隐形冠军企业给中国的启示
“二十一世纪的隐形冠军”对中国中小企业的启示
——德国制造业商务考察团总结
前言
深圳清华大学研究生院德国制造业商务考察团圆满结束了14天的学习参访和文化体验。学员们都已满载而归地重新回到了各自的经营管理岗位，开始了又一轮的冲刺。我们作为组织方，在此，对本次考察主题—“德国制造业隐形冠军企业”做一个补充性总结以做借鉴，谨此对考察期间学员们的鼎力配合深表谢意，并衷心期待我们的民营企业家们在未来的发展道路上，突破桎梏，达成质的飞跃。
以下文章部分摘自《隐形冠军：全球最佳500名公司的成功之道》的作者赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）针对日本中小企业的一篇谏言，以及一些其他国家有关本国中小企业的调研资料。
部分学员曾经参加过以“日本企业组织力及创新”为主题的日本商务考察，对日本企业的经营管理有切身体验。这篇将德国和日本中小企业做对比的研究内容，也许能给中国企业带来更多的思考维度：中国的企业构造决定中国的中小企业走向何方？
什么是隐形冠军
国土不大的德国，为什么能保有如此强大的出口能力？答案就在活跃于全球市场上的“隐形冠军们”，也就是那些无名的中小企业。以笔者（赫尔曼·西蒙）的调查，在全球2746家“隐形冠军”里德国占1307家，占整体的47%。单单这些企业的出口额就占到德国出口总额的1/4。2003～2008年，德国一直是全球的最大出口国，2011年的出口总额为1兆5430亿美元，而日本同期是8010亿美元。德国的出口额可匹敌英国、法国和意大利三国的出口额总和。这三国的人口总和为1亿8000万，而德国是8200万人。2011年德国的人均出口额是1万8863美元，而日本是6258美元。
什么是“隐形冠军”？该产业全球市场中排名前3位，或者这家企业所在大陆中的该产业的前茅。利润额50亿美元以下，一般都是名不见经传的企业。举个例子，Delo公司是制造电子器材用的特殊粘结剂的公司。全球IC卡的80%、iPhone等手机电话的50%，都使用该公司的粘结剂。
过去10年，“隐形冠军”的存在，越来越受世界瞩目。原因之一就是全球化的发展加速了德国“隐形冠军”们在全球市场份额的扩张，同时也激发了产品的创新。
隐形冠军带来的7个启示
隐形冠军企业与大企业的区别在哪儿？无论你是大企业还是中小企业，优秀的隐形冠军企业的成功经验能带给你以下7个有益的启示。
1．极具野心的目标
隐形冠军企业的目标是成长和统领市场。对此，他们打出了让人看来很是野心勃勃的目标。
比如，生产解剖学辅助教材的世界顶尖企业的3B Scientific公司的目标是“成为世界第一，而且保持第
一”。近10年，隐形冠军的年成长率都在10%以上，规模是10年前的2.5倍。这些隐性冠军企业的市场份额占有率占绝对优势,平均与其领域最大竞争对手的差距是200%（而10年前才是56%），既隐形冠军企业在全球市场的份额平均是业界最大竞争对手的2倍。隐形冠军企业的成功秘诀在哪儿？一句话、创新！
2．集中与深化
隐性冠军企业一定不会宽泛地去定义自己的市场，而是在有限的市场领域里深化价值链。
举一个典型的集中与深化的例子。
Winterhalter公司是一家生产商用餐具清洗机的公司。10年前，他们做了一个市场调研，发现他们公司的产品市场基本在像医院、食堂这样的二级市场，且市场份额只有3～5%，不过是众多选手中的一个而已。于是他们重新做了市场定位，把资源集中于医院、餐馆使用的洗碗机。同时进一步深化了价值链，导入了净水装置。他们还销售自主品牌的餐具洗涤剂，把营业时间扩展到一天24小时、一年365天。另外，还推出了用于清洗带光泽的玻璃器皿的特殊餐具清洗机。除了新产品的研发，他们还强化企业内部的经营管理。为了能更好地与客户沟通、理解客户的烦恼和问题，公司尽量采用有酒店和餐馆工作背景的员工。麦当劳、汉堡王以及希尔顿饭店等知名企业都使用了该公司的产品，现在这家企业已成长为全球公认的业界No.1的优秀企业。
与“集中”紧密相连的是价值链的“深化”。过去20年里，“外包”是时髦的流行词语。很多企业把生产流程中的大部分业务“得意”地发包到外面的协作企业。隐性冠军企业正相反，对于自己的核心竞争力部分的业务，他们一直保持着非常鲜明的“反外包”的态度。比如，生产超市用购物车和机场用手推车的全球最大厂商Wanzl公司，一直以来严格执行“按照本公司的质量标准在公司内部生产”的原则。Wanzl牌产品的价格虽然比竞争对手的高，外观设计上也没有突出之处，但全球机场里的手推车几乎都是Wanzl公司的产品。原因就是该公司的全面品质管理体系保证了产品卓越性能。
隐性冠军企业的共同之处在于他们都把提供无与伦比的产品作为目标，深化价值链，拥有能生产独特的极具竞争优势的产品的技术。独特性与优势性只能在企业内部创造出来。这种见地与外包的思维方式正好背道而驰。
相反，隐形冠军企业把核心竞争力以外的业务部分几乎全外包了，比如税务、法务等，其规模比大企业有过之而无不及。一句话，核心竞争力业务绝不外包，除此之外的积极外包。
3．全球化
通过集中缩小市场，通过全球化扩大市场。
隐性冠军企业把明确细分市场作为战略的一部分。市场细分了，才能更准确地把握客户需求，更有精力关注技术。市场不要宽，要深，做到高度的集中化。集中化不就使市场变小了吗？如何扩大市场规模呢？答案是全球化。产品和技能的专业性，加之以全球市场的营销策略，市场规模一定成倍增加，成长空间是无限的。
隐性冠军企业在全球的主要市场都设有子公司。他们不通过中介、代理店和商社，而是直接面向客户。比如，高压水洗机的全球第一厂商Kaercher公司，从70年代就开始积极推进全球化，平均每年进入1～2个新市场，逐步在全球提高了品牌的知名度。目前在全世界已经拥有了75家子公司。
10年前，德国的隐形冠军企业的收益的75%来自西欧和美国。新兴市场的崛起，更加快了这些企业的成长。如今，75%以上的收益来自西欧、东欧和亚洲。
4．创新
隐形冠军企业的研发活动的效果是大企业的5倍以上。当你成为了世界市场上的顶尖企业以后，要想保持这个地位别无他法，只有创新。创新始于研发经费。隐形冠军企业的研发经费是一般企业的2倍。每位员工平均持有专利数量甚至是注重研发的大企业的5倍以上。而每项专利的研发成本只有大企业的1/5。创新的原动力是什么？是市场？技术？还是两者兼而有之？隐性冠军企业的65%在市场和技术之间保持了平衡，将二者很好地统合了起来。相比之下，大企业能做到这点的只有19%。创新的课题，就是技术与客户需求的统合。
举个例子。Enercon公司拥有全球风力发电管理技术专利的30%以上。其中有一项发明叫弗莱特纳旋翼，它比原有的羽翅型扇片的功效高出10～14倍。大企业为了解决这个难题投入了巨额资金，然而隐形冠军企业只投入少数极为专注的精锐人员。因此每项专利的平均成本比大企业低得多。
5．与客户的近距离及竞争优势
隐形冠军企业最大的强项其实并不是技术，而是零距离的客户关系。这也是中小企业的优势。
这类企业中，25～50%的员工的定期与客户接触。而在大企业，定期与客户接触的员工只占全体员工的5～10%。其中最明显的是和老客户的亲密关系。
生产超小型电子部件组装系统的Grohmann Engineering公司的古勒曼先生说：“我们的市场是世界顶尖的30个客户”。这30个客户是包括英特尔、摩托罗拉、博世在内的全球响当当的企业。古勒曼说：“像这样的客户绝对不会就此满足。越是顶级客户要求越严格，迫使我们不断追求更好。”把顶级客户当作提升企业业绩的原动力，是隐形冠军企业与客户保持的一种典型关系。
隐形冠军的企业战略不是价格主导，而是价值主导。他们的产品价格一般比市场平均价格高出10～15%。这说明在全球大部分市场，价值·品质还是最重要的主导因素。如果企业提供不了差异化的价值，价格自然就成了中心要素了。
隐形冠军企业以往最重要的竞争优势就是品质。近年又多了三个优势——建议、系统统合、方便使用。这三个优势进一步提高了隐形冠军企业的重要性。原因是无法轻易地被模仿和逆向工程，从竞争力的角度来看，这和产品的统合优势不同。这些优势存在于如何管理员工的智慧等复杂性管理的组织力中。与10年前相比，行业的准入门槛恐怕有所提高了。
6．能力强、忠诚度高的员工
隐形冠军企业都有超出员工人数之上的高业绩企业文化。
隐形冠军企业的工作量都超出了一般情况下所对应的员工人数，因此他们雇佣了非常有能力的员工，离职率也低。现今，国际竞争力对人才的依赖越来越大，不仅需要招聘有能力的人才并培养和训练他们，还得留住人才。隐形冠军企业的年平均离职率是2.7%，而德国企业平均为7.3%。在美国，一般企业每年有1/3
的员工带着他们的经验和技能流失掉了。
7． 领导力
原则上是权威主义的，但是在具体细节上呈现出具有灵活性的领导力。
领导力是企业成功的决定因素。隐形冠军企业的领导力的最大特征是领导本人和目的性的独一无二。他们的领导力看上去有两面性。在原则上毫不退让，但在工作执行过程中的具体细节上领导们积极参与、灵活性强。隐形冠军企业的关键岗位上有很多女性，CEO 的任职时间长，平均为20年，而大企业平均为6.1年。
结论：3个环
以上的7个启示可以归纳为3个环。
中心环是怀有野心勃勃的目标的强劲的领导力；内环表现的是企业的强项——深化、高绩效的员工、以及持续不断的创新；外环表现的是集中于细分市场、紧密的客户关系、清晰的竞争优势、以及全球化导向。21世纪的隐形冠军企业更需要不被流行所左右的决断力，及坚持到底的个性化路线。采取的是与经营专家的教导、流行的新式管理理念、大企业的经营模式等几乎完全不同的方法。他们才是21世纪企业战略和领导力的真正典范。
德国中小企业与日本中小企业的比较，以及对中国中小企业的启示
德国和日本同是“制造强国”。两国都有一种极为相似的“匠人”气质文化，助推他们执着地追求技术的极致和细节的完美。日本中小企业的技术实力在世界上也是受屈一指。众多研究显示，日本的那些世界知名大企业，在产品研发和制造工艺上，很大程度依赖于中小企业。其中不乏在某一领域拥有全球独一无二的技术、称霸细分市场、类似德国隐形冠军企业的中小企业。在全球500强企业里，有68家日本企业，34家德国企业。然而日本的出口额只有德国的一半（部分原因是因为日本大企业在海外投资建厂，在当地市场销售的比例较大，这一部分不计入出口贸易额），隐形冠军的数量只有德国的1/6。
这是为什么呢？赫尔曼·西蒙认<隐形冠军的3个环>
为，这不是因为日本中小企业的技术能力不强，而是全球化的速度太慢。
赫尔曼·西蒙列举了日德两国的隐形冠军企业的迥异之处：
日本的隐形冠军企业不太关注海外，而更重视内部的运营和效率性。
在企业文化、领导力的风格、以及语言上，还是一如既往的以日本为中心。德国的隐形冠军企业雇佣更多的外国员工，并委以重任。
日本的隐形冠军企业尽量避免冒太大风险，这种思维方式非常不利于组织学习新东西。
日本的知名大企业集团数量众多且实力雄厚，因此中小企业长年以来习惯依附于大企业，做大企业的供应商、为大企业提供技术研发的支持。虽然具备高超的技术能力，但自主开拓市场的意识淡薄，更不用说海外市场了。由此可见，一个国家的企业结构很大程度上影响了本国企业的发展道路。
众所周知，在大企业和中小企业之间，还存在着所谓的“中坚企业”。是否是中坚企业，不单从企业大小、销售额多少等数量来判断，更多指的是企业的“质量”。中坚企业从无数中小企业中脱颖而出，不依赖于大企业，而是凭借某些独有的优势开创了属于自己的市场空间。这些中坚企业丰富了消费者的需求，使市场更加丰富多彩，是大企业的有力竞争对手，是形成市场良性竞争的不可或缺的因素。上面提到的隐形冠军企业，大部分都是这样的中坚企业。可以说，中坚企业的数量与质量，标志着一个国家国民经济的健康度。俗话说“船小好调头”，特别是在经济动荡及技术更新爆发的时代，大企业稍有闪失可能就会撞到“暗礁”，从此沉沦商海，甚至还牵带一批中小企业陪葬。而中坚企业则因更接近客户，能及时嗅到市场的风云变幻、快速决策、调整方向，因此能避开不少大风大浪并迅速恢复。这也是为什么德国比其他欧盟国家更早从全球经济危机中复苏的原因之一。
相反，如果一个国家的大企业的势力过分强大的话，会压制中小企业的发展，不利于中坚企业的成长壮大。看看下面韩国的一个调研结果。
<德国、日本、韩国的各类企业的比重（%）>
中坚企业在企业规模上的定义：德国为员工人数250～999人，日本、韩国为员工人数200～999人
上图显示的是德国、日本、韩国的企业结构。可以看出来，韩国的大企业在整个国家经济的比重超过1/2，而中坚企业的比重比德国和日本低很多。
2000年～2010年的11年间，韩国每日经济新闻与IBK经济研究所做的一个共同研究得出了以下这个结果。11年里，研究人员针对7884家韩国国内的中小型制造企业进行了跟踪调研分析，结果发现，这7884家企业中只有77家企业经过11年的发展成为中坚企业。也就是说，韩国的中小制造企业中只有不到1%（0.98%）的企业能够真正成长起来，成为具有市场存在感的中坚企业。
原因可能是多方面的。但是大企业的势力过于强大，以及国家相应政策的扶持力度不足，是主要因素。这不仅会压制中小企业的发展，还可能造成产业结构的严重两级分化，影响国民经济的健康发展。
转而再看中国的情况。我们都知道，中国产业和企业正面临如何转型升级的问题；我们也都再清楚不过，中国产业经济亟需中坚企业。再过5～10年，一定会从现今多如牛毛且缺乏市场存在感的中小企业中成长出一批“中坚”力量，换句话说，就是转型成功的企业。我们的企业如何能成为这批中坚企业里一员？除了需要思考“中国特色”的经济发展之路以寻求“灵感”、以及中国的经济结构以规避风险之外，借鉴德日的隐形冠军企业的成功经验，可以很好地帮助我们找到企业定位，制定自己的中坚企业发展战略。
维度智华管理顾问（北京）有限公司
2017年度中小企业“隐形冠军”培育条件
2017年度中小企业“隐形冠军”培育条件 一、培育条件 (一)入库培育条件 纳入隐形冠军培育库的企业，应符合以下条件： 1.在省内注册登记，符合《中小企业划型标准规定》(工信部联企业〔2011〕300号)的中小微企业范畴，年营业收入在3亿元以下。近三年内无重大安全生产、质量、环保事故发生和不良诚信记录。 2.企业具有良好的成长性，属于国家和省重点鼓励发展的产业、产品和技术领域中的企业，《中国制造2025浙江行动纲要》明确的11类产业发展重点的企业优先入库培育。 3.长期专注并深耕于产业链中某个环节或某个产品，企业主导产品在国内细分行业中拥有较高的市场份额，或是与大型企业形成协作配套关系，有相关证明材料或其他印证材料。 4.能够提供高品质的产品和服务，企业产品质量高于国家标准(包括行业标准、团体标准)。开展精益生产和精益管理，企业内部建立较为先进的质量管理控制体系，采用信息化手段提高企业生产管理水平。 5.注重特色化生产和经营，采用独特的工艺、技术、配方或特殊原料进行生产(或提供特色化的销售服务)，企业有自主品牌，拥有自主知识产权的产品或技术。 6.具有持续创新能力，快速应对市场需求，在企业研发设计、生产制造、市场营销、内部管理等领域或环节实施创新，取得比较显著的效益，具有一定的示范推广价值。 (二)隐形冠军企业标准 确认为隐形冠军企业的，在符合入库培育条件的同时，应达到以下指标中至少2项以上： 1.专注生产指标：实施专一化发展战略，单个产品细分市场占有率排名国内前列，或是主要产品为国内外知名企业直接配套，并成为主要供应商。主要产品销售额占企业全部销售70%以上(如有多个主要产品的，产品之间应有直接关联性)。 2.精品制造指标：产品品质在业内得到公认，产品执行标准达到国际先进水平，或是产品通过发达国家和地区的产品认证(国际标准协会行业认证);建立规范化的顾客满意度评测机制或是产品追溯体系。通过“浙江制造”认证，被评为
瞪羚企业简介及名单
附件 1瞪羚企业简介及名单 一、瞪羚企业简介------来源中国瞪羚独角兽网 “瞪羚企业”的概念源自硅谷，诞生于20世纪90年代，最初由美国麻省理工学院教授戴维·博奇（ David Birch ）提出，创 业企业跨越死亡谷，进入快速成长期的企业被称为瞪羚企业，也 被称为高成长企业。 个头不大、跑得快、跳得高，这样的企业，不仅年增长速 度可以轻易超越一倍、十倍、百倍、千倍以上，可以迅速实现 IPO。 （一）特点 1、成长速度快，凭借长版优势实现井喷式、裂变式增长； 2、创新能力强，研发原创性基数，采用全新的商业模式； 3、专业领域新，把握细分产业领域，从价值链高端切入； 4、发展潜力大，掌握战略制高点的小巨人或隐形冠军。 （二）作用 1、瞪羚企业是“区域个性”的晴雨表，是区域竞争力的核心， 是新经济条件下政府工作的着力点。 2、新经济的核心是瞪羚企业，抓瞪羚企业意味着用战略 眼光抓新经济的未来，用动态的思维抓新经济的增长。 3、瞪羚企业在新经济中作用日益凸显，瞪羚计划已为创 业板上市企业梯队培育的通道和区域经济增长的强劲动力。
二、 2018 年山东省瞪羚企业（培育）公示名单（第一批） --来源：山东省中小企业局、山东省财政厅（一）认定范围和申报条件 瞪羚企业是指创业后跨过死亡谷以科技创新或商业模式 创新为支撑进入高成长期的中小企业。 1、认定范围 （1）在我省辖区内依法设立、经营，具有独立法人资格的中小企业。划型标准按照国家《中小企业划型标准规定》执行。 （2）产业领域符合国家和省战略新兴产业发展方向，涵盖 新兴工业、新一代信息技术 (含大数据、物联网与云计算、高端 软件、互联网 )、生物健康、人工智能、金融科技、节能环保、 消费升级等领域。 2、申报条件 提出申报的中小企业应成立三年(三个会计年度 )以上，生产经营和信用情况良好，无违法记录、无重大安全事故。以企业的成长性 (规模和效益 )指标作为遴选的基本指标，重点考量 企业的创新能力指标及新业态、新模式指标。 （ 1）成长性指标 工业企业：上年度总收入在2000 万元— 1 亿元的企业，近两年收入复合增长率达到30%或利润复合增长率达到30%; 上年度总收入在1亿— 4 亿的企业，近两年收入复合增长率达到25% 或利润复合增长率达到25%; 上年度总收入在 4 亿元及以
关于宝洁公司在中国发展问题的调查报告
关于宝洁公司在中国发展问题的调查报告——宝洁公司为什么能在中国取得巨大成功 调查时间：2011.06.25-2011.06.30 调查地点：沃尔玛超市、大商新玛特超 市、家乐福超市 调查问题：宝洁公司在中国的发展问 题，主要调查其成功的原因 调查人：陈慧娟（经济管理学院-市场 营销09-1）
关于宝洁公司在中国的发展问题的调查报告宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。每天，在世界各地，宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。 一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。二十年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，宝洁为什么能在中国取得如此大的成功，我对其原因做了如下调查—— 一、多品牌战略 宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 二、实施知识营销提升品牌价值 宝洁的知识营销是很典型的，在营销过程中打造一系列的概念。在洗发、护发类产品中，这一营销理念被应用到了极致，每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予以个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。在广告宣传上，知识、概念的运用也表现得淋漓尽致。通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入；而实施知识营销，则使品牌具有了鲜明的个性，增强了品牌的核心价值。 三、建立了出色的组织结构 伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位，中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。 四、承诺做模范企业公民 二十年来，宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过五千四百万元人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面。例如：宝洁在1996-2005
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蓝海战略案例 谭木匠的蓝海战略 重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。谭木匠公司进入第9个经营业绩持续增长年，2002年以来公司平均销售增长达39%，平均净利润增长也高达36%.2005年的销售额达到了7549万元，获得了2300万元的净利润，2006年的营收将超过一亿元，赢利预计将达到3000万元。产品销售渠道是具有浓郁古典气息的特许加盟连锁店，以特许经营的模式发展，截至2006年11月底，在中国大陆已有古色古香的连锁店500余家，遍布全国的重点省(地级)城市和直辖市，并把店开到了新加坡、马来西亚，产品远销美国、欧洲、日本、东南亚以及港台等数十个国家和地区。目前，已经发展成拥有重庆万州区、广东东莞两个生产基地，工厂占地100余亩，员工1000余人。谭木匠秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，历经十余年的发展，公司从小到大，产品由单一到多样，现已发展成为集梳理用品、家具、饰品为一体的专业化公司。 谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳
中国的隐形冠军企业
目录 中国隐形冠军企业 (1) 一、两个隐形冠军企业简介 (2) 二．分析隐形冠军企业成功之道 (5) 中粮集团全产业链战略 (4) 二．分析隐形冠军企业成功之道 (5)
中国隐形冠军企业 著名管理大师赫尔曼〃西蒙在《隐形冠军:谁是最优秀的公司》首次将它们界定为"隐形冠军",明确指出隐形冠军企业是指在国内或国际市场上占据绝大部分份额,但社会知名度很低的中小企业。 绝大多数中国人的印象里，我们最优秀的企业是联想，是华为，是TCL。然而却很少有人知道：在中山的一个小镇上，有一家叫长青集团的企业是全世界最大的燃器具阀门制造商；在东莞，一家许多年连招牌都没有的公司里每年生产着全球近10%的收音机；在长沙，两家隔江相望，分别叫做“三一”和“中联”的公司占据了中国混凝土输送泵市场60%以上的份额……老子说：“大象无形，大音希声” 。没有联想们的光环，没有“脑白金”们的喧嚣，这些土生土长的“隐形冠军”们有的只是中国民营企业20多年来最健康的轨迹，最专注的视界和最蓬勃的希望。 一、两个隐形冠军企业简介 1.中国建筑电气制造业的龙头企业——胜武实业有限公司 这家公司坐落在浙江乐清市的一个小镇一座荒山脚下的寻常村落之中，想除了当地人，谁知道不会知道这么一个不起眼的荒山之下，居然可以拥有一个年销售额过10多亿的“小企业”。胜武实业的老总叫杨胜武，1984年杨胜武借来5000元和他的兄弟一起开办一家电器开关作坊。他们打算攻关的第一个产品是消防按钮。在拜师无门后，他自己买回5只样品，逐个拆开。夜以继日地找资料、查数据，反复
拆装、测试。几个月过去了，数十次试验下来，按钮还是不能用，债主登门要钱，见他只剩下一堆七零八落的零件，就拿走电视机、录音机折价抵债。未婚妻锁起了所有的资料和零件，心疼地说：“别自讨苦吃，安安稳稳过日子算了。”可顽强的杨胜武挺了下来，“那时，我心情很不好。也有动摇，幸亏我心一狠，挺过来了，和未婚妻抱头痛哭一场后继续出图纸、搞试验。 机会总是属于那些执着的人们。1984年8月，杨胜武的消防按钮顺利地通过了国家消防产品检测中心的测试，随后拿到了浙江省公安厅消防局颁发的生产许可证。由于这款按钮采用了当时的新材料和新工艺，不仅外表美观，而且造价比大厂低廉，一上市就热销起来。杨胜武初步认识到，简单的产品也需要与众不同。这坚定了他的发展观：“你无我有，你有我新，领先走别人没走过的路。”当时温州货仿牌、冒牌的多，信誉并不佳。杨胜武决定开始培育自己的品牌。他注册了“三星”商标，到1985年，小作坊的产值达到了20万元，可以说是有了一点基础。他们没拿半分红利，反而借钱增加投入，开发新产品、买进新设备。产品靠质量慢慢地赢得了一批客户，到1988年，应急灯、消防箱开始大量生产，“三星”牌产品在国内消防器材中有了一点名气。友人劝他：“产品好销，钱也有得赚，就不用再冒险投资了吧。” 可杨胜武压根就不是小富即安的目光短浅者，这只鸡窝里的鹰看到了更广阔的天空，他在时刻积蓄振翅飞翔的力量。企业平稳发展到了1995年。他们和浙江大学等单位开发出了国家级新产品地面敷
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2005年同等学力工商管理试卷 一、单项选择题（每题 1 分，共10 分） 1.提出期望理论的管理学家是： A.亚当斯 B.弗鲁姆 C.赫兹伯格 D.罗特利斯伯格 2.计划和控制的基础是： A.业务 B.制度 C.信息 D.组织 3.在产品发展的成熟阶段与饱和阶段里，销售量如果不到行业领先销售量5%的企业，不适宜采取的战略是： A.重点集中战略 B.联合或兼并战略 C.出售战略 D.市场集中战略 4.企业文化再造的内部动因不包括： A.企业改造 B.进军国际市场 C.资产重组 D.股票上市 5.企业给当场付清货款的客户以一定的金额的减价，这被称为： A.现金折扣 B.现金回扣 C.让价折扣 D.数量折扣 6.企业在不同的细分市场推出不同的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应改变，以适用 不同细分市场的需要，这被称为： A.集中市场营销 B.无差异市场营销 C.差异市场营销 D.一对一市场营销 7.从价值角度看，下面哪项活动属于辅助性增值活动： A.生产作业 B.售后服务 C.市场营销 D.采购管理 8.财务管理环境按其与企业的关系，分为： A.宏观财务管理环境和微观财务管理环境 B.企业内部管理环境和企业外部管理环境 C.静态财务管理环境和动态财务管理环境 D.长期财务管理环境和短期财务管理环境 9.每期期末等额付款项的年金，称为： A.普通年金 B.即付年金 C.延期年金 D.永续年金 10.甲公司与乙公司合并，甲公司存续，乙公司消失，这种并购方式被称为： A.资产收购 B.股票收购 C.吸收合作 D.创设合并 二、多项选择题（每题 2 分，共8 分、请从 A.B.C.D.E 中选择一个你认为正确的答案） 11.动机在激发行为过程的具体功能表现为： A.始发功能 B.导向和选择功能 C.控制功能 D.维持与强化功能 E.学习功能 12.企业任务说明书的要素有： A.经营理念 B.市场环境 C.自我观念 D.管理风格 E.公众形象 13.下面哪些方法是确定销售队伍规模有常用方法： A.分解法 B.目标任务法 C.工作量法 D.销售百分比法 E.竞争对等法
宁波杭州湾新区“单项冠军”企业培育实施办法(2020)
宁波杭州湾新区“单项冠军”企业培育实施办法（2020） 为积极贯彻落实市委、市政府关于《宁波市聚焦关键核心技术打造制造业单项冠军之城行动方案（2020-2025年）》的工作要求，围绕“246”万千亿级产业集群建设，加快培育形成一批专精特新单项冠军企业群体，为宁波打造制造业单项冠军之城作出贡献，结合宁波杭州湾新区实际，特制定本实施办法。 一、指导思想 以企业为主体，以市场为导向，加强示范引领和政策支持，开展制造业单项冠军企业培育提升专项行动，突出新区产业发展导向，引导优势企业长期专注于细分产品市场的创新、产品质量提升和品牌培育，带动和培育一批企业成长为单项冠军企业，促进单项冠军企业进一步做优做强，提升新区制造业高质量发展。 二、目标任务 按照专精特新高成长——隐形冠军—单项冠军（小巨人）的梯次培育路径，努力实现以下主要目标：到2022年宁波市专精特新“小巨人”培育企业达到5家，到2025年达到6家；到2022年市级制造业单项冠军培育企业达到11家、示范企业达到4家，到2025年市级制造业单项冠军培育企业达到15家、示范企业达到5家；到2022年省隐形冠军培育企业达到5家、冠军企业达到1家，到2025年省隐形冠军培育企业达到15家、冠军企业达到3家；到2022年国家级制造业单项冠军企业达到3家、国家级专精特新“小巨人”企业达到1家，到2025年国家级制造业单项冠军企业达到5家、国家级专精特新“小巨人”企业数量保持在1家以上。 三、主要任务 （一）建立单项冠军培育计划清单。以关健核心技术为标准、以市场占有率为导向，以高成长、创新型、科技型、专精特新、小巨人、单项冠军、独角兽企业为重点，加强梳理排摸，建立分类分级、动态跟踪管理的企业梯队培育清单。 （二）推动企业向专精特新发展。积极引导和鼓励企业主攻行业细分领域，向专精特新发展。加强培育企业的监测、指导和跟踪服务，鼓励企业建立现代化生产管理体系，深化企业知识产权保护、技术创新、管理提升、市场开拓、品牌建设等指导服务工作。 （三）培育企业做强做大。鼓励企业加大以核心产品、核心技术产业化为重点的工业投资和技术改造，增强企业核心竞争力。鼓励企业引进一批高层次人才和高技能人才，促进企业向新技术、新模式、新业态转型。引导和支持培育企业成长为市级单项冠军企业、省级“隐形冠军”、国家级单项冠军企业。 （四）推进大中小企业融通发展。鼓励单项冠军企业发挥技术、人才、资金、品牌、营销等资源优势，促进产业链供应链上下游企业开展协同制造。鼓励单项冠军企业与本地产业链配套企业集聚集群发展，建设专业园、配套园。
欧赛斯品牌策划经典案例
Http：//https://www.wendangku.net/doc/7d8350595.html, 核桃系列加工产品品牌解读及战略规划 锲子一： 在一个充分竞争市场，我们需要对消费者突破性地洞察及大胆前卫的创意。 ---- 奥格威 《一个广告人自白》 锲子二： 企业家不是一个阶层，而是一种创新的状态。当你创新的时候，你才是企业家。一旦停止创新，就不是企业家了。所以，一个人一生中只有很少的时间能被称为企业家。 ---- 熊彼得 《经济创新理论》 锲子三： 品牌的气息散发在空气中，不论喜欢与否，品牌已经包围了我们的生活。品牌在更深层次上是对人们情感的表达。它映射出某种生活方式和人们对待事物的态度。品牌成为捍卫自我生活和身份的东西。 ---- 叶茂中 《一个策划人手记》
Http：//https://www.wendangku.net/doc/7d8350595.html, 一、核心思考点 1）什么样的人群具备“强需求”？ 2）什么样的需求目前尚“未被完全满足”，具有市场空隙？ 2） 什么样的定位能创造“强需求”？ 3） 什么样的消费场景让用户饮用核桃乳成为必须？ 4） 我们如何打造一个“新品类”，开辟“新蓝海”？ 5） 做为新品牌我们必须利用大众已经高认知的概念“顺势而为”才能不成为先躯，这个概念是什么？ 6） 我们如何在思想上创造“领导力”？（品牌的成功首先是思想的成功） 6） 我们的技术研发优势如何创造“专属性”，从而转变为产品优势 最终转化为品牌优势？（这部分对成产工艺要进行深入研究） 7） 怎样的定位能让我们产品降低“价格敏感度”，而能有充分溢价空间？ 8） 我们如何有效地突破目前市场，建立类似于[农村包围城市]，[先取荆州、再进汉中、最终夺取中原]这样的务实的，可操作落地的品牌战略路径？ 二、研究六个核桃成功背后的商业逻辑
与中国一起成长——宝洁公司在华20年
与中国一起成长——宝洁公司在华20年 1序言 经过30年的改革开放，中国这个长期与外界几乎隔离、发展几近停滞的国家，又重新活跃在了世界舞台上。市场经济体制逐步确立，整个社会开放稳定，人民生活发生了翻天覆地的变化。 中国之所以能够取得如此巨大的成功，与其坚持开放、吸引与鼓励外部力量参与改革发展是分不开的。30年来，中国实际利用外商直接投资总额累计达到了8526亿美元，世界上实力最强的跨国公司纷纷进入中国。作为外资载体的跨国公司不仅为中国的发展增加了就业机会和政府税收，也通过竞争与合作为本土企业带来了学习先进技术和理念的机会。它们的经营方式也为本土企业的发展提供了宝贵的经验。 首先，跨国公司通过在中国市场上的大量采购活动，促进本土企业的发展和进步。跨国公司通常会以世界标准来要求国内产品的质量，为了满足这些要求，国内厂商不得不努力提高生产技术和管理水平。这种满足世界标准的努力，有助于提升国内企业的国际竞争力。其次，跨国公司的产品在中国销售，其产品的高质量和多种类会给本土企业带来巨大压力。竞争会迫使企业为求生存而去学习借鉴跨国公司先进的生产技术和管理方法，提高自身的效率和业绩。再次，跨国公司的进入，在很大程度上推动了中国经济体制的改革。改革不仅需要打破旧的机制，还需要建立起一个新的更为有效的市场机制，而后者往往是更关键、更重要的。改革通常需要借助外力，一方面是因为旧的机制需要冲击，另一方面是因为新的机制需要学习。中国正是通过引进外资等开放措施逐渐建立起了这种市场机制。 当然，随着跨国公司在中国的发展，相关行业的本土企业会受到一些冲击，一批传统的企业会消失，但在经济全球化的背景下，这是市场竞争和产业调整的正常结果。随着全球产业分工和合作的发展，任何国家都会有一批企业被淘汰，但同时也会有更多的新企业会产生。我们欣喜地看到，经过30年的开放，更多的中国企业在国际竞争和合作中成长了起来，不少本土企业已经具备了和跨国公司齐头并进的实力。 本书研究的宝洁公司是世界上历史最悠久、实力最强的快速消费品企业之一。在170多年的历史中，宝洁凭借其优质的产品和高超的营销技术赢得了全球消费者的青睐。自1988年以来，宝洁在中国的直接投资超过10亿美元，20多个品牌的产品畅销中国。作为一个最终产品的制造企业，宝洁处在产业链的终端，其业务对上游企业的经济活动有极大的拉动作用，带动了整个产业链条的产值、就业、税收等。在过去的20年中，宝洁的管理方法已为众多中国本土企业所学习，其坚持的多品牌战略和人才培养如今在中国已经相当普及。另外，本土的物流、分销、零售、市场研究、广告企业在与宝洁的合作中也得到了发展。 我们对宝洁公司的研究持续了将近两年的时间，目的是让更多的人通过这样的研究客观地了解和认识跨国公司，了解它们对中国经济发展的作用，学习它们的发展战略和管理经验。虽然这些经验和知识来自于成功的跨国公司，但都是全人类的宝贵财富。成功的企业都很相似，赢者善采众家之长。愿本书能为各行各业的读者带去新知新见，为我国企业的持续发展、走向世界贡献绵薄之力。 北京大学副校长、北京大学汇丰商学院院长 海闻 2009年3月
案例：指甲钳大王梁伯强
案例：指甲钳大王梁伯强 梁伯强，现任圣雅伦有限公司董事长，高中学历。1962年生于广东小榄镇，1978年成为国营企业工人，1986年创办聚龙工艺品厂，1998年开始专一生产指甲钳。他说，“非常小器”证明了一种力量，那就是“专一”。47岁的梁伯强穿普通的休闲服、抽七块钱一包的红塔山。1985年，他开始办厂；1998年，他已经成为国内最大的人造首饰产销大户。现在，他是国内最大的中高档指甲钳供应商，每年将价值近两亿元的指甲钳销往全世界。目前国内指甲钳行业一共有300多项专利，有100多项是属于梁伯强的。据公开资料显示，目前，圣雅伦公司已经成长为中国最大、全球第三的指甲钳生产商，占据了中国指甲钳市场约27％的份额，其中中高端市场（单品出厂价2元以上）的份额高达60％。他说，现在所有的心思都放在指甲钳上面，希望“将指甲钳打造成瑞士军刀、zippo打火机一样的产品”。梁伯强创建的“非常小器”目前已经是全球三大指甲钳制造商之一。他说，他要在两年内做到第一。“非常小器·圣雅伦”已有200多个品种，并由单一指甲钳产品延伸到个人护理用品，成为爱美人士追逐的时尚用品，产品供不应求。在圣雅伦，小小的指甲钳竟然拥有35项专利，比如“非常小器”就有专门的婴儿指甲钳，指甲钳面是平的，比成年人的指甲钳要短一半，这样的设计充分考虑到婴儿指甲的特点，产品一推出就深受妈妈们的欢迎。 他是中国“隐形冠军”形象代言人，被媒介称为“鬼才”、“每根头发都是竖起的天线”的“指甲钳大王”。他参与起草制定了“中国指甲钳行业标准”，他发明创造的“二片式指甲钳”被称为“小五金行业的…神五?技术”。 ①陈长玉在一根手缝针的穿线孔上发明了四项专利，他的成功不仅仅在于专注，也在于创新。陈长玉，青岛冀鲁制针厂老板。他从14岁当童工，一直做到现在60多岁，一直专注在制针行业已有五十多年的历史了。他所从事的行业也许大家都瞧不起，但他是世界级的“制针大王”。 ②“猪毛大王”邓贵生先生专注在这个鲜为人知的行业里足足经营了24个年头了。刚开始做猪毛生意的时候，他就在大海边打上几个水泥池，然后一路排下去把生猪屠宰场的猪毛收起来，就在这个池子里发酵，要浸泡两个月，把猪毛和毛囊分离开，然后再把猪毛捞起来拿去烘干，水就放到大海里面了，腐化了，就构成了环境污染。结果环境部门干预他，说这个产业不能做，严重污染了大自然。后来他灵机一动，搞了一种创新的方法，这方法简单得很：他把猪毛一收回来就建立一个烤炉，循环式的烤炉，就把猪毛放在烤炉里。把毛和毛囊都烤干了，他就像农民打稻谷的机器一样，自己发明的，就把猪毛放进去滚，就把毛跟毛连着的毛囊就分离出来了。分离出来以后，接下来再做了一台机器把长短毛分开。这个叫长毛，这个叫短毛。结果就这么一个很简单、很传统的小发明，就为他带来了效益。第一，他减短了浸泡时间，原来要浸泡两个月，他现在当天就把毛跟毛囊分出来了。第二，他把长毛分出来就定义为是猪鬃毛，就卖给了毛刷厂去做毛刷。把毛囊分出来，就卖给养花的花农。第三，把短毛叫绒毛拿出来，提炼为氨基酸，卖给军工厂，来擦枪支弹炮。从收猪毛到最后，完成了9道工艺流程，一根猪毛进门了以后一点都不浪费，长毛卖猪鬃，短毛提炼为氨基酸。猪毛大王就在汕头，原来他的整个企业有300多人，现在缩减为三十几个人。这就是创新的力量。整个长江以南的猪毛都被他垄断了，他马上就要到内蒙去另外一家分公司了。 ③中山市天朗电器有限公司专注于琴键开关的生产达20年之久。 ④东莞市德生通用电器制造有限公司的梁伟，他只做收音机。
中国培训公司排名
中国培训公司排名 1.聚成 深圳市聚成企业管理顾问股份有限公司，于2003年成立，总部设于深圳，是国内知名的企业咨询培训专业运营商，是国内管理咨询培训行业的旗舰企业。公司面向企业提供管理咨询培训服务，产品包括大型公开课、在线商学院、华商书院商界领袖博学班、企业内训咨询、精品班、全球商界领袖大讲坛及其他高端论坛等，基本满足了企业和社会各层次人才的再学习需求。 2.思八达 思八达商业智慧传播机构，一直致力于创建中国创业家孵化器，以提升企业家的精神境界，引导、提升、服务中小民营企业，为老板换芯片，为企业找魂，为企业的持续发展注入生生不息的原动力，不断孵化行业隐形冠军和新型领军企业。 3.中旭 深圳市中旭企业管理股份有限公司创立于2005年5月，总部设在深圳。目前拥有管理培训、管理咨询、英才教育、文化传播等核心业务，通过管理培训、管理咨询、企业人才孵化等专业服务为企业提供最具实效的系统解决方案。 4.长松咨询 北京长松致远管理顾问有限公司，是由贾长松老师等人创建，主要从事企业管理系统咨询，目前在全国管理系统建设领域竞争力独占鳌头。长松咨询的产品主要是管理系统为主导，分别有企业操盘手培养、企业战略系统、企业组织系统、企业财务系统、企业营销招商系统、企业信息化管理系统、青少年接班人培养系统，以及服装行业系统等项目，产品形式为工具包、软件服务、咨询式系统辅导、管理咨询。长松咨询主要特点为以系统技术为主导，产品注重研发，实战落地，旨在帮助企业建设完善管理系统，让中国企业更受尊敬。 5.天元鸿鼎 天元鸿鼎咨询集团是中国领先的一体化人才培养解决方案提供商。长期致力于将先进的思想，理论、方法与工具转化为企业发展动力。专注于提升组织能力与企业人才培养相关的管理培训及咨询实践，推出公开课、企业内训、高端沙龙、
隐形冠军 单项冠军
主要条件 企业可根据自身情况自愿申请单项冠军示范企业（以下简称示范企业）或单项冠军培育企业（以下简称培育企业）。申请示范企业和培育企业的条件为： （一）示范企业 1.聚焦有限的目标市场，主要从事制造业1-2个特定细分产品市场，从事2个细分产品市场的，产品之间应有直接关联性，特定细分产品销售收入占企业全部业务收入的比重在70%以上。 细分产品可参照现行《统计用产品分类目录》的产品分类或行业分类惯例，企业近3年研发上市且无法归入《统计用产品分类目录》的产品视为新产品。 2.在相关细分产品市场中，拥有强大的市场地位和很高的市场份额，单项产品市场占有率位居全球前3位。 3.生产技术、工艺国际领先，产品质量精良，相关关键性能指标处于国际同类产品的领先水平。企业持续创新能力强，拥有核心自主知识产权（在中国国境内注册，或享有五年以上的全球范围内独占许可权利，并在中国法律的有效保护期内的知识产权），主导或参与制定相关业务领域技术标准。 4.企业经营业绩优秀，利润率超过同期同行业企业的总体水平。企业重视并实施国际化经营战略，市场前景好。 5.企业长期专注于瞄准的特定细分产品市场，从事相关业务领域的时间达到10年或以上，或从事新产品生产经营的时间达到3年或以上。 6.符合工业强基工程等重点方向，从事细分产品市场属于制造业关键基础材料、核心零部件、专用高端产品，以及属于《中国制造2025》重点领域技术路线图中有关产品的企业，予以优先考虑。 7.制定并实施品牌战略，建立完善的品牌培育管理体系并取得良好绩效，公告为我部工业品牌建设和培育示范的企业优先考虑。 8.企业近三年无环境违法记录，企业产品能耗达到能耗限额标准先进值。 9.具有独立法人资格，具有健全的财务、知识产权、技术标准和质量保证等管理制度。（二）培育企业 1.聚焦有限的目标市场，主要从事制造业1-2个特定细分产品市场，从事2个细分产品市场的，产品之间应有直接关联性，特定细分产品销售收入占企业全部业务收入的比重在50%以上。 2.在相关细分产品市场中，拥有较高的市场地位和市场份额，单项产品市场占有率位居全球前5位或国内前2位。 3.生产技术、工艺国内领先，产品质量高，相关关键性 能指标处于国内同类产品的领先水平。企业创新能力较强，拥有自主知识产权。 4.企业经营业绩良好，利润水平高于同期一般制造企业的水平。企业重视并实施国际化经营战略，市场前景好，有发展成为相关领域国际领先企业的潜力。 5.长期专注于企业瞄准的特定细分产品市场，从事相关业务领域的时间达到3年或以上。 6.符合工业强基工程等重点方向，从事细分产品市场属于制造业关键基础材料、核心零部件、专用高端产品，以及属于《中国制造2025》重点领域技术路线图中有关产品的企业，予以优先考虑。 7.实施系统化品牌培育战略并取得良好绩效，公告为我部工业品牌建设和培育的企业优先考虑。 8.企业近三年无环境违法记录，企业产品能耗达到能耗限额标准先进值。 9.具有独立法人资格，具有健全的财务、知识产权、技术标准和质量保证等管理制度。
隐形冠军示范培育企业申请计划书
附件2 隐形冠军示范培育企业 巩固（培育）提升计划书 企业名称（盖章）南漳龙蟒磷制品有限责任公司 编制时间2017年9月 湖北省经信委 1
编制说明 一、申报支柱产业细分领域隐形冠军培育、示范、科技小巨人企业的，应编制培育发展计划书（以下简称计划书），填报内容应涵盖但不限于计划书编制提纲中的内容。 二、申报企业可参照隐形冠军示范企业的主要条件，制定未来3-5年培育发展的目标任务、具体计划和措施。 三、申报企业应根据实际情况科学合理制定目标任务和计划，措施得当，切实可行，避免目标任务定的过高过空。 四、已制定未来3-5年发展战略规划的申报企业，可将有关材料一并附上，电子版的材料自行扫描附上。 五、提交材料包括方案纸质材料一式两份和电子文本。电子文本通过网络递交。申报企业必须确保纸质材料和电子文本的一致性。 六、纸质材料请使用A4纸双面印刷，装订平整，采用普通纸质材料作为封面。
支柱产业细分领域隐形冠军示范培育企业 巩固（培育）提升发展方案 一、目标任务 （一）企业未来3-5年发展的战略思路 1、立足现有生产装置，通过技术创新和扩能改造，磷酸盐生产规模达到年产60万吨，力争打造成全国最大的集磷矿石采、选、加工一条龙的磷酸盐生产企业，并以现代化的设备和企业管理，一流的产品质量和服务，不断提升“蟒”牌知名度和美誉度，实现“做最受尊敬的企业”神圣使命和“卓越龙蟒、全球龙蟒、百年龙蟒”的宏伟愿景。 2、坚持“做精专业、做强产业、做大企业”的发展思路，通过技术创新实现“环境保护、资源利用、效益最大、和谐共赢”的理念，达到清洁文明生产，打造绿色农产品生产企业。 3、提升企业整体价值，在业务领域做到世界第一，使用户、员工、合作者、股东、社会实现共赢。 4、成为资源综合利用型、精深加工型的并占据行业领先地位的企业集团。 5、将秉承技术创新引领行业的经验，深化“做最受尊敬的企业”理念，引领生态农业航向，服务中国大农业，帮助农民种好田。（二）总体目标 1、经营目标。主营业收入年增长率20%、缴税总额年增长率10%、企业净利润年平均增长率20%；
案例：青岛金王浓缩版
案例：青岛金王的战略抉择 出口3支蜡烛就能换回1台冰箱，这不是“天方夜谭”。 创造这一商业传奇的是一家“隐形冠军”——青岛金王（KingKing）应用化学股份有限公司（以下简称“金王”），他们生产的果冻蜡、魔术蜡晶莹剔透飘着香气，虽然中国人很少用它照明，但在欧美，每四个家庭中就有一个在用。 这家亚洲最大的烛光制品商，专门做海外生意，95%的蜡烛及相关产品出口欧美，并多年占据沃尔玛等大卖场在欧美的头牌供应商地位，销售收入是国内行业第二至第六名的总和，这在中国传统而繁多的制造业出口商中实属罕见。 一、金王的经营业务 金王目前主要从事新材料蜡烛制品和相关工艺制品的开发、生产和销售业务。由于行业特点决定，金王产品种类型号较多，且更新速度较快。根据所耗用的主要原材料和所使用的主要生产工艺的不同，金王的主要产品可分为新型聚合物基质复合体烛光材料系列产品、日用蜡烛制品、玻璃工艺制品、新型环氧树脂系列产品和其他工艺品等五大系列。该五大类产品在主要原材料、生产工艺流程、产品外观、产品用途和产品单价水平等方面存在着较为明显的差异。 金王近几年经营状况表 新型聚合物基质复合体烛光材料系列产品2004 2005 2006 2007 销售收入（百万元）195.91 199.98 222.46 321.61 增长率（YOY）54.42% 2.08% 11.24% 44.57% 毛利率26.15% 25.86% 26.67% 26.00% 销售成本（百万元）144.7 148.3 163.1 238.0 增长率（YOY）57.32% 2.48% 10.02% 45.90% 毛利（百万元）51.2 51.7 59.3 83.6 增长率（YOY）46.79% 0.94% 14.72% 40.94% 占总销售额比重49.68% 51.66% 49.45% 54.71% 占主营业务利润比重56.92% 60.08% 55.34% 61.34% 日用蜡烛制品2004 2005 2006 2007 销售收入（百万元）63.6 55.6 84.96 110.4 增长率（YOY）31.38% -12.58% 52.70% 30.00% 毛利率20.32% 18.81% 18.40% 18.00% 销售成本（百万元）50.7 45.2 69.3 90.6 增长率（YOY）35.47% -10.93% 53.47% 30.64% 毛利（百万元）12.9 10.5 15.6 19.9 增长率（YOY）17.45% -19.08% 49.37% 27.17%
2010年最具成长性的新兴企业排行榜
2010年最具成长性的新兴企业排行榜 https://www.wendangku.net/doc/7d8350595.html, 2010年06月08日08:42 《中国企业家》杂志 创业方法论 那些坚强地长向天空的种子们， 究竟用了什么样的创业方法， 既适应脚下这片土壤，又绕开石头 与石头的坚壁，最终达成所愿 文| 本刊记者康庄 如果说2009年中国经济是全球金融危机万马齐喑中一抹亮色，到了2010年，大家看到的却是一个令人捉摸不透的景象—央企豪赌地王招致政府不断强力调控，货币政策及对股市的打压仍未结束；国家资本对商业空间和市场份额的挤压，达到了令人吃惊的地步；而许多国家和利益集团盯着中国，希望中国能作出更大让步来解决他们的经济困难…… 可以说，这两年实在算不上民间创业的好年头。 然而，真正的商业精神和创业精神，正是从这些顽石缝中钻出来的坚强小芽中体现。 苏东坡在《贾谊论》里说，“夫君子所取者远，则必有所待；所就者大，则必有所忍。” 也许，世道从来无所谓火热或者凉薄，政策从来无所谓严苛或者宽宥，利益冲突从来无所谓激烈或者缓和。在任何时代任何条件下，不抛弃、不放弃，坚定活下去的信心，寻找活下去的方法，至少努力用自己的力量，去一个一个影响和改变自己能影响和改变的问题，就是最好的创业态度；用合乎规则的方式生存下来，壮大下来，把自己长成一棵大树，同时胸中依然怀有“日拱一卒，不期速成”地让这个世界变成更加美好的理想，这就是最好的商业精神。 面对不确定性因素频发的2010年，我们找到的21家未来之星，在被问及对未来三年(2010-2012)的行业发展趋势判断时，九成多(91.11%)的候选企业认为将“强劲增长”。这一方面说明企业界对于中国经济长期高速增长的前景保持坚定信心，另一方面也说明真正草根的创业创新力量并未受制于环境的冷暖。专注自身，方为化害为利的根本之道。 还是让我们回到企业基本面，来看一看从2010年度21星身上所总结出的创业方法论吧。 方法一：开创行业蓝海 “蓝海”是通过差异化手段进入崭新的市场领域，尽量减少甚至避免竞争。在这里，企业凭借其创新能力可获得更快的增长和更高的利润。
女性创业成功案例3个
女性创业成功案例3个 因小时候家穷，学费常常交不起，我什么都做，家务\砍柴\卖菜\卖冰棍等等，这些都是我13岁之前的经历，父母而且关系相当不好，从小就让我习惯自立自强的性格，因家穷，常常让人看不起， 更加让我的自尊心倍增，从那开始我就发誓自己一定要走到人前去，不会让人看不起，那时的我是一个默默无闻的丑小鸭，但我的内心 是有着不是同龄人的思想，之所以同学现在看到我，简直不敢相信 以前的穿着时髦\开着高档矫车\而且经营着自已一家私营企业的老总. 第二年，也就1998年，我回家在当地找了一份工作，做了二年，因形势不好，后又经人介绍，去了当地一家当地中型企业做了洗菜工，但工作不怎么适应我，正当我想辞职时，公司领导找我谈话， 为发展业务需要，在外地设立办事处，需找一名合格的人员看店， 保管货款，不过现有7名候选人，具体要求该人员做社会调查(影响 \诚实\作风\聪明)等等，只是让我有所准备，后来我真的被录取了，我也很珍惜这份工作，所以到了那准备工作我很勤奋，也得到领导 好评，并叁加了一个全国展会，让我见识不小，可也就是在会议上 不敢讲话，只知道追着公司几个女同事转，当时领导也对我进行了 批评. 10天后，我回家了一趟，不回不知道，一回吓一跳，因那时社 会还不开放，村上一些听说我因公司外出，谣言极其难听，以为我 搞公关一类工作了，因一时受不了打击，我向公司领导提出辞职不 干了～ 那一年，姐姐谈恋爱了，姐夫是该公司的技术员，托姐夫的福，该公司一名检测人员辞职不干了，真好有个空缺，经姐夫和我的努 力我争取到了这个位置～ 因我的好强，既然从公司出来，就要比在公司混得好，不能让别人笑话，后来通过我所学技术，我选择了投资较低本地只有2家该
中国的隐形冠军企业
中国的隐形冠军企业 隐形冠军就是指那些在自己的领域内取得高度成功，却不被大多数人所知道的企业。由于其独特的产业发展环境，隐形冠军企业大多来自于德国。隐形冠军的某些特质，比如高度的创新精神、研发文化等，正是当前处于转型中的中国所需要的。 如果不是特别的介绍，很多人都猜不到安静、闲适的县级市太仓市竟然落户了超过600家的外资企业，其中德资企业近190家，且这一数字还在不断被刷新。作为中小企业发展的代表，德国一大批中小企业尽管默默无闻但极富竞争力，在众多细分领域拥有“隐形冠军”的桂冠。 “落户太仓的德企绝大部分分布在精密机械和汽车配件行业，其在细分领域有着举足轻重的影响力，其产品都是不可替代的。”太仓经济开发区管理委员会（下称“管委会”）冯玉良副主任说道，从引进的多家德资中小企业身上,大家能够看到德国制造业隐形冠军的风采。 如今太仓已成为中国德资发展最好、密度最高的地区之一。2008年11月，其被国家商务部和德国经济部共同授予全国第一个“中德企业合作基地”称号；2012年5月，又被国家工信部授予中国首个“中德中小企业合作示范区”称号。 罗兰·贝格国际管理咨询公司的创始人罗兰?贝格曾表示，“德国模式”对中国产业结构调整有很好的借鉴。他还认为，德国的教育体系和企业的治理文化也都是中国需要认真思考的。而隐性冠军的某些特质，比如高度创新精神、研发文化，正是当前转型中的中国经济所需要的。 进驻太仓的德国企业大多都是家族企业。同样是民营企业，同样是中小企业，为什么德国中小企业发展程度如此之高，而当下我国中小企业却频频遭遇困境？观察对比德国企业与中国企业，有三个突出的区别值得关注。其一，就是企业家的个人素质。德国推崇工程师教育，崇尚制造业文化。其二，管理模式。尽管德国企业主要是家族企业，但如果家族里的人不能够胜任管理职位，企业就会聘请职业经理人或通过建立基金帮助其打理，以保留企业品牌，保障企业的正常运行。其三，制造业工人的素质。德国蓝领技术工人训练有素，这是德国双轨制教育机制的结果。而在中国一方面是招工难，另一方面是大学生就业难，反思中国的教育机制显然很有必要。 “隐形冠军”之父赫尔曼?西蒙在将中国制造业与德国制造业进行对比后，发现对于人口数字庞大和国内市场巨大的中国来说，无论是发展经济还是创造就业，数量众多的中小企
案例3-4：美国宝洁公司在中国的投资
案例3-4： 美国宝洁公司(P&G)在中国的投资 宝洁公司创建于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一，总部设在美国辛辛那提，全球雇员超过12万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护法、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在2012年美国《财富》杂志公布年度“全球最受尊敬的公司”榜单，宝洁位居第9名，并在日化行业中位居榜首，同时在2012年世界500强排名第86名。 宝洁公司在中国的投资进程可以分为如下四个阶段： 1. 进入中国市场阶段，即1987~1989年。1987年宝洁公司到广州肥皂厂调研然后选择李嘉诚为合作伙伴。宝洁公司于香港和记黄埔有限公司分别以69.25%和30.75%的股权比例在香港注册P&G-Hutchinson Ltd.（宝洁和记黄埔有限公司，简称“宝洁和黄”）。1988年8月，宝洁与广州肥皂厂及广州经济技术开发区建设进出口贸易公司在中国广州组建了第一家合资企业——广州宝洁有限公司。这
是宝洁公司在中国成立的第一家合资企业，真正开始进入了中国市场。 2. “增资集权阶段”，即1990~1998年。1990年，宝洁和记黄埔有限公司宣布对广州宝洁增资900万美元而广州肥皂厂没有经济实力增资，导致其所持有的股份缩减至20%。1994年，宝洁和记黄埔公司又进行了两次合资，这既是为了扩大规模也是为了减少竞争对手。先是与广州浪奇股份有限公司合资组建成广州宝洁有限公司，后来与北京日化二厂合资成立北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司。宝洁以65%的股份控股合资公司，同时宝洁公司支付给“熊猫”品牌50年的使用费 1.4亿人民币。在两次合资以后，“熊猫”和“浪奇”两个品牌在市场的份额逐步萎缩，品牌价值逐渐减低，而“宝洁”品牌的地位逐步上升。 3. 宝洁公司独资化阶段，即1999~2004年。在1999年，广州浪奇股份有限公司与广州宝洁有限公司签订协议，以人民币4 749万元购回浪奇宝洁的全部股权，利用该厂厂房继续生产洗衣粉；后来在2001年年初，宝洁和记黄埔将广州浪奇宝洁有限公司60%的股权转让给香港高力公司，宣告宝洁和黄与广州浪奇彻底分手。同时，在2000年，北京日化二厂提取终止“熊猫“的使用合同，收回使用长达6年的“熊猫”品牌，