企业管理手册-集团公司绩效操作手册 精品

集团公司

绩效管理手册

（V1.0）

XX集团有限公司绩效考核管理手册

目录

第一章总则3

1.1绩效考核的目标 3

1.2绩效考核的基本原则 3

1.3绩效考核运行的组织体系 3

1.4考核者与考核对象4

1.5考核周期5

1.6关于本手册的修订5

第二章绩效考核办法6

2.1分层次绩效考核框架结构 6

2.2绩效考核指标体系构建6

2.3总裁考核（年度考核）7

2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7

2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8

2.7考核表各项内容的确定8

2.8绩效考核评分办法8

第三章绩效考核的实施10

3.1对考核者进行培训10

3.2绩效考核操作步骤10

3.3绩效面谈11

3.4绩效申诉11

第四章绩效考核结果的应用12

4.1个人绩效奖金的计算与发放12

4.2年终超额效益奖金的计算与发放13

4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13

4.4岗位调整13

4.5员工培训14

第一章总则

1.1绩效考核的目标

第一条绩效考核的基本目标

1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目

标的实现；

2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一

起发展；

3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企

业文化。

1.2绩效考核的基本原则

第二条绩效考核的基本原则

1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使

考核有透明度。

2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量

避免主观臆断和个人感情色彩。

3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流，

考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方

向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容

制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是

管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。

6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核

对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报

复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。

7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数

将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。

1.3绩效考核运行的组织体系

第三条薪酬与考核委员会

1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任

组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及

子公司总经理为组员；

2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司

的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、

重要性及行业内相关岗位的薪酬水平，制定薪酬计划及长期激励方案；审查集团总部及

子公司董事及高级管理人员的履行职责情况并对其进行绩效考核；审核集团总部及子公

司的其它重大分配方案。

第四条人力资源中心的职责：

1.制定和完善绩效管理制度及相关管理细则；

2.对集团各部门及子公司进行有关考核的培训；

3.牵头组织进行对集团各部门及子公司和各类人员的考核；

4.收集、整理、汇总集团各部门及子公司和集团各部门员工的绩效考核结果，对总体结果

提出初步分析意见和建议，供薪酬与考核委员会决策；

5.接受、处理集团各部门员工有关绩效考核的申诉；

6.建立员工绩效考核档案，为薪资调整、奖金发放、岗位变动（晋升与淘汰、轮岗）、嘉

奖以及个人培训发展提供依据并组织实施。

第五条集团分管领导、各部门负责人及子公司总经理的职责：

1.与下属共同制定合理的工作计划；

2.提供集团各部门及子公司负责的绩效考核信息；

3.关注下属的计划执行进程并给予及时的指导，包括：保持必要的绩效沟通（除正式绩效

面谈外，每月至少进行一次绩效沟通）；及时发现下属工作中的缺点与不足，帮助下属

制定改进措施并指导实施；

4.客观公正地评价下属的工作绩效。

1.4考核者与考核对象

第六条考核者

1.考核者为被考核职位的直接上级。各级考核者必须把绩效考核作为管理过程中重要组成

部分，有效地利用绩效考核，提升自己的管理水平与管理效果。在绩效考核过程中，考

核者有责任指导、帮助、激励和约束下属部门及员工，考核对象的工作表现与业绩是各

级考核者绩效的重要体现。

2.在绩效考核过程中，人力资源中心总监负责监督和推进整体绩效考核工作的正常进行。第七条考核对象

1.本考核手册中，考核对象包括：被考核集团部门、子公司和被考核员工。

2.被考核集团部门参加部门目标计划考核，子公司参加经营目标责任制考核，被考核员工

参加个人绩效考核。

3.考核对象有权了解其绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效

考核进行申诉。

4.本考核手册适用于XX公司集团各部门员工及子公司全体员工，以下人员除外：

a)试用期员工；

b)实习人员；

c)考核期休假、停职时间超过本考核期的1/2者；

d)其他薪酬与考核委员会认定无需考核的人员。

1.5考核周期

第八条绩效考核时间安排如下：

1.每月：

a)集团公司各部门负责人考核部门员工本月工作表现情况；

b)集团公司分管领导对集团公司各部门工作计划完成情况进行考核；

2.每季：

a)人力资源中心负责收集分管领导对各部门的综合考核情况，并计算各部门及部门负

责人季度绩效考核得分；

b)人力资源中心负责收集各部门负责人对部门员工工作情况综合考核，并计算各部门

员工季度绩效考核得分；

3.每半年：人力资源中心负责收集总裁（或董事会）对副总裁、总裁助理、子公司总经理

进行的综合考核情况，并计算副总裁、总裁助理、子公司总经理半年绩效考核得分；

4.每年：人力资源中心负责收集董事会对总裁及其他经营层进行的年度考核情况，并计算

经营层年度绩效考核得分；同时人力资源中心负责收集计算对子公司总经理、集团各部门负责人及部门员工的年度绩效考核得分。

1.6关于本手册的修订

第九条在公司绩效考核体系长期持续的运行中，人力资源中心负责不断分析和总结公司考核体系存在的问题，并提出对绩效考核手册相关内容进行修改完善的具体意见，经总裁办公会审议通过后生效。每年对绩效考核手册进行修改的次数不应超过两次。

第二章绩效考核办法

2.1分层次绩效考核框架结构

第十条总体上，XX公司的绩效考核体系包括对组织绩效（公司总体、部门、子公司）和对员工个人绩效（包括从总裁到普通员工的各层级人员）的考核。

2.2绩效考核指标体系构建

第十一条XX公司的绩效考核指标体系包括关键业绩指标（KPI）考核、个人述职报告考核、部门工作计划考核、部门负责人能力素质考核和员工工作表现考核等五个方面，其中，KPI 是基础和主体部分，是硬指标，其他为软指标。

第十二条硬指标是以统计数据为基础的业绩评价指标，其优点在于：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评的结果都一样；其缺点在于：对公司的信息统计和处理系统有较高要求。

第十三条软指标是由考核者根据自身知识、经验和印象对考核对象业绩做出的主观评估，其优点在于：灵活性强，不需要依赖公司的数据和信息系统；其缺点在于：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断可能造成不公平。

第十四条KPI的选择原则如下：

1.重点性：对公司效益和业务管理重点影响大，并兼顾公司长短期目标（这样，考核才有

现实意义）；

2.可控性：必须与部门和岗位的努力密切相关，部门和员工通过努力可以达到（这样，根

据考核结果而进行的奖惩才能公平合理）；

3.有较大改善潜力：或者与最佳做法之间的差距较大，或者是波动性较大；

4.指标应该是可量化的，计算方法是简单直接的，指标完成情况的实际数据是容易得到的；

5.KPI不仅包括财务类的结果性指标（如销售收入、利润等），还应当包括非财务类的过

程性指标（如客户投诉处理及时率、关键岗位人才流失率等），两类指标的设置要有合

适的权重；

6.通常，KPI在7个左右；

7.指标的权重设置应该适当，一般在5－30％之间。通常，关键指标权重可以加大，辅助

指标权重可以减小；重点有待加强的指标的权重可以加大；工作难度大、工作量大的指

标权重可以加大。

第十五条KPI体系的构建步骤：

1.根据集团公司的战略提炼集团公司级KPI指标；

2.根据集团公司级KPI，提炼各部门及各子公司级KPI；

3.对于个人级KPI：总裁的KPI即为公司整体KPI；副总裁KPI即为分管部门KPI；集团

公司部门负责人KPI即为部门KPI，子公司总经理的KPI即为子公司整体KPI；部门负

责人以下员工不单独建立KPI指标，以部门工作计划考核和工作表现情况为基础。

第十六条公司级KPI要根据公司不同发展阶段及战略重点对KPI及其权重进行调整，具体

工作由总裁办公室配合人力资源中心进行。

第十七条集团公司各部门KPI的设计主要考虑职能部门的主要工作职责及其完成工作的时间（及时性）、质量和成本（费用支出）；职能部门KPI有一些定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制；职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方面。

第十八条公司级KPI及各部门KPI具体内容详见《XX考核表汇总：XX集团及房地产KPI 考核表汇总》。

第十九条集团公司部门负责人能力素质考核具体内容详见《XX考核表汇总：部门负责人能力评价表》，部门内普通员工工作表现考核具体内容详见《XX考核表汇总：部门员工工作及能力态度评价表》。

2.3总裁考核（年度考核）

第二十条总裁年度考核：XX集团公司董事会对总裁的考核每年进行一次，总裁年度考核综合得分＝总裁KPI考核得分×80%＋能力态度指标得分×20%。总裁KPI考核得分为集团公司的KPI考核得分。同时董事会对总裁进行能力态度评价。

2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）

第二十一条副总裁半年度考核：总裁每半年对副总裁考核一次，副总裁半年度考核综合得分＝副总裁KPI考核得分×70%＋述职报告评分×10% ＋能力态度指标得分×20%，副总裁KPI 考核得分为分管各部门半年（两季度）KPI考核得分的平均值，述职报告评分为总裁（或董事会）在副总裁半年述职报告中根据其述职表现进行的考核评分，同时对副总裁进行能力态度考核。副总裁年度考核得分= 年度KPI考核得分，年度KPI考核得分为分管各部门年度KPI考核得分的平均值。

第二十二条子公司总经理半年度考核：总裁每半年对子公司总经理考核一次，子公司总经理半年度考核综合得分＝子公司总经理KPI考核得分×70%＋述职报告评分×10% ＋能力态度指标得分×20%，子公司总经理KPI考核得分为子公司两季度KPI考核得分的平均值，述职报告评分为总裁（或董事会）在子公司总经理半年述职报告中根据其述职表现进行的考核评分，同时对子公司总经理进行能力态度考核。子公司总经理年度考核得分= 年度KPI考核得分，年度KPI考核得分为子公司年度KPI考核得分。子公司KPI考核可以加上加减分项目的考核（相关分数直接加减在KPI考核分数中），加减分项目的考核具体内容详见《XX 考核表汇总：加减分考核表》。

第二十三条总裁助理：总裁每半年对总裁助理考核一次，总裁助理半年度考核综合得分＝述职报告评分×60% ＋能力态度指标得分×40%，述职报告评分为总裁（或董事会）在总裁助理半年述职报告中根据其述职表现进行的考核评分，同时对总裁助理进行能力态度考核。总裁助理年度考核得分为两次半年度考核得分的平均值。

2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）

第二十四条集团分管领导每季度对部门负责人考核一次，部门负责人的季度考核综合得分＝部门季度KPI考核得分×60%＋∑部门三个月工作计划得分/3×40%。部门季度KPI数据由相

应数据来源部门提供给分管领导，月工作计划得分是分管领导每月对各部门月工作计划完成情况进行的考核评分。部门月工作计划得分的考核具体内容详见《XX考核表汇总：部门月度计划及考核表》。部门负责人的年度考核综合得分=部门年度KPI考核得分×60%＋年度述职报告评分×20% ＋能力态度考核得分×20%。部门季度和年度KPI或工作计划考核可以加上加减分项目的考核（相关分数直接加减在KPI和月工作计划考核分数中），加减分项目的考核具体内容详见《XX考核表汇总：加减分考核表》。

第二十五条部门负责人缺位时，对部门负责人的考核即是对实际全面主持部门工作的部门副职的考核。

2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）

第二十六条本处所指员工包括部门负责人除外的所有人员，部门负责人缺位而由部门副职实际全面主持部门工作的情况除外。

第二十七条部门员工季度考核的综合得分＝∑部门三个月工作计划得分/3 ×70%＋∑员工三个月工作表现得分/3×30%，月工作计划得分是分管领导每月对各部门月工作计划完成情况进行的考核评分，月工作表现得分是部门负责人每月对部门内员工的工作表现进行的评分，各月工作表现得分的考核具体内容详见《XX考核表汇总：部门员工工作及能力态度评价表》。

2.7考核表各项内容的确定

第二十八条考核表主要内容包括各项指标（或工作任务）及其目标值、权重和评分标准，确定这些要项的基本原则是：

1.参考以往可比数据，不宜要求太高和太低，应切合实际；

2.考核表首先由考核对象拟制初稿，交与考核者审核，考核者与考核对象进行充分沟通后

最终确定。

第二十九条部门月度工作计划需要在总裁办公会上审议决定。

第三十条对能力态度软性指标的考核表内容在一定时期内相应固定，不需要考核者和考核对象事先沟通来确定相关内容。对考核表的修改由人力资源中心根据考核运行的实际情况进行统一调整，经薪酬与考核委员会审议通过后执行。

第三十一条集团公司年度经营计划、子公司年度和季度经营计划、部门月度工作计划的各项内容经考核双方确认之后，双方签字各执一份。

第三十二条考核期中，考核对象按照自身考核表执行工作任务，考核者对照同一份考核表监督和指导考核对象的工作。如果因不可预见的原因而导致工作任务需要调整，双方须及时沟通和修改考核表中的有关内容。

2.8绩效考核评分办法

第三十三条考核打分采取百分制。考核分数划分为5个区间，对应5个考核等级：

1.95分（含）以上，优；

2.85（含）－95分，良；

3.65（含）－85分，合格；

4.55（含）－65分，欠缺；

5.55分以下，差。

第三十四条对考核内容的评分标准是公开的，全部考核表的具体评分办法详见《XX考核表汇总》。

第三章绩效考核的实施

3.1对考核者进行培训

第三十五条对考核者进行培训的目的是使考核者掌握绩效考核的相关技能，并使考核者接受统一的评估指导思想和标准。

第三十六条绩效考核体系的运行对考核者的要求如下：

1.对考核对象的工作职责和任务要有充分的了解；

2.要熟练掌握考核的基本原理和操作技能；

3.要在考核全过程中与考核对象进行有效沟通。

第三十七条公司首次运行新的考核体系时，在正式实施前一周，由人力资源中心组织统一培训，部门负责人以上人员参加，培训内容包括本手册及考核汇总表，之后部门负责人对部门员工进行培训讲解。

3.2绩效考核操作步骤

第三十八条绩效考核总体操作步骤如下：

1.年前，集团公司总裁办公室制定房地产项目进度、物业公司、生物能源板块中的重大节

点，此节点是集团各部门和各子公司KPI目标值和部门月度工作计划制定的重要依据；

2.年前，集团公司人力资源中心参考公司战略目标和年度重点项目节点制定各部门和子公

司年度KPI指标和目标值，并交公司高层讨论审定；

3.年前，集团公司人力资源中心根据公司高层审定的KPI指标和目标值进行细化，制定

各个考核项的评分标准，最后由人力资源总监审定。其中，《竞争对手和标杆企业调查

报告》与《产品研究报告》的综合评价等指标，设置为定性KPI进行评价。详见《XX

考核表汇总：XX集团及房地产KPI考核表汇总》；

4.年前，集团公司人力资源中心根据集团公司年度管理重点制定管理要项，人力资源中心

总监向各中心负责人和子公司总经理讲解评分标准，得到双方确认；

5.年前，集团公司与子公司总经理签订目标责任书，向各部门负责人下达经营目标，并且

集团公司与子公司总经理、部门负责人确定考核激励方案；

6.月初，集团公司人力资源中心制定统一的月度工作计划制式和员工日常表现制式表单，

根据需要分别分发到分管领导、相关部门负责人（电子版和打印版皆可），集团各分管

领导与各部门负责人沟通并审定各项工作计划的权重、预定执行时间、完成标准等列项；

7.月底，分管领导对部门月工作计划进行考核，部门负责人对员工工作表现进行综合考核，

相关考核表汇总后报送人力资源中心；

8.次季初（4月/7月/10月/1月初），人力资源中心按照本手册中的2.5-2.6（即二十四条到

二十七条）的考核分数计算办法，计算出部门负责人和员工季度考核分数，制订员工季

度绩效奖金发放额；

9.7月份、次年1月份，人力资源中心按照本手册中的2.4（即二十一条到二十三条）的

考核分数计算办法，计算出副总裁、总裁助理和子公司总经理的半年度考核分数；

10.次年1月份，公司董事会对公司（经营层）去年全年公司业绩进行考核，并对公司年终

超额效益奖金的发放方案进行审定；

11.次年1月份，人力资源中心完成全年绩效考核工作，并把绩效考核结果应用于奖金发放、

调薪、调岗、培训等方面，总结全年工作过程和考核效果，并修改调整绩效考核方案。

3.3绩效面谈

第三十九条在各类考核中，考核者对考核对象评分后都应及时将考核结果告知考核对象，如考核对象对评分结果有异议，应与考核者充分沟通以达成一致。

第四十条在绩效面谈中，考核者应与考核对象探讨工作中的问题和改进措施，并提出建设性和指导性意见。

3.4绩效申诉

第四十一条若在绩效面谈中考核对象不能接受考核结果，则考核对象有权提出绩效申诉：

1.副总裁、总裁助理、部门负责人、子公司总经理的绩效申诉：直接向总裁提出申诉意见，

总裁与其沟通，如达不成共识，则总裁召集薪酬与绩效考核委员会召开会议共同审议，并以会议决定为最终结果。从接受申诉到最终裁决不应超过一周；

2.部门员工的绩效申诉：员工向人力资源中心提出绩效申诉申请，人力资源中心先与员工

所在部门负责人进行沟通，然后与员工进行沟通，如不能达成一致，则人力资源中心提

出书面处理意见呈报分管领导。从接受申诉到向考核对象反馈最后结果不应超过一周。第四十二条根据员工申诉，人力资源中心负责对部门内员工考核的不公平现象进行调查，确认属实后提出处理意见报总裁办公会。

第四章绩效考核结果的应用

4.1个人绩效奖金的计算与发放

第四十三条考核分数、考核等级、考核系数对照表：

经营层与部门负责人的考核分数对应的考核等级、考核系数表

第四十四条与个人绩效考核挂钩的薪酬的计算方法：个人季绩效奖金＝岗位季绩效奖金基数×个人考核系数，年绩效奖金=岗位年绩效奖金基数×个人考核系数，营销行管人员没有年终奖，以年终销售提成的形式发放（详见《XX公司薪酬管理手册》）。

第四十五条季绩效奖金和年绩效奖金的发放方法：

1.总裁：每月发放年绩效奖金月度基数的50％，年底考核后补足或扣回；

2.副总裁、子公司总经理、总裁助理：每月发放半年度绩效奖金月度基数的60％，半年

考核后补足或扣回，年绩效奖金在年度考核后发放；

3.部门负责人：每月发放季度绩效奖金月度基数的70％，季度考核后补足或扣回，年绩

效奖金年度考核后发放；

4.部门员工：每月发放季度绩效奖金月度基数的70％，季度考核后补足或扣回，年绩效

奖金年度考核后发放。

4.2年终超额效益奖金的计算与发放

未完成公司年度财务类指标（如销售额）目标时，不发放年终超额效益奖金；当完成并超额完成当年公司财务指标时，根据公司利润超额幅度，按阶梯比例分段提取年终效益奖金：

1.销售目标超额完成10％（含）以下时，超额部分按3％提取；

2.利润目标超额完成10％－20％（含）时，这部分超额按5％提取；

3.利润目标超额完成20％－30％（含）时，这部分超额按7％提取；

4.利润目标超额完成30％以上时，这部分超额按10％提取。

第四十六条根据公司实际利润超额情况，由总裁报董事会审议确定公司年度超额效益奖金总额。

第四十七条个人超额效益奖金分配公式：个人超额效益奖金总额＝公司超额效益奖金总额/总基数×岗位对应基数。岗位对应基数：员工＝1个基数；主管＝1.5个基数;经理＝2个基数;

总监/总助/子公司总经理＝3个基数;副总裁＝4个基数；

4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整

第四十八条公司根据员工在连续考核期内的考核等级，决定是否调整该员工的岗位工资以及如何调整。具体调整方案由人力资源中心制订，交与总裁审批。岗位工资调整的总体原则如下：

1.副总裁、总裁助理和子公司总经理：连续两次半年考核以及年度考核的考核评级都为

“良”（含）以上，则次年岗位工资在同一工资等级内上调一档，如果已是本工资等级

内的最高档，则原则上不再上调，公司可根据实际情况给予其一次性特别奖金。如出现

一次“欠缺”（含）以下考核等级，则次年岗位工资在同一工资等级内下调一档。其他

情况不作调整；

2.部门负责人：四次季度考核的考核评级有三次都为“良”（含）以上，其余一次为“合

格”，以及年度考核的考核评级为良以上，则岗位工资次年在同一工资等级内上调一档，如果已是本工资等级内的最高档，则原则上不再上调，公司可根据实际情况给予其一次

性特别奖金。如出现四次季度考核有两次“欠缺”（含）以下考核等级，以及年度考核

的考核评级未达到“良”（含）以上，则次年岗位工资在同一工资等级内下调一档。其

他情况不作调整；

3.部门员工：在连续十二个考核期（一年）内，考核评级有八次都为“良”（含）以上，

其余四次为“合格”，以及年度考核评级为“良”（含）以上，则岗位工资次年在同一工

资等级内上调一档，如出现四次“欠缺”（含）以下考核等级，以及年度考核的考核评

级未达到“良”（含）以上，则次年岗位工资在同一工资等级内下调一档。其他情况不

作调整。

4.4岗位调整

第四十九条公司根据员工在连续考核期内的考核等级，决定是否调整该员工的职务或工作岗位以及如何调整。调整的方式包括晋升、轮岗、调岗、淘汰等。具体调整方案由人力资源中心制订，交与总裁审批。岗位调整的总体原则如下：

1.在四次季度考核和年度考核中，部门负责人考核等级都在“良”（含）以上者有晋升的

资格，季度考核等级有1次为“合格”、其余都为“良”（含）以上，以及年度考核评级

为“良”（含）以上者有轮岗培养的资格；员工所在部门年度考核以及个人年度考核等

级都在“良”（含）以上时有晋升的资格，如当年未有实质晋升，相关人员进入公司管

理人才培养梯队；

2.对于副总裁、总裁助理和子公司总经理，两次半年考核和年度考核的考核等级都为“欠

缺”（含）以下时将被调低职位或换岗任用；在次年考核期中再出现1次“欠缺”（含）以下考核等级，将被公司淘汰；

3.对于部门负责人，在四次季度考核和年度考核中，考核等级有三次（含）以上为“欠缺”

（含）以下时将被调低职位或换岗任用；在次年考核期中再出现一次“欠缺”（含）以

下考核等级，将被公司淘汰；

4.对于部门员工，在十二次月度考核和年度考核中，考核等级五次（含）以上都为“欠缺”

（含）以下时将淘汰或换岗任用。

第五十条人力资源中心负责为调岗员工组织适当的培训来增强员工的工作适应力。

4.5员工培训

人力资源中心每季度对公司员工绩效考核的情况进行总体分析，设计出以改善员工绩效为目的的员工培训方案，经总裁办公会审议通过后组织实施。

重大危险源监督管理信息系统(企业端)操作手册

XX省重大危险源监督管理信息系统 企业端 操作手册 一、企业端简易操作指南 二、企业端操作手册

目录 一、企业端简易操作指南1 二、企业端操作手册1 前言1 1.企业注册2 2.企业登录系统2 3修改企业注册信息及密码3 4.企业录入重大危险源数据5 4.1 基本信息5 4.2 危险源信息6 4.3 企业周边环境16 4.4 企业应急预案17 5.企业重大危险源自我辨识17 6.重大危险源企业上报数据18 7.重大危险源数据打印20

一、企业端简易操作指南 第1步.企业注册：注册环节已由政府代企业注册，企业用户名为：企业各自的组织机构代码证上的代码，初始密码为：12345； 第2步.企业登录：通过IE浏览器输入网址：https://www.wendangku.net/doc/7d6157603.html,.,在网页左下方点击 进入系统登录入口，在登录入口输入相应的用户名和密码，点击按钮即可进入系统，再点击“企业申报”图标进入【企业申报】系统。 第3步.企业注册信息修改：点击【企业申报】栏目下【企业注册信息】，界面右边出现[企业注册信息列表]，分别点列表中“单位名称”和“密码修改”，即可分别进入注册信息和密码的修改界面，修改完保存即可。 第4步. 企业录入重大危险源数据：点击【重大危险源申报】左边的“+”号，再点击【企业重大危险源登记】子菜单，依次填写[基本信息]、[危险源信息]、[周边环境]、[企业应急预案]的相关数据。注意：其中第一项[基本信息]的内容填写完毕保存后，后三项才能激活填写。首次填写重大危险的企业[基本信息]中有些字段是由[企业注册信息]中自动带入。 第5步. 企业危险源自我辨识：企业登记好危险源数据之后，但不知道是否是重大危险源，系统提供企业自我辨识功能，确定是重大危险源之后再上报到安监局。方法：1、点击“重大危险源申报”下面子菜单“企业危险源自我辨识”进入辨识界面；2、然后点击该每条重大危险源列表中的“辨识按钮”，进入辨识界面；3、用户只需要点击按钮即可快速自动辨识。 第6步.企业信息数据库上报：企业务必将重大危险源的[基本信息]、[危险源信息]、[周边环境]、[企业应急预案]填写完整后，同时经过辨识确认为重大危险源企业后方可执行功能，将数据上报到管辖区域安监局，注意：上报之后企业用户无法修改填报的所

绩效管理操作手册完整版

绩效管理操作手册完整 版 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

目录 第一部分：绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述

一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环： 图1：绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进 ---改进与提高绩效水平 ---绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程

公司-绩效管理【课件】诚咨询-绩效管理操作手册

绩效管理操作手册 人力资源部 目录 第一部分：绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件

第二部分：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效

的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环： 图1：绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进

XX集团有限公司绩效管理手册

https://www.wendangku.net/doc/7d6157603.html,） ××集团有限公司 绩效管理手册 会计上网——从天财会计导航（h t t p://w w w.k j968.c n）开始！

目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14

第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、

电子口岸海关企业管理网上办事平台用户操作手册

大通关（中国通关业务在线应用系列软件）之海关企业管理网上办事平台操作手册 中国电子口岸数据中心 2012年03月

目录 第一篇系统介绍2 第一章系统简介2 第二章系统建设目标2 第三章运行环境2 第四章功能结构3 第二篇操作说明4 第一章系统登录4 第二章操作介绍6 2.1 企业注册登记6 2.2 报关企业行政许可13 2.3 企业分类管理21 2.4 报关员注册登记24 2.5 查询统计27 2.6 材料报送31 2.7 海关巡查42 2.8 海关通知公告45 2.9 退出系统47 1 / 48

第一篇系统介绍 第一章系统简介 为满足海关大监管体系建设要求和海关企业管理作业规X化要求，根据海关总署H2010信息化工程的部署，电子口岸将原分散在多个系统中的企业管理的各类功能集成到一个统一的系统中，开发了海关企业管理网上办事平台系统，使其作为企业的互联网作业门户，可动态掌握企业自身在海关的注册信息，便于及时办理相关变更、延续、换证、分类业务，向海关报送文件资料；同时海关可以通过系统向企业发布公告、通知，接受企业业务咨询，实现关企良好沟通互动。 第二章系统建设目标 系统具有较好兼容性，能满足与现有企业管理作业系统平稳过渡的要求；系统具有较好扩展性，能够满足业务发展需求；实现统一界面、统一授权、统一登录，规X企管作业流程，提高企管作业效率，更好为全国60万家注册企业提供服务。 第三章运行环境 操作系统 ?windows 2000 professional sp4 ?windows Xp professional sp2 ?windows Xp professional sp3 ?window 2000 server ?window 2003 server enterprise edition ?windows Vista ?windows 7

kpi绩效管理操作手册

(KPI)绩效管理操作手册 绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者 与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效 管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目 标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特

别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3） 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循 环：图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式--- 着重于过程而非评价--- 寻求对问题的解决而非寻找错处--- 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序--- 是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进--- 改进与提高绩效水平--- 绩效改进的目标列入下期绩效计划中--- 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力--- 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-- - 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程--- 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评

KPI绩效管理操作手册宏智瑞达

K P I绩效管理操作手册 宏智瑞达 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

K P I绩效管理操作手册第一部分绩效管理综述 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆计划式而非判断式

——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。（一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2）行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指：

集团公司绩效操作手册

集团公司 绩效管理手册 （V1.0）

XX集团有限公司绩效考核管理手册 目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14

第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、

企业网银操作手册修订管理员

企业网银-管理员手册1交易管理 1.1交易日志查询 此功能用于管理员查询出所有的交易日志记录，方便管理和查看 操作步骤： 1）在登陆界面，选择管理员身份登陆到企业网银,点击“首页-交易管理-交易日志查询”菜单，进入到交易日志查询条件页面，如图： 2）在交易日志查询条件页面，选择查询条件，点击查询按钮，显示交易记录列表，如图： 2企业管理平台 此功能用于管理员对操作员和录入员进行查询、维护、授权、管理等操作。 2.1企业信息查询 操作步骤： 1）点击“企业管理平台-企业信息查询”菜单，进入企业基本信息页面，如图：2）在企业基本信息页面，点击企业账号列表页签，进入查看企业账号列表页面，如图：

3）在企业基本信息页面，点击授权业务列表页签，进入授权业务列表查询页面，如图： 4）在授权业务列表查询页面，选择一条记录，点击后面的查询授权模板，弹出授权模式详情框，如图： 5）在企业基本信息页面，点击操作员列表页签，进入操作员列表页面，如图：2.2账户维护 操作步骤： 1）点击“企业管理平台-账户维护”菜单，进入账户维护列表页面，如图：2）在账户维护列表页面，选择一条记录，点击别名链接，进入别名修改页面，如图： 3）在别名修改页面，输入别名后，光标移开，修改别名成功，如图： 4）在账户维护列表页面，点击加挂按钮，进入账号加挂页面。如图： 5）在账号加挂页面，输入正确的账号，点击查询按钮，进入加挂列表页面，如图： 6）在加挂列表页面，选择操作权限，点击提交按钮，弹出PING框，输入Ukey 密码，进入结果页面，如图。 7）在账户维护列表页面，选择一条记录，点击删除按钮，弹出确认删除框，点

某集团公司绩效管理手册范本

亿利集团公司绩效管理手册

亿利集团公司人力资源部

目录 第一章总则 0 1．1绩效考核意义 0 1．2绩效考核原则 0 1．3.绩效考核相关组织机构 (1) 1．4绩效考核考核周期 (2) 1．5绩效考核人与被考核人 (2) 1．6被考核人 (2) 第二章绩效考核体系容 (3) 2．1绩效考核体系定义 (3) 2．2绩效考核综述 (3) 2．3绩效考核指标 (4) 2．4绩效指标量化办法 (5) 第三章绩效考核实施 (6) 3．1考核者培训 (6) 3．2绩效考核实施过程 (7) 3．3绩效考核偏差的避免 (8) 第四章绩效考核结果运用 (9) 4．1绩效工资的发放 (9) 4．2效益奖金发放 (10) 4．3岗位工资的调整 (10) 4．4员工岗位调整 (11) 4．5员工培训 (11) 4．6 考核结果应用过程中的特例 (11) 第五章绩效考核制度修订 (12) 5．1绩效考核容修订 (12) 第六章绩效考核申诉 (13) 6．1申诉条件 (13) 6．2申诉形式 (13) 6．3申诉处理 (13) 6．4申诉反馈 (14) 第七章绩效考核文件使用与保存 (14) 7．1绩效考核文件保存格式 (14) 7．2绩效考核文件分类编号 (14) 7．3绩效考核文件保存方法 (14) 7．4绩效考核文件查阅权限 (15)

第一章总则 1．1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ?本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规地推行员工绩效考核规程，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。 ?建立绩效考核体系，针对各岗位特点设计的绩效考核指标能够充分反映员工日常业绩表现，通过将绩效考核结果与岗位绩效工资以及奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价值贡献；通 过绩效考核，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训方案，进而促进人力资源管理工 作的科学化、公正化，逐步促使公司整体业绩水平的提高。 ?本制度针对集团公司总部各岗位,对于总部如何管理亿利集团下属事业部各岗位的考核权限及管理方式, 详见《亿利集团薪酬考核管理办法》。 ?本制度不适用于集团公司总裁、副总裁等高层管理岗位，该类岗位按年薪制考核标准考核，详见《亿利集团高管薪酬考核制度》。本制度适用于集团公司总部副总裁以下所有正式员工和试 用期员工。本制度中所指的员工包括集团公司总监、部门负责人、部门员工。 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 1．2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ?公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 ?客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 ?反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同

绩效考核操作手册

目录 第一章总则 1、1绩效考核意义 1、2绩效考核目的 1、3绩效考核原则 1、4绩效考核周期 1、5绩效考核对象 1、6绩效考核流程 第二章绩效考核综述 2、1绩效考核综述 2、2绩效考核指标 2、3绩效考核指标变更 第三章绩效考核评分 第四章绩效评估与绩效应用 4、1月度绩效考核评估与应用 4、2年度绩效考核评估与应用 第五章绩效考核申诉 5、1申诉条件 5、2申诉处理 第六章其他 第七章附则 第一章总则 1、1绩效考核意义 绩效考核不是为考核而进行的考核。它所要解决的问题就是保障基康人持续不断的工作改进和个人能力的提升。它的意义是深远的，它是推动基康事业不断发展（可持续发展）的动力。实行它的宗旨就是为了进一步建立和优化公司的价值体系，强化基康事业的核心理念与价值观，保障无论员工个体、部门、项目团队乃至公司的发展统一。 1、2绩效考核目的 绩效考核的根本目的在于将每一位员工的成长和部门完成本职工作的能力转化为公司绩效不断改进和提高。 目前，我们的考核主要针对以下三个方面： ?设定绩效指标 ?评估过去绩效 ?改善目前绩效 今后，我们将陆续引入以下的考核目的，帮助每一位基康员工的进步与成长 ?评估培训发展需要 ?协助计划职业生涯 ?评估未来发展潜能 1、3绩效考核原则 公开原则：考核过程公开化、制度化

客观原则：评价建立在事实基础上 沟通原则：考核过程中，考核者与被考核者需充分沟通 保密原则：部分考核过程文件和数据需要保密，例如满意度调查项目等 1、4绩效考核的周期 绩效考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核 月度考核：部门每月10号之前提交部门普通员工月度绩效考核成绩 季度考核： 1）部门每季度第一个月10号之前提交上一季度部门普通员工季度绩效考核成绩 2）人力资源部每季度10号之前负责收集各中心、直属部门负责人上一季度的绩效考核成绩另，营销中心和研发部的部分考核指标放在年度汇总考核。 各中心、部门需按照手册要求及时提交考核成绩，中心、部门绩效完成情况记入中心、部分负责人的考评指标。 1、5绩效考核对象 本手册适用于： 1、公司各中心、各部门负责人的绩效考核管理； 2、公司各中心、各部门普通员工的绩效考核管理。 1、6绩效考核流程 1、员工绩效考核流程 部门打分——部门负责人经过认真考虑，按照实际情况对员工各项考核指标进行打分； 整理汇总——部门绩效考核专员整理汇总部门员工成绩； 提交资料——部门于规定时间内向人力资源部提交考核相关资料； 分析评定——人力资源部对各部门提交成绩进行分析评定； 存档——人力资源部对资料存档。 2、部门负责人绩效考核流程 部门负责人互评——各部门负责人互评； 高管打分——公司高管结合实际情况给各部门负责人打分； 整理汇总——人力资源部整理汇总部门负责人绩效考评资料； 存档——人力资源部负责对资料存档。 第二章绩效考核综述 2、1绩效考核内容 公司绩效考核管理侧重于以下几个方面： 业务绩效：体现各中心、直属部门员工工作任务完成的结果。每位员工都需要有对应职责的业务指标，该指标需要和公司的战略相一致。 周边绩效：体现部门之间相互配合工作的结果。由其他部门为被考评部门打分。 能力绩效：指被考核人完成工作的能力考核，以及对岗位所需能力和工作态度的考核。

_海尔集团绩效管理手册_(内部自学资料)

1
海尔与我

2
绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： 战略目的： 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！

企业管理平台操作手册

甘肃省建筑市场监督管理信息系统 企业维护平台 使 用 手 册 甘肃省住房和城乡建设厅

甘肃省建筑市场监督管理系统-企业维护平台网址： http://61.178.32.165/GSJZJGCollection/Mlogin.aspx 特别注明：手册中主要以“施工企业类型”和“注册建造师人员类型”为例，其他企业类型和人员操作步骤都是相同的，不同之处会有特殊注明，请用户务必先仔细浏览过操作手册之后再进行一系列的操作流程。 一、访问甘肃省建筑市场监督管理系统-企业维护平台 插入身份识别锁，打开浏览器，在地址栏中输入系统的访问地址，进入系统登录页面。点击身份识别锁驱动程序的下载地址，下载并安装 首次使用需要安装身份识别锁驱 动程序，点击该下载链接，弹出 下载页面 点击注册按 钮进行注册 （企业维护平台登录页面） 二、注册用户名 在企业维护平台登录界面中，新用户需要通过注册一个用户名才可以正常登录企业维护平台（注：一个组织机构代码只能注册一个用户名，组织机构代码一定要为企业真实的号码，我们有系统自动校验功能，填写不正确的组织机构代码将无法通过验证，也

就无法注册好账号）。点击“注册”按钮，进入企业注册页面。 点击提交按钮，提 示注册成功，才能 登录系统

三、登录系统 新用户注册完毕后，在企业维护平台登录界面中，输入注册完毕的企业用户名、密码和验证码，点击“登录”按钮即可登录企业维护平台 注明： （1）以上所说的操作都是在第一次使用系统的情况下。以后每次再登录系统，只要插入身份识别锁，输入用户名、密码和验证码即可。如更换电脑登录系统的话，要先安装身份识别锁的驱动程序，然后插入身份识别锁、输入用户名、密码和验证码； （2）如果身份识别锁丢失，要及时拿着书面证明并加盖公司公章到指定地方申请购买。同时，还考虑到个别企业信息维护量比较大，允许企业到指定部门去申请购买更多身份识别锁，但这些锁只能作为副锁，只用于工程项目业务系统等内容的管理和上报权限，不具有对企业和人员进行管理的权限； 四、企业维护平台系统菜单功能简介 1.企业信息管理 ?基本信息维护：填写企业基本信息、以及变更已经审核通过后的企业基本信息 ?详细信息维护：设立、注销、恢复企业类型，编辑更改企业联系人及电话、进入企业详细信息导航页面，同时可查看审核状态。

绩效管理操作手册

第1条.实施绩效管理的目的和意义如下： 1.1. 客观评价员工工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而提升公司整体绩效； 1.2. 加强员工与主管就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通； 1.3. 给员工与其贡献相应的激励，考评结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整、年 终奖惩和工作改进等人事管理决策。 第2条.绩效管理的原则如下： 2.1.一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之 内考核的方法具有一致性； 2.2.客观性：以员工岗位职责为基础，对员工负责的重要工作任务和日常工作进行考核， 考核要客观反映员工的实际情况，避免各类主观因素带来的误差； 2.3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 2.4.公开性：员工要知道自己详细的考核结果。 第3条. 本制度适用于公司在岗正式员工，不包括公司所聘用的退休回聘人员、兼职人员、停薪留职人员或绩效年末尚属试用人员。 第4条.绩效管理机构构成：公司绩效管理机构由总经理、部门经理、人事行政部构成。具体分工如下： 4.1.总经理：公司总经理主要承担绩效管理过程中重大事项的审批，如：绩效管理前期策 划、制度，公司年度目标、奖金总额与分配方案、重大问题解决等； 4.2.人事行政部门：承担绩效管理的日常推进、实施、各部门绩效管理工作的指导与监督， 协助总经理监督日常绩效管理的开展、特殊绩效管理事项的处理、公司年度绩效目标 的拟订、绩效改进会议组织与建议、绩效实施效果汇报等； 4.3.部门经理负责绩效目标的设定、评分及对绩效系统的反馈工作； 4.4.人事行政部门、部门经理共同根据考核结果参与员工培训与发展工作。 第5条. 绩效管理过程：绩效管理由绩效目标设定、目标实现、过程管理、绩效评估、绩效回报、绩效改进计划构成一个完整的循环过程。

KPI绩效管理操作手册(精装版)

世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版 绩效管理操作手册 目录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾

第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、绩效管理过程

公司绩效考核手册

某集团有限公司 绩效考核手册 目录 第一章总则 (1) 1.1绩效考核意义 (1) 1.2绩效考核原则 (1) 1.3绩效考核周期 (2) 1.4 绩效考核适用对象 (2) 1.5 绩效考核关系 (3) 第二章绩效考核内容 (4) 2.1季度绩效考核内容 (4) 2.2年度绩效考核内容 (6) 第三章绩效考核评分 (7) 3.1考核评分标准 (7) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (9) 第三章绩效考核实施流程 (11) 4.1绩效考核实施的各阶段 (11) 4.2考核结果使用 (11) 第五章绩效考核申诉 (13) 5.1申诉条件 (13)

5.2申诉形式 (13) 5.3申诉处理 (13) 5.4 申诉反馈 (13) 第六章绩效考核文件使用与保存 (14) 6.1绩效考核文件保存 (14) 6.2绩效考核文件查阅权限 (14) 第七章附录 (15) 7.1考核手册修订 (15) 7.2考核指标调整 (15) 7.3考核手册解释 (15) 附件： (16) 附件一、季度考核表 (16) 附件二、年度考核表 (18) 附件三、绩效考核汇总表 (20) 附件四、部门满意度调查表 (21) 附件五、部门满意度调查汇总表 (23) 附件六、子公司满意度调查表 (24) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (26) 附件八、考核申诉表 (27) 附件九、KPI考核评分标准表 (28) 附件十、能力考核评分说明表 (29) 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的

?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极 性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩

[业务]SMART-PTT企业管理平台操作手册

[业务]SMART-PTT企业管理平台操作手册SMART-PTT对讲管理员手册 深圳卓智达科技有限公司 目录 一 SMART-PTT对讲企业管理平台 ................. 3 二企业管 理 (4) 2.1增加用户 .............................................. 4 2.2. 查询修改用户 ..................................... 5 2. 3. 修改用户信 息 (5) 2.4. 好友管理 (6) 2.5. 增加群组 ............................................ 7 2.6. 修改群组 ............................................ 7 2.8. 增加二级管 理 ..................................... 8 2.9. 修改二级管 理 ..................................... 9 2.10. 管理二级用 户 ................................... 9 2.11. 录音查 询 ........................................ 10 2.12. 录音统 计 ........................................ 10 2.13.GPS设置............................................11 2.14. 修改管理员密码...............................11 2.15. 企业用户统 计 ................................. 12 三企业二级管 理 .......................................... 12 3.1. 查询修改用 户 ................................... 13 3.2. 修改用户信 息 ................................... 13 3.3. 编辑用户好 友 ................................... 14 3.4. 增加群