运营管理

运营管理

一．名词解释

1．运营活动：是一个“投入→变换→产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。

2．运营系统：是指使“投入→变换→产出”的运营过程得以实现的手段的总称。它的构成与变换过程中的物质转化过程和管理过程相对应，也包括一个物质系统和一个管理系统。

3．运营战略：是指在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运营活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运营管理以及运营系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。

4．损益平衡点：是指一个量，在该点，全部生产成本等于全部销售收入。

5．生产进出策略：是指根据产品的市场寿命周期，确定在其整个寿命周期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。

6．学习效应：是指当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。它包括两个阶段：学习阶段和标准阶段。

7．运营流程：是指能够把一定投入变换成一定产出的一系列任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。

8．资源柔性：是指一个运营系统能否灵活对应产品品种变化和产量变化的能力。

9．生产周期：是指要加工的产品从以原材料的状态进入一个运营流程，直至变换成完成品为止，在运营流程中度过的全部时间。

10．工作研究：是指运用系统分析的方法把现有工作方法中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。

11．工作丰富化：是指工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任，更多的参与决策和管理的机会。

12．供应链：是由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、零售商、运输商等一系列企业所组成。

13．牛鞭效应：是指订货量的波动在从零售商到批发商、批发商到制造商，直至制造商又到零部件供应商的过程中，不断地增大。这种效应曲解了供应链中的需求信息，使各个节点对需求都作出了不同估计，其结果，只好在供应链上层层增大库存，以缓解放大的需求波动。

14．库存：是企业用于今后销售或使用的储备物料。按照管理学上的定

义，库存是“具有经济价值的任何物品的停滞与贮藏”；在企业的财务报

表上，库存表现为给定时间内企业的有形资产。

15．安全库存：是为了应付需求、生产周期或供应周期等可能发生的不

测变化而设置的一定数量的库存。

16．经济订货批量（EOQ）：是一个可以使库存成本和订货成本的总和

最小的订货批量。

17．综合计划：是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所

作的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来

较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所

做的大致性描述。

18．主生产计划：要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生

产数量。

19．项目管理：可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定

的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组

织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。

20．质量成本：是企业为确保达到满意的质量而导致的费用以及没有获

得满意的质量而导致的损失。

21．生产均衡化：是指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使

用各种零部件，混合生产各种产品。

二．简答题

1．运营管理的两大对象和两大任务是什么？

答：两大对象：运营过程和运营系统

两大任务：运营管理的第一大任务就是要对“投入→变换→产出”的运营过程进行计划、组织与控制。

运营管理的第二大任务是对物质系统和管理系统的运营系统进得设计、调整和不断的改造升级。

2．运营管理的目标和基本问题是什么？

答：目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的

产品和服务。

基本问题：（1）产出要素管理：质量，时间，成本，服务。

（2）资源要素管理：设施设备管理，物料管理，人员管理，信息管理。

要素管理：如何保护环境和合理利用资源成了企业运营管理中一个越来越重要的问题。

3．制定运营战略应考虑哪些因素？

答：（1）市场需求及其变化：运营战略就要相应地考虑市场需求与本

企业生产运营能力之间的匹配性问题。

（2）技术进步：随着技术进步的发展，运营战略必须做相应的调整。（3）供应市场：供应市场对企业产品的竞争力有极大的影响。

（4）企业整体经营目标与各部门职能战略：在同一个整体经营目标之下，运营战略既受企业经营战略的影响，也受其他职能战略的影响。在制定运营战略时，要考虑到这些相互作用、相互冲突的目标。

4．生产进出策略的含义及其种类？

答：含义：是指根据产品的市场寿命周期，确定在其整个寿命周期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。

种类：（1）早进晚出：早进晚出即从产品的寿命周期开始直至终了一直生产。

（2）早进早出：这种策略是只在产品的投入期和成长期进行生产。（3）晚进晚出：这种策略是在一种产品的市场已经被开发、产品已进入成长期、市场前景已经看得较明显以后，才开始进行生产。

5．运营流程的构成要素有哪些？

答：运营流程包括几个基本要素：投入、产出、任务、物流和信息流，以及库存。

（1）投入：是指一个运营流程为了生产产品或服务所需的人力、物料、设备、能源等资源要素。

（2）产出：一个流程的产出可以是两种形态：产品或服务。

（3）任务：是指把投入的资源要素向产出方向转换的行为或活动。（4）物流和信息流：任何一个运营流程中都存在这两种流。

（5）库存：处于停滞和储藏状态的这些库存不增加产品的任何价值。6．运营流程设计中需要考虑哪些重要问题？

答：（1）资本集约度，即如何在流程中将人力和设备有机结合；（2）资源柔性，指设备和人力可灵活地配置于多种产品、多种产量水平和执行多种职能的能力；

（3）顾客参与，指顾客以什么形式、在多大程度上成为运营流程的一部分。

（4）资金预算，新建一个流程需要花多少钱？是否合算？是否能够得到足够的回报？

7．工作标准在工作设计中有哪些作用？

答：（1）制定生产运作能力计划。根据完成各项工作任务所需的标准时间，企业可以根据市场对产品的需求来制定其人员计划和设备计划，包括设备投资和人只招聘的长远计划。

（2）进行作业排序和任务分配。根据不同工序完成不同工作任务的标准时间，合理安排每一台设备每一个人的每天工作任务，以防止忙闲不均等现象，有效地利用这些资源。

（3）进行运营系统及运营流程设计。工作标准可以用来比较不同的运营系统设计方案，以帮助决策。

除用于工作设计以外，工作标准还有一些其他用途：作为一种激励手段，用于成本和价格计算，评价员工的工作绩效。（斜体字部分老师没画）

8．BPR有哪些具体方法？

答：（1）将数项工作或业务组合、合并为一（2）给予职工决策拍板的权力（3）工作流程的各个步骤按其自然顺序进行（4）为同一工作设置若干种进行方式（5）工作超越组织的界限，在最适当的场所进行（6）尽量减少检查、控制、调整等管理工作。

9．采购管理的主要内容有哪些？

答：（1）接受采购要求或采购指示（2）选择供应商（3）订货（4）订货跟踪（5）货到验收

10．简述产生牛鞭效应的原因。

答：（1）多级需求预测：供应链上的每个企业为了安排生产日程、采购计划等，都要进行需求预测，而预测的基础则是其下游直接客户的订货数据。

（2）批量订货：供应链中每个企业都依照一定的控制规则来进行库存管理并补充订货。企业不会马上就向其上游供应商订货，而是等库存的减少积累到一定数量后，才会向供应链的上一级提出订货要求。

（3）价格波动：在企业为顾客提供特价优惠的时候，只要库存成本低于这一价格差异值，很多分销配送商都会借机大量增加采购量。

（4）产品短缺时按比例供应的策略：当市场上出现产品供不应求的情况时，供应链上游的企业往往会按下游的分销配送商或零售商的订货量占总订货量的比例来分配供给他们的产品数量。

11．简述减少牛鞭效应的对策与措施是什么？

答：（1）提高信息精度（2）由单一节点控制补充供货（3）减小订货批量（4）产品短缺情况下的分配策略与信息共享（5）利用适当的价格策略来稳定需求（6）建立信任与合作伙伴关系

12．库存如何分类？

答：（1）按其在生产过程和配送过程中所处的状态，库存可分为原材料库存、在制品库存和完成品库存。

（2）按库存的作用分，库存可分为周转库存、安全库存、调节库存和在途库存四种。

（3）按用户对库存的需求特性分，库存可分为独立需求库存与相关需求库存。

13．经济订货批量模型是基于哪些假设？

答：（1）对某产品的需求率恒定（2）产品以批量生产或采购，整批到货。（3）存在两种有关的成本。（4）各个产品的决策互相独立。（5）不存在需求、订货周期或供应的不确定性。

14．制定综合计划时所要考虑的成本主要包括哪些？

答：（1）正式人员的人员成本（2）加班成本（3）库存成本（4）订单积压成本和库存缺货成本

15．MRP的基本原理和关键信息要素是什么？

答：基本原理：（1）从最终产品的生产计划导出对相关物料的需求量和需求时间

（2）根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间。

关键信息要素：（1）MPS。每一最终产品的生产计划。据此推算出所需的相关物料。

（2）物料清单。它说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料所构成的，这些零部件之间的时间、数量上的相互关系是什么。

（3）库存记录，告诉计划人员，现在库存中有哪些物料，有多少，已经准备再进多少，从而在制定新的加工、采购计划时减掉相应的数量。16．项目管理在企业中有哪些应用？

答：（1）新产品开发：项目管理本身不能开发出新产品，但它能为开发新产品工作创造更好的条件，使它更容易、更快地取得成功。

（2）软件系统开发：一个制造企业在引进或开发MRP系统时，只就其所需的软件部分而言，也需要生产、设计、财务等不同方面的人员。（3）设备大修工程：企业的设备大修工程可以说与基建项目有类似之处。为了缩短这个工期，使用项目管理就是最好的方法。

（4）单件生产：某些特殊的大型产品的一次性单件生产，由用户提出详细的订货要求，有具体的交货时间和预算费用，因此经常用项目管理的方式来进行。

17．决定项目计划进度方法的因素有哪些？

答：（1）项目的规模大小（2）项目的复杂程度（3）项目的紧急性（4）对项目细节掌握的程度（5）总进度是否由一、两项关键事项所决定（6）有无相应的技术力量和设备

18．矩阵组织的基本原则是什么？

答：（1）必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任

（2）必须允许项目作为一个独立的实体来运行

（3）必须同时存在纵向和横向两条通讯渠道

（4）要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾

（5）各个经理都必须服从统一的计划

（6）无论是纵向或横向的经理都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。

19．质量成本是如何构成的？

答：（1）预防成本（2）鉴定成本（3）内部缺陷成本（4）外部缺陷成本

20．如何实现适时适量生产？

答：（1）生产同步化（2）生产均衡化（3）实现适时适量生产的管理工具——看板

21．看板的主要机能是什么？

答：（1）生产以及运送的工作指令（2）防止过量生产和过量运送（3）进行“目视管理”的工具（4）改善的工具

三．论述题

1．试述服务运营管理的特殊性。

答：（1）服务业所提供的产品是无形的、不可触的、寿命很短。服务是不能预先“生产”出来的，也无法用库存来调节顾客的随机性需求。为了达到满意的服务水平，其人员、设施以及各种物质性准备都要在需求到达之前完成，而当实际需求高于这种能力储备时，服务质量立刻下降。

（2）对于服务业企业来说，顾客需要在运营过程中才能接受服务，其本身往往就是投入的一部分。有一些服务业企业，在其组织内的某些层次与顾客接触较多，而在其他层次较少。（3）对于许多服务业企业来说，必须在顾客到达的几分钟内作出响应。由于顾客是随机到达的，因此服务业企业要想保持需求和能力的一致，难度是很大的。顾客到达的随机性在不同的日子里、一日内不同的时间段内，可能都有不同，这就使得短时间内的需求也有很大的不确定性。

（4）服务不可能被运输到远地，这样，其服务质量的提高有赖于对最终市场的接近与分散程度，设施必须靠近其顾客群，从而一个设施只能服务于有限的区域范围，这导致了服务业的运营系统在选址、布局等方面有不同的要求。

（5）对于非制造业企业来说，大多数产出是不可触的，顾客的个人偏好也影响对质量的评价，因此对质量的客观度量有较大难度。

2．试述纵向集成的利弊。

答：利：（1）与供应链上的各个环节由不同企业所拥有相比，如果一个企业拥有较多的环节，则这些环节之间的交易成本有可能降低

（2）在向前集成的情况下，能够降低供应风险

（3）在向后集成的情况下，有助于赢得和长期保持顾客

（4）有利于协调整个供应链上的运营计划和实施控制，降低库存水平

（5）有助于提高竞争壁垒。

弊：（1）因为所跨越的供应链环节越多，所需投资也越多，要想退出或转换也就越难，这容易导致资源柔性的降低

（2）各个环节的运营容易产生不平衡，从面限制运营能力的充分发挥，难以保证各个环节都收到好的效益

（3）如果不同阶段的运营内容差别较大的话，管理将变得复杂，需要高度的经营技术和管理方法。

3．试述库存的利弊。

答：（1）库存的作用：改善服务质量，节省订货费用，节省作业交换费用，提高人员与设备的利用率

（2）库存带来的弊端：占用大量资金，发生库存成本，掩盖企业生产经营中存在的问题

4．试述矩阵组织的优缺点。

答：优点：（1）强调项目组织是所有有关项目活动的焦点

（2）项目经理拥有对人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可独立地制订自己的策略和方法

（3）职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才

（4）由于交流渠道的建立和决策点的集中，对环境变化以及项目需要能迅速地作出反应

（5）当项目不再需要时，项目人员有其职能归宿，大都返回原来的职能部门

（6）矛盾最少，并能通过组织体系容易地解决

（7）通过内部检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性协调，可以得到时间、费用以及运行的较好平衡

缺点：（1）职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监视，以防止双方互相削弱对方

（2）在开始制定政策和方法时，需要花费较多的时间和劳动量

（3）每个项目是独立进行的，容易产生重复性劳动。

5．试述全面质量管理的基本思想。

答：全面质量管理，就是企业全体人员及各个部门同心协力，把经营管理、专业技术、数量统计方法和思想教育结合起来，建立起产品的研究与开发、设计、生产、服务等全过程的质量体系，从面有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，提供符合规定要求和用户期望的产品和服务。

（1）全面的质量概念（2）全过程质量管理（3）全员参与的质量管理（4）全企业质量管理（5）运用一切现代管理技术和管理方法

6．试述精益生产方式的基本方法。

答：（1）适时适量生产：在需要的时候，按需要的量生产所需的产品（2）弹性配置作业人数：降低劳动费用是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性的增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。

（3）质量保证：在精益生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具休方法是“自动化”。“自动化”是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品。第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。

运营管理考核标准

运 营 管 理 考 核 标 准 运营管理部2016年10月15日

一、雨阳物业运营管理项目运作考核标准 根据品质管理运行要求，结合公司各项目部工作实际，为提升各项目部的服务品质，促进其工作积极性，强化其独立管理责任心，提高工作效率，达到和谐共振，统一运作的目的。特制定本《考核标准》：本考核标准共四部分，由公司运营部对项目整体运行管理进行考核，对照考核评分表逐个项目进行现场考评。 考评标准依据： （一）武汉市物业管理示范大厦/住宅小区标准及评分细则 （二）项目经理工作绩效考核标准 （三）项目运作管理日常考核检查表 （四）项目考核检查时间安排表 考评阶段安排： （一）试行管理考评阶段： 2016年10月15日-2016年12月30日 （二）实操管理考评阶段： 2017年1月1日开始，按季度实行考核评分，项目经理的考核结果汇总后进行通报，结合公司运营管理部、人事部、财务部、综合部意见按照公司《项目经理考核管理办法》对照执行。 武汉市雨阳物业管理有限公司 运营管理部 2016年10月8日 附：《公司运营管理实施计划与执行方案》 《武汉市物业管理示范大厦/住宅小区标准及评分细则》 《项目经理工作绩效考核管理标准》

《项目运作管理日常考核检查表》《项目考核检查时间安排表》

二、公司运营管理实施计划与执行方案 总经办： 根据公司现有的运行体系和控管现状，结合各项目部的运营特点和个性需求。运营部现拟定从以下三步开始实施首期运营管理计划，先从面上抓起，从可以做到可以做好的环节和流程为切入点，以岗形岗纪和项目执行力为主抓手。 第一步完成项目点的责任管理、规范操作和运营模式组建，从侧面进一步提高各项目点的现有服务质量。 第二步开展项目点的质量检查和质量考核，全面推行公司的一体化建设，完善公司职能部门对各项目点的宏观管控，建立健全公司的服务和质量体系。真正实现由点及面，点面结合，快速反应，及时整改等环节的服务大提升。具体实施步骤如下： （1）先培训项目经理，以自身素质和个人能力提升，项目规范管理事项，项目经理的管理责任为重点。首先通过培训来充实、强化各经理的项目管理能力，同时量化考核，界定责任。为下一步的激励评比和项目考核奠定基础。 （2）深入项目基层一线，通知并下发运营检查标准。将培训推行到项目基层，补充项目经理能力和精力的不足。通过二三级培训来提升主管和领班的管理水平和能力，达到既分工又协作的项目一体化管理。 （3）通过调查、访问、交流、座谈等方式搜集汇总一线项目部管理存在的现有问题，在督导、帮带、协调的过程中完善运营模式的组建。通过考核评比来固化公司的规范运作，从而实现服务提升。 运营部2016.10.8

什么是运营管理

什么是运营管理 企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。这五项职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，上述五大职能缺一不可。 什么是运营管理 运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理是现代企业管理科学中最活跃的一个分支，也是新思想、新理论大量涌现的一个分支。运营管理的范围因组织而异。运营管理人员要进行的工作包括：产品和服务设计、工艺选择、技术的选择和管理、工作系统设计、选址规划、设施规划以及该组织产品和服务质量的改进。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。 营运管理范围 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制

定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。信息技术已成为运营管理的重要手段。由信息技术引起的一系列管理模式和管理方法上的变革，成为运营的重要研究内容。近30年来出现的计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、计算机集成制造系统(CIMS)、物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRPII)以及企业资源计划(ERP)等，在企业生产运营中得到广泛应用。 营运管理发展方向 随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球化运营”成为现代企业运营的一个重要课题，因此，全球化运营也越来越成为运营学的一个新热点。运营系统的柔性化。生产运营的多样化和高效率是相矛盾的，因此，在生产运营多样化前提下，努力搞好专业化生产运营，实现多样化和专业化的有机统一，也是现代运营追求的方向。做到这一点，现代运营实践中努力推广柔性运营系统。例如，产品设计中的并行工程、快速原型法、虚拟制造技术、CAD/CAM技术、模块化技术等，产品制造中的数控机床、柔性制造单元、成组技术等。供应链管理成为运营管理的重要内容。企业开始致力于整个供应链上物流、信息流和资金流的合理化和优化，与供应链上的企业结成联盟，以应对日趋激烈的市场竞争。 营运管理目标 企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性(灵活性/弹性/敏捷性)，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。 特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩

市场运营制度管理细则与考核标准

XXXXX市场运营中心制度管理细则 一、市场运营中心职责 二、市场运营中心架构 三、市场运营中心岗位职责、主要绩效考核指标及岗位胜任能力模 型 四、市场运营中心工作流程 1、部门内工作流程 2、与其他部门合作流程 3、对外工作流程 五、市场运营中心费用管理细则 六、市场运营中心目标及绩效管理制度 七、市场运营中心提成制度 八、市场运营中心周报制度 九、市场运营中心考勤制度 十、市场运营中心例会制度 十一、市场部人员日常工作管理规范 十二、附则

第一章市场运营中心职责 一、市场运营中心职责 1、制定公司XXX产品整体品牌发展规划及落地实施； 2、对产品价格体系、产品发展方向精准定位 3、负责行业分析、竞品分析，搭建品牌识别体系域规范，研究竞 争对手进行市场行业总体分析。 4、完成公司全年销售额指标、回款指标、同时将全年目标分解到季 度、月，按阶段按成公司目标任务。 5、负责建立市场运营中心团队，对团队工作目标、业绩及其他进行 综合管理。 第二章市场运营中心架构 市场运营总监1人 市场营销品 牌 策 划 内 容 编 辑

第三章市场部岗位职责、考核目标及岗位胜任能力模型 一、市场运营中心总监岗位职责 1、负责公司XXX产品的内容整体规划和运营策略的制定及执行； 2、负责寻找潜在合作伙伴，并进行商务洽谈和签约并制定公司全年销售目标、回款目标、并按季度、按月执行； 3、整体市场上同行业产品数据报表，并定期收集分析同类竞品情报，完成活动策划执行，并做好跟踪记录。 4、构建和完善公司产品各个线上线下品牌宣传和推广渠道，同时负责和移动互联网领域各传播媒体有效沟通，调动各种资源，促进公司产品和相关渠道及媒体的联合推广，以提高公司产品在在市场上知名度。 5、网络媒体、移动端媒体、网站联盟、博客、论坛、社区营销、会议营销、SNS等各种互联网营销渠道的拓展和维护，开展公司自有产品运营和推广活动，收集相关营销成功案例并进行分析。 6、负责制作内容及话题，能够结合热点事件开展推广活动，及时监控和处理产品运营活动过程的各类正负面事件。 7、跟踪运营推广效果，分析数据并反馈，分享推广经验，挖掘和分析目标用户使用习惯、情感及体验感受，并定期形成分析报告。 8、建立完善市场部工作流程以及制度规范；

公司运营管理人员简历

公司运营管理人员简历 韩** | 男 | 36岁 | 八年以上工作经验 | 本科 居住地：上海-上海户籍地：上海-上海 联系电话： 婚姻状况：未婚身高(cm)：170 自我评价 高中毕业后进入新世纪商厦饮食娱乐部管理室担任科员3年多，后东渡日本，在日本京都语言中心读完2年的语言学校后考入日本的大学进修，4年毕业后就职于日本京都東山YH担任副店长一职至今，在日本学习工作整11年。日语水平优良，能够熟练使用日语和日方人员实行日常和工作上的交流。还可用英语实行一般交流。有4年的商场内部管理经验和5年日本青年酒店的全盘管理经验。对待工作认真负责，思维严谨，能承受压力;高度的敬业精神，拥有良好的沟通水平及团队合作精神，富有激情，能吃苦耐劳;个性坚强，上进，热情，开朗，善于与人沟通，待人诚恳，亲和力强，具有较快的学习和实践水平。多年的海外留学和工作经历，使我具备了处理多项事物时的组织协调水平，分析决策水平，拓展创新水平，处理突发事件的应变水平，以及良好的抗压水平和心理承受水平，这使我更能适合各种职场环境。 求职意向 期望工作类型：全职 期望从事行业：家用电器/消费电子,包装/印刷/纸业,服装服饰/鞋帽/箱包 期望从事职位：运营/管理,内贸/销售,人事/行政,生产/采购 期望工作地点：上海

期望工作薪水：6000-9999 工作经验 2006/4-2011/3 株式会社塩浅ビル(東山ユースホステル) 工作地点：日本国京都市 工作职位：副支配人 工作职责和业绩： 1.管理店铺，负责每日营业各项准备、执行工作及检查员工当日细节工作，每日常务总结。 2.部署和调配员工的出勤，以保障每日运营的顺利实行。 3.负责制定新员工的培训计划和培训报告 4.制订月度、年度销售计划。 5.掌握客房预订情况和客人动态，处理住客对酒店服务，接待，设施等不满的投诉问题。 6.负责日本国内及海外的修学旅行和团体预约，通过电话，邮件，传真与日本国内和以美国，澳大利亚为主(高中和大学有到日本国内研修的课程)的学校，旅行社负责人联系，安排接待和住宿以及相关的旅行计划，并积累了丰富的客户资源。(如JTB,日本旅行GET---)公司运营管理人员简历模板由精品信息网整理！ 1996/7-2000/3 新世纪商厦 工作地点：上海 工作职位：饮食娱乐部楼面管理室科员 工作职责和业绩： 1. 公司收，发文管理 2. 协助公司人事部做好本部门员工考勤，工资奖金的计算 3. 办公用品，耗材的采购及管理 4. 协助楼面长起公文及会议记录 5. 负责本部门与公司各部门的联络，接口 6. 协助经理组织公司活动 7. 其他事物性工作 教育背景 2002/4 - 2006/3 日本京都精华大学 学历：本科

运营管理部工作梳理

运营管理部工作梳理 1 战略管理 1.1 事业部发展规划 1.2 新项目规划 1.2.1 新项目立项 1.3 对标学习 2 计划运营管理 2.1 计划 2.1.1 文商事业部年度目标责任书：年度经营计划、年度预算 2.1.2 单位/部门年度目标责任书 2.1.3 文商事业部月度经营计划 2.1.4 单位/部门月度绩效考核计划 2.1.5 月度/季度应收计划（财务出具月度、季度应收计划表） 2.2 运营 2.2.1文商事业部月度经营分析报告 2.2.2 单位/部门月度绩效考核打分排名、月度分解指标完成情况通 报 2.2.3月度/季度应收预警 2.2.4 欠收账款统计、分析、预警 2.2.5 周经营数据跟踪统计 2.2.6 单位/部门运营基础数据统计 3 运营会议管理 3.1 控股会议 3.1.1 控股集团中高层年度、半年度、月度经营分析会（汇报PPT）3.1.2 控股集团运营条线月度经营分析会（汇报PPT）

3.2 文商事业部会议 3.2.1 定期会议:周例会、月度经营分析会、总经理办公会、半年度/年度经营分析会 3.2.2 不定期会议：战略会、新项目立项会、专题会、头脑风暴会 3.3 会议组织及实施 3.3.1 会议通知（会议议题、时间、地点、参会人员、会议流程、汇报资料、注意事项） 3.3.2 会议事项落实（图文简报、会议纪要/记录、重点工作统计表/督办表） 4 招标采购管理 4.1 招采计划编制 4.1.1 年度招采计划 4.1.2 季度招采计划 4.1.3 月度招采计划 4.2 招采信息发布 4.3 招采分类 4.4 招采实施、监督（月度/季度自查） 4.5 供应商库建立、维护 5 管理/服务品质 5.1 管理标准化体系建设（含制度、标准、流程等内部管理文件） 5.2 问题沟通机制 5.3 问题解决机制 5.3.1 疑难复杂问题 5.3.2 日常普通问题 5.4 问题自查 6 管理授权（含OA流程）

企业运营管理有什么重要性

企业运营管理有什么重要性 企业经营管理的特点，是通过有计划的分工协作提高利益相关者的微观效益。其原因在于两个方面：一是强化比较优势;二是降低交 易费用。 首先，市场经济的优越性在于，通过社会分工的细化，能够发挥不同利益主体的比较优势，使有限资源得到有效配置，提高每个市 场参与者的经济收益。因此对于不同协作者比较优势的认识和利用，是提高经济效益的基本条件。而有计划的分工协作，能够更好的识 别和利用企业成员的比较优势，通过合作系统的构建，提髙合作者 的整体收益。 其次，对于协作者比较优势的识别和利用是有成本的，不管是对于比较优势的识别，还是对于比较优势的利用，都需要花费一定的 时间和精力，占用一定的主观和客观条件。这是市场经济的交易费用，在实践中体现为发现交易价格的费用、建立和履行合作契约的 费用。随着经济社会的发展，交易费用在生产经营活动费用中所占 的比例越来越大。 人常说：“没有规矩不成方圆”，规矩在人们的生活中占有十分重要的地位。古往今来，古今中外，概莫能外! 企业规章制度的重要性 对我们企业来说，好的制度能够使员工积极工作，促进企业快速发展,不好的制度能够使人们的工作积极性降低，阻碍企业的发展。 所以，我们需要建立和不断修改、完善企业的规章制度,形成适应员工、适应企业、适应社会的制度体系。 建立健全规章制度，有助于企业实现科学管理，提高劳动生产率和经济效益，确保企业生产经营活动的顺利进行，是加强企业管理，推动企业发展的可靠保证。

企业规章制度的作用很多，主要体现在以下几个方面： 1、规章制度首先是应用于标准化管理。制度可以规范员工的行为，规范企业管理等。企业如果建立了全面、完善的规章制度，公 司内部员工的工作积极性可以得到广泛调动，企业的各项工作就能 够顺利开展，企业的经济效益就会不断得到提高。公平就是靠制度 来体现的，效率也是靠制度来促进的，效益是靠制度来提高的。 2、完善的规章制度可以得到合作伙伴的信任，容易赢得商业机 会(买产品先要看设备，做生意先要看制度)。 企业规章制度是企业文化体系构成的重要内容，有人把规章制度称为企业的制度文化，企业制度文化建设，是企业文化建设的根本 保障。没有制度文化的保障作用，企业文化只能是肤浅的，只会流 于形式，消亡于无形。建设制度化，不仅要根据企业发展的需要， 不断的制定新的制度，还包括对企业运营中的各项规章制度进行修 订和完善，逐步形成完备的科学的运行机制。 企业规章制度实施的对象是员工，推行的效果如何，也主要看它是否适应员工的文化层次、接受能力和贯彻执行的自觉性。因此， 我们必须在各项规章制度的制定和实施中坚持“以人为本”的原则，这样才能更有效地予以落实，才能更有效地使企业的经营目标、经 营理念等通过这些规章制度的推行来予以实现。 只有这样，我们才能确立优良的适应企业经营发展的企业文化，实现企业文化的不断提升和创新，更加有效地实现企业的经营目标。 我认为：企业的规章制度与企业的工作流程是相辅相成的关系。 规章制度可以转化为工作流程，工作流程也可以转化为规章制度。 规章制度是告诉你什么能做，什么不能做; 工作流程是告诉你怎样做，先做什么，后做什么。 规章制度则重于防范(防止员工犯错);

运营管理

《运营管理》期末复习题 一、单项选择题 1．以下关于运营管理的论述，哪一项是错误的（）。 A.运营管理的目标仅仅是满足社会对产品和服务的需要 B.运营管理是企业业务流程中具有物质基础特征的基本过程 C.运营管理是企业向社会提供产品和服务的生产过程 D.运营管理是一个从资源输入向成果输出的转换过程 2．运营管理研究的主要对象是（）。 A.产品的生产过程 B.产品的营销过程 C.产品的生产过程和服务的提供过程 D.产品服务的营销过程 3．一般来说，一项可能成功的新产品构思需要满足内外两方面因素要求：一是构思是否具有市场潜力；二是（）。 A.产品的售价是合理 B.产品的质量是否过关 C.产品是否有竞争优势 D.本企业的内部条件是否适合开发这种产品 4．以用户与消费者的需求作为新产品与服务设计的主要或唯一基础的产品设计战略是（）。 A.市场拉动战略 B.技术推动战略 C.跨职能合作战略 D.竞争驱动战略 5．初步产品设计阶段的主要任务是（）。 A.根据得到的各种信息，提出产品初步设想的方案 B.对产品构思进行评估，研究其可行性 C.将选定的新产品构思，转换成为以文字，图表及模型描述的对产品的设计方案 D.完成设计说明书 6．建立和维系客户的关系，其基础是企业提供给客户的（）。

A.价值 B.价格 C.服务 D.折扣 7．价值工程的根本思想是（）。 A.追求最低的成本 B.追求最高的质量 C.追求最大的价值 D.以最低成本满足需求 8．哪项是单元布置的优点（）。 A.可兼顾成本与柔性 B.系统稳健性好 C.好管理 D.柔性高 9．定位布置的优点是（）。 A.柔性高 B.单位成本高 C.流程复杂 D.组合复杂 10．劳动分工理论由谁提出（）。 A.亚当斯密 B.泰勒 C.韦伯 D.梅奥 11．组织中的工作关系表现为（）和（）的关系？ A.协作关系、监督关系 B.监督关系、管理关系 C.协作关系、促进关系 D.监督关系、扶持关系 12．（）是质量管理的“归宿点”和起点。

运营管理历史及发展

运营管理历史及发展

运营管理的发展历史与理论工具 在人们开始生产产品和提供服务时，运营管理就随之产生。虽然运营管理的起源可以追溯待早期文明时期，但是主要的发展线索集中在最近的200年。 一、产业革命时期(18世纪60年代~19世纪初)，最具重大意义的是蒸汽机的发明、劳动分工概念和标准化生产方式的提出。 1、英国人詹姆斯.瓦特发明的蒸汽机发明了蒸汽机，为制造业提供了机械动力，推动了制造业的发展 2、亚当.斯密的《国富论》中提出的劳动分工，认为：（1）分工可重复单项操作，提高熟练程度，提高效率；（2）分工可减少变换工作所损失的时间；（3）分工有利于工具和机器的改进。 3、莱特.惠特尼提出的标准化生产方式正是采用了标准化的配件，才实现了零件的可互换性，零件才无需定制，才能快速批量生产，才能以标准化的方式生产上万支滑膛枪，才使得后来福特汽车装配线的大量生产成为可能。 而产业革命带来的巨大变化，使得制造业得到飞速发展，使得当时人们迫切需要比较系统、切实可行的管理理论和方法作为指导。 二、科学管理（20世纪10年代） 1、以泰勒为代表创立的科学管理原理，给工厂管理带来巨大的变化。泰勒的科学管理原理通过时间研究和工作研究概念的形成，来最大限度的提高生产效率，实现整个社会财富的最大化。科学管理原理，其精髓在于：（1）对现有工作方法进行详细的观测、分析和改进；

（2）建立在方法研究基础上的差别计件工资制；（3）根据工作性质的不同科学地挑选并培训工人；（4）设立计划部门，负责合同管理、方法研究与标准化、进度安排、成本分析、业绩考核与工资发放以及纪律检查等管理职能。 2、吉尔布雷斯夫妇的工业心理学，把心理学的成果运用于动作研究，提出了节约动作的10个原则。这些原则至今为止仍在被用于操作和运动的进化与优化。 3、亨利.福特看到了非物质利益对激励工人的价值，提出了至今仍被广泛使用的甘特图。利用甘特图，使计划的编制更加快捷和直观。 4、亨利·福特是一位伟大的实业家，为在汽车行业采用大量生产做出了巨大贡献，使汽车进入了美国普通居民的家庭。在汽车在美国开始畅销，福特公司的T型车大获成功，供不应求。为提高运营效率，福特组建了汽车装配线，并把泰勒提出的科学管理原理应用于工厂管理。同时，一方面在于他淋漓尽致地发挥了使亚当·斯密提出的劳动分工论；另一方面得惠了惠特尼提出的标准化。因此，能够使大量生产变成现实。 5、美国的F·W·哈里斯发表关于经济订货批量的模型，通过订货管理EOQ开创了现代库存理论的研究。 三、行为科学与管理科学（1920—1970年） 科学管理十分强调运营系统规划与设计以及运行与控制的技术因素，而人际关系学说则强调人这一因素的重要性。 1、质量管理模型，修哈特和洛米格运用抽样检验和统计表，在

运营管理总结

一、运营管理定义：对提供产品或服务的运营系统的规划、设计、组织、实施和控制，是与产品生产和服务密切相关的各项管理工作的总称 运营管理范围包括：市场调研、产品和服务设计、工艺选择、技术的选择和管理、工作地设计、选址规划、设施规划以及该组织产品和服务质量的改进。 企业的三项基本职能：运营职能，营销职能，财务职能 运营职能：由于生产产品或提供服务直接相关的所有活动组成。不仅包括产品的制造和装配，而且还存在于服务导向的领域。 运营管理的内容：从企业运营活动过程的角度看 （1）运营系统的设计 （2）运营系统的运行：运营计划，组织，控制 （3）运营系统的维护与改进 运营管理的分类：按照产品形式分：制造型和服务型；按照工艺过程的特点分类：连续性生产和离散性生产；按照组织生产的特点分类：备货型生产和订货型生产 二、运营战略定义：是企业在运营系统的规划与设计、运营系统的运行与控制以及运营系统的维护与更新方面所作出的长期规划；对产品实现和服务进行全局性、整体性的指导思想或决策； 三种市场战略有什么特点适用于什么样的生产和服务？ 1.差异化战略：通过提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊要求，从而形成一种独特的优势。(适用于企业有很强的研究开发能力、知名度高、营销能力强) 2.成本领先战略：主要依靠低成本策略，在控制成本的同时，提供有别于竞争者的差异化产品和服务，提高性价比。（大批量生产的企业） 3.集中一点战略：随着市场的细分，专门满足特定对象的需要（经营实力较弱，不足以追求广泛目标） 运营战略的内容主要包括： 企业运营的总体发展战略： （1）自制或购买（2）低成本和大批量（3）多品种和小批量（4）高质量（5）混合战略 产品或服务的选择、开发与设计战略： （1）产品或服务的选择（2）产品或服务的开发、设计

运营管理员岗位说明书

岗位说明书 基本信息 岗位名称运营管理员岗位编号HX010202 所属部门运营服务部岗位定员 1 直接上级运营服务部经理直接下属保洁员职级■职员□主管□部长□三总师/副总□总经理□董事长 职类■管理职□技术职□营销职□文职□操作职 工作地点□办公室■办公室（平均每日外勤工作时间为 3 小时）□施工现场 □项目现场办公室□项目现场办公室（平均每日在施工现场的工作时间为小时） 工作关系 类别对象目的临 时 每 日 每 周 每 月 每 季 半 年 每 年 直属上司经理工作请示、汇报工作，并接受工 作指令、指导、检查、督促、考 核（审核）等 √ 内部关系租赁管理部配合、协助物业维修处理的工作√√ 综合管理部 核对食堂及招待所成本及款项 收支情况 √√ 外部关系就餐员工 及时收集食堂就餐人员意见并 及时处理和上报 √√南山建工村物业 服务公司 做好沟通协调工作，协助办理相 关资料 √√ 职责与权限 职责概要实体运营管理、消防检查和实施、物业维修参与等 主要工作职责序 号 职责要项主要工作任务/内容 1.运营管理 负责实施和监督食堂原材料的价格核查、重量（数量）验收 库房货物的验收登记、领用登记、月度盘点 负责食堂成本资料收集、审查、整理 负责实施食堂服务满意度调查 负责食堂食品留样和卫生环境的监督检查 负责招待所住宿登记、内部消费签单 负责招待所卫生环境的监督检查 负责招待所日常运营物资的购置、清点和发放 负责招待所运营成本资料收集 2. 1 消防治安 管理 负责监督检查南山基地办公区、食堂、招待所等的防火、防盗工作 负责群体事件的秩序维持、协调和联系工作 负责起草公司年度消防工作计划和总结上年度消防工作总结 实施年度的消防演练 负责消防设施的巡查、配置和更换

运营管理

1.价值链；是由企业资源和流程构成的网络，企业 经营过程中产生的产品流，资金流，信息流和服 务流，是构成这个网络的重要元素。 2.新产品的分类；按新颖程度分；全新产品，改进 产品和换代产品。按地域特征分；国际产品，国 家产品，地区性新产品。 3.新产品开发的方向；多能化，高能化，小型化， 简化，多样化，标准化，节能化，美化，环保化。 4.顾客需求确定-----QFD方法 5.服务；是一方能够向另一方提供的无行活动或利 益，并且不导致任何所有权的产生。 6.服务供应可分为；1纯粹有型商品-肥皂，牙膏2 伴随服务的有型商品-——保险单，维修和保养说 明。3有型商品和服务结合——餐馆。4主要服 务伴随小物和小服务航空公司。 7.设施；是指生产运作过程得以进行的硬件手段， 通常由工厂，办公楼，车间，仓库等物质实体所 构成。 8.（设施）选址原则；1费用原则，2聚集人才原 则，3接近用户原则，4长远发展原则。 9.设施选址的方法；1负荷距离法。2因素评分法， 3盈亏分析法，4重心法 10.影响企业经济活动单元构成的主要因素；1企业 的产品,2企业规模,3企业的生产专业化与协作化 水平，4企业的技术水平 11.设施布置形式；1工艺导向布局——也称车间或 功能布局，是指一种将相似的设备或功能放在一 起的生产布局格式。2产品导向布局——也称装 配线布局，是一种根据产品制造的步骤来安排设 备或工作过程布局格式。3混合类型布局，4固 定位置布局。 12.办公室布置的主要模式；1传统的封闭式办公室 ——办公楼被分割成多个小房间，2伴之以一堵 堵墙，一个个门和长长的走廊。2开放式办公室 布置-在一间很大的办公室内，可同时容纳一个活 几个部门的及时个人甚至上百人共同工作。13.企业的生产能力；指企业所输入的资源，在一定 的时间内，在先进合理的组织条件下，生产能力 分类；1 设计能力——指企业和计划改造时， 进行新建扩建或计划改造时，设计任务书和技术 设计文件中规定的产品能力，2查定能力——当 初的设计能力已不能完全反应实际情况，这时需 要对企业的生产能力进行重新调查和核准3计划 能力——指企业是设计能力的基础上根据市场 需求的变化，预算企业在计划内能够实现的生产 能力。14.生产能力的计算；M=Fe×S除T M-工作中心的生产能力（台） Fe-制造单位产品所需该设备多 少台时数（分/台）T-零件所需 台时。 15.例 5.1 某工厂的一个工作中心 有10台相同的设备，生产单一 的A产品，如果生产一件A产 品所需该中心的加工时间为2 小时，计算该中心的年生产能力 （每年按250个工作日计算，每 天按8小时计算，设备利用率按 80%计算）。解；Fe=250 ×8×60×0.8=96000（分） M=96000×10/2×60=8000（件） 16.综合计划编制的策略；1调节能 力以适应需求；（调节人力水平， 加班或部分开工，安排休假，调 节库存水平，外协或包装。）2 改变需求你适应生产能力（导入 互补产品，调整价格激淡季需 求，延迟交货期） 17.作业排序和作业计划的区别；一 般来说，作业排序只是确定工件 在机器设备上的加工顺序，而作 业计划不仅要确定工作的加工 顺序还要确定机器设备加工每 个工件的开始时间和完成时间， 因此在实践生产活动中指导工 人生产活动，生产活动的是作业 计划，但由于作业计划的主要问 题在于确定工件，在各工作地的 加工顺序，一般情况下作业计划 是都是以最早可能的开工时间 和完工工时间来编制的，因此， 一旦工件的作业排序确定之后 作业计划也就自然确定了。 18.作业排序的优先规则；1最短加 工时间规则——SPT或SOT规 则（优先选择加工时间最短的工 件），2最早到期规则——EDD 规则（优先选择完工期限最早的 工件），3先到先服务规则—— FCFS规则（优先选择最早进入 排序集合的工件），4最小关键 比例规则——SCR规则（优先 选择关键比例最小的工件，关键比例=（交货期 --当前期）/余下的加工时间），5最小工作量规则 ——LWKR（优先选择余下加工时间最短的工 件）6最多工作量的原则-——MWKR(优先选余 下择余下加工时间最长的工件)，7最小松弛规则 -SLACK（同时考虑余下的加工工件和余下的加 工时间） 19.库存：是企业用于今后销售或使用的储备物料 （包括原材料，成平，半成品，设备备件等不同 形态） 20.质量管理；只确定质量方针，目标和职责，并通 过重量体系中的质量策划：质量控制，质量保证 和质量改进来实现其管理职能的全部活动。 21.项目管理；是在一个确定的时间范围内，为了完 成一个即定的目标，并通过特殊形式的临时性组 织运行机制，通过有效地计划组织实施领导与控 制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方 法。 22.ERP（企业资源计划）是一种将信息技术与先进 的管理理念融合在一起的企业运作模式。它将企 业外部客户的需求：企业内部资源及供应商资源 整合在一起，为企业提供多重解决方案，以实现 信息流，物流，资金流，价值流，和业务流的有 机集成。 23.设备故障规律；1初期故障期（是由设计上的缺 陷制造质量欠佳和操作习惯不良引起的，开始故 障率较高，随后逐渐减少），2偶发故障期（设备 已进入正常运转阶段，故障很少，一般都是以维 护不好和操作失误引起的偶发故障）3磨损故障 期（劣化故障期构成设备的零件以磨损老化故障 率急剧上升） 运营管理

运营管理部岗位职责

运营管理部门职责

部门职责与工作内容运营总监：岗位职责 1.修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； 2.策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； 3.建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； 4.制定公司运营标准并监督实施； 5.制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； 6.制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运 营队伍； 7.负责商场管理、质量保证、售后服务制度的拟定、检查、监督、控制和执行。 8.经常对商户的销售、经营及相关制度的执行情况进行调查，定期进行优秀评比，认真维 护商场的经营秩序，对不适应商场发展的商户予以更新。并及时向公司反馈商场经营管理情况。 9.不断发展新的广告位，提高广告牌的利用率。 10.严格控制各种费用的开支，降低经营成本，确保卖场购物环境良好。 11.商务拓展与合作：与其他商场、运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴， 协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证运营项目的顺利执行与业务目标的达成； 12.部门内部管理：根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优 化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。 13.配合市场活动，带动公司的人气扩展、公司品牌，能利用自身资源开展对外合作。 14.组织进行目标客户深层调研。策划推进及组织协调运营计划、进行市场发展跟踪和策略 调整 15.完成上级临时交办的其他任务。 文秘岗位职责： 1.服从办公室的统一指挥，执行其工作指令，一切管理行为向办公室负责； 2.严格遵守公司的各项管理制度，认真行使公司给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生； 3.负责搜集和了解各部门的工作动态，掌握公司活动情况；

运营指标及分析管理细则

版本：A0 第1页共7页武汉圣禹排水系统有限公司析管理细则 三级文件 建设运营中心运营指标及分析管理细则 文件受控状态： 文件编号：SY-WI-CO-22 文件所属部门： 文件发行日期：2016年00月00日 文件实施日期：2016年00月00日 编制审核批准

版本：A0 第2页共7页武汉圣禹排水系统有限公司析管理细则 0.1会签（不需要会签请备注：“/”） 董事长：；总经理：；管理者代表：； 董秘办：；技术研发中心：； 项目开发中心：；建设运营中心：； 财务金融中心：;经营计划中心：； 行政中心：；文管：； 0.2发行对象和编号（需分发打■） □仅在OA发行□非OA发行□纸质版本发行■ OA和纸质版本同时发行 □董事长 01 □总经理02□管理者代表 03 □董秘办 04 □技术研发中心 05 □项目开发中心 06 □建设运营中心07 □财务金融中心08□经营计划中心09 □行政中心 10 □文管11□各区域开发部 0.3存档 ■文管□档案室

版本：A0 第3页共7页武汉圣禹排水系统有限公司析管理细则 0.4、制/修订记录 发放日期实施日期修订日期修订内容版本号

版本：A0 第4页共7页 武汉圣禹排水系统有限公司析管理细则 1 目的 为保证提高武汉圣禹排水系统有限公司（以下简称公司）旗下各项目运营部（公司）设备运行的经济性、可靠性，最大限度降低消耗，保证运营工作规范有效开展。同时及时、准确地掌握各项目运营部(公司)的运营情况，对各有关运营数据进行正确分析，及时发现问题、查找原因，制定措施，保障设备的安全经济性，提高运营管理水平，特制订本制度。 2 范围 本规定适用于武汉圣禹排水系统有限公司旗下各项目运营部（公司）。 3 定义 3.1 工器具管理：对电项目运营部(公司)运营过程中所使用的公用、个人工器具的管理。 4 职责 4.1 建设运营中心 建设运营中心是各项目运营部(公司)的归口管理部门，具有监督、检查和考核职能，并按 月度发布各项目运营部(公司)运营分析的各项指标和统计对比结果。 4.2 项目运营部（公司） 4.2.1 运营经理 1)负责本制度在本项目运营部(公司)内的正常执行，对本制度执行情况进行监督及考 核。 2)组织召开在本项目运营部(公司)月度运营分析会，对本项目运营部(公司)的月度运营 分析报告进行审批。 4.2.2 运营管理部 1)负责组织本项目运营部(公司)运营指标管理工作开展，对各专业的指标管理工作提出 要求，监督运营指标分析活动的组织情况。 2)根据总公司建设运营中心的要求，负责对本项目运营部(公司)运营指标进行采集，归 总和整理。 3)完成本项目运营部(公司)运营指标分析报告的汇编，确保运营指标达到控制标准之内。 4)专业工程师对本专业指标分析中发现的问题及时组织召开专题会，查找原因并制定相

比较分析管理型机场和经营型机场

比较分析“经营型机场”和“管理型机场” 一．“经营型机场”和“管理型机场”的定义 所谓经营型机场，主要是指采取自营方式为主，以垄断性经营、“大而全”模式以及管理与经营一体化为特征的、经营机场范围从保障性的航空业务到经营性的非航空业务的一个相对完整独立的机场经营主体。主要做法是: 经营项目主要采取自己铺摊子、招人马的方式经营，主营业务资源的开发主要依靠投入更多的生产性资金，购买先进的设施设备，招聘更多的人员;非主营业务主要是不断增加延伸服务项目和业务范围，组建相应的经营开发单位，不断增加相应人员，通过人员和部门的不断增加拉动非主营业务的收入。 所谓管理型机场，主要是指机场运营当局脱离机场经营者的角色，回归机场管理者的本位，在机场的特许经营权的法律环境具备的条件下，基于市场公平原则，不直接从事面对机场用户的经营性业务，而转变为主要为机场服务业务的供应者提供正常运行的资源和环境，创造公平经营的平台。机场管理机构应逐步过渡到不直接从事经营性业务，而是通过对经营性业务实施专业化、市场化的运作，采取业务外包的形式，将这些业务交由专业公司去做，自身则成为这些业务的监管者，专心从事机场的规划、建设和管理，为航空公司提供一个公平运营的平台。 管理型机场的最大特点是所有权与经营权分离，行使所有权的运营当局要逐步摆脱具体的生产经营事务，主要承担机场总体规划、安全监督、服务与运行效率监管、航空市场与服务项目拓展、机场商业开发、机场设施建设、机场国土资源管理职责，着力抓好制定各种专业规范和标准、特许经营制度，成为机场“游戏规则”的制订者和监督者，成为机场运营的决策中心、资本运营中心和调控中心。而经营权则通过特许经营等业务外包形式交与专业公司，吸引专业公司成为机场运营的利润中心，主要从事机场业务的生产经营与服务，通过主动走向市场、开拓发展，创造良好的服务和经济效益，实现机场运营价值的最大化。 二．“经营型机场”和“管理型机场”的优缺点 1.经营型机场

运营管理部岗位职责

运营管理部门职责 运营总监：岗位职责 1.修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； 2. 策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； 3. 建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； 4. 制定公司运营标准并监督实施； 5. 制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； 6.

制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； 7. 负责商场管理、质量保证、售后服务制度的拟定、检查、监督、控制和执行。 8. 经常对商户的销售、经营及相关制度的执行情况进行调查，定期进行优秀评比，认真维护商场的经营秩序，对不适应商场发展的商户予以更新。并及时向公司反馈商场经营管理情况。 9. 不断发展新的广告位，提高广告牌的利用率。 10. 严格控制各种费用的开支，降低经营成本，确保卖场购物环境良好。 11.

商务拓展与合作：与其他商场、运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证运营项目的顺利执行与业务目标的达成； 12. 部门内部管理：根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。 13. 配合市场活动，带动公司的人气扩展、公司品牌，能利用自身资源开展对外合作。 14. 组织进行目标客户深层调研。策划推进及组织协调运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整 15. 完成上级临时交办的其他任务。 运营督导岗位职责

美容院运营管理手册(标准版)33页

《美容院运营管理手册》

前言 很高兴您成为“ＸＸ”大家庭的一员，你将在这个环境中学习 到高效的工作方法，完善的管理方式，并获得最大的经营利益和工作乐趣！ “ＸＸ”的成功是所有工作伙伴的努力工作堆砌而成的，我们强调团队精神及每一个加盟店对工作的执着、热忱和投入。你的成功就是ＸＸ的成功，因为我们深知：我们的光采来自你的风彩。 ＸＸ店面规范化管理，为您进行全方位咨询服务，超强管理的 支持，是您成功的最佳保障，全盘输出，全方位为您解决难题。 美容院五大管理体系： 员工管理―――最佳激励培训方案，充分调动美容师的积极性， 轻松管理 运营管理―――规范化、标准化运营管理模式，让您的美容院拥 有高效率的工作团队 店面管理――形象设计标准化，统一化，服务流程化 促销管理――全套系统、促销管理方案，是美容院发展市场的保 障 顾客管理――科学化、规范化，顾客档案管理具体，顾客制度完美，确保提高顾客忠诚度 再次欢迎你加入我们的行列！让我们共同创造中国胶原蛋白美容行业的新天地。 尽你所能，开拓进取，让我们携手前进，共享成功！

第一章、店面运营管理 一、人员配置 店长（1名） 店员（若干） 检测人员（1名）可由培训较专业的美容师代

二、岗位责任 店长的职责内容 1、基本功能：通过管理与监督，掌握美容院的日常销售工作 2、职责 （1）业绩管理：以业绩达成为最高要务，分配目标，将店内的各项 目标传达给部属，要掌握每日，每周，每月，累计 等的目标达成情况，并依据实际情况制定对策，呈 美容院店主核准。 (2)员工管理：对员工日常工作进行监督和管理，包括迟到、早退、 仪容仪表、待客礼仪、卫生等的全面管理； (3)经营管理：美容院经营活动的统筹管理，开店的准备。 a.清洁的实施，陈列方式的更新； b.POP广告的制作张贴，陈列台摆放整理； c.店面，店内的巡视，待客应对； d.商品的销售，保管，存货的盘点工作，特订货的检查确认，贩卖活动推行和促销。 （4）店务管理：对店内设备、货品、账目、安全措施等进行全面管理； （5）培训管理：对新进员工及老员工做好日常的培训工作，帮助新 老员工提高专业技能。具体为： a.根据店面新老员工的实际情况制定有针对性的培训计划；

项目运作模式对比

一、名词解释： 1.BOT BOT（Bulid-Operate-Transfer）即建造－运营－移交方式 2.BT BT（Build Transfer）即建设-移交 3.TOT TOT（Transfer-Operate-Transfer）即转让－经营－转让模式 4.TBT模式 政府将一个已建项目和一个待建项目打包处理，获得一个逐年增加的协议收入（来自待建项目），最终收回待建项目的所有权益 5.PPP 由政府特许企业进行项目的开发和运营，而贷款人除了可以获得项目经营的直接收益外，还可获得通过政府扶持所转化的效益。 二、政府市政建设中引进社会资本的模式比较：

三、什么叫BOT、BT、TOT、TBT和PPP投融资模式？ 1.BOT（Bulid-Operate-Transfer）即建造－运营－移交方式 这种方式最大的特点就是将基础设施的经营权有期限的抵押以获得项目融资，或者说是基础设施国有项目民营化。在这种模式下，首先由项目发起人通过投标从委托人手中获取对某个项目的特许权，随后组成项目公司并负责进行项目的融资，组织项目的建设，管理项目的运营，在特许期内通过对项目的开发运营以及当地政府给予的其他优惠来回收资金以还贷，并取得合理的利润。特许期结束后，应将项目无偿地移交给政府。在ＢＯＴ模式下，投资者一般要求政府保证其最低收益率，一旦在特许期内无法达到该标准，政府应给予特别补偿。 2.BT（Build Transfer）即建设-移交 BT是基础设施项目建设领域中采用的一种投资建设模式，系指根据项目发起人通过与投资者签订合同，由投资者负责项目的融资、建设，并在规定时限内将竣工后的项目移交项目发起人，项目发起人根据事先签订的回购协议分期向投资者支付项目总投资及确定的回报。 3.TOT（Transfer-Operate-Transfer）即转让－经营－转让模式 TOT是一种通过出售现有资产以获得增量资金进行新建项目融资的一种新型融资方式，在这种模式下，首先私营企业用私人资本或资金购买某项资产的全部

企业运营管理类专业培养方案

福建对外经济贸易职业技术学院 Fujian International Business & Economic College 培 养 方 案 2011级企业运营管理类专业 教务处 二O一一年五月

企业运营管理类专业培养方案 一、招生对象与学制 企业运营管理类专业招收高中毕业生，学制三年。 二、培养目标与规格 企业运营管理类专业立足于经济全球化和海峡西岸经济区建设的时代发展背景，培养德、智、体、美全面发展，掌握专业理论和业务知识,具备较强的事务办理能力的专业人才。 市场开发与营销方向：培养职业道德良好，工作态度端正，心理素质较强，具有团队协作精神，有一定社会实践经验；具备管理学和市场营销学等相关专业基本知识；拥有较好的沟通能力、创新能力和学习能力；掌握各种销售技术的综合营销与管理的高素质技能型专门人才。 商务会展方向：培养德、智、体、美全面发展，掌握会展设计、会展营销和会展策划与管理的基本原理和技能，具有良好的职业道德和职业综合素质，能从事会展设计与布展、招展招商、会展策划及项目运营管理一线需要的高素质技能型专门人才。 连锁经营管理方向：培养拥护党的基本路线，德智体美全面发展，具有一定的计算机操作能力和英语应用能力，具有一定的经济学、管理学理论基础，掌握现代市场营销的专业知识、方法和技能，具备现代连锁企业经营管理专业知识和连锁门店运营管理操作技术的、适应现代连锁经营规范化、制度化、规模化、现代化要求的高素质技能型专门人才。 工商企业管理方向：培养职业道德良好，工作态度端正，心理素质较强，具有团队协作精神；拥有较好的学习能力、沟通能力和创新能力；具备管理学、市场营销、会计、人力资源、经济学等相关的专业基本知识；掌握各种工商企业管理技术技巧，适应现代化中小企业管理要求的高素质技能型专门人才。 三、职业面向与证书 （一）职业面向 市场开发与营销方向：主要面向各类企业，其岗位群包括：