企业组织结构分析

企业组织结构分析

——以道光廿五公司为例

1公司简介

辽宁道光廿五集团满族酿酒有限责任公司位于历史文化名城锦州市高新技术产业开发区，前身为“同盛金”烧锅，始创于清朝嘉庆六年（公元1801年），是锦州城北罗台子屯满人显贵高士林创办的，因为他开的烧锅有“龙票”，属皇封烧锅，是用满族传统工艺专为清王室酿制贡酒的烧锅，其产品被尊为宫廷宴酒。

辽宁道光廿五集团满族酿酒有限责任公司具有深厚的文化底蕴，历史悠久，在中国白酒界颇负盛名。这个具有200余年酿酒历史的股份制企业，专业技术人员占职工总数的28.2%，酿酒严格按照满族传统工艺，采用黑壳红粱、薏米、谷子、稗子,菌种为东北特产松花粉、参茸粉制粬，粬中加入26种中草药粉做滋补营养基。贮存方法更为独特，采用木制酒海穴藏，木酒海制作严格，内壁用鹿血、香油、宣纸裱糊。酒出窖后呈微黄，清澈透明，甘甜爽口，独具陈芝麻香满族风格。产品有三大系列，150余个品种。1963、1984、1988、1994、1998年连续五次蝉联国家优质银牌奖，1996年7月通过ISO9002质量体系认证。从 1952年起产品先后销往日本、法国、俄罗斯等十多个国家及港、澳、台地区，曾被国务院定为国庆十周年庆典宴酒。被辽宁省政府授予“文明企业标兵”称号。

1996年 6月，老厂搬迁时，偶然发掘出穴藏于地下152年的清道光乙巳年（公元1845年）的四个木酒海（古时盛酒容器），内藏原酒四吨。经国家文物局、锦州市人民政府组织考古、酿酒专家鉴定，这批穴藏了一个半世纪的贡酒实属“世界罕见，珍奇国宝”。专家为之命名“道光廿五”。

2000年9月7日，由国家经贸委指派辽宁省经贸委组织召开“满族传统酿酒工艺道光廿五、酒中仙新产品科技成果、投产鉴定会”，中国白酒界泰斗、中国白酒协会名誉会长周恒刚老先生，中国白酒协会副会长、专家级教授沈怡芳、高景炎、高月明、陶家驰、范仲仁、刘洪晃等专家和领导参与研究论证，认定辽宁道光廿五集团满族酿酒有限责任公司为“全国惟一满族传统工艺酿酒企业”。2003年5月19日，辽宁道光廿五贡酒经国家质量监督检验检疫总局严格审查，被正式批准成为：“中华人民共和国原产地域保护产品”。2004年4月25日，经国家旅游局的检查验收，集团公司在全国首批被纳入“全国工业旅游示范单位”。2005年7月“道光廿五商标、道光廿五白酒配方及生产工艺”等无形资产总价值被评估为人民币5亿元。2006年“道光廿五白酒传统酿制技艺”通过了专家的论证，名列首批辽宁省非物质文化遗产保护名录。

2组织概述

组织是任何有目的的共同活动所不可缺少的，只要是两个或两个以上的人进行的协同劳动，为共同目标一道工作，就必然存在组织与管理问题。为了使组织中的活动顺利进行，组织中的成员就应该对组织的内涵有一个基本的了解。

组织通过不断的变革与调整不断地适应外部环境的变化，同时组织也已各种形式改变着我们的生活环境。组织活动的功用绝不是仅为了把个力量结合在一起。优良的组织功能就是为了避免集合在一起的个体力量相互抵触，而是为了寻求力量的汇集与放大效应。总的来说，组织的功能表现在三个方面：第一，组织力量的汇聚作用。即将分散的个体汇集为一个集体，大家协力去完成组织的任务。第二，组织力量的放大作用。良好的组织还能发挥相乘的效果。对组织来说，只有借助于组织力量的放大作用，才能是产出大于投资，从而发展和壮大组织规模。

组织的创立和设计是为了达到一定的目标，组织结构和设计是这个目标的结果。组织目标是组织试图达到的和期望的状态，反映了组织为此努力的终点和结果。组织的目标也是组

织的宗旨，也称之为使命，即组织存在的原因。使命描述了组织的共同愿景、共同价值观、共同的信念及存在的原因，对组织具有强有力的影响。组织目标主要包括经营目标、业绩水平、资源、市场、雇员发展、创新、生产率这七个方面。

3组织结构分析

3.1组织结构的特性

组织结构描述组织的框架体系。其特性相主要有三种，即复杂性、正规化和集权化。复杂性是指组织的分化程度。一个组织越是进细致的劳动分工，具有的越多的等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。正规化是指组织依照规则和程序引导员工行为的程度。有些组织的规范程度较小，其正规化程度就较小；而另一些组织，规模虽小，却有各种规定指示员工可以做什么，不能做什么，这些组织的正规化程度就较高。集权化是决策制定权力的集中程度。在一些组织中，决策是高度集中的，问题是自下而上传递给高级经理人员的，由他们制定合适的方案；而另一些组织，其决策制定权利则授予分权人员，即分权化。

3.2组织结构的影响因素

没有内部条件和环境状况完全相同的企业，因此，也就没有组织结构完全相同的两个企业。企业组织结构是一个系统，它要生存和发展，就必须不断地适应环境、技术、企业战略的变化，研究表明，这些因素对组织结构有明显影响。此外，组织的规模以及组织结构的特征因素也会要求企业建立与之相适应的组织结构形式。具体来说，可以按照因素属性的不同将影响组织结构设计的因素分为四大类：环境因素、管理因素、组织结构特征因素、组织规模因素。

不同情况的环境与其相对应的组织结构形式也是完全不同的。环境是由包含类似因素的不同子环境组成的，从空间上可以将其划分为三个层次：

第一个层次是企业的宏观环境：它是指给企业造成市场机会和环境影响的社会力量，包括政治环境（P）、经济环境（E）、社会文化环境（S）、技术环境（T）。这些是企业不可控制的社会因素，虽然与企业的经营活动不直接相联，但可通过中观环境和微观环境对企业经营产生巨大的影响。

第二个层次是企业的中观环境：它是指联系企业宏观环境与企业微观环境的媒介，包括两个方面：企业所在行业的环境以及企业所处的地理位置。

第三个层次是企业的微观环境：它是指对企业与企业产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境，这是决定企业生存和发展的基本环境。微观环境中主要包括企业产品和劳务的购买者，企业生产要素的供应者，与本企业争夺销售市场和资源的竞争对手，与本企业具有利益共同性或优劣势互补性的同盟者四个方面。

管理因素指与企业内部的管理以及经营运作直接相关的因素，主要包括企业战略、组织技术、企业文化三个方面。企业经营战略在两个层面上影响企业的组织结构：第一，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计；第二，战略重点的改变会引起组织工作重点的改变，从而导致各部门与职务在组织中重要程度的改变，并最终要求各管理职务以及部门之间的关系作相应调整。组织技术水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且影响组织职能的划分和职务的设置、集权分权程度以及管理幅度、管理层次等组织结构特征因素，从而影响企业的组织结构形式。企业文化是确定性和相对稳定性的组织群体规范，是组织成员在较长时期的活动过程中逐步形成的共同的价值观体系、信念、思维方式及具有相应特色的行为方式的总称。企业文化为组织成员提供了一种认知，并使他们对高于个人的信念和价值观产生认同。尽管成为企业文化组成部分的那些想法可能会从组织内部的任何位置产生，但一般来说，企业文化常是由企业创始人或领导者所倡导，其理念和价值观导致企业

成功后，就会被制度化，从而反映企业创始人或领导人愿景和战略的组织文化随之出现。企业文化对于组织的有效运行极为必要。它在组织中发挥两个关键的作用：（1）整合组织成员，培养成员的集体认同感，形成良好的沟通机制，使其互相合作以有效地工作；（2）帮助组织适应外部环境，指导组织成员的日常工作以快速应对外部环境的变化。因此，企业文化对组织结构设计的影响是不容忽视的。

组织结构特征因素是指能反映一个组织内部特征的一系列参数，包括管理层次和管理幅度、分工形式、关键职能、专业化程度、集权程度、规范化程度、制度化程度、地区分布、职业化程度、人员结构等十个方面。了解一个企业组织结构的基本情况，首先要了解这个企业在组织结构上的这些特征因素，这是进行组织结构设计的基础。

企业规模大小是影响组织结构设计的一个基本因素。很明显，适用于仅在某一区域市场上生产和销售产品的企业组织结构形式不可能适合在国际经济舞台上从事经营活动的大型跨国公司。组织规模每一个因素都有影响，特别是影响到专业化程度（即部门设置的多少）、管理层次、集权程度、规范化、制度化以及人员结构等因素。

4组织结构的基本类型

随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程，从最早出现的直线制组织已发展为今天的职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、模拟分权制、混合式、矩阵式、多维结构等多种组织形式。下面主要介绍现代企业组织结构的主要形式的特点，即直线职能制、事业部制、混合式、矩阵式，多维式的组织结构的特点。

4.1直线职能制组织结构

直线职能制组织实质上是综合直线制组织和职能制组织的优点而形成的一种组织形式。其特点是:以直线为基础，按不同管理职能设立职能部门，负责职能范围内的业务管理，下级除接受直线上级管理者的命令外，还须接受各职能部门的指导。职能部门只是上级直线管理人员的参谋与助手，他们主要负责提建议、提供信息，对下级机构进行业务指导，但不能对下级直线管理人员发号施令，除非上级直线管理人员授予他们某种权力。

4.2事业部制组织结构

事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式，因为它是一种分权制的组织形式。在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。

其特点是：把企业划分成若干个相对独立的事业部，各事业部拥有各自独立的产品和市场，是独立核算、自负盈亏的利润中心，在最高管理层的统一发展战略框架中，运用自主经营权和财务独立性，谋求自我发展。事业部组织划分具有使组织资源与外部环境的联系更加紧密，并具有迅速调节功能以适应灵活多变的市场环境的能力。

4.3混合式组织结构

实际上，很多企业的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制或区域式的形式真正存在。一个组织的结构可能会同时强调产品和职能，或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构称作混合式结构。混合式结构一般应用于与事业部制结构相同的环境背景下。混合式结构趋向于在不确定的环境中应用，技术可能是例行或非例行的，产品群内存在跨部门的相互依存，公司规模巨大，以提供足够的资源满足产品部门重复的资源需求。

4.4矩阵式组织结构

矩阵式结构是依据职能划分的部门和依据产品（任务）划分的部门所组成的形似矩阵的组织结构。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速作出变化时，

就可以应用矩阵式结构。如前所述，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。

4.5多维组织结构

多维组织结构又称立体结构，它是矩阵组织的进一步发展，是系统理论在组织管理上的具体应用。

这种组织结构主要包括三方面的管理系统：（1）按产品划分的事业部，是产品利润中心；（2）按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；(3)按地区划分的专门机构，是地区利润中心。通过多维式结构，把产品事业部经理、地区部门经理与参谋机构的管理协调起来，有利于使产品事业部和地区以利润为中心的管理同专业参谋机构以成本为中心的管理做到较好地结合，协调它们之间的矛盾，为及时沟通信息、集思广益、共同决策创造了有利条件。多维组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保障。

5道光廿五集团的组织结构分析

道光廿五集团的组织结构（如图1）是类似于直线职能制，其组织结构以直线为基础，在总经理和各个副总之下设置了相应的职能部门从事专业管理。它的优点是总经理的指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底；各个副总裁分工明细，职责分明；由于个职能部门仅对自己应做的工作负责，既可以减轻总经理的负担，又可以充分发挥各个副总的特长；容易维持组织纪律，确保组织秩序，在外部环境变化不大的情况下易于发挥组织的集团效率。缺点是不同的职能部门之间的目标不统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调工作量；由于职能组织促使各个副总只重视与其有关的专业领域，因而不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才，由于分工细规章多，因而反应较慢，不易迅速适应新情况。

5.1道光廿五集团组织结构优点

道光廿五集团公司的组织结构是直线职能制组织结构，这种结构是现代生产制造企业中最常见的一种结构形式。它的特点是:以直线为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门(如监事会、监事会主任、发展战略、企业策划委员会等部门)从事专业管理，作为该级直线主管的参谋，实行直线主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。在直线职能制结构下，下级机构既受上级机构的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级直线主管逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。

直线职能制组织结构比直线制组织结构和职能制组织结构具有优越性。它既保持了直线制结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能制结构分工细密、注重专业化管理的长处，且避免了职能制组织结构多头领导的缺陷，从而有助于提高管理工作的效率。

5.2道光廿五集团组织结构缺点

职能制结构设计与企业规模相适合时，员工在工作及相互关系上都会感到安全。但是，当道光廿五集团扩大规模时，职能制设计的应用范围、复杂程度就会增大，这时就会造成员工感情上的紧张、敌对和不安全感。员工会感到自己合自己的职能部门被轻视、包围、攻击。为了保护自己的利益不受伤害，首要的是保卫部门利益不受其他部门的侵犯。部门内的压力越来越大，部门间的边界越来越清晰。

道光廿五集团属于中等规模企业，在各职能部门内部，信息交流削弱。职工日益成为专业工作者而主要关心与其狭窄的专业领域。职能部门的员工都成了“优秀的工匠”，而不是优秀的工程师，而不考虑整体的造型设计。于是企业中出现了高水平的市场研究，但是并不能为研发部门所用，也不能为市场部门提供科学帮助；企业里建立起最现代的会计制度，但

是并不能为高层管理提供决策支持。员工只关注自己所从事的工作或者任务，而不关心这项任务与企业所追求的成果之间有什么关系，致使企业经营效率低下。

6组织改革的建议

针对道光廿五集团的组子结构的优缺点及其发展的需要，根据职能制、事业部制的特点，但又不完全拘泥于这两种形式，规划出了道光廿五集团的组织新结构（如图2）。这种组织结构的特点是把企业组织分为许多相对独立的“组织单元”，这些”组织单元”具有较大的自主权，有自己的管理机构，能够促进和改善组织的经营管理。他解决了规模较大而不易管理的问题，让高层管理人员能够把精力集中在战略性问题的思考上。当然，该组织结构也有不足之处无法使各部门领导人了解组织的全貌，在沟通和决策分配上容易有分歧。

企业在目前的经营管理环境中，主要会遭遇两个方面的巨大挑战：一是随着企业组织规模的日趋庞大，企业管理层次和业务已经多得难以有效运作和管理；二是外部环境快速变化，市场机会的稍纵即逝，对企业的反应能力和快速决策提出更高的要求。

6.1加强组织结构的战略适应性

一切事物都在不断地变化，仅仅维持现状、故步自封，就不能在明天的变化中生存与发展。因此，在一种动荡的环境中经营，道光廿五集团有必要借助战略思维从组织结构方面思考对策：首先是它必须能够经受环境的不断的变化调整，从治理结构到管理方法都将是柔性的；其次是伴随组织规模日益扩大和日益复杂化，组织将需要采取主动适应性战略，以进行其动态的自动调节过程并寻求新的生存状态；此外，由于技术专家和专业管理人员数量的增多，员工队伍素质不断提高，应该相应改善组织运行的方式和结构，增强并不断扩大他们对组织的积极影响；最后是将企业组织结构设计的宗旨定位在说服而不是强迫职工参与组织的职能工作上。

6.2调整和压缩组织内部管理层级

在金融危机环境下，多层次管理的组织结构模式已不能适应生存和发展的需要，进行组织结构的变革势在必行。随着全球经济一体化进程的加快，道光廿五集团变革的重心、手段、方式以及目标等方面都要紧密围绕生存、质量、信誉、客源、发展十二字方针展开，以不断适应环境的变化和应对突发事件。因此，通过调整和压缩组织内部管理层次结构，也将是这一变革的有效手段和重要的运行策略，可以极大地满足市场对企业的反应速度和信息传递准确性的要求。

当今企业正面临着前所未有的变革与挑战，迅速变化的市场环境和国际环境对企业的生存与发展提出了新的要求。作为企业行为的载体和执行者，组织无疑是企业生存与发展的重中之重，企业的每一个发展阶段都需要相应的组织系统来支撑。传统的组织结构和管理观念已经滞后，新的管理思想与方法正在接受实践的检验。在日趋激烈的市场竞争中，企业必须根据自身情况和发展需要建立一个高效的组织结构，才能永葆竞争优势，立于不败之地。

图1 道光廿五集团的组织结构图

图2 道光廿五集团新的组织结构

股份有限公司的组织结构图

组织结构图：Organization Chart 股份公司：Joint Stock Company（公司资本由多人出资认股组成。） 有限公司：Limited Company（公司股东对公司债务承担的上限是其出资额。） 上市公司：Listed Company（公司发行的股票在证券交易所交易的股份有限责任公司。）股东大会：Shareholder Meeting（决定公司政策，是股份公司的最高权利机关。） 董事会：Board of Directors（由股东大会选举，执行股东大会决定的委员会。） 董事局主席：Chairman（董事会的召集人。） 执行董事：Executive Director 首席执行官（美）: CEO – Chief Executive Officer 董事总经理（英）:Managing Director 总经理（中）: General Manager（执行董事会决定，全面管理公司。） 首席运营官（美）: COO – Chief Operating Officer 常务副总经理（中）:Deputy General Manager 总裁（美）: President（如果与CEO不是同一个人）（负责公司日常管理。） 人力资源部：Human Resource Department 研发部：Research and Development Department 采购部：Procurement Department / Purchasing Department 生产部：Manufacturing Department / Production Department 物流部：Logistics Department 市场部：Marketing Department 销售部：Sales Department 售后服务部：After-sales Department 生意发展部：Business Development Department 行政部：Administrative Department 首席财务官：CFO – Chief Financial Officer 非执行董事：Non-executive Director 独立董事：Individual Director（没有公司股票，不参与公司事物，只为公司出谋划策。）审计委员会：Audit Committee（董事会机构，识别和控制风险。） 薪酬委员会: Remuneration Committee（董事会机构，提议公司董事和高管薪酬。） 监事会：Board of Supervisors（由股东大会选举，监督公司活动。） 泛滥的首席CXO： 首席技术官：CTO – Chief Technology Officer 首席知识官：CKO – Chief Knowledge Officer 首席信息官：CIO – Chief Information Officer 首席法务官：CCO – Chief Compliance Officer （首席法律事务官）

企业组织结构分析

管理学院结构分析 ●结构分析:矩阵型部门化+ 职能部门化 ●职能部门化优点：能够突出各部门院系职能的重点，确保高层的权威性并能使之有效地 管理学院组织的基本活动；充分有效地发挥不同部门院系人员的才能，调动各层级人员的积极性，并且简化了任务的分配，强化了控制和专一性，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 矩阵型部门化优点：由不同职能的部门院系为改善学生的学习环境共同工作，不但可以跨越各职能部门院系获取他们所需要的各种教育活动支持，教育资源还可以在不同学术系之间灵活分配；通过加强不同部门院系之间的配合和教育信息交流，可以有效地克服职能部门院系之间相互脱节的弱点，增强人员的积极性、责任感，更有利于师资力量、教学设备和教学信息的共享与优势互补，为学生提供更好的教育环境。 双结构管理优点：将公司管理体系巧妙结合成教育体系，既有利于对学院的管理控制，又能灵活的调配教育资源和各个部门体系的优势互补；管理层级明朗，权责分明，不但有利于指令的下达，形成一条清晰的指挥链，也有利于各个部门的有效分工。 ●职能部门化缺点：各职能单位自成体系，会造成不重视工作中的横向信息沟通，加上狭 窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能会引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对学院的管理效率造成不利的影响；会造成职能部门被授予的权力过大过宽，干扰直线指挥命令系统的运行的情况，影响组织整体的目标的实现；出现组织弹性不足，对环境的变化反应迟钝，适应能力低下的情况；由于管理人员长期只负责管理一个院系，会造成管理人员缺乏总体眼光的情况，不利于培养综合管理人才。 ●矩阵型部门化缺点：妨碍必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，使下属可能面 对多个领导不同的命令之间的冲突抑或优先次序的选择，甚至无所适从，影响工作的正常进行，造成纪律松弛，学院管理秩序混乱等问题；不利于建立和健全各级管理负责人的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象，对下级工作人员则可能出现任务分配不明确、权责不统一，影响学院办事效率的问题；当人、财、物等资源不能共享时，会发生管理人员为了争取资源或因权利不平衡而发生矛盾，导致学院为协调处理矛盾而付出更多组织成本的情况。 双结构管理缺点：无意间再次违反了统一指挥原则，使学生或工作人员直接面对了更多领导的指挥，导致领导下达的命令的实施更加混乱。

销售公司组织架构图怎么做

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公司组织结构

XXXXX股份有限公司企业组织架构 二0一五年十月

企业组织 一、企业组织架构原则： 1、遵循荣德股份企业经营发展战略方针，为实现企业经营目标的突破，有利于打造“目 标一致、步调一致、协同协调”的企业经营管控团队； 2、遵循以“营销为龙头、生产为中心、目标计划为纲领、研发与技术工艺为基础、成 本核算为手段、管理为保障”为治企方针和管理模式； 3、有利于实现“精简高效，快速反应，职能清晰、目标明确，便于岗位绩效激励”的目的； 4、根据湖北荣德科技股分有限公司的性质，充分考虑企业所处的市场环境和企业资源 状况（尤其是人力资源状况）以及企业未来发展的规模相适用； 5、贯彻“以预防为主”的控制理念，有利于生产、质量和成本的过程控制； 6、有利于追求岗位工作绩效，有利于开展岗位激励，提升企业活力和凝聚力。 二、企业组织架构： 在遵循上述原则和充分考虑荣德股份组织及人力资源现状基础上，偏重于理顺企业经营组织职能为目标，设计荣德股份企业组织职能架构如下：

三、层级设计说明： 1、公司高层管理岗位：指公司总经理、常务副总、营销副总、总经理助理。 2、公司中层管理岗位：指公司各职能部门经理、副经理。 3、基层管理岗位：指公司职能部门主管、车间主任（或班组长）级以下一般管理岗位。其中，基层管理岗位的设置由公司行政部依据本方案要求统一规划，按管理程序报经总经理批准后确定。 四、主要岗位的主要职能及部门职能： 1、总经理 公司总经理受公司董事会和董事长委托（任命），对公司董事会负责，全面负责湖北荣德科技股份有限公司生产经营活动的管理，合理有效地整合企业资源，完成和超额完成董事会下达的公司生产、营销经营工作任务和目标。 2、常务副总 受总经理委托主持公司日常工作，分管财务审计部、生产部、质检部、仓储物流部，完成和超额完成公司下达的各项生产经营工作任务和目标。承担着加强公司资财的管控，确保公司资财安全的同时，为公司经营提供所需的资金支持与保障；加强公司经营活动过程中的成本管控，努力提升公司的经营效益。 3、营销副总 受总经理委托分管市场营销部、电商营销部、技术研发部，完成和超额完成公司下达的各项生产经营工作任务和目标。 4、总经理助理 受总经理委托，授权分管行政管理部。行政与人力资源管理、基础建设、5S与安全管理、员工培训管理等功能模块。包含企业对外联络、企业制度建设与维护、企业运营与督导检查等企业管理运营功能模块的管理。营造企业良好的企业文化，为员工提供一个顺心和谐的工作氛围与环境。 5、市场营销部 ①负责接收公司营销的订单统计汇总；营销策略、计划的拟定、实施和改进。负责市场调研、市场分析工作，制定业务推进计划。 ②销售的订单评审与跟进；负责如实向顾客介绍产品、投标、与顾客洽谈合同和签订合同，确保所签合同规范、有效和可行；负责货款回收的管理。协助质管部对顾客满意程度的调查。

宝洁公司组织结构分析最新版本

部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！ 宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图（事业部式结构） 宝洁公司的内部结构图 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M ”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹 董事会 总经理 副总经理 专家顾问 销售 总监 生产总监 市场总监 商务总监 产品总监 技术总监 财务总监 行政总监 渠道 行业 运营商 技术工程部 技术 销后服务 销售服务 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商务运作部 商务 运作 产品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行政管理 资产管理

公司组织结构图

公司组织结构图 导语： 不论是创业公司还是大公司，都可以使用组织架构图来了解目前的企业人员情况，一方面可以掌握实情，一方面是方便统筹规划。那么在创业公司，组织架构图究竟该怎么绘制呢？ 免费获取组织架构图软件：https://www.wendangku.net/doc/7d19055685.html,/orgchart/ 用什么软件绘制公司组织架构图？ 绘制组织架构图，最好选择一款专业并且操作难度不大的组织架构图软件，比如亿图图示。亿图图示是一款专业的图形图表设计软件。软件采用最简单的拖曳式作图方式，无需任何基础也能快速掌握，自带近千种模板，上万个符号可以自由使用，即使是新手也能非常容易的制作出专业精美的组织架构图。

小公司如何使用亿图图示绘制组织结构图？ 第1步：在模板中，选择需要的模板类型，双击，进入编辑界面。 第2步：从左侧符号库中，双击、或者拖拽一个“职位”图形到画布上。

第3步：将鼠标放到图形上，此时会出现一个类似=号的按钮，点击，就可以快速添加下一级。并根据企业组织结构，点击按钮，将整个结构框架画出来。 第4步：架构画好之后，点击图形，再根据实际情况，将职位一一输入到对应的图形中，点击空白处可以结束文字编辑。

第5步：可能有时候我们画完所有的结构后，会发现整个图变得很宽，严重影响我们正常的浏览。这种情况，我们只需要将横向的图形，竖向显示就可以大大节约空间。 操作方法很简单，鼠标单击选中图形后，图形的四周会出现几个绿色的点，拖动这些点，就可以将图形缩窄、拉长，而且图形上的文字，也可以变成竖向的显示的文字。 温馨提示：使用开始菜单下“排列”中的“大小”功能，可以快速将多个图形设置为等宽、等高、相同大小。 第6步：按住Ctrl键，鼠标一个一个选中图形，或者鼠标左键不松手，拉出一个选框，将需要修改颜色的图形，全部选中。然后在“开始”菜单的“样式”设置中，选择需要的颜色类型，点击颜色，就可以立即进行替换。反复这个操作，可以将整个结构图用不同的颜色，将部分区分开。

企业组织结构设计范例

企业组织结构设计范例 （一）行政部组织结构设计范例 行政部组织结构图 行 政 主 管 相关说明 （二）采购部组织结构设计范例 采购部组织结构图 行政部经理 经理级1人 安 全 专 员 公 关 专 员 前台接待专员 专员级 _____ 人 人员编制 总务后勤主管 办 公事务主管 人员编制 经理级1人 主管级 人 专员级 _____ 人 相关说明

（三）生产部组织结构设计范例 生产部组织结构图 （四）研发部组织结构设计范例 相关说明 （五）技术部组织结构设计范例 人员编制 生产部经理 经理级1人 中试分析员 生产试制员 工艺设计员 分析员 试验员 产品设计员 产品开发员 资料员 研究员 相关说明 研发部组织结构图 人员编制

技术部组织结构图 人员编制 相关说明 （六）质量部组织结构设计范例 质量部组织结构图 相关说明 （七）市场部组织结构设计范例 市场部组织结构图 人员编制 质量部经理 经理级1人 来料质量控制专员 质 量 控 制 主 管 工序质量控制专员 成品质量控 制专员 质量体系主管 质 量 改 进 专 员 质量成本控制专员 质 量 体 系 专 员 专员级 _____ 人 技术部经理 经理级1人 技术主管 I 测试主管 主管级 人 技 技 术 术 员 员 试 分 验 析 员 员 专员级 _____ 人 人员编制 1

相关说明 （八）销售部组织结构设计范例 （九）设备部组织结构设计范例 市场部经理经理级1人市场调研主管市场开发主管市场策划主管促销主管

相关说明 （十）工程部组织结构设计范例 相关说明 （十）客服部组织结构设计范例 客户关系主管 呼 叫 中 心 专 员 大 客 户 服 务 团 队 客 户 投 诉 接 待 专 员 售 后 服 务 调 研 专 员 人 级 员 专 工程部组织结构图人员编制

苹果公司组织结构分析

苹果公司组织结构分析 苹果公司简介 苹果公司，原称苹果电脑公司，英文名Apple,Inc由乔布斯.斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976 年创立。苹果股份总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的组织结构图

苹果公司组织结构设置原则 1、简约不简单，精简机构 简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。 2、环状沟通，减小管理幅度 管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连，底层员工再直接与各管理层相连。这样一来，公司CEO处于信息传递的核心，一旦有任务下达，公司可以以最快的速度告知职员。（如图）

3、快速传递信息，迅速反应 对苹果来说，由于有着简约的组织结构，所以苹果这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。 4、因人设职，权责分明 苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证，每个员工只用专注于自己的责任。公司的每个员工的职责都分得非常清楚，正是这样使公司部管理井井有条且充满活力。 5、因地制宜，分区管理 苹果公司的市场庞大，采取分区管理更利于总部因地制宜。为不同地区制定不同的管理方案等。 苹果公司组织结构的优点

常见的公司组织结构类型【最新版】

常见的公司组织结构类型 直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。其特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作)，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是:结构比较简单，责任分明，命令统一。 直线制 职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事

职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制 直线-职能制 直线-职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员，按专业

化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 直线-职能制 事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年中国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产

联想公司组织结构分析

联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展 客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元

? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节 管理效率: ? 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变 在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。 四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合

? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。 缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费， 因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 ? 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。 五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。 缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂，不够简便。

雀巢公司组织结构分析完整版

雀巢公司组织结构分析集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图1： （资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图2： （资料来源：雀巢官网） 雀巢全球组织结构示意图 注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。Waters产品分部高层管理示意图（插图*） 大中华区高层管理示意图

关于雀巢公司组织结构类型的分析： 明茨伯格的经典组织结构类型 （P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷） 分析 按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。威廉姆森的三种基本组织类型 M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制） 亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。 实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型： 产品事业部结构 总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。 多事业部结构 总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。 矩阵式结构 是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式，通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。 分析 按照威廉姆森的划分方法，雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例，整个大中华区有24家企业（含香港和台湾公司），总部设立在北京，代表雀巢在大中华地区的总部行使职能，它经营着21家企业，其中两家研发中心，一家销售公司，其余18家工厂。但就水业务来说，中国区水业务单位从属于雀巢中国，它向雀巢中国其它职能部门寻求支持，自身虽然也由职能部门，但是仅仅限于自身经营需要，能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可，在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令，同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。 跨国公司选择多分部（M型）结构的理论依据 1、战略——结构理论

公司组织结构图详版(参考文章)

公司组织结构图： 仅供借鉴

目的 为了质量管理体系的有效运行，规定组织内部各职能部门和各级人员的岗位质量职责和适任条件，以便于对人力资源的管理、信息的交流、加强沟通、增进理解、协调行动。 2 适用范围 适用于公司内对质量管理体系的管理层、各职能部门和各级有关人员的岗位质量职责、权限的规定，以及各岗位的适任条件。 3 职责 总经理： 1. 贯彻执行国家有关法律、法规和有关质量方面的方针政策； 2. 主持制订公司质量方针和质量目标，对质量承诺并确保实施； 3. 坚持满足顾客要求的重要观念，建立质量管理体系； 4. 任命企业相关负责人，确定各级机构和人员并明确规定各级职责、权限和相互关系，确保组织 内的沟通有效性； 5. 负责定期组织管理评审、确保质量管理体系持续的适宜、充分和有效； 6. 审批重大质量政策及质量改进决策； 7. 授权质管部质量管理人员独立行使对产品质量进行监视、测量和报告的职能和权限。 生产副总： 1.抓好生产技术管理，组织制定和完善和生产技术方面的各项管理制度，技术标准和操作规程，并 抓好落实，提高生产技术管理水平，全面完成公司下达的各项生产任务和技术经济指标，定期向总经理汇报工作。 2.搞好生产调度指挥，协调平衡好全厂的生产，做到安全稳定长期经济运行。对长期影响生产的薄 弱环节和关键问题要组织技术攻关 3.抓好设备动力管理，建立健全设备管理技术档案，做好设备的日常维护保养及大、中、小修工作， 提高设备的完好率。降低成本费用。 4.抓好安全环保工作，确保完全生产无事故，各项环保指标达到国家规定的标准。对生产中发生的 各类事故，要及时组织有关人员进行分析，查清原因，分清责任，拿出合理的处理意见，定出防范措施。 5.抓好质量和计量工作，严格工艺指标，执行ISO9001质量管理标准，提高优质合格品率。 6.抓好技术改造，积极采用先进技术，发动职工广提合理化建议和技术革新项目。 7.主持开好生产调度会、专题会、和各种例会，检查督促会议指令的落实情况，经常深入车间、岗 位监督检查工作，抓好车间内部管理，落实好每月生产工作计划，抓好车间成本核算和考核工作。 8.抓好工艺纪律和生产区的现场管理。 9.依照制度对检查中发现的问题实施考核的权力。 10.生产系统员工聘任、解聘的建议权。 11.要求相关部门配合相关工作的权力 技术部的工作职责： 1.负责产品生产工艺的编制及工艺流程的规范。 2.负责产品改进及新产品研发。、 3.负责技术资料的整理、保管、保密工作。 4.负责产品技术标准的编制。 5.负责制定产品质量等级标准及产品质量等级判定、 6.负责生产过程的技术指导，解决生产过程中存在的技术问题 7.负责编写产品质量分析报告 8.完成公司交给的其他工作、 工艺员的工作职责： 1.按要求组织生产，保证生产工人严格按生产工艺规程和岗位操作法进行生产。

组织机构架构图一般用什么软件做

组织架构图一般用什么软件做 导语： 组织架构图也称作是组织结构图，在许多企业管理里会使用到。想要绘制专业的组织架构图，则必须使用专业的软件。究竟有哪些好用的软件可以画组织架构图呢，一起来看下吧！ 免费获取组织架构图软件： 什么软件可以绘制专业的组织架构图？ 提到专业二字，联想到的就是难，使用亿图图示绘图软件，专业组织架构图也能快速绘制！亿图图示是一款专业的国产全类型图形图表绘制软件，符合国人的使用方式，操作简单，即使是小白也能轻松上手。软件内有10000+的专业符号及美术素材支持，可以让你单调的组织架构图从小白秒秒钟变成大神出品！

如何使用亿图图示快速画出组织架构图 步骤一： 在亿图图示官网，下载亿图图示设计软件（），并完成安装。

步骤二： 打开亿图图示，点击“新建-组织结构图”。您可以从“例子”中选择现有的模板进行创建结构图，也可以直接创建空白页面。

步骤三： 拖动图标到空白画布后，您可以在右侧属性栏里编辑相关信息。如果有更多的员工需要加入，可以点击相关按钮进行添加。 步骤四： 组织结构图的背景和标题，都是可以直接使用软件的模板进行修改。

步骤五： 最后就是要保存为格式了，点击“文件”回到软件的初始界面，然后选择“”“”，最后点击确认保存就好。 获取更多组织架构图软件使用技巧：出师表

： 先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。 宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。 侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。 将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。 臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。 先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。 愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。 今当远离，临表涕零，不知所言。

企业组织结构的设计

如何设计企业组织结构 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。那么想要成为一个成功的企业，设计好企业组织结构是至关重要的，作为一个即将创业的创业者，下面我将就企业制度、企业外部环境、企业经营战略对组织结构的影响、企业技术与人员素质、企业规模等方面来讨论如何设计企业组织结构。 企业制度 企业制度是决定组织制度的首要因素。个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。所以我们选择运用直线－职能制。直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。企业外部环境 企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。企业环境的性质可以按不同标准进行划分。对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常可以采取的对策有：①相应地增加企业的职能

企业集团公司组织架构模式比较

企业集团公司组织架构模式比较 与大庆集团公司组织架构的确立 隋舵畐U教授（上海财经大学博士后大庆石油管理局工作站）内容提要：重组分立后的大庆石油管理局，选择何种模式的组织架构，将直接关系到今后的生存与发展。本文针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较，提出 和分析了未来大庆石油管理局（或大庆集团公司）应选择的模式，并在这种模式的基础上提出了改进型模式，目的是为下一步改制和制度创新提供决策依据。 一、研究背景 1979年诺贝尔奖经济学奖获得者西蒙教授认为，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织架构”。也就是说，组织架构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效运转。虽然宏观经济观点、传统管理观点和现代管理学派对于“组织”概念的表述各不相同，但对“组织架构”的理解却是一致的。所谓的组织架构，就是围绕企业目标而建立的企业内部各构成部分之间关系的形状。就像大型 动物是由骨骼来确定体型一样。 企业集团是由多个法人企业构成的，其集团公司的组织架构不仅要考虑集团公司本身的组织结构安排，而且要兼顾对其直接控股的子公司的控制和协调。” 长期以来，理论界过分强调母公司对子公司严格控股的形式来规范企业集团，集 团公司应下属多个子公司。然而控股型是一种相当分权的组织架构模式，母公司的控制权仅限于估价子公司的财务绩效、调配资金以及通过买进或卖出子公司股票调整总体业务规模。这种模式一方面使母公司的资产规模和实力难以保证，另 一方面使母公司很难从整个集团的发展战略出发，实现集团内部的资产重组和产业整合，各子公司之间极容易产生为争夺市场和原材料的内部竞争。 重组分立后的大庆石油管理局，按照社会主义市场经济体制的要求，进行政企分开的公司化改造已是必然。在这种情况下，未来的大庆石油管理局（或大庆集团公司），选择何种模式的组织架构，将直接关系到今后的生存与发展。 二、企业组织架构模式比较 企业的组织架构有直线型、职能型、直线一职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。 1.U型结构：过分集权的组织架构 U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为图1: 图1 企业组织的U型结构 这种组织结构的优点是：

我国企业组织结构分析

（上接第13页） 设备利用率；从工作流程和管理方式创新上来进行全过程优化，减少各类浪费；从存货管理创新上来降低存货占有量，减少库存资金占用；从应收货款管理创新上来加快资金周转速度，降低资金占用成本；从薪酬制度创新来激活每个岗位的工作热情，形成全员创新的新局面。企业只有不断的创新，才能实现健康、稳健、快速的发展。 3.8加大科技创新投入，促进企业转型建立科技驱动型成本管理的关键在于：企业的产品创新在提高产品市场占有率的同时，创新成果所带来的产出必须大于创新活动的投入；因此，企业在实施科技驱动型成本管理时，应特别强调在产品开发的过程中，以市场为导 向，推行科学的产品开发规划和预算制度；通过优化企业资源配置，运用现代科技的方法和手段，建立以科技驱动为核心的成本管理体系，加快企业从劳动密集型向技术型转变。 3.9抓好安全生产，增加安全投入，降低生产成本企业必须建立一套安全防护体系，将安全管理和教育纳入企业的常态管理，做到“不安全不生产，安全一票否决”的企业文化；要降低生产成本，安全生产是个不容忽视的重要环节，把住安全事故关，减少事故造成的经济损失，加大安全设施投入，不断完善企业安全管理和监督检查机制，正确处理好安全与生产、安全与效益的关系。 企业管理 我国企业组织结构分析郭玉静（廊坊职业技术学院） 摘要：企业的组织结构问题是所有企业在发展过程中所必需面临的问题之一，也是一直受国内外理论界与实业界所重视的焦点问题。我国企业经过20多年的发展，已取得了一定的成就。然而与此同时，企业在发展中所暴露出的问题也越来越多，其中突出的问题有技术水平低下、母子公司关系未能理顺、集而不团等。造成这些问题的原因有很多，除去外部的经济体制不讲，企业内部组织结构不合理则是关键的原因之一。 关键词：组织结构组织优化 0引言 随着世界局势不断变化，经济的不断发展，我国传统的企业组织结构已经不能适应企业的发展，在企业运行中，传统的组织结构暴露出诸多弊端。因此，在吸取国外企业组织结构的特点并结合我国企业实际情况的基础上，我国企业在组织结构上发生了很大的变化。 1我国企业在组织结构方面的不足 1.1对企业组织结构重视不够，企业组织结构层次不清 我国企业历史仅有几十年，按照企业管理学理论建立和完善组织结构的历史更短，而且，在短短的几十年中，有的企业管理者由于只追求经济效益而忽视分析其根本，忽视了对企业组织结构的研究与完善。有的企业没有用发展的眼光去看待组织结构的完善。一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如何变化，朝什么方向变化，是人们关心和探索的问题。国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行试验，而我国企业在此方面存在着很大的不足。 1.2组织结构刚性有余，弹性不足 由于文化、历史等多重因素，我国相当多的企业管理者认为管理结构越稳定越好，可以保持一种稳定性，生产高度有序化，效率才会高，观念的单一、僵化，引发了问题的发生。另外，组织分工太细，系统弹性差，内部扯皮过多，资源耗费严重。管理机构设计不科学、科室过多、副职过多，官本位思想作祟，层次重叠，犹如丛林，杂草丛生，信息流通不通畅，影响决策，业务关系复杂，职能不清，官僚作风太重，企业往往被这些无关生产，经营的锁事所连累，内耗太重，资源利用率低下，组织弹性差。 1.3组织结构不完善，对市场反应速度慢 组织结构是为管理一个企业所采用的组织设计，对组织结构影响最大的是市场环境的变化。在买方市场下，由于需求的个性化等诸多的原因，更多的企业应该直面市场，实现直接面向顾客的自我完结型经营体制。如GE，其“执行部制”所设立的战略经营单位，负责本执行部市场预测、新产品的设计和研制、价格、利润、销售量、老产品的革新、技术改造和科研等等，它可以迅速的对市场做出反应，通过对市场的分析来确定执行部的发展策略。在中国，虽然买方市场早己经来到，但组织结构变革的滞后性导致了中国企业目前的组织结构实际上仍然是在卖方市场下产生的组织结构，还有相当一批企业实行的是集权管理，所有的事情都要层层上报，然后再层层下达。各个部门有各个部门的职责，他们只对自己的职责负责，而不是对用户负责，这样的结构必然造成管理的真空，对市场的反应不可能灵敏。 2我国企业组织结构发展趋势 2.1重心两极化 随着买方市场的形成和竞争的加剧，企业的重点部门由过去的生产转向研究开发和市场销售，从企业经营的过程来看，企业的结构特征也正形象的由“橄榄型”转变为“哑铃型”。 在市场经济发达的国家，一些企业的组织结构就是由研究开发和市场营销部门组成，生产部门很小，甚至没有，如耐克就是典型的例子，只保留了附加价值大的研发部门和市场营销部门以及很小的生产部门，公司的部分产品的生产则外包给了资源丰富、劳动力低廉的亚洲国家来生产。 2.2外形扁平化 随着电子计算机和互联网络在企业生产经营中的应用，企业信息的收集、整理、传递和经营控制手段都在逐渐现代化，金字塔式的组织结构受到了新的挑战。 传统的组织结构，可以理解为高耸的、包含许多层次的组织结构，组织是一个等级分明的金字塔，即所谓的金字塔结构。企业越大这种高耸组织的传递链越长，在上情下达，下情上报的过程中很容易造成信息的失真。如每个部门由于各自的利益，信息在传递过程中很容易被添加或删减，而在市场经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可能失败，信息传递失真就会造成企业组织的不灵活和反映缓慢，很容易造成经营的失败。因此，在当今的企业组织结构变革中，减少中间层次，加快信息传递的速度，直接控制的扁平化组织结构就成为一个基本的趋势。 2.3运作柔性化 柔性的概念最初起源于生产中的柔性制造，指的是制造过程的可变性，可调整性，描述的是生产系统对环境变化的适应能力，后来，柔性就运用到企业的组织结构，指企业组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。在知识经济时代，外部环境的变化以大大高于工业时代的速度在发生变化，企业的战略调整和组织结构的调整必须及时，因此，柔性组织结构就应运而生了。 极少的企业组织是静态的。企业中的决策者和管理者为了适应市场的快速变化，必需持续不断地对企业的组织结构进行调整，以适应市场的变化从而保持自身的竞争力和优势。企业的组织结构图必须全面但又简洁，能形象化地展现和传达企业组织结构以及员工和企业的信息。面对复杂快变的经济环境，企业要保持优势，获得生存发展，必须增强持续的创新能力。 参考文献： [1]李品媛.管理学原理.大连：东北财经出版社，2005. [2]戴文标.管理学.上海：上海人民出版社，2003. [3]Ricky Griffin[美]，刘伟译.管理学.中国市场出版社，2006. [4]张玉利.管理学.天津：南开大学出版社，2005. [5]郭跃进.管理学.北京：清华大学出版社，2004. [6]杨克斯，申琼.高技术企业组织结构设计初探.改革与战略，2004，（102）12:102～104. 作者简介：郭玉静，女，1983年出生，本科，工作单位：廊坊职业技术学院经济管理系，初级讲师。 14