现代展览场馆的盈利模式分析

现代展览场馆的盈利模式分析“十五”期间中国展览业快速发展有一个显着现象，在发展城市展览经济热潮带动下，各地大建展览场馆的势头一浪高过一浪。一些地方、一些城市，不具备或目前尚不具备发展展览经济的基础和条件，但却一哄而上，兴建展览场馆，致使场馆建成后造成闲置浪费，加之展览场馆一般场地规模都很大，拥有的设施设备种类繁多，投资额巨大，需要建设维护的费用也很高，其盈利状况不容乐观。作为展馆，其实质也是需要经营和管理的企业，同样面临着市场竞争和生存问题，同样期待投资能够尽快得到回报。为此，这就需要我们审时度势地全面分析和研究现代展览场馆经营实践，总结其典型的盈利模式，为展览场馆选择合理的投资盈利模式，实施理性化的战略措施提供依据，从而使得展览业能够持续、健康、稳步地发展。

纵览现代场馆的经营管理和盈利模式，可以归纳为以下八大类：

场馆租赁盈利模式是展览场馆所有者通过合同形式将经营场地出租，并从中收取一定租金的盈利方式。该模式在一定程度上体现了所有权与经营权的分离，而承租人按一定按合同规定交付租金和维护资产外，享有较大的经营自主权，能够不受行政干预地安排和组织场馆的人、财、物，充分体现了高度的灵活性与适应性。目前，场馆租赁是中外所有展览场馆利润来源之一，特别是对那些缺乏经营条件、经营人才的场馆来说，是最主要的利润点。展览场馆由于有足够的空间，一般可以提供给各种展览会、综合类演出、会议、体育活动场地、以及其它大型商业活动等。

以厦门国际展览中心为例，该场馆首期工程占地47万平方米，建筑面积16万平方米，展厅总面积近5万平方米，主楼第一层可设2200个国际标准摊位，主楼第二层则有20余间中高档会议室，总面积达5510平方米，主楼三层和四层分别为轻型展厅和国际会议室，自2000年9月建成投入使用以来，成功举办了100多个国际性和全国性展会，值得一提的是，在2003年SRAS中厦门国际展览中心逆流而上，全年场地出租达35万平方米，举办会议80场，场馆使用率超过30%，成为展馆运营三年中经营状况最好的一年。此外，2006年北京展览馆出租率普遍高于50%，中国国际展览中心的出租率达到70%，北京国际会议中心使用率达到84%，国贸中心展馆和农展馆也达到60%，而这些都将为展览场馆带来一定的经营收入。

展览投资盈利模式是展览场馆所有者通过投资展览来获取盈利，拓展经营空间，如德国的许多私人展览场馆、美国的部分展览场馆、意大利的展览场馆等。该模式中展览场馆所有者不仅可以场地出租，而且还能从事自办展览，它集场馆优势、服务优势、本土产业优势为一体。在欧洲，以德国为代表的展览场馆经营实践中，其场馆所有者不仅以场馆出租来获取利润，还通过自办展览来提升经营利润；与此同时，中国的展览场馆也在招展经验的基础上，逐步自办展览以拓宽盈利渠道。

据中国展览经济研究会的调查数据显示，与我国展览会议数量20%增长速度相比，近年来展览场馆总单位面积收入正在逐年下降：2002年下降31.3%，2003年又下降了25.1%，2004、2005年下降趋势依然明显。在这种情况下，展览场馆投资弥补展览场馆空置时期的使用，增加展馆的使用率，从而降低经营风险，从而获得更多的盈利或减少亏损的机会。可喜的是，据不完全统计在2002年我国各场馆主办的展会占国内展会的30%左右，2003年还有所上升，在一些中小城市，许多展览场馆的自办展会更是占到60%-70%的比重。其中最典型代表是广东展览管理有限公司，在对广东现代国际展览中心和东莞国际展览中心，在两大展馆的经营运作中，现代展览确定了“以产业为基础，巩固老展会，发展自办展”的策略，既整合了企业资源优势，又解决了展馆的盈利问题；上海国际展览中心就将自办展定位为三大主营业务之一；济南舜耕国际展览中心、广州对外出口商品交易会馆、上海国际展览中心等展览场馆也纷纷推出自办展会，

并承诺自办展不与外来办展重复。在我国展览从业人员相对欠缺，主办单位的展会数量还不是太多的情况下，无形中助推了展览场馆在展览投资盈利模式的发展。

展览活动不是独立存在的一个项目，它的完成涉及到交通、餐饮、住宿、广告、工程搭建、商务礼仪、休闲购物等多各方面。随着展览业的不断成熟，越来越多展览场馆意识到组办方、观众需求的全方位与多元化，并通过向上下游客户提供各类增值服务来获取盈利方式，这就是服务增值盈利模式。虽然这种模式本身在价值链中不占据主导地位，通过增值服务获得的利润只是展览场馆全部利润的很小一部分，但伴随着市场竞争的加剧，展览场馆通过提供差异化的增值服务不仅能有效同竞争对手区别开来，形成核心竞争力，也可拓展利润渠道，增加利润点，开辟新盈利空间，还可在为场馆创造价值的同时，满足客户个性化需求。因此，越来越多的展览场馆认识到增值服务这一利润空间，增值服务盈利模式也是现代展览场馆的一种重要盈利模式。

大多数美国展览场馆都对组织者和参展商提供增值服务，涵盖公用事业、餐饮、商务服务和劳务的广泛范围，如芝加哥的McCormick展馆提供如电讯、电器、有限电视和输水管道等内部增值服务，同城的沙滩展览会议中心的营业收入中，展览相关服务收入占到15%至25%；中国展览场馆也积极整合其整合社会化服务资源，积极开发引进与展览、展馆配套的服务项目，包括工程搭建、展具租赁、广告制作发布、餐饮住宿、商务礼仪、旅游票务等一系列连带项目和增值服务，以减少收益的外流，使之成为展馆自身的盈利来源，如2007年武汉国际展览中心在广场活动、广告法务、商务餐饮等增值服务方面的营业收入达到1000万元。

展览场馆作为一种物业类型，展馆长期的保值增值也成为很多展览场馆投资者盈利的方式。在这种模式下，盈利的视角从场馆出租所带来的租金收益、增值服务提供与展会投资所带来的利润中转移到物业的增值，通过对所拥有的展览场馆进行一段时间的运营来获得更高的市场价值，主要包括地段增值和场馆设施增值。一方面，对于展览场馆所有者和经营者来说，均将从地段增值中获得巨大收益。在完成展览场馆初级基础设施建设后，地价将会有一定的升值，到展览场馆正式运营后，还将大幅上涨，而土地的增值将提高其场馆租赁、相关增值业务如酒店、餐饮服务的营业收入；另一方面，展览场馆可通过包装利用场馆、设备，形成展馆的物业增值盈利模式。

一般说来，展览场馆升值潜力的大小受到交通、地段、商业氛围、地产升值、人流聚集状况等多方面因素的影响。而根据增长极理论可知，展览场馆通过展览的举办可为当地带来高强度的人流、资金流和信息流，加剧相关服务业集中，带动周边地区配套设施的完善，从而使得冷区变温、温区变旺、旺地更旺，形成展览场馆与地域的相互促进，展览场馆物业将凭借旺地的高本底价值和发展潜力而获得物业的增值盈利。比如德国政府在投资兴建汉诺威展览中心时，不仅直接投资场馆建设，还投资改善场馆周边停车设施，建立发达的公路和轨道交通网，使得汉诺威展览中心成为国际交流的最佳场所，人流、商务活动的高度集中，使得展览场馆周边往往成为当地高地价的地块之一。

第五类：资本运营盈利模式

展览场馆资本运营盈利模式是以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将本场馆的各类资本，不断与其它企业、部门的资本进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和资产结构的动态调整等，以达到自由资本不断增值的经营方式。展览场馆具有投入大、周期长、风险大的特点，仅仅靠国家拨款和企业自身积累，是不符合收益与风险对等原则，这就要求各展览场馆积极有效利用资本市场，通过直接投资、发行股票、发行债券、银行借款和租赁等方式，有效地运用资本，合理地配置资本、迅速筹集资金、盘活存量资本、加速资本周转，提高

展览场馆的资本效益，实现展馆资本的保值、增值，并通过优化资本结构或者壮大资本实力来增强展馆的竞争力，从而增强展馆的盈利能力。

目前，展览业的资本运营主要形式是展览公司的资本运营，而场馆的资本运营还不多。其中比较典型的有：1995年中国国际展览中心和慕尼黑国际展览服务公司共同组建了国内第一家合资展览公司——京慕国际展览有限公司；2000年北京展览馆依靠首旅股份发型上市募集的198亿元进行扩建；同年，上海浦东土地发展（控股）公司、德国汉诺威展览股份有限公司、慕尼黑展览公司和杜塞尔多夫展览公司合资建成上海新国际博览中心；2002年北京展览馆与德国美沙集团组建北京北展美沙展览合资公司；2003年厦门建发股份公司靠增发新股筹集的资金完成对厦门国际展览中心的收购。

管理输出盈利模式是指展览场馆在其经营理念和管理水平相对成熟是时，通过管理输出方式，接管国内若干展馆，实现以管理创造效益的赢利新模式。一方面，一些刚刚新建的展览场馆特别是民营场馆，虽然设备设施与国际一流的展馆持平，但在经营管理上还不成熟，这为一些有管理经验的展览场馆开展管理输出提供市场；另一方面，展览场馆将管理经验向外输出，将其运营管理理念进行扩张，不仅可以将较为成熟的管理模式得以延续、发展，也可建立明显的市场领先性和示范性，进一步提升展览场馆的品牌和形象，还能通过管理其它展览场馆，获得丰厚的管理收入，拓宽盈利渠道。

上海国际展览中心在2003年凭借其一流的经营理念及专业化的管理队伍，与上海国际展览有限公司、宁波新上海国际物业管理有限公司共同投资，建立了宁波国际会议展览管理有限公司，并于起受宁波市政府委托，正式经营管理宁波国际展览中心，提供以ISO9001为核心的全套管理输出，这首创了我国馆际间输出管理之先河，在展览界引起广泛的关注；随后在2005年6月，凭借与宁波合作的成功经验，再次先前迈进，与上海世博（集团）有限公司、威海万龙展览有限公司共同投资组建成立威海国际会议展览中心管理公司，接受威海市政府委托，管理威海国际展览中心；2006年3月，该展览场馆将管理业务进一步向前推进，与香港展览会议场地管理中国有限公司合资成立管理公司，接受郑州市政府委托，经营管理郑州国际展览中心；2005年，安徽国际展览中心和全国工业品贸易中心、克香港远东集团有限公司和重庆国际会议展览中心联合会组建的管理公司分别对南昌国际展览中心、重庆国际会议展览中心进行管理，这也是大型展馆间实施“管理输出”的两大成功案例；此外，上海光大将其管理经营模式以及部分人才输出到杭州和平展览中心，也取得了良好的效果。

该盈利模式是展览场馆以所在区域的展览产业集群为依托，以人流、物流、资金流和信息流相互交融的价值链为内核，降低经营成本，增加外溢效益，获得规模效应的盈利方式。展览场馆在发展到一定给阶段，可以通过与其所在区域的相互之间具有紧密联系的企业及其它相应机构组成有机整体，将展览业的主体方如招展商、代理商、参展商等，相关方如旅游、餐饮、广告、运输、广告、通讯等，结合起来，形成展览产业集群。一方面，展览场馆的集聚有利于单体展馆降低基础设施和市场营销营销成本，形成规模效益；另一方面，与大量相关企业形成展览产业群落可以强化展览场馆的知名度，激发人们对着名展览场馆的需求，享有非单个展馆所能创造的而又能为集群内企业共享的范围经济和外部经济。

从世界范围来看，伦敦展览中心、日内万展览中心、莱比锡国际博览中心、法兰克福展览中心、新慕尼黑展览中心、柏林展览馆东京国际展览中心、新加坡国际展览中心、米兰国际展览中心等的成功无一不是依托当地展览产业集群的发展；从我国的现实情况来看，展览场馆也显露出了以依托展览产业集群盈利的端倪，也存在展览场馆、展览业的集聚现象：宏观区位上，环渤海带、长江三角区、珠三角洲形成了三个展览业集聚带；在展览中心城市内，也形成了集聚带，如广州形成了以广州国际展览中心为龙头、广交会为名片，中国商品交易展览馆、广州

国际展览中心等展馆和配套设施共同发展的良好态势，产业集群优势凸出，具有明显的品牌效应和规模效应；又如上海以其拥有上海新国际博览中心、上海光大展览中心、上海展览中心、上海世贸商城、上海国际展览中心、上海国际农展中心、东亚展览馆和上海国际会议中心等八个主要场馆为中心区域，聚集大批展览企业和相应规模的配套企业，成为全国展览聚集区之一。

随着世界经济一体化进程的加快和信息技术的发展，展览场馆在质量、功能、价格等方面的差异越来越小，品牌作为一项无形资产成为展览场馆参与市场竞争的一个重要砝码。品牌支撑盈利模式则展览场馆对品牌进行塑造、扩大、维护等，来扩大品牌的知名度、美誉度、满意度、忠诚度，以扩大市场占有率、拓宽利润空间的盈利方式。

对一个场馆而言，品牌是一种无形资产，这种无形资产往往可以转化为有形资产，甚至可以创造出更多的价值：一是知名的品牌展览场馆能反映场馆先进技术、产品和市场的发展动态及趋势，能在同类场馆中起指导作用，进而吸引更多的代理商、办展方、参展商的关注，这易于形成卖方市场，增强讨价还价能力；二是它能在市场竞争中吸引更多的眼球、更多的注意力，便于成为政府、媒体、协会等单位的“宠儿”，能获得他们的资金、宣传和管理等方面的支持，从而为展览场馆节约经营成本，如南昌市政府规定只要是在南昌举办的国际性、国家级展览活动，分别按每个国际标准展位300元、200元的标准予以补助；对举办全市性展览、展位超过500个以上，按每个展位予以100元的补助；三是品牌经营的成功将赢得办展方、参展商和公众对该品牌的信任和好感，且这种信任与好感将扩展到同一品牌相关服务当中去，这有利于展览场馆推出新业务进入市场、开拓新领域并获得新市场；四是品牌价值的提升能展览场馆无形资产快速升值，同样品质的服务，具有知名品牌的展览场馆服务就能获得较高的价格认同，办展方、参展商等愿意支付比其它服务更高的价格去购买知名品牌的服务，从而使展览场馆能获得更大的利润。

国内0个经典商业模式案例分析报告

国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都

是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和

广告公司盈利模式

广告公司的盈利模式是怎样的(2010-12-07 09:28:10) 转载标签：杂谈分类：策动天下 通信企业、广告代理公司、媒介代理公司、媒体、消费者构成了通信广告的信息流，也正是通信广告产业链上的5个关键环节。其中，广告代理公司、媒介代理公司，虽是两类不同公司，但是无论在企业的观念中，还是广告圈的说法中，都被统称为广义上的广告公司。事实上，历史上最早的广告公司在19世纪中期诞生于美国，当时也没有媒介代理与广告代理的区别，如今这两类公司都是从中分化出来的。在这个分化的过程中细分出不同类型的广告公司，也诞生了不同的盈利模式。 盈利模式是解决为产品（或服务）找到合适的顾客，或者为顾客找到合适的 盈利模式1：客户全方位、多层次需求整合化解决方案的大型传播集团，重点针对全球化客户、本土大中型客户。尤其是全球六大广告集团，宏盟、WPP、Interpublic、阳狮、电通、哈瓦斯，他们旗下都拥有着更为著名的广告公司，比如为中国广告业启蒙，也因此占据广告人心智第一认知的奥美，就隶属于WPP集团。在盈利的广度上，为了拿下高费用预算的重量级客户，他们往往派出同一集团下的多家广告公司参与围标。在盈利的深度上，他们自建或收购广告产业链上各种类型的公司，以奥美为例，有奥美广告（360度品牌管家、广告公司）、奥美公关（公关公司）、ogilvy one（客户关系管理、互动行销公司）、奥美世纪（新媒体购买、网络公关公司）、奥美行动（整合促销与店头营销推广管理，直效营销公司）、奥美红坊（线上线下整合设计制作公司）；以及加信奥美、海润奥美、银都奥美等合资公司，在省域市场方面，同一行业的竞品客户方面，与奥美形成战略互补，比如奥美广告做中国移动总部，银都奥美做东南沿海的江苏移动，加信奥美做东北的辽宁联通、辽宁电信，前不久奥美又入资成都阿佩克思，成立阿佩克思奥美，布局西南市场。 盈利模式2：咨询型解决方案，特定需求解决方案的模型化，重点针对大行业、大客户，如罗兰贝格、波士顿、麦肯锡、成美定位咨询、里斯战略咨询等。中国移动的品牌架构、品牌战略规划就得益于罗兰贝格、波士顿的咨询，麦肯锡也曾为联通提供CDMA上市战略咨询，这类公司都拥有各自独特的、并已形成模型化的作业工具和操作方法，凭借着对市场的深入历练和模型分析，在市场化信息不对称的情况下让企业看到真正的解决方案，这往往也是广告公司最为缺失的。其实，这类公司在美国五六十年前已从广告公司中分化出去，成为专注于品牌战略、营销管理的咨询公司，中国的咨询公司也正在走这条路，协助王老吉抢占“预防上火的功能性饮料”定位的成美，早期也是广告公司，后来进行战略瘦身，将媒介部、创作部砍掉，策略部与客户部合并，成功转型为营销顾问公司，提供不同于广告公司的定位咨询，收取远高于广告公司的服务费，也被大批本土客户认可并看好。 盈利模式-3：售卖代理媒介的影响力，如航美传媒、分众传媒、白马户外媒介代理、媒介经营公司。平面媒介经营中，有个经典的“二次销售理论”，即媒介是经过两次销售来完成整个销售过程的：第一次销售，是将产品(报纸、杂志)销售给读者；第二次销售，是将读者销售给广告商。从国内目前情况来看，电视、广播、户外、互联网、手机、分众等

谈谈携程网的盈利模式

谈谈携程网的盈利模式 通常来说网站的盈利模式大概分为2种一种是走流量模式一种是走会员模式。流量模式下不区分用户群依托庞大的点击率可以获得广告收入这是很多传统的门户网站的重要收入来源这种模式盈利基础在于具有庞大的流量会员模式下必须区分出用户群然后依靠足够数量的使用会员获取会员服务费或者成为会员与商户的中介赚取商户的中介费这种模式盈利基础在于会员使用服务的频率。携程网其实就是会员模式它不计成本的发行会员卡就是为了获得足够的使用会员然后赚取旅游中介的费用。这种模式对于它有四种显而易见的益处一、它面对的主要都是中高端的商务会员这些会员不仅有较强的消费能力而且具有使用该业务的需求使用频率非常高。对于携程网来说单个会员的使用频率对它的利润贡献更重要。而扩大会员量只是为了能够从商户那里得到更低的折扣。所以携程网发卡的成本完全可以降下来因为一个会员使用十次就相当于十个会员只使用一次因此发行十张卡的话只要有一个人加入了会员就可以保证盈利。所以携程网广泛的发卡只是为了首先从人群中区分出它所需要的目标客户发卡的成本相当于是广告成本。二、携程会员卡的积分制保证了它的会员卡的重复使用率所以虽然积分具有一定的成本但是重复使用会增加更高的利润也同时降低了单卡的发行成本。三、携程网在发展了数量巨大的会

员之后对于相同模式的市场后进者就是一个强硬的壁垒。除非竞争对手可以提供更低的折扣优惠更便捷可信的服务否则无法轻易转移它的会员。这也使它的市场先入优势最终转化为它的核心竞争力。四、当携程网的会员发展到一定规模的时候它的会员卡将不再是毫无价值相反它因为能够为会员带来额外的实际的好处而对非会员形成了门槛。也就是它把中介平台做的足够大了以后它就占据了较为强势的地位这也是后来携程网不再免费发卡的原因。携程网其本质是个中介机构只不过借助了互联网做为工具作为中介最大的风险在于中介双方直接交易而绕开了中介机构。携程网的利润来源主要是四 2 块1酒店预订代理费基本上是从目的地酒店的盈利折扣返还中获取的2机票预订代理费从顾客的订票费中获取的等于顾客订票费与航空公司出票价格的差价3自助游中的酒店、机票预订代理费以及保险代理费其收入的途径也是采用了盈利折扣返还和差价两种方式。4在线广告。在酒店的盈利折扣中用户完全可以和酒店通过携程网取得联系后双方再直接交易重新分配携程所应得的中介差价而避开携程网。机票预定费航空公司也在开通自己的网上订票业务避免损失中介所分得的那一部分利润。基于这些原因携程网开始利用它所掌握的旅游资源提供更多具备更高附加值的服务比如它的自助度假业务就将机票和酒店业务整合在一起获得了更高的利润。从它的发展方向来看互联网

《阿里巴巴商业模式分析报告》(doc)

阿里巴巴商业模式分析 2007-6-25 0 研究思路与研究框架 (1) 1阿里巴巴的发展进程 (2) 2 第一阶段Meet at alibaba（2001-2004） (3) 2.1 行业环境 (3) 2.2 电子商务产业链 (4) 2.3 阿里巴巴的两大核心业务：中国供应商与诚信通 (5) 2.4 赢利模式：会员费用及广告竞价为主 (6) 2.5 竞争策略：通过经营采购商资源大力发展供应商会员规模 (6) 2.6 发展的推动因素：投资拉动 (6) 2.7 新的发展方向：业务多元化 (8) 3 第二阶段Work at alibaba（2005-2007） (8) 3.1 行业环境 (8) 3.2 电子商务产业链：电子商务平台商控制力开始对其它参与方渗透 (9) 3.3 核心业务由两项扩张到四类，收益来源从卖方扩展到买卖双方 (10) 3.4 赢利模式 (11) 3.5 竞争策略：提供多项增值应用黏着新老客户 (11) 3.6 发展的推动因素：新的技术与业务 (12) 3.7 新的发展方向：多种业务的融合与用户的合并 (14) 附录：阿里巴巴主要业务注释 (14) 一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十 0 研究思路与研究框架 本项目采用的研究框架包括内外两部分要素的分析。其中，外部分析是对目标企业所处的外部环境进行分析，研究目标企业所在的行业环境和及产业链构成，进而分析出推动该企业发展的外部推动条件；内部分析是对目标企业的自身各要素进行分解，包括对企业的核心业务、盈利模式（即主要的收入来源）以及主要的竞争策略进行分析，寻找出目标企业的内在发展推动力，最终对该企业的发展方向进行评判与预测。

创业实践实验报告商业模式

实验报告 5 姓名：学院：商学院 【实验作业1】通过案例进行商业模式分析训练 【实验目的】 1、掌握商业模式分析的基本方法。 2、训练针对创业项目确定适当商业模式的能力。 【实验工具与方法】 1．结合课程中的内容对给出案例进行商业模式分析 2．最好采取小组讨论、外出调查、查阅资料等方式。 【实验报告要求】针对给出的案例分析商业模式，然后结合你自己创业项目的商业模式进行分析。 案例：京东商城商业模式 京东商城创建人：刘强东创建时间：2004年在消费电子市场，京东商城犹如一个新物种，这家成立6年的垂直B2C平台，其发展如同坐上了高速列车，据该公司公布的数据显示,京东商城自2005年上线以来，已连续五年保持每年300%以上的营收增速。销售额由2006年的1000万元飙升到2007年的3.6亿元，2008年则达到了13.6亿元。2009年营业额近40亿元，接近2008年收入的三倍。它的成长甚至引起了家电零售业巨头国美和苏宁的“不安”，苏宁电器CEO孙为民曾公开表示对京东商城的密切关注。要知道，要获得这个市场的规模，传

统的模式是投资开店或者进行并购，苏宁推崇的是前者，从1990年创立至今，苏宁花了近20年时间，建立了800多家连锁店；国美则通过大规模并购的方式获得规模，确立市场龙头的地位。 尽管京东商城在两家家电零售巨鳄面前仍然是个“小人物”，但是其借助互联网的飞速成长却正在触动传统老大哥们的神经。在创立京东商城之前，刘强东创立的公司曾是全国最大的光磁产品零售商，在全国开设了12家门店。但是2003年非典袭来，令刘强东积累5年的生意陷入低谷。为了寻找出路，刘强东和留下来的同事在各大IT网站论坛发帖子，组织团购，没想到网上的生意异常火爆，这让他意识到互联网零售非常有前景。2004年，刘强东正式决定在网上销售消费电子产品，因为他认识到网络这个轻资产的销售渠道可以节省大笔建门店的资金，而且是一个信息透明化的环境，这在消费电子产品的销售中至关重要。但凡去过中关村卖场的消费者都有过这样的经历：很容易就在林林总总的柜台前迷失了，即便是相同型号的产品，不同店铺价格也不同，消费者需要花大量时间去鉴别产品的真伪，还要辨别价格是否是最低的。往往在看过几款型号后，消费者稍不注意就会被店家忽悠了，以超出市场价几百甚至数千元的钱买回一款产品。刘强东深谙消费者心理，于是他花费了很多精力想建立一个具有公信力的购物平台，他觉得这是优良客户体验的基础。与传统卖场相比，京东商城销售的产品价格至少便宜20%左右，这是因为它没有实体店，运营成本更低。在这个信息透明的互联网平台上，跨地域

携程电子商务网站商务模式分析

目录： 1．携程旅行网模块结构和功能分析（1）网站的构成 （2）网站的结构图 （3）主要功能分析及特点 （4）携程的应用技术 2．携程电子商务网站商务模式分析 （1）电子商务模式类型 （2）携程旅行网的基本盈利方式 （3）携程旅行网服务对象和服务内容（4）基本商务流程 3．携程旅行网商务模式的应用前景分析4.参考文献

1．携程旅行网模块结构和功能分析 （1）网站的构成：①网站程序，主要负责网站与数据库的连接和操作，根据用户的请求生成SQL语句检索或更新数据库，并把结果返回给客户端。②数据库，负责实际的数据存储和检索。③网站页面，负责处理用户的输入和网站向用户的输出，控制我们点击一个链接或点击一个按钮之后，页面要执行什么操作、怎么跳转。 （2）网站的结构图 （3）主要功能分析及特点 携程旅行网的主要功能是利用高校的互联网技术和先进电子资讯手段，为客户提供全方位的商务及休闲旅行服务，包括酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特约商户

及旅游资讯等。 它成功整合了高科技产业与传统旅行业，被誉为互联网与传统旅游无缝结合的典范， 携程旅行网的特点有以下几点： ①服务规模化和资源规模化。与全球134个国家和地区的28000余家酒店建立了长 期稳定的合作关系，机票预订网络已覆盖国际国内绝大多数航线，送票网络覆盖国内47个主要城市。规模化的运营不仅为会员提供更多优质的旅行选择，还保障了服务的标准化，确保了服务质量，并降低了运营成本； ②重视技术进步、不断增强研发能力。建立了一整套现代化服务系统，包括：客户管 理系统、房量管理系统、呼叫排队系统、订单处理系统、E-Booking机票预订系统、服务质量监控系统等，依靠这些先进的服务和管理系统，为会员提供更加便捷、高效的服务； ③先进的管理和控制体系。将服务过程分割成多个环节，以细化的指标控制不同环节， 并建立起一套测评体系。同时，将六西格玛体系运用于旅行业。目前，携程各项服务指标均已接近国际领先水平，服务质量和客户满意度也随之大幅提升； ④携程旅行网还提供了一些特色服务和旅游工具箱，让其网站更具有吸引力（见下图） 携程旅行网与中国平安保险、招商银行、中国银行合作，办理了以下三种的携程旅游信用卡： 携程旅游信用卡持有者用这些卡消费的时候，都可以获得优惠，例如，持卡客户所有差率支出及日常刷卡均可转换为携程积分，免费兑换抵用携程旅行网所售的各航空公司周后机票以及酒店、度假产品等。 （4）携程的应用技术 利用互联网和电话呼叫中心系统等先进技术平台及各类软硬件，携程给客户提供全

宝洁公司商业模式分析报告

商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析

目录 一．宝洁公司简介......................................... 错误!未定义书签。二．价值主张.............................................. 错误!未定义书签。三．消费者目标群体........................................ 错误!未定义书签。四．分销渠道.............................................. 错误!未定义书签。五．客户关系.............................................. 错误!未定义书签。六．核心竞争力............................................ 错误!未定义书签。七．合作伙伴网络.......................................... 错误!未定义书签。八．成本结构.............................................. 错误!未定义书签。九．收入模型.............................................. 错误!未定义书签。十．结束语................................................ 错误!未定义书签。

商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析 一．宝洁公司简介 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。2012财政年度，公司全年销售额进840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。 二．价值主张 产品价值：宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。 服务价值：一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等，针对消费者的沉浸式研究，通过融入到消费者的生活中去，更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。

某传媒的商业模式

分众传媒是相对于大众传媒而言，媒体信息面对于某特定受众。 分众传媒（Focus Media），中国生活圈媒体群的创建者，是面向特定的受众族群的媒体，这部分受众群体能够被清晰的描述或定义，同时，这部分群体也恰恰是某些产品或品牌的领先消费群或重度消费群。分众传媒旗下拥有商业楼宇视频媒体、卖场终端视频媒体、公寓电梯平面媒体（框架媒介）、户外大型LED彩屏媒体、手机无线广告媒体、分众直效商务DM媒体及数据库营销渠道等多个针对特征受众、并可以相互有机整合的媒体网络。分众传媒以独创的商业

模式、媒体传播的分众性、生动性及强制性赢得了业界的高度认同。2005年7月分众传媒成功登陆美国NASDAQ，成为海外上市的中国纯广告传媒第一股，并以1.72亿美元的募资额创造了当时的IPO纪录，目前市值超过30亿美元，是纳斯达克中国上市公司龙头股。 2003年，分众传媒首创中国户外视频广告联播网络，以精准的受众定位和传播效果博得消费者和广告客户的肯定。 2006年1月，分众传媒合并中国楼宇视频媒体第二大运营商聚众传媒（Target Media），覆盖全国75个城市，以约98%的市场占有率进一步巩固了在这一领域的领导地位。 2004年底分众传媒全面推出中国卖场终端联播网，锁定快速消费品的主要购买决策人群，影响终端购物中的品牌选择和消费决策，填补了全国性终端媒体的空缺。目前，这一媒体网络已经覆盖全国约106个城市，超过5000个卖场和零售点。目前，分众传媒所经营的户外视频联播网已经覆盖约百个城市、约10万个终端场所，日覆盖上亿主流消费人群。 2005年10月份分众传媒收购占据全国电梯平面媒体市场90%份额的框架媒介（Framedia），进入社区平面媒体领域，目前进入约10万部电梯，日覆盖约4500万中高收入人群。这一网络成为分众生活圈媒体群的重要组成部分。 2006年3月，分众传媒全资收购北京凯威点告公司，启动“分众无线”手机广告媒体品牌。 2006年4月底，分众传媒正式推出户外LED彩屏媒体，覆盖都市中心商务区的行进路途。 分众传媒所打造的生活圈媒体群正日益成为中国都市生活中最具商业影响力的主流传播平台。 分众传媒CEO江南春2005年7月14日按响纳斯达克开市的铃声时，他惊人的财富故事也在这一刻达到高潮。7个小时之后，他所执掌的分众传媒在纳斯达克的总市值接近8亿美元，打破了此前登陆纳市的中国企业创造的多项纪录。这似乎仅仅是一个开始，现在分众传媒的

携程网商业模式分析

携程网商业模式分析 一、价值体现 携程网一直谨守在旅游业“深耕细作”，搞互联网不会大而全、多元化，不走雅虎、eBay、Google的路子，而是专业化，盯住一个模式做到极致，例如沃尔玛、星巴克、麦当劳。 携程的电子商务不能归于目前已有的任何一种电子商务。B2B、B2C、C2C这些电子商务模式的概念提法，都不适用于携程网。他更像是一种服务型电子商务。这种电子商务在B与C 之间，搭建了一个B的中间平台；而在这个平台上流转的，不是商品与实物以及电子货物，而是信息与服务。这种电子商务也不纯粹是互联网时代纯网络化的东西，而是线上与线下结合的。 携程网可以为它的客户提供全方位的商务及休闲旅行服务，包括：酒店预定、机票预订、商旅管理、休闲度假、旅游信息和打折商户。 二、盈利模式 简单的描述携程的盈利模式就是一边笼络庞大的会员卡客户群体、一边向酒店和航空公司获取更低的折扣、自己获取中间的佣金。携程扮演着航空公司和酒店的“渠道商”角色，业务核心以机票、酒店预订为主，靠发放会员卡吸纳目标商务客户，同时后台依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务。 在起步阶段，携程先从事酒店预订，等酒店预订业务成为行业领先了又进军机票预订，之后携程又相继开展度假和商旅管理业务。每一步，都是根据自身实力和客户需求而进行的。携程网的盈利能力主要是四块： 1、酒店预订代理费，所有加入携程网上订住的酒店，都和携程有一个佣金协议，比如在携程订酒店并成功入驻并支付，酒店需要按照当初签订的佣金比例付给携程。一般来说，“每间夜”（即每个房间每个晚上）的平均佣金大概是70元吧，当然这只是平均值，比如经济型酒店没那么高，高星级酒店就会高一点。 2、机票预订代理费，和酒店一个道理，航空公司通过携程每出一张票，大概是50元左右的佣金，当客户只要在携程订票，要改签或者其它需求，直接打携程的电话就行了，不用给航空公司打电话。 3、自助游中的酒店、机票预订代理费以及保险代理费，其收入的途径也是采用了盈利折扣返还和差价两种方式。携程在很多地方没有牌照，所谓的“自助游”就是通过整合了酒店和机票业务，打的擦边球，盈利模式很好理解了，就是酒店和机票的佣金了。而有的传统意义上的度假产品盈利模式就是和传统旅行社一样的了。 4、在线广告。 三、市场机会 携程表面上看，是为酒店和航空公司“打工”的，提供的是一种代理服务，但深层次上，他的定位很明确，就是行业上下游信息的整合者。 经济学上有个简单的原理，就是信息不对称，会导致市场不能有效运转，整个市场效率低下。而信息流畅通的市场，会最大限度发挥市场的潜力与经济能量。携程通过对全国酒店、机票预定市场信息和旅游消费者的全面整合，把供应商和消费者连接起来。携程一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手，则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。 对于新技术的开放与接受程度，对于信息化时代的反应能力，对于新的商业模式的学习能力，以及对于创新的愿望与动力，正是这些因素拉开了携程与国旅、中青旅的距离。

慧聪网商业模式和盈利模式分析报告

目录 慧聪网的商业模式和盈利模式分析报告 (2) 导语 (2) 慧聪网简介 (2) 慧聪网的财务状况分析 (3) 商业模式和盈利模式等基本概念 (7) 慧聪网案例分析 (8) 1.国内主流B2B商业模式 (8) 2.国内垂直型B2B网站概况 (9) 3.慧聪网企业定位及其产品服务 (9) 4.慧聪网的经营模式 (9) 5.慧聪网盈利模式 (10) 6.慧聪网横向整合商业模式 (10) 7.慧聪网商业模式评价 (11) 慧聪网商业模式的发展方向 (12) 1.提供更为专业的电子商务咨询服务 (12) 2.继续增加行业子网站 (12) 3.垂直型和综合型模式结合发展 (12) 4.扩展线下业务丰富服务体系 (12) 5.完善网站安全体系和诚信体系 (13) 总结 (13)

慧聪网的商业模式和盈利模式分析报告 导语 早在20世纪50年代“商业模式”的概念就已经被提出，商业模式的创新可以为企业创造核心竞争力，并让企业获得巨大的赢利。商业模式自从被提出后就不断有人涉足这一领域。彼得德鲁克指出：当今企业间的竞争己经不是生产者与生产产品之间的竞争，而是企业商业模式之间的竞争。 慧聪网是国内领先的电子商务服务提供商，是B2B电子商务模式的重要代表，是我国电子商务B2B模式的典范，其商业模式有极大的研究价值。本文将主要依据慧聪网近年的财务数据，慧聪网的一系列经营策略，各种业务的运营状况，分析其商业模式和盈利模式，并对其模式做出评价，建议，并试图推测未来发展方向。 慧聪网简介 慧聪网（HK02280）成立于1992年，是国内B2B电子商务服务提供商。慧聪网注册企业用户已超过2300万，买家资源达到1500万，覆盖行业超过50余个，员工3100名左右。慧聪集团目前包括电子商务公司；电子、汽车、工程机械在内的10余家行业MBO公司；中关村在线、买化塑、兆信股份、中国服装网、慧嘉互动、慧聪家电网、神州数码慧聪小贷公司等控股及合资公司；中模国际、优蚂科技、皮皮易等10余家投资公司。 慧聪网在巩固B2B 1.0业务（信息+广告）的同时，全力向B2B 2.0（交易+金融）转型。近几年，不断推出慧付宝、采购通、标王、流量宝、商营通等服务；金融超市、小额贷款等金融服务，切实为中小企业降低交易成本，提高交易效率，成为未来产业互联网发展的探索者。1 2003年12月，慧聪国际在香港挂牌上市，为国内信息服务业及B2B电子商务服务业首家上市公司2。 2015年3月18日，慧聪网用15亿人民币，收购ZOL中关村在线。 郭江表示，待收购整合完成后，慧聪网将形成以中关村在线为首，包括家电电子商务公司、汽车产业电子商务公司、化工电子商务公司、酒店用品电子商务公司、工程机械电子商务公司、安防电子商务公司、电子产业电子商务公司在内的八大垂直电子商务公司。同时慧聪网还拥有消费品电子商务公司（包括18个行业）、工业品电子商务公司（包括20个行业）、慧聪O2O电子商务产业园公司、神州数码慧聪小贷公司以及兆信防伪科技公司五大独立公司，总共13家独立公司，将专注于电子商务、金融、地产及防伪四大领域。 1数据来源于慧聪网主页-公司简介 2数据来源百度百科“慧聪网”词条

“分众传媒”的分众传播及启示共5页

“分众传媒”的分众传播及启示 一、媒体“分众”化趋势 20世纪90年来以来，随着科技和传媒的发展，媒体的分众化传播趋势明显，由于受众的分化和信息需求的多元化，各种大众传播媒体为了应对这种趋势纷纷实施市场细分和分众化策略。喻国明认为，“数字化传媒是新媒体的显著特征。这个特征改变了以往大众传播的特点，更加适应受众需求的多样化和受众市场的细分化；以往媒体单向传播的特点变成了具有双向互动的功能，信息接受的主动权越来越向受众方面转移”。 因此，受众主导和生产内容已经是一种不可抗拒的趋势，在新媒体传播发展如火如荼的背景下，受众的地位和主导权越来越得到重视。例如新浪、搜狐、腾讯、网易这四大门户不断壮大并拓展自己的盈利模式，阿里巴巴、京东、淘宝分别以B2B、B2C、C2C的模式席卷电子商务市场，优酷、酷六等视频网站也迎来盈利拐点；在手机媒体领域，中国移动、中国电信、中国联通凭借其运营商地位成为当之无愧的霸主；在车载媒体领域，世通华纳、华视传媒、北广传媒、央视传媒等民营和“广电系”车载媒体企业在竞争中不断壮大；在楼宇媒体领域，分众传媒业已成为行业霸主，业已成为中国都市最主流的传媒平台之一。 二、分众传媒模式 分众传媒，全称分众传媒控股有限公司，2003年创建于中国上海，2005年7月登陆美国纳斯达克，2011年4月，分众传媒被第八届中国户外传播大会组委会评为“中国五大上市户外媒体供应商”，2012年总净营收为9.275亿美元。现已与中移动、诺基亚、丰田、达能、工商银行、轩尼诗

等2000多家海内外知名企业或品牌建立了长期的合作关系，其传播效果被众多广告主所认同。美国投资公司Auriga最近发表研究报告称，中国目前有超过5000家品牌广告商，其中超过3000家为分众客户，并且发展势头迅猛，“分众”传播模式被业界和学界一致看好。它的优势主要有：第一，以都市人群为核心目标，覆盖高收入群体。分众传媒是围绕都市主流消费人群的生活轨迹打造的。其开创的传播模式直接渗透消费人群，具有针对性和信息接收的强制性、排他性，分众传媒的产品覆盖商业楼宇电视媒体、卖场终端电视媒体、公寓电梯媒体（框架媒介）、户外大型LED彩屏媒体、电影院线广告媒体、网络广告媒体、分众直效商务DM 媒体及数据库营销渠道等多个针对特征受众、并可以有机整合媒体网络。全国范围内在中高端客户群中拥有与分众传媒类似覆盖率的广告销售商 寥寥无几，它以独创的商业模式、媒体传播的分众性、强制性赢得了业界的认同。 第二，注意三四线城市，力图达到立体化全面覆盖。商务楼宇联播网覆盖北京、上海、广州、深圳等近100个大中小型城市高级商务楼宇，不仅如此，分众传媒首席执行官江南春表示，未来几年，分众将集中资源开发三四线中小城市的商务楼宇联播网、公寓电梯平面媒体网以及卖场终端告网业务。将分众传媒打造成“立体化整合无缝传播的生活圈媒体平台”。作为一家在中国楼宇广场媒体产业占据主导地位的企业，不断创新与完善的产品和服务是其制胜法宝。 第三，与传统媒体相比，楼宇广场媒体在价格方面具有优势。商务楼宇联播网30秒广告CPM仅为电视的10%左右，从整体上讲价格优势明显，

软件行业三类盈利模式分析

软件行业的三类主要盈利模式分析 1、合同项目模式 合同项目模式是指：甲方（客户方）和乙方（开发方）签订合同，甲方委托乙方开发合同规定的项目。甲方出钱，乙方干活，项目的产权通常属于甲方。 合同款的支付方式视项目复杂性而定，一般至少分“首付”和“尾付”两次：甲方先支付一定的首付款后，乙方再开工。乙方把活干完了，甲方验收通过后，乙方再拿到合同尾款。复杂项目可能分多次付款。 一、对于开发方而言，合同项目模式有如下优点： （1）公司承接合同项目的门槛相对比较低，创业起步比较容易。只要你愿意干活，不怕辛苦，不怕利润低，总有机会承接到合同项目。很多公司创业初期都是靠承接合同项目来养活公司的。 （2）项目失败的代价比较低。由于是客户先付款，自己后开发，即使项目失败了，开发方也不会出现血本无归的状况。 二、对于开发方而言，合同项目模式亦有如下缺点： （1）项目需求受制于甲方，开发过程很疲惫。开发过程中甲方可能不断变更需求，由于甲方出钱，是上帝，开发方只能听命于甲方，导致被客户牵着鼻子走，开发过程很疲惫。 （2）项目验收和收款的过程很艰辛。合同项目通常不会一番风顺，乙方很难让甲方感到满意。甲方担心乙方的工作质量不好，担心乙方拿到尾款后就不理甲方了（或者跑了），所以甲方会找出各种理由来推迟项目验收和支付尾款，导致乙方很疲惫。 （3）缺乏规模复制效益。由于合同项目都是针对特定客户（甲方）的特定需求而签订的，即使乙方做成功了一个合同项目，他也很难“复制这个项目”直接卖给下一个客户。几乎每个合同项目，乙方都要重新经历“营销、开发、验收和收款过程”。由于缺乏规模复制效益，这种盈利模式的公司很难发展壮大。 有没有办法让“合同项目盈利模式”的软件公司发展壮大？有，关键在于避开或者解决“规模复制效益”问题。 一、只给少数大客户干活，不断从老客户那里承接新的项目； 二、从承接合同项目转型为“人员外包”； 2、通用产品模式 通用产品模式是指：开发方自己出钱研制产品（产权属于自己），产品具有一定的通用性，可以卖给任何目标客户，而不是只卖给一个客户。

携程商业模式8要素分析

“携程”商业模式8要素分析 携程网作为成功组合高科技产业与传统旅行业的企业，向超过3400万会员提供集酒店预订、机票预订、独家预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。下面，我们就携程的商业模式8要素进行分析。 1、价值定位 携程作为中间商，建立针对上游企业（酒店、航空酒店）及下游顾客（携程会员、合作卡会员、公司客户）的电子商务平台，通过合作上游企业、服务下游顾客的方式，获取利益分配。 2、盈利模式 携程的盈利主要通过上游企业的合作产生的利益分成。相对于酒店，酒店须向携程缴纳的代理费平均约为销售价格的15%~20%。携程则需要为合作酒店在电脑网络及宣传品中提供免费宣传，并承诺携程售价始终低于酒店前台售价。同时，通过很好的客户服务，随时了解客户情况，做好实住审核工作。相对于航空公司，航空公司向携程缴纳代理费平均约为销售价格的5%~6%（除去附加费）。携程网需要及时提供航班机票信息，并向各大航空公司的配送系统提供技术支持，提供付款、异地送票业务和开通各大航空公司的电子客票产品。并可以获得在自助游的酒店、机票预订代理费以及保险代理费。 此外，公司网站的在线广告也是携程盈利中不可忽略的利润点。同时，携程

通过发展公司客户、携程会员、合作卡会员等方式，笼络大量的客户支持此赢利模式的运营。 3、市场机会 1999年，在网络尚未被市场熟悉时，携程作为一个资源整合平台，进入互联网市场，随着消费者偏好的改变，消费者逐步从面对面交易向电话交易再向网络平台交易过渡。至今，携程仍执着于商旅服务，但其业务范围除了传统的普通票务服务、酒店预订服务等旅游服务项目之外，还开展会展安排和接待、庆典组织、奖励旅游、员工培训等业务。通过咨询意见改进商旅流程，通过利用公司所拥有的资源使企业或个人商旅成本最小化，实现对商旅成本的控制，同时提高服务质量。 4、竞争环境 虽然携程的每年的经营收入总额是不断上升的，但趋势逐渐放缓。携程2009年所占网上旅行预订市场份额为55.6%，虽仍处首位，但随着众多不同背景的市场参与者，诸如艺龙网、芒果网、游易网等，逐步形成对携程合围之势。其中包括，电信运营商旗下号码百事通及12580展开强势宣传，2009年全球最大旅游评论网入华，以及来自上游供应商的威胁，如7天连锁酒店成为中国酒店业第一电子商务平台，格林豪泰因被携程封杀而与艺龙结成全面战略合作伙伴，2009年东航与支付宝签订协议支持在线支付直销服务。同时，市场的环境产生的变化仍不可忽视。首先，互联网用户的增多使得网络旅游市场容量扩大，但商业模式同时开始多样化并且市场越来越细分化，网络旅游市场竞争异常激烈。客

阿里巴巴盈利模式分析(已修改)

电子商务概论论 ——阿里巴巴模式分析 摘要 随着互联网的普及和计算机信息通讯技术的发展，网络上出现了越来越多的网站在进行着各种商业活动。但是，并不是每一个网站都能成功地为企业带来利润。本文选择了阿里巴巴网站作为分析对象，从运营模式、盈利模式、营销手段和网站优缺点各方面对阿里巴巴网站进行分析，希望总结出其成功并值得学习借鉴的地方。 阿里巴巴网站的目标是建立全球最大最活跃的网上贸易市场，它不同于早期互联网公司以技术为驱动的网络服务模式，它从一开始就有明确的商业模式。阿里巴巴具有明确的市场定位，在发展初期专做信息流，绕开物流，前瞻性的观望资金流并在恰当的时候介入支付环节。它的的运营模式是遵循循序渐进的过程，依据中国电子商务界的发展状况来准确定位网站。首先抓基础的，然后在事实过程中不断捕捉新的收入机会。从最基础的替企业架设站点，到随之而来的网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务，交易本身的订单管理，不断延伸。其出色的赢利模式符合：赢利的强有力，可持续，可拓展的特点。 关键字：阿里巴巴电子商务盈利模式b2c 支付平台销售策略品牌推广

一、阿里巴巴网站运营模式的主要特点： 1.专做信息流，汇聚大量的市场供求信息。 马云曾在05年阿里巴巴在广交会期间主办的电子商务研讨会，阐述了以下观点，即中国电子商务将经历三个阶段，信息流、资金流和物流阶段。目前还停留在信息流阶段。交易平台在技术上虽然不难，但没有人使用，企业对在线交易基本上还没有需求，因此做在线交易意义不大。这是阿里巴巴最大的特点，就是做今天能做到的事，循序渐进发展电子商务。 功能上，阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上，将企业登录汇聚的信息整合分类，形成网站独具特色的栏目，使企业用户获得有效的信息和服务。阿里巴巴主要信息服务栏目包括：①商业机会，有27个行业700多个产品分类的商业机会供查阅，通常提供大约50万供求信息②产品展示：按产品分类陈列展示阿里巴巴会员的各类图文并茂的产品信息库③公司全库：公司网站大全，目前已经汇聚4万多家公司网页。用户可以通过搜索寻找贸易伙伴，了解公司详细资讯。会员也可以免费申请自己的公司加入到阿里巴巴“公司全库”中，并链接到公司全库的相关类目中方便会员有机会了解公司全貌。④行业资讯：按各类行业分类发布最新动态信息，会员还可以分类订阅最新信息，直接通过电子邮件接受。 ⑤价格行情：按行业提供企业最新报价和市场价格动态信息⑥以商会友：商人俱乐部。在这里会员交流行业见解，谈天说地。其中咖啡时间为会员每天提供新话题，为会员分析如何做网上营销等话题。⑦商业服务：航运、外币转换、信用调查、保险、税务、贸易代理等咨询和服务。这些栏目为用户提供了充满现代商业气息，丰富实用的信息，构成了网上交易市场的主体。 2.阿里巴巴采用本土化的网站建设方式，针对不同国家采用当地的语言，简易可读，这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。 阿里巴巴已经建立运作四个相互关联的网站：英文的国际网站 (https://www.wendangku.net/doc/7e7363010.html,)面向全球商人提供专业服务;简体中文的中国网 站(https://www.wendangku.net/doc/7e7363010.html,)主要为中国大陆市场服务;全球性的繁体中文网站(https://www.wendangku.net/doc/7e7363010.html,)则为台湾、香港、东南亚及遍及全球的华商服务;韩文的韩国网站(https://www.wendangku.net/doc/7e7363010.html,)针对韩文用户服务(目前不可

大学生创业案例和商业模式分析

大学生创业案例与商业模式分析摘要：在目前的竞争市场上，硝烟四起，金融危机所导致的严重后果还没有完全消去。因此，在面临就业问题上，除了传统模式的进入企业应聘等，进行自主创业也是一个重要的解决的渠道，而我们也需要汲取他人的经验和智慧，通过以下的大学生创业案例以及一些大型企业的商业模式分析，来为我们的就业创业问题开辟一条新的道路。关键词：创业；规划；分析据统计，我国2007年的高校毕业生达到495万，是2002年3.4倍多，带来了极大的就业压力。解决这一矛盾的方式除了增加就业岗位之外的最好办法就是引导学生进行创业。政府出台了一系列的鼓励大学生自主创业的优惠政策。与此同时，据调查显示：毕业生选择创业的比例不到总数的1%，而发达国家一般占20%至30%。因此不难发现，要真正改变这种状况，单纯依靠优惠政策或措施是难以解决问题的，必须从学生本身入手，让学生在学习阶段就了解创业、接触创业、学习创业、体验创业。随着创业教育的开展，很多在校大学生开始了他们的创

业体验，用丰富创业教育的素材，指导学生创业。在今天，不少大学生越来越开始认同这样的观点：创业本身就是一种就业。一些大学生在毕业工作后，抱着替别人打工不如为自己打工的心态选择了自主创业，认为自主创业有激情、更投入、更能实现自己的价值。创业代表：大唐圣境信息科技有限公司大唐圣境信息科技有限公司的创始人，是4个刚毕业一两年的小伙子，其中3个毕业于桂林工学院艺术系。公司技术总监王文涛介绍，大唐圣境作为虚拟现实和三维可视化技术整体解决方案供应商，致力于基于PC平台的三维艺术效果表现的创作研究。一个好汉三个帮，大唐圣境也不例外。总经理董刚、常务副总经理张立东、技术督导朱利军都是桂林工学院的校友。在校期间，3个人常利用自己所学专业特长，承接社会上的一些设计业务，得到不少锻炼。比尔·盖茨、张朝阳的创业故事在朝气蓬勃、充满激情的大学生 中是自主创业的经典范例，记者在采访中发现，现在不少大学生更希望能在实际的工作

二组携程旅行网盈利模式分析

携程旅行网的盈利模式分析盈利模式类型分析:携程旅行网属于分类信息模式, 信息内容是旅游信息。携程旅行网的基本信息: 携程旅行网创立于1999年,总部设在中国上海。携程旅行网向超过五千余万注册会员提供包括酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、高铁代购以及旅游资讯在内的全方位旅行服务。产品及服务:旅游度假产品、酒店预订服务、高铁代购服务。发展历程:1999年—— 到2005年,由一个刚刚建立的网站发展成为一个拥有1000万多会员的一个大型网站。携程旅行网于2003年12月在美国纳斯达克成功上市。2011年携程是第一个在重庆成立分公司的著名在线旅游企业。携程旅行网已经成为中国领先的在线旅行服务公司, 被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。 携程旅行网的业务结构: 携程网作为旅游电子商务的中介网站,主要连接上旅游企业(目的地酒店、航空票务代理商、合作旅行社和网民市场,以商旅客户为主,同时也将观光和度假游客列为其中要的目标客户。以提供酒店和机票预订业务为主,同时还将酒店与机票预订整合成自助游和商务游产品。对于商旅客户,携程还提供差旅费用等管理咨询等相应服务。在与其他旅行社合作的情况下,携程也推出了一些组团线路。在这当中客户通过携程旅行网订购酒店、出外旅行,既方便由省时间,还可以省钱。而供应商通过携程旅行网,可以获得巨大的客户来源。这样两者都有利可图,而携程旅行网就在这当中获取额外的收入。 商业盈利模式 携程旅行网是通过网上交易,作为中间商,获取中间的利润的方式来赚钱的。 携程旅行网像新浪、搜狐等网络用户整合了传统媒体新闻产品与资源,通过中间市场把供应商和消费者连接起来。作为一个独立的资源整合体,携程一只手掌控着全国近数十万会员客户,另一只手,则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。而许多企业通过携程网这个信息平台,建立了旅游需求方和酒店、旅行社和航空铁路等

小型餐饮行业盈利模式影响因素分析报告

小型餐饮行业盈利模式影响因素分析 第1章绪论 人们总有一个思想误区,认为对于小型的餐饮业而言，根本谈不上什么经营理念，盈利模式更是无从说起了。事实却恰恰相反，小型餐饮行业的盈利模式取决于经营者个人对事物的理解及对餐饮业的认识程度，同时也决定了其能否长远发展以及盈利与否。小型餐饮业以门槛低、对劳动技能相对要求不高、启动资金不多的特点吸引了很多从业人员加入，但是由于餐饮市场竞争越来越激烈，没有盈利模式，盈利模式不清晰，盈利模式缺乏对环境的适应性，都将为企业带来灭顶之灾。在中国餐饮市场上，数量庞大的餐饮单店企业还在为生存苦苦挣扎，连锁企业也为寻找可复制的赢利模式而上下求索，而找到成功赢利模式的餐饮企业中，如味千拉面、小肥羊等已经股票上市，遥遥领先于同行。 事实上盈利模式的正确与否能够直接影响推动小型餐饮企业的发展，随着经济的发展当代企业之间的竞争不再是产品间的竞争，而是盈利模式之间的角逐。 研究小型餐饮业的盈利模式，从而识别出影响小型餐饮行业的盈利模式的关键因素，为初生或二次创业的创业者提供重要的决策思路，帮助已建企业在增强合法性的同时，获得快速平稳地成长。

第 2 章相关理论综述 2.1 盈利模式的定义 2.1.1 商业模式的定义 商业模式（Business Model）是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。简单的说法就是：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。 2.1.2 盈利模式的定义 盈利模式是管理学的重要研究对象之一。关于盈利模式的概念，大多数文献仅是对一些成功企业的经营管理分析，归纳总结出盈利模式所包含的内容、应满足的条件进行了说明，尚无一个明确的定义。欧洲学者 Paul Timmers 认为盈利模式是一个集合了产品、服务和信息流的体系结构。美国学者 Gary P.Scheneider 认为盈利模式是公司从客户那里获取现金流的策略和技术。学者 Elliot 认为盈利模式