、教材内容 章节名称节数单选多选技能 人力资源 规划 四节9 6 15% 人员招聘 与配置 三节9 6 20% 培训与开 发 四节9 6 15% 绩效管理二节 6 4 15% 薪酬管理四节 6 4 20% 劳动关系 管理 五节9 6 15% 三、教材结构 分为章、节、单元三级结构： 1.学习目标 2.知识要求 3.能力要求 4.注意事项 第一章人力资源规划 第一节企业组织结构图的绘制 第二节工作岗位分析 第三节企业劳动定额定员管理 （5 单元） 第四节人力资源费用预算的审核与支出控制（2 单元） 本章新版教材变化： 第一节企业组 织结构图的绘制 全新内容 第二节工作岗 位分析 未改动内容 第三节企业劳 动定额定员管理 第一、二、三单元全新内容 第四、五单元未改动内容 第四节人力资源 费用预算的审核与支 出控制 第一单元增加、调整 第二单元未改动内容 （旧版第一节第二单元、第三节）删除 第一节企业组织结构图的绘制 【学习目标】： 1.掌握企业人力资源规划的内容及与企 业其他规划的关系； 2.企业组织机构的概念、类型和设置的 原则； 3.组织结构设计后实施的要则； 4.组织结构图绘制的程序和基本方法。 【知识要求】： 一、人力资源规划（原） （一）人力资源规划的概念： 广义：人力资源规划是企业所有 各类人力资源计划的总称，是战略规划与战 术计划（具体实施计划）的统一。 狭义：对企业人力资源需求和供 给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而 使供给和需求达到平衡，实现人力资源的 合理配置，有效激励员工的过程。 人力资源规划的期限： 长期规划：五年以上的计划； 中期规划：期限在一年至五年； 短期规划：一年以内的计划 （二）人力资源规划的内容 1.战略规划对企业人力资源开发和利 用的大政方针、政策和策略的规定，是各种 人力资源具体计划的核心，是事关全局的关 键性规划。 2.组织规划是对企业整体框架的设 计。 3.制度规划是人力资源总规划目标实 现的重要保证。 4.人员规划对企业总量、构成、流动 的整体规划，包括人力资源现状分析、企业 定员、人员需求与供给预测、人员供需平衡 等。 5.费用规划是对企业人工成本、人力 资源管理费用的整体规划，包括人力资源费 用预算、核算、审核、结算，以及人力资源 费用的控制。 （三）人力资源规划与企业其他规划的 关系 人力资源是企业内最活跃的因素，是企 业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系 统的关系人力资源规划又被称为人力资源 管理活动的纽带。工作岗位分析、劳动定
人力资源管理系统复习资料新颖
注：如学员使用其他版本教材，请参考相关知识点及教师PPT PPT相关章节标记示例“（1.0 ）”表示第1篇 二、主观部分： （一）名词解释 1?人力资源 人力资源是人力资源管理中的基础性概念，它不同于人口资源、劳动力资源、人才资源，它是指在一定范围内能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，人力资源包括数量和质量两个方面内容。 2.人力资源管理 人力资源管理作为是人力资源管理理论与实践的核心概念，是指特定组织 （公共部门、私营部门以及非盈利组织）中人员管理的所有活动与职能，是对组织中人力资源进行管理、调配、奖励、开发的理念，制度，程序和活动，它表现为识人，招人，用人，励人等活动，其目的是在提高企业和个人绩效的同时，达成员工的满意和成长。人力资源管理不同于传统意义上的人事管理。 3.工作生活质量 企业在提高效率、取得财富的同时，应该关注除股东和经营者之外的相关利益主体，员工是组织经营活动的一个非常重要的相关利益主体，员工追求自身的权益，包括有意义的工作、有竞争力的报酬、组织内良好的沟通与群体氛围、合理的制度、良好的工作条件，等等。这些员工的诉求与追求可以通过“工作生活质量”这样的概念来涵盖，工作生活质量是人力资源管理的另外一个目标。 4.直线经理 在组织中，往往存在一些这样的经理人员，他们被授予权力来进行组织运营某一特定阶段（如生产、设计、营销等）的最后决策，他们的决策对组织价值的产生具有直接的影响，他们往往处于人员管理的第一线，具体执行、控制和反馈各项人力资
源管理政策，他们被称为直线经理。 5.职能经理 在组织中，往往存在一些这样的经理人员，他们应用咨询技能来辅助管理或监督直线经理完成组织目标，他们没有直接的权力来指挥其他人员的工作，也不能做出最后的决策，他们仅仅发挥支持作用，他们被称为职能经理。 6.工作分析 工作分析就是分析工作，分析岗位，分析岗位内容与任职者，它是对一项特定工作所完成的任务以及能成功承担此项工作所必须的个人特征进行细化的过程，通俗地说，就是通过一定的程序，来确定某一工作的任务和性质以及哪些类型的人可以承担这一工作。 7.人力资源规划 人力资源规划考虑的是组织未来的人力资源供求以及人力资源管理活动的发展与改进，它根据组织的战略目标与任务要求，科学预测、分析组织在未来环境变化中人力资源供给与需求的状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在适当的时间和适当的工作中获得人力资源数量和质量上的需求。同时人力资源是规划也是一个企业预测劳动力需求、内部劳动力供给，比较 和确定供需缺口，筹划行动填充缺口的一个系列过程，或者一系列活动。 8.招聘 广义的招聘概念包括组织空缺职位信息的发布、人员甄选以及录用等活动，狭义的招聘仅指组织发布信息吸引职位候选人的过程与技术，因此，招聘和甄选、录用存在一定的区别。 9.评价中心 评价中心是人力资源测评技术，它是一种整合性的、适合发现潜在管理者和领导者的人员测评技术，它综合运用智能测试、心理测评等多种方法，采用工作场景仿真设计，以团队或群体互动的方式，来全方位了解个体的能力。评价中心经常设计用来招聘测评、开发个体或团队。 10.360度绩效评价 在一些组织中，单一使用上级来进行绩效评价，往往会造成较大偏差。为降低误差的产生，并让多个相关的主体融入参与绩效评价的过程，360度绩效评价便应运而生。它采用全方位的、立体的考核方式，选取上级、下级、自我、同事
企业管理讲义(第五章-第八章)学习资料
第五章人力资源管理 第一节人力资源管理概述 一、人力资源的概念与特征 1、人力资源的含义一般认为，组织活动中的基本资源有四种，即人、财、物、信息。若把这四种要素 按其本质加以归类，又可以分为两个大类，即物力资源和人力资源。我们认为，人力资源是 指能够推动整个经济和社会发展，具有智力和体力劳动能力的劳动者的总和。 2、人力资源的基本特征 (1)人力资源的双重性。 (2)人力资源的能动性。 (3)人力资源开发过程的持续性。 二、人力资源管理的内涵 1、人力资源管理的含义人力资源管理是指为了完成组织管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩 效的各种组织管理政策、实践及制度安排。人力资源管理的基本目的就是“吸引、保留、激 励与开发”组织所需要的人力资源。人力资源的主要内容具体包括：组织设计与职务分析、制定人力资源规划、招聘与 甄选、员工培训与发展、绩效考评与反馈、员工薪酬管理、员工激励、职业生涯设计与管理、
人员保护和社会保障、劳动关系和劳动合同、企业文化与团队建设、人力资源管理系统评估 与生产力改进等。 2、人力资源管理的基本原理1）系统优化所谓系统，就是由若干个相互联系、相互作用的要素组成的，并同环境发生一定关 系的，具有特定目的、任务、功能的有机整体。系统优化原理是指人力资源管理系统经过组 织、协调、运行、控制，从而使组织的整体功能获得最大发挥的理论。 2）能级对应能级是指人的能力大小的分级。能级大表示能力强。能级对应原理是指在人力资源 管理中，要根据人的能力安排工作，使能力和职位良好匹配，人尽其才，物尽其用。因此， 能级原理要求建立一定的秩序、一定的规范和一定的标准。 3）利益相容一个系统内的两个群体或若干个体之间，发生一方利益损害另一方利益时，双方就 会产生利益冲突，这时应当寻求一种方案，促使他们修改、让步、补充，并为双方所接受， 从而获得相容。这一原理称为利益相容原理。 4）弹性冗余 人力资源管理的弹性冗余原理，坚决反对无所作为、消极怠工、怕苦怕累，甚至贪 图安逸的消极弹性，倡导松紧合理，张弛有度，自觉自愿、更有效、更健康的积极弹性。 三、人力资源规划
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PPT相关章节标记示例“（1.0）”表示第1篇 二、主观部分： （一）名词解释 1.人力资源 人力资源是人力资源管理中的基础性概念，它不同于人口资源、劳动力资源、人才资源，它是指在一定范围内能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，人力资源包括数量和质量两个方面内容。 2.人力资源管理 人力资源管理作为是人力资源管理理论与实践的核心概念，是指特定组织（公共部门、私营部门以及非盈利组织）中人员管理的所有活动与职能，是对组织中人力资源进行管理、调配、奖励、开发的理念，制度，程序和活动，它表现为识人，招人，用人，励人等活动，其目的是在提高企业和个人绩效的同时，达成员工的满意和成长。人力资源管理不同于传统意义上的人事管理。 3.工作生活质量 企业在提高效率、取得财富的同时，应该关注除股东和经营者之外的相关利益主体，员工是组织经营活动的一个非常重要的相关利益主体，员工追求自身的权益，包括有意义的工作、有竞争力的报酬、组织内良好的沟通与群体氛围、合理的制度、良好的工作条件，等等。这些员工的诉求与追求可以通过“工作生活质量”这样的概念来涵盖，工作生活质量是人力资源管理的另外一个目标。 4.直线经理 在组织中，往往存在一些这样的经理人员，他们被授予权力来进行组织运营某一特定阶段（如生产、设计、营销等）的最后决策，他们的决策对组织价值的
产生具有直接的影响，他们往往处于人员管理的第一线，具体执行、控制和反馈各项人力资源管理政策，他们被称为直线经理。 5.职能经理 在组织中，往往存在一些这样的经理人员，他们应用咨询技能来辅助管理或监督直线经理完成组织目标，他们没有直接的权力来指挥其他人员的工作，也不能做出最后的决策，他们仅仅发挥支持作用，他们被称为职能经理。? 6.工作分析 工作分析就是分析工作，分析岗位，分析岗位内容与任职者，它是对一项特定工作所完成的任务以及能成功承担此项工作所必须的个人特征进行细化的过程，通俗地说，就是通过一定的程序，来确定某一工作的任务和性质以及哪些类型的人可以承担这一工作。 7.人力资源规划 人力资源规划考虑的是组织未来的人力资源供求以及人力资源管理活动的发展与改进，它根据组织的战略目标与任务要求，科学预测、分析组织在未来环境变化中人力资源供给与需求的状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在适当的时间和适当的工作中获得人力资源数量和质量上的需求。同时人力资源是规划也是一个企业预测劳动力需求、内部劳动力供给，比较和确定供需缺口，筹划行动填充缺口的一个系列过程，或者一系列活动。 8.招聘 广义的招聘概念包括组织空缺职位信息的发布、人员甄选以及录用等活动，狭义的招聘仅指组织发布信息吸引职位候选人的过程与技术，因此，招聘和甄选、录用存在一定的区别。 9.评价中心 评价中心是人力资源测评技术，它是一种整合性的、适合发现潜在管理者和领导者的人员测评技术，它综合运用智能测试、心理测评等多种方法，采用工作场景仿真设计，以团队或群体互动的方式，来全方位了解个体的能力。评价中心经常设计用来招聘测评、开发个体或团队。 10.360度绩效评价 在一些组织中，单一使用上级来进行绩效评价，往往会造成较大偏差。为降低误差的产生，并让多个相关的主体融入参与绩效评价的过程，360度绩效评价
人力资源管理讲义
人力资源管理教案 辽宁对外经贸学院 2008.9.15
上篇人力资源管理基础 教学目的：旨在阐述人力资源管理学科的基本概念、研究对象、特点与范围；介绍人力资源管理的基本概念，影响人力资源管理的环境因素，介绍人力资源管理的理论基础。 教学重点：人力资源的含义与特点、人力资源管理的含义、人力资源管理的环境。 教学方法：讲授为主，案例讨论为辅，使用多媒体教学 使用教材：教育部面向21世纪人力资源管理系列教材，董克用主编《人力资源管理概论》（第二版），中国人民大学出版社2007（8） 参考书目： 1、张德主编《人力资源开发与管理》清华大学出版社2007（4） 2、葛玉辉主编，人力资源管理，经济管理出版社，2007（7） 3、杨文健主编，人力资源管理，科学出版社，2007（8） 第一章人力资源概述 第一节人力资源及相关概念 主要内容： 本节主要介绍了人力资源的含义、人力资源的数量和质量、人口资源、人力资源和人才资源的区别和联系、人力资源和人力资本的关系。 人力资源和人力资本既有联系又有区别。 重点概念：资源、人力资源、人力资本 一、人力资源的含义 1.资源的含义： 2.人力资源的内涵： 3.区别与此相近的词汇 人口资源、劳动力资源、人才资源 二、人力资源的特点 1.生物性：与人的自然特征相联系； 2.能动性：表现在自我强化性、选择性、积极性三个方面 3.动态性：要研究人力资源形成、开发、分配和使用的有效性、动态性； 4.智力性：人类的智力具有继承性； 5.再生性：它基于人口的再生产和劳动力的再生产； 6.社会性：人力资源是一种社会资源，应当归整个社会所有。 补充：农业，我国的第一产业；第二产业是指对第一产业和本产业提供的产品(原料)进行加工的部门,我国规定专指采矿业,制造业,电力、燃气及水的生产和供应业,建筑业；第三产业（third industry）：又称第三次产业。按“三次产业分类法”划分的国民经济中的一个产业部门。指以服务劳动为基础，为社会生产和生活服务的部门。其范围一般包括商业、服务业、公用事业、交通运输业、邮电通讯业、银行业、保险业等。 [资料来源：农业大词典323页]
人力资源管理讲义
管理培训——人力资源管理 主讲人：董之督 培训内容： 引言、企业最宝贵的资源——人力资源 一、人事管理与人力资源管理（HRM） 二、人力资源管理的职能体系 三、HRM的基础平台——工作分析 四、人员招聘与新员工入职 五、HRM的核心与难点——激励体系设计 六、绩效考评与薪酬管理 七、HRM的动力与提升——培训与开发 引言、企业最宝贵的资源（1） 世界上都有哪些资源？ 自然资源：土地、水、矿山、石油 资本资源：物化的资本/货币化的资本 人力资源： 请大家讨论：什么创造了财富？ –知识创造了财富。人力资源是知识唯一的载体。 人力资源的最大特点： –能动性/创造性 –增值潜力巨大（人力资本） 关于管理 –什么是管理？ ?管理就是让别人把事情办成管理的本质——管理人力资源 一、人事管理与人力资源管理 人事管理——PM（Personnel Management) 人力资源管理——HRM （Human Resource Management)
PM与HRM的比较： –PM：以事为中心/被动/短期导向； –HRM：以人为中心/主动/战略导向。 附：案例讨论 请看案例1：《福临汽车配件股份公司》 企业在什么时候，需要专业的人事管理？ 谁来管理企业的人员？ 人事管理者有直接的权力吗？ ?每个经理首先是个人事经理。 二、人力资源管理的职能体系 人力资源管理的目标：吸引、留住、激励、开发 目标的实现需要具体的工作来保证。 HRM的基本职能：规划/ 招聘/ 考核/ 薪酬/ 开发 〈详见职能体系图〉 三、HRM的基础平台——工作分析 什么是工作分析？ –获取与工作（特定岗位/职务）有关的信息。 工作分析的作用： –组织结构设计； –人员招聘、选拔、培训； –人员绩效考评。 四、员工招聘与新员工入职 员工招聘的重要性： –招聘成本巨大（特别是机会成本）。 招聘的程序性与方法： –按照程序性的步骤来进行招聘； –笔试、面试、测试相结合；（面试技巧）新员工入职的特殊意义
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第一节招聘与配置管理制度 一、目的 为吸引人才，保留优秀人才，规员工招聘配置过程，健全人才选用机制，满足公司持续、快速发展的需要。 二、招聘配置原则 （一）公开、公平、公正原则，杜绝以权谋私和任人唯亲现象； （二）试用合格者才能聘用，试用期1-3个月； （三）辞退员工不得录用原则； （四）择优录取原则。 三、职责权限 （一）人力资源部门 1. 汇总各部门人员招聘需求计划，编制年度招聘计划和招聘费用预算，并依据权责手册进行报审报批； 2. 负责招聘工作的组织实施及评估； 3. 负责求职者薪资洽谈工作 4. 子公司基层员工招聘由子公司负责，中层员工招聘须报总公司人力资源主管部门审批，高层管理人员由总公司招聘或委派。 （二）公司其他部门 1. 向人力资源部门上报招聘需求计划； 2. 配合人力资源部门开展招聘工作。 四、招聘配置方式 （一）部招聘：出现职位空缺时，首先考虑部员工，同等条件下优先录用部员工。（二）外部招聘：可通过网络、报纸、现场招聘会、猎头公司、同行业推荐、公司员工推荐等形式从外部招聘。 五、招聘程序 （一）人员需求计划 1．在经营年度结束前，人力资源部门将下一年度的《人员需求计划表》发放给各单位，各单位根据实际情况认真填写，经分管领导审批后报送人力资源部门，由人力资源部门汇总报总裁审批；
2．年度需求计划外的招聘需求，由用人单位提出招聘需求申请，先后报经单位分管领导、人力资源部门、总裁审批； 3. 经公司审批通过的人员需求计划，由人力资源部门负责组织实施。（二）部招聘程序 1．公司人力资源部门根据用人单位的人员需求及岗位说明书要求，发布部招聘信息。部信息由公司人力资源部门统一发布，别的部门和下属单位不得自行发布； 2．应聘员工应首先取得所在单位同意后，方可提交应聘申请； 3．人力资源部门会同用人单位对部应聘者进行笔试及面试，择优录取； 4．被录用者需办理完结原工作移交手续后，方可到用人部门报到上岗； 5．公司部的岗位竞聘活动，一般岗位经人力资源部门同意后，可由用人单位自行组织实施，结果报人力资源部门备案；重要岗位的竞聘活动，须由人力资源部门牵头组织实施。 （二）外部招聘程序 1．人力资源部门为实施外部招聘的职能部门，负责招聘信息发布、应聘简历收集，以及应聘人员考评录用的组织工作； 2. 所有求职人员需认真填写《应聘人员登记表》，由人力资源部门进行初试； 3. 初试合格人员，由人力资源部门组织用人单位复试； 4. 一般岗位人员，经用人单位分管领导复试通过。重要岗位人员和部门经理以上人员，须经公司总裁面试通过； 5. 人力资源部门根据面试情况和公司薪资政策，结合市场同类人员薪资水平，初步确定被录用人员的薪资待遇，最后由公司总裁审批决定； 6. 拟定录用的人员，人力资源部门应对其提供的个人证件、履历情况、职业道德等进行背景调查； 7. 背景调查无问题后，由人力资源部门通知应聘人员到公司指定医院参加入职前体检，体检费用由应聘者自理； 8. 体检通过人员，方可录用进入公司； 9. 未录用人员资料存入公司应聘人员信息库。
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关于企业人力资源管理 20世纪80年代前，人事管理阶段； 20世纪80年代以来，人力资源管理阶段。 20世纪90年代以来，人力资源管理新发展：强调如何为企业战略服务。 人事管理以事为中心，以人为成本，目的在于控制人； 人力资源管理以人为核心，以人为资源，着眼心理调节意识开发，强调部门协调团队建设，注重人事系统优化组合。 1、人力资源的概念 人力资源，人们习惯称之为HR是英文Human Resource的缩写。 人力资源的概念 在一定时期内，企业员工所拥有的，能为企业所使用的，可创造一定价值的体力、智力、教育、知识、能力、技能、经验等的总称。 此定义有三个含义： ⑴ 其本质是人所拥的的体力和脑力的总和， ⑵ 体力和脑力应成为创造社会财富的源泉， ⑶ 体力和脑力应该能够为企业所使用。 人力资源的质量 人力资源的质往往反映：在一定时期内，组织可以使用的程度、创造价值的大小，反映的是层次。 人力资源的量：在宏观上，往往指一个国家或地区在一定时期内所拥有的数量；在微观上，往往是指一个部门或单位在一定时期内所拥有的数量。 人力资源的特点： ⑴智力性: 能得到积累、延续和增强, ⑵能动性: 具有自我开发的能力， ⑶连续性: 使用后还能够继续开发， ⑷社会性: 人具有社会性并形成文化, ⑸时代性: 不同历史环境其质量不同, ⑹时效性: 利用和开发受时间限制， (7 ) 两重性: 是生产者也是消费者， ⑻消耗性: 创造过程消耗体力和脑力, ⑼再生性: 通过人类繁衍而不断延续。
2、人力资源战略和企业战略 企业战略的概念 设立企业目标，并对实现该目标的方法、措 施、程序、步骤等进行的总体性、指导 性的谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性 六大主要特征。 企业战略体系的概念 根据企业目标，系统规划为实现该目标所需的相互配合、相互支持的各种企业战略。 一般可分三个层次，具体包括：总体战略、业务单元战略和职能战略。其关系是：总体 战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单元战略，业 务单元战略统帅职能战略。 企业战略形态的概念 根据企业目标，企业拟采取的战略方式及战略对策。一般可分为三种形态，具体包 括：拓展型、稳健型、收缩型。 拓展型战略是采用积极进攻态度的战略形态， 营战略、联合经营战略等。 稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态， 收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态， 算战略等。 人力资源战略的概念 企业分析内外部的环境，制定 企业目标，并确定企业人力资源管理目标，为实现这 些，企业所采取的系统的人力资源管理职能活动及其过程。 它是企业保持竞争优势、可持续发展的有效途径，它是指导和协同企业各项人力资 源管理活动的系统方法，它重在人力资源体系，不是人力资源职能。 人力资源战略的作用 ⑴ 增加企业人力资本，提高企业人力资源竞争力。 ⑵ 可以帮助企业有效管理决策，降低人力资源成本。 ⑶ 有助于提高员工绩效，使企业绩效最大化。 人力资源战略与企业战略的关系 ⑴ ⑵ ⑶ ⑷ 人力资源战略与企业战略的匹配 ⑴ 企业人力资源战略与企业经营战略的匹配， ⑵ 企业人力资源战略与企业文化战略的匹配， 企业人 力资源战略与企业发展战略的匹配。 人力资源战略必须与企业战略相匹配，才能充分发挥人力资源战略的重要作用，才 能提高企业的组织绩效，才能提升企业的竞争优势，才能促进企业的可持续发展。 人力资源管理与企业战略结合的基础 可细分为：市场渗透战略、多元化经 可细分为：无增长战略、微增长战略等。 可细分为：转移战略、撤退战略、清 企业战略是制定人力资源战略的前提和基础， 人力资源战略为企业战略的制定提供必要的信息， 人力资源战略是企业战略的核心， 人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障。
人力资源管理系统学习讲义
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第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月 27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、 仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1． 第一阶段： （1） 仪科惠光公司人力资源管理建设框架图的建立
00324《现代人事管理学》自考复习资料
00324 《现代人事管理学》自考复习资料 第一章 1、（单选）人事管理是社会管理的核心部门，在整个社会管理中占有特殊重要的地位。 2、（判改）人事管理的目的在于谋求人与事科学结合和公事人与组织密切配合的人事管理活动提供理论依据。 3、（单选）人事管理的实践活动是人事管理理论的基础，而人事管理理论是对人事管理规律的概括和总结。 4、（判说）谋求社会中人与事的相互适应，做到事得其人，人尽其才是人事管理的出发点和目的。 5、（单选）人事关系是人事管理所特有的管理对象。 6、（多选）人事管理对象包括三个基本要素：人、组织和事。 7、（判改、单选）人事管理一方面具有自然属性，另一方面还具有社会属性。自然属性源于它的科学性，社会 属性源于它的政治性和阶级性。 8、（单选）人事管理自然属性宏观方面如人事管理的综合性、实践性、科学性等。 9、（判说）就其社会属性而言，因为生产资料所有制形式的不同，人事管理的目的以及管理者与被管理者的关 系有着本质的区别。它们都带有占统治地位的生产关系和上层建筑的印记。所以改革和完善我国人事管理制度，必须坚持社会主义的性质，必须立足于我国的国情。 10、（单选、判改）如果说人事管理中的人和组织是人事管理目标的载体，那么人事管理的目标就是人事管理中 的人和组织的灵魂。 11、（多选）人事管理目标的四要素：主体、客体、任务、指标。 12、（单选）长期目标是人事管理部门在较长的时间内所要完成的带有战略意义的任务和达到的目的。 13、（单选、判改）宏观目标是指带全局性、总体性和战略性的目标。 14、（单选）个体目标是指组织成员希望通过他们在组织中的努力所要达到的目标。 15、（判改）群体目标和个体目标在本质上是一致的。 16、（单选、判改）学习和研究人事管理学的根本目的，是为了建立和完善社会主义组织人事管理体系，提高 组织行政管理的效能，促进社会生产力的发展。 17、（单选、判改）社会主义阶段最根本的任务就是发展社会生产力，这是我们在各项工作中必须遵循的根本原 则，也是社会主义人事管理工作的总目标。 18、（多选）人事管理学的特点：政治性、综合性、实用性。 19、（多选）人事管理学的研究方法：系统研究的方法、调查和实验的方法、比较的方法、定量和定性分析法。第三章 1、（单选）（1）人事管理是指各种机构的设置以及人员数量定额、结构和职务配置。 （2）人事编制管理是指对各类国家机构人员配备的数量限制、数量计算标准、数量增减等各项管理以及对各级各类国家机构的建立、变更、撤消等项管理。 （3）人事编制管理的历史渊源是国家的产生和国家管理的需要。（判改） 2、（多选）人事计划管理的原则：目标原则、可行原则、优化原则、可控原则。 3、（多选）人事档案管理的原则：（1）集中统一、分级管理的原则。 （2）真实性和完整性相结合的原则。 （3）保密原则。 （4）服务性原则。 4、（多选）人事档案管理的工作环节：（1）人事档案的收集。 （2）人事档案的整理。 （3）人事档案的保管。 （4）人事档案的利用。 （5）人事档案的转递。 5、（多选）人事统计管理的基本要求：统一集中的要求、客观科学的要求、准确及时的要求。 6、（单选、判改）品位分类制更着眼于官阶，品定于人，官随人走，而职位则可以和官阶脱节。 7、（单选、判改）（1）职位分类制与品位分类制不同，它以“事”即工作任务与职责为中心。职位分类的对象 是公务员的职位，而非担任职位的人员。 （2）职位分类所依据的基本要素是职位的工作性质、难易程度、责任轻重及所需资格条件。
现代人事管理学复习资料
现代人事管理学复习资料 第一章绪论 一、简答题 1．简述人事管理的作用？ 答：（1）人事管理关系到党和国家事业的成败； （2）人事管理关系着经济的发展； （3）人事管理决定人才管理的方向。 2．人事管理目标由哪些要素构成？ 答：（1）主体是指目标的责任承担者。人事管理目标的主体是指组织主管人事管理工作部门、机构和管理者； （2）客体是指目标主体的工作对象。人事管理目标的客体是指受管理主体制约和影响的机构和人员。 （3）任务是指目标主体所担任的工作内容或所担负的工作责任。这是目标结构中最重要的组成部分。人事管理目标必须赋予其目标明确的任务内容。 （4）指标是指实现目标所应达到的程度或标准，其中包括目标实现的时限、数量、质量等方面的要求。 3．简述人事管理学的特点？ 答：（1）政治性。人事管理是按照一定的原则、法律和法规，行使国家授予的权力，对管理对象进行管理的一种组织活动。 （2）综合性。人事管理学是一门涉及多种知识的学科。它的知识综合性是由该学科研究对象的复杂性所决定的。人事管理学是研究人事、组织之间相互关系及其产生、变 化、发展规律的科学。 （3）实用性。人事管理学是研究如何运用人事管理的权力和职能，采用组织、领导、计划、使用、协调、控制和监督等方式，合理地发挥人力、物力、财力等各种管理要 素，以完成党的国家对人才管理的任务。 二、论述题 1．分析人事管理的基本原则？ 答：（一）党管干部原则。党管干部，是人事管理的一项根本原则，它是由党的性质、任务及其在革命和建设中的地位、作用所决定的。所谓党管干部，是指人事工作的大政方针的制定和制度法规的建立，都要置于党的领导之下。 （二）德才兼备原则。德才兼备，是我们党的一贯坚持的选拔使用干部的最基本的原则。 认真贯彻德才兼备原则，是干部队伍优良素质和国家机关公正廉洁的重要保证。德才兼备包括德才两个方面。德是指政治觉悟和思想觉悟。才主要包括文化程度、知识水平、专业特长及工作能力等。 （三）依法管理原则。依法管理，是指在人事活动中，对各类工作人员的录用、任免、考核、奖惩、调配、工资、退休等，依据法律、法规进行管理。法律具有规范性、权威性和约束性，人事管理工作只有依法办事，才能有效地避免主观随意和不稳定性，实现其制度化和科学化。 （四）民主监督原则。人事管理中的民主监督，就是发扬民主，由监督者根据法律和法规，监察和督促人事管理组织和成员的活动，使之符合法律和法规，以实现人事管理目标。 （五）分类管理原则。分类管理，就是根据工作的性质、职业的特点、人才成长和发展的规律，对不同类型的工作人员采用不同的管理方式，建立各具特色的管理制度。分类管理并不是各自为政。在实行分类管理的同时，还必须加强宏观管理，尤其是加强中央和各级党组织对人事管理的领导，做到分而不乱，分得科学，分得严密。