6西格玛实施步骤

6西格玛实施步骤

第一步骤：辨别核心流程和关键顾客

●1A：辨别核心流程

概念：流程作业

交叉职能管理

价值链（哈佛大学的迈克.波特在《竞争优势》中定义：设计、营销、配送和支持产品等一系列活动的集合体为对公司的描述）其三个特性是：

（1）价值链增强了业务活动内部的关键联系，也增强了公司成功的可能性

（2）当每个职能部门都贡献价值时，其中一些起到主要作用，另一些起到次重要作用

（3）价值链被定义在公司的操作单位层次。

主要流程和次要流程：向客户提供产品和服务的流程是主要流程，其他流程是次要流程

●核心流程：

例如：吸引顾客的流程

定货管理流程

装货管理流程

顾客服务流程或支持流程

开发新产品或者新服务的流程

开票流程和收款流程

●辅助流程：

例如：取得资金的流程

不断扩大公司资产的流程

预算流程

招聘流程

员工绩效评估流程和报酬流程

人力资源培训开发流程

遵守法律流程

基础设施建设流程

信息系统流程

职能部门和流程的管理流程

●界定并调整公司的核心流程

例如：战略流程图

●核心流程的关键问题：

（1）公司通过哪些主要活动向顾客提供价值（产品和服务）？

（2）我们最好怎样界定或命名这些流程？

（3）我们用来评估流程绩效或性能的重要流程输出结果是什么？

练习：

客户服务部门的核心流程

1B：界定公司业务流程的关键输出物和关键顾客群

1C：绘制高级核心流程图示

●SIPOC流程图

供应商——Supplier：想流程提供关键信息、材料或其他资源的人或群体

输入物——Input：供应商提供的东西

流程——Process：使输入物发生改变的一组步骤，理论上这个过程（由这些步骤组成的过程）将增加输入物的价值

输出物——Output：流程的最终产品

顾客——Customer：接受输出物的人、群体或流程

通常还可以加上两个元素：输入物的基本要求和输出物的基本要求，但这样的图表更像SIRPORC，这个词听起来更像一只获得王室爵位的猪

●SIPOC或SIR PORC的优点

（1）能在一张简单的图中展示出一组跨越职能部门界限的活动

（2）不论一个组织的规模有多大（甚至这个组织是整个公司）SIPOC图都可以用一个框架来勾勒其业务流程

（3）有助于保持“全景”视角。你还可以向全景中增加附加细节

通过把一个组织的SIPOC图首位相连——即让一个流程的输出物为另一个流程的输入物，你可以绘制出整个公司的高级流程图。

●绘制SIPOC 流程图的方式

1、五点要素明确

2、五点要素缺一不可

3、用简单的块状图4~10个范围内，简单直线形

4、注重过程

5、没有部门概念，只有步骤

例如：

-产品形式-系统产品

-销售预测-售后服务

●辨别核心流程和关键客户的注意事项：

1、要以能够直接增加顾客价值的活动为中心

2、要站在一个较高的层次上

3、要吸收不同的成员来做此项工作

4、不要使流程的输入物和输出物太多

5、不要认为公司的核心流程是固定不变的

第二步骤：定义顾客需求

第三步骤：评估公司当前业绩

第四步骤：改进6西格玛管理法流程

第五步骤：设计/再设计6西格玛管理法流程第六步骤：扩展、整合6西格玛管理法系统

精益六西格玛绿带培训心得

精益六西格玛绿带培训心得 精益六西格玛绿带培训心得 IT质量——宋天宇 在学习中成长，在成长中实践。每一次的学习算是一次成长，每一次的实践算是一次挑战。首先，我特别谢谢公司提供此次精益六西格玛绿带培训，我也十分珍惜这次学习机会。这体现了公司对职员的自我提升的重视，与公司共同成长进展使我与有荣焉。 整整一天的培训，内容详实、紧凑。六西格玛是基于数据和事实的治理，强调对数据的应用和对过程的度量，这体如今DMAIC（六西格玛治理中流程改善的重要工具）过程的各个环节。在定义时期确认顾客要求时，需要将顾客要求转化为过程输出的关键质量特性，六西格玛办法别不过简单进行定性说明，而是采取了矩阵模型，依据重要度、相关性等对特性进行量化分析，最后聚焦于关键特性进行改进，正是基于过程的量化，才干得到正确的过程输出，正是基于数据的分析，才能够识别改进的机会。六西格玛是一套系统办法，它别是一些简单工具的组合，而是一套基于DMAIC流程，系统的应用相关工具进行分析的办法。六西格玛是一种聚焦于过程的办法，经过过程的优化实现质量提升和竞争力的提高。众所周知，过程是一组将输入转化为输出的活动，六西格玛项目实施过程算是别断地揭示过程输入与输出的关系，经过对过程的分析和理解进而识别咨询题的原因。从顾客要求到确定项目，从测量到分析，从分析到改进，我们应用假设检验、方差分析、回归分析和实验设计这一系列工具正是确定关键输入变量和输出的关系，正是聚焦与过程，才干识别该机机会，确定改进方向。 此次培训别仅学习到专业的流程治理思维，更让我对自身有所考虑。 一、广泛学习，在专业素质方面求突破。 歌德曾说过"人别光是生来就拥有一切，而是靠他从学习中得到的一切来造就自己".作为一名QA人员，别但要掌握相关的专业知识，还要熟悉前沿的项目治理思维；别但要掌握软件开辟工作流程，还要学习流程治理思维。充分发挥六西格玛的流程治理思维的作用，改变流程，提高客户中意度。惟独广泛学习，别断的"充电",提升学习能力、提高自身修养，才干胜任本职工作。否则即使是一具知识渊博的人，假如停留在原有的水平上，很快就会被时代淘汰；即使是一具工作上尽心竭力的人，假如别同意新的知识，也难以胜任新形势、新事情下的岗位。 学习要立脚于工作进步和专业素质提高，广泛学习有所裨益的知识。既学习与自己业务有关的专业知识，提高履行岗位职责能力，也要广泛涉猎政治、经济、法律、科技、文化、历史等基本知识，并把这些方面的学习同自身的工作实际密切结合起来，做到"专"与"博"相结合，求知与修身共进步，使知识结构更加合理，个人修养全面提高。 二、自我加压，在工作方面求突破 人一辈子需要知道得自我加压，过分的安逸会使人变得懈怠，变得"弱别禁风",经别起日子的击打，惟独别断地自我加压，勇敢地挑起日子的重担，人一辈子的步履才会迈得更坚实、更稳健、更有力。我刚刚参加工作，正是需要经过学习，结合自身从事的监督检查工作，把学习的收获化为谋划工作的思路，促进工作的措施，开展工作的本事。 1、克服消积情绪。"物竞天择，适者生存".要生存、要进展、要成功，学历、资力、某个时期的能力早已别是决定性的因素，起决定作用的是别断修炼自己、勇攀高峰的意识，有了这种意识，我们才干跟上时代的步伐。 2、明确奋斗目标。没有明确的工作目标，就没有工作压力，也就很难产生工作动力，没有动力很难取得工作实效，惟独自我加压，才会制造无穷动力。 3、坚决理想信念。只要思想别滑坡，方法总比困难多。自我加压、自强别息是一种工作的办法，更是一种对待工作的态度。做好工作离别开自我加压、自强别息的精神。态度端

六西格玛管理的内涵及实施

六西格玛管理的内涵及实施 摘要：随着市场竞争的日益激烈，提高企业的产品质量，增强产品的市场竞争力是企业必须面对的问题。六西格玛管理法有效地解决了这一问题。本文在论述六西格玛管理一般理论的基础上，阐述了企业实施六西格玛管理的意义以及六西格玛管理的实施与注意事项，最后结合六西格玛管理在中国的导入，探讨了中国企业实施六西格玛管理应注意的问题。 关键字：六西格玛；六西格玛管理；实施 随着经济全球化进行的推进以及知识经济的到来，质量问题越来越成为经济发展的战略问题，依靠质量取得效益时人类不得不面对的最大选择。近年来，六西格玛质量管理的风暴正席卷全球，设计企业、教育等各个领域。20世纪80年代，摩托罗拉创建了六西格玛的概念和管理体系，并将其应用到公司管理的各个方面。摩托罗拉从开始实施六西格玛管理的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%。不良品率只有以前的20%，节约制造费用总计超过110亿美元。 六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法，本文通过介绍其内涵、特点以及在企业中推行六西格玛管理的意义，对中国现代企业实施六西格玛管理应注意的问题进行详细分析，以期对六西格玛管理导入中国企业有所借鉴和帮助。 1 六西格玛管理内涵 六西格玛管理不仅是一种管理理念，也是一种通过业务流程优化达到管理目标的有效管理方法，更是一套改善经营业绩的管理体系。其将理念变成行动，将目标变成现实。6σ管理是由在1987年，时任摩托罗拉通信部门经理的乔治·费希尔在TQM的理论指导下创立了一种质量管理先进运作模式，并获得了巨大的成功。6σ管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，以系统管理思想为指导，强调预防为主，要求进行全过程的质量管理、全员的质量管理、全企业的

《六西格玛管理》

《六西格玛管理》 Ⅰ D 2、田口损失函数是： a、二次函数 b、三次函数 c、指数函数 d、对数函数 Ⅱ C 4、某零件有2个关键特性，经检验在500个产品中有25个产品出现了50个缺陷，其中，有20个产品经返修消除了缺陷，则该生产过程的产出率是： a、90% b、95% c、99% d、97.5% 解：25个有缺陷产品返修后有5个产品不合格，即500个产品中有495个合格，所以产出率为： 495/500*100%=99% Ⅴ C 1、样本(3、 2、 3、1、3、3、3、3、3、1)的标准差是多少？ a、3.2 b、0.089 c、0.1 d、0.0498 e、0.2 解： 4、一个稳定过程的分布为：均值=100，中位数=90。这个分布是： a、标准正态分布 b、对数正态分布 c、左偏斜 d、右偏斜 解：由于均值大于中位数，所以数据集中在中位数右侧，所以此分布为右偏斜。 Ⅴ D 1、从一个买主那里取样，300个为一批，他过去的产品质量为约20%缺陷率。从这批样品 中一次取样40个，假如发现有两个或更多的产品有缺陷，则拒收这批产品。那么发现有两个或更多产品有缺陷的概率是多少？(可以用计算器) a、0.953 b、0.809 c、0.191 d、0.047 解：此题为超几何分布，即检验后无放回抽样。设X为40件产品中不合格品的个数，

可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M/C n N, N为批量，M为不合格品数，n为样本量。 此题中N=300, M=300*20%=60, n=40, x=2 P(X=2)=C40-2300-60C4060/C40300= 2、巨大多的平板玻璃中每格中平均有0.25个瑕疵。瑕疵分布的标准差为： a、0.25 b、0.05 c、0.50 d、0.75 e、以上都不对 解：此题为泊松分布，因泊松分布的方差等于其均值，所以Var(x)=0.25,σ=0.5 4、一个过程正在生产缺陷率为40%的材料。随意抽取4个进行检查。发现样本中恰有一个是好的概率是多少？(可以用计算器) a、0.870 b、0. 575 c、0.346 d、0.130 e、0.154 解：此题这0-1分布， 6、生产了一批15个小型军用火箭筒，据说有2个火箭有引芯问题。假如随机抽取4个火箭筒检查，少于2个引芯问题的概率是多少？ a、0 b、0.356 c、0.649 d、以上都不对 解：此题为超几何分布，即检验后无放回抽样。设X为40件产品中不合格品的个数，可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M/C n N, N为批量，M为不合格品数，n为样本量。 此题中N=15, M=2, n=4, x=1 P(X=2)=C4-115-2C42/C415= 7、一个繁忙的交叉路口平均每周发生3次交通事故。用泊松分布估计在接下来的24小时内不发生交通事故的概率有多大？(可以用计算器) a、0 b、0.6514 c、0.3216 d、以上都不对 解：此题为二项分布，发生交通事故按天进行计算，每天发生交通事故的平均值为：λ=3/7=0.4286 此题中x=0

大量品质管理书籍和资料,品管人员必备

│2010年质量专业理论与实务（中级）过关必做1500题.pdf │21世纪车间主任工作手册（添加书签）.pdf │35钢显微组织.pdf │3A企管書系精益生产方式——现场IE.rar │6S培训.doc │AQP&PSO 6th Manual.Chinese.20090420.1.to PDF.to print.1.pdf │Cmk计算视频.exe │DCC.pdf │DOE.PDF │EMS.pdf │Engineers' Guide to Rotating Equipment - The Pocket Reference.pdf │EXCEL制作的柏拉图.rar │EXCEL在管理中的应用（10年经验总结）.pdf │EXCEL在统计中的应用.pdf │Formel Q ChineseVersion.pdf │Formel-Q Training(5th edition)完稿1.pdf │Formel-Q-第五版（中文）.pdf │Formel-Q-第六版(中文).pdf │GEOPAK_Operation.pdf │GE的黑带培训资料.pdf │IE入门.pdf │IQC物料检验规范.rar │ISO 9001：2000质量管理体系的理解与运作.pdf │ISO-TS 16949 程序文件案例精选(pdf318).pdf │ISO9001-2008.pdf │ISO9001审核实践指南.pdf │ISO9001：2000管理体系标准图解教程.pdf │isots16949国际汽车供应商质量管理体系解读和实施.pdf │jit.rar │LEAN.PPT │MINITAB统计分析教程.pdf │minitab统计分析教程光盘文件.rar │OEE_workshop（中文）.pdf │PartManager.pdf │PHILIPS品管员的培训资料.rar │Q1 Introduction.pdf │QA.pdf │QC story&DMAIC.01.rar │QC小组活程序指导手册.rar │QFD-邵家俊.pdf │QFD.chm │QFD品质机能展开.pdf │quality.rar

六西格玛绿带培训的重要性(详细版)

六西格玛绿带培训的重要性（详细版） 目录： 一、什么是六西格玛绿带 二、六西格玛绿带培训的目的 三、六西格玛绿带培训的作用 四、六西格玛绿带与黑带的区别 五、获得六西格玛绿带认证证书需要哪些条件 六、六西格玛绿带培训机构哪家强，有何优势 七、如何报名参加天行健公司六西格玛绿带培训 一、什么是六西格玛绿带？ 六西格玛项目成功的重要因素是取得团队的共识和团队的领导(黑带或绿带)的 选择。这两个工作自然是密切相关的，管理者设法选择团队的成员：具有好的工作知识背景但又不因强调这一点而成为问题的一环。那么什么是六西格玛绿带呢？ 六西格玛绿带，又称GB（Green Belt），六西格玛绿带是六西格玛中一个的 角色，在公司中仍在自己的岗位工作，其个人或在一个更大团队中接受过实施六西格玛改进项目所需的工具、方法和技能的培训。是相对黑带项目而言，范围略小一些的项目团队负责人，有些绿带也作为黑带项目团队的主要成员，协助黑带领导项目。 六西格玛绿带是直接与作为跨专业项目领导者的精益六西格玛黑带协作，六西格玛绿带是完成指定改进项目的实施者。因此，六西格玛绿带需要能够使用所有精益六西格玛工具和具备在必要时独立领导专业项目的实施能力。六西格玛绿带提供在与跨专业团队合作过程中所必需的重要支持，包括确立和权衡问题，分析根本原因，实施改进措施并在新的层次进行调控，并为实施精益六西格玛作好准备。

二、六西格玛绿带培训的目的 如今六西格玛绿带是企业管理人员学习的大热门课题，许多企业都要求在品质、生产以及技术人员具备一定的6sigma绿带（GB）/6sigma黑带（BB）的资格。 1、熟悉质量对于企业的含意 2、熟悉六西格玛方法论的发展背景及其能够为企业带来什么 3、熟悉六西格玛项目改善课题的甄选流程与标准，熟悉项目课题的描述方法 4、理解六西格玛方法论之DMAIC改进路径及各阶段核心输出 5、理解统计方法在DMAIC改进流程中的应用，包括： SPC、MSA、DOE、ANOVA、假设检定、相关与回归等 6、能够独立带领团队实施项目改善 六西格玛绿带经过培训对六西格玛质量管理的知识有了较深的理解，并能运用 一些简单的工具到实际的工作中去，因此，参加六西格玛绿带培训达到了绿带 资质，是有助于实际工作和求职的。 三、六西格玛绿带培训的作用 由于绿带直接分布在生产和管理的一线，培养一支高素质的绿带队伍对于六西 格玛理念自上而下贯彻和持续推进起着关键作用。下面天行健咨询谈谈六西格 玛绿带培训的作用： 1、六西格玛绿带的作用是把六西格玛的新概念和工具带到企业的日常活动中去。在六西格玛管理中，绿带的人数相对黑带要多一些，他既是项目团队中最基本 的力量，同时也是项目的领导者和先行人。 2、经过六西格玛绿带培训能够使用所有精益六西格玛工具和具备在必要时独立领导专业项目的实施能力。这一个为期5天的六西格玛绿带培训课程，能为学 员提供在与跨专业团队合作过程中所必需的重要支持性培训，包括确立和权衡 问题，分析根本原因，实施改进措施并在新的层次进行调控的能力训练，并帮 助他们为实施精益六西格玛突破作好准备。 3、经过六西格玛绿带培训可以清晰地定义问题之所在并确立改进目标；以计量方法明确问题的影响范围和性质；快速归纳导致问题发生的可能原因；分析问 题并找到根本原因，并开发并实施有效的补救方法；在改进的新的层次建立调 控机制。能够利用DMAIC方法论及相关流程分析工具改进本职工工作流程的 人员，通常作为六西格玛项目改进小组的成员参与项目活动，推进项目开展或 支持黑带完成改进项目。

6西格玛管理的实施方法

6σ-企业管理的重要方法 6σ与传统质量改进方法最明显的差异之一在于认知方面。全面质量管理在最初取得成功之后，由于缺乏对6σ要求的高层管理人员的支持，该过程中使用的过程改进方法逐渐下降。此外，在高科技的世界环境中，如果公司想赢得竞争，其首要目标就是提高质量。但是质量只是组织衡量自己的一个参数。而6σ是改进综合管理过程的一种方法。尽管它可以测量单位产品的缺陷和每百万次操作中存在缺陷，但其目标是消除非增值活动并缩短周期时间。增加利润。当组织成功实施6σ时，他们会将管理人员的培训和评估方法与6σ流程相结合，以确保管理人员对成功做出重要承诺。 6σ适用于任何类型和规模的组织。它是一个过程，一个概念，一套工具，以及高层管理者对实现卓越绩效的承诺。但是，必须将6σ的应用与组织提供的产品或服务的特征相结合。 σ（Sigma）和流程改进 ?如果一个3σ企业组织其所有资源来改进流程，并且可以改进一个σ水平 可以获得以下好处： 利润率提高20％ 产量增加12％-18％ 裁员12％ 减少10％的资本投资-30％ ?国外成功经验的统计数据表明，企业能否全面实施6σ创新，每年可以增加

一次σ直到达到水平4.7σ，无需大量的资金投入。在此期间，利润率显着提高。 ?当到达4.8σ什么时候，然后增加σ关卡需要重新设计流程（6σ设计），资 本投资增加，但此时产品/服务的竞争力增加，市场份额增加。 6σ管理的实现方法 一般七个步骤 1，找出问题 找出需要改进的问题，确定目标后，召集相关人员成为改进工作的主力军；并选择负责改进的人员，并制定工作计划进行跟踪。（应特别注意不能由现任经理担任负责改善的人） 2，研究当前的工作方法（包括数据收集） 测量当前水平并建立改进的基准。 3。分析并确定原因 收集经验丰富的员工，分析当前水平与目标水平之间的差距以及问题的根本原因；使用头脑风暴法，控制图，系统图或因果图等找出每个可能问题的原因。4。规划和制定解决方案

QMS基础知识

2017年12月QMS基础知识 一、单选题（1分*50） 1.正规的质量管理体系为策划、执行、监视和改进质量管理活动的（）提供框架 A.有效性 B.有效性和效率 C.符合性和有效性 D.绩效 2.GB/T19001标准7.3条款指人员意识，要求组织应确保其控制范围内相关人员知晓（） A.员工高超技术 B.员工对企业的贡献 C.偏离质量管理体系要求的后果 D.企业高质量高效益 3.风险是不确定的影响，不确定性可能是正面的或是负面的影响。风险的正面影响可能提供（） A.改进机会 B.机遇 C.预防措施的机会 D.新的挑战 4.质量计划的详略程度应与所有已约定的（），组织运作方式和所开展活动的复杂程度相一致 A.隐含 B.法律法规 C.顾客要求 D.以上全部 5.设计和开发活动中的“变换方法进行计算”的活动是（） A.设计输出 B.设计评审 C.设计验证 D.设计确认 6.GB/T19001标准中表示的“保留形成文件的信息”指的是（） A.程序文件 B.作业文件 C.记录 D.图纸 7.机遇的出现可能意味着某种（）的局面，例如：有利于组织吸引顾客、开发新产品和服务，减少浪费或提高生产率的一系列情形 A.迎接新挑战

B.有利于实现质量方针和目标 C.实现质量管理有效性 D.有利于实现预期结果 8.确定审核范围时应考虑（） A.组织的实际位置与组织单元 B.覆盖的时期 C.组织的活动和过程 D.以上全部 9.认证人员从事认证活动，应满足以下（）要求 A.只在一个认证机构执业 B.可在两个以上认证机构职业 C.可为受审核方提供咨询服务 D.不可兼任认证活动管理人员 10.《中华人民共和国产品质量法》规定因产品存在缺陷造成损害要求赔偿的诉讼时效期间为（），自当事人知道或者应当知道其权益受到损害时起计算 A.五年 B.二年 C.三年 D.十年 11.监视顾客感受的例子可包括（） A.服务的反馈 B.顾客会晤 C.市场占有率分析 D.以上都是 12.依据GB/T19001标准，“变更的策划”属于以下哪个（） A.质量目标及其实现的策划 B.采取的措施和需要的资源 C.应对风险和机遇的措施的策划 D.质量管理体系策划 13.组织策划、制定、实施和保持内部审核方案，应依据（） A.有关过程的重要性 B.对组织产生影响的变化 C.以往的审核结果 D.以上都是 14.从事影响质量管理体系绩效和有效性的工作人员所需能力，可以通过采取措施获得所需能力，这里的措施不包括（） A.在职人员进行培训

Haier六西格码〈N月图分析使用说明--060909

六西格码系统用户手册 （损失分析平台>N月图分析）Ver 1.0 六西格码推进部

本手册用于指导六西格玛系统用户正确使用及操作N月图分析。 以下为N月图分析>损失分析平台系统操作详细说明 N月图分析>损失分析平台： 1．N月图分析的主要功能： 查询数据域和时间域不同维度的逐月N月图和平均N月图 2．功能及操作说明 a)数据域说明 N月图：查询N月图的方式选择。 本部：包括冰箱、电热、电子、通讯、洗碗机、洗衣机、空调、商用空调 事业部：各个本部条件下的产品事业部。

机型：各个本部和事业部选择条件下产品对应的社会反馈型号 对象：各个本部和事业部选择条件下产品对应的社会反馈故障对象，可以汉字形式模糊搜索，选择对象名称和对象码。 故障：各个本部和事业部选择条件下产品对应的社会反馈故障对象的故障描叙，可以汉字形式模糊搜索，选择对象名称和对象码。 时间域说明： 选择N月图形式逐月N月图，则选择当前生产产品的生产时间和服务时间 选择N月图形式逐月N月图，则选择当前生产产品和对比生产产品的生产时间和服务时间 b)操作说明 选择查询维度模型 查询维度可自由组合： 逐月N月图：本部事业部对象玛故障码，以上条件在选定本部的前提下可单选可多选，对象码和故障码级别下又可单选和多选 平均N月图：本部事业部对象玛故障码，以上条件可在选定本部的前提下可单选可多选，对象码和故障码级别下又可单选和多选 查询N月图 在查询维度模型确定后，点击统计（查询时间会因查询维度的复杂度而增多加） 点击不良数据查询N月不良数 点击不良率查选不良PPM 系统图示和数据框都可以手动拉大和缩小

导出N月图原始数据 点击导出可导出产量不良数和不良率

六西格玛绿带培训笔记

六西格玛绿带培训笔记FMEA： 失效模式：流程输入失效的方式，没被检查出造成的阻碍 阻碍：对客户的阻碍 缘故：导致失效的缘故 风险优先系数：RPN=严峻度*发生频率*侦测度 Y的阻碍缘故操纵 1=容易侦测到10=专门不容易侦测到 多变量分析（Multi-Vari study） 收集数据的方法是“不阻碍流程的”，在自然状态下分析流程Analyze 被动观看------多变量分析 Improve 主动调整------DOE 确定目标 确定要研究的Y和X（KPOV,KPIV） KPIV可控，Noise不可控 测量正确输出输入 不可控噪音变量：三种典型噪音变异来源 位置性：地点对地点，人对人 周期性：批量对批量 时刻性：时刻对时刻 确定每个变量的测量系统 选择数据抽样的方法 总体抽样：简单随机抽样，分层抽样，集群抽样 流程抽样（与时刻有关）：系统抽样，子群抽样 确定数据收集、格式及记录的程序：数据收集打算 流程运行的程序和设定描述 组成培训小组

清晰划分责任 确定数据分析的方法 运行流程和记录数据 数据分析：按照数据类型确定图形及统计分析工具（书2-24） 主效应图：统计-----方差分析-----主效应图（多个X对Y的阻碍）看均值差异 多变异图 交互作用图：两条线平行，表明无交互作用 12．结论 13. 报告结果提出建议 应用统计学分类： 描述性统计学：样本分析 推论性统计学：样本对总体进行估量 参数估量：点估量 区间估量（置信区间） 假设检验 中心极限定理： 均值标准差小于单值标准差(笔记) 置信区间：（笔记，书4-5） CI=统计量±K*（标准偏差） 统计-----差不多统计量----------1t单样本 Z值，t值 假设检验（5-18） 5%以下为小概率事件

六西格玛管理项目策划运作实例分析

《6 Sigma项目运作实例》 如何定义一个项目？ 项目定义是由冠军来完成的。我们简单介绍以下项目是如何定义的。 1确定要紧商业问题： a目标 b目的 c可交付使用的 2对与生产来讲：

a循环时刻 b质量/缺陷水平 c耗费 3项目的选择 a选择项目的工具 a1宏观图 a2 Pareto图分析 a3鱼骨图 a4因果矩阵图 b项目的标准（评估） b1减少缺陷的70%

b2第一年节约 $175K b3项目完成周期为4个月 b4最少的资金总额 b5黑带的第一个项目必须满足培训目标 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->我们在定义时期做什么 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 我们在定义时期需要做什么？ 1，完成项目陈述。 2，完成项目预测节约金额。 3，完成问题陈述：

3.1问题是什么？ 3.2在哪里和什么时刻发觉的？ 3.3问题将涉及哪些工序？ 3.4谁将受到阻碍？ 3.5问题的严峻程度是什么？ 3.6你是如何得知这些的？ 4，绘制宏观图。 5，描述项目的主线。 6，完成目标陈述。 7，组成项目小组，列出小组成员。 8，完成财务评估。 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何进行项目问题陈述

--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何进行问题陈述？ 分六个方面进行问题陈述： 1问题是什么？ 2在哪里和什么时刻发觉的？ 3问题将涉及哪些工序？ 4谁将受到阻碍？ 5问题的严峻程度是什么？ 6你是如何得知这些的？ 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何绘制宏观图 ---------------------------------------------------------------------------------------------------

六西格玛管理课程(教材)

目录 1.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩 3 2.六西格玛简介 6 历史 6 发展 6 概念 6 追求六西格玛7 3.6σ管理对企业文化的影响8 4.6σ管理的六个主题9 真正关注顾客9 以数据和事实驱动管理9 采取的措施应针对过程9 预防性的管理9 无边界的合作10 力求完美；容忍失败10 5.领导在实施6σ管理中的职责11 强有力的倡导者11 阐明推行道理，使组织树立坚定的信念11 亲力亲为11 制定发展战略，设立目标11 与成效直接挂钩。11 保证结果的度量真实12 定期沟通。12 6.倡导者(Champion),黑带(Black Belt)及黑带大师(Master BB) 13 确定13 地位13 条件14 标准14 7.人员培训与教育机制16 教育训练16 确认成效指标17 建立预警式管理系统17 建构6σ系统架构18 8.6σ管理及项目选择基本原则19 质量经济性19

质量经济性原理19 6σ质量20 管理原则21 实施23 9. 6σ中所用的DMAIC业绩改进模型25 定义—测量—分析—改进—控制 10.6σ管理的计划和实施26 实施条件26 管理三部曲26 测量阶段32 测量业绩并描述过程32 数据的收集36 验证测量系统37 测量过程能力37 分析阶段38 收集并分析数据39 提出并验证假设40 确定决定因素41 附件: a.6σ管理中几个常用指标43 偏差σ43 过程能力PC与过程能力指数Cp：43 长期过程能力指数与短期过程能力指数44 单位产品的平均缺陷数DPU 45 每个机会的缺陷数DPOM与百万个机会的缺陷数DPMO 45 流通合格率RTY 45 b.六西格玛相关术语47 11.6σ活动中经常会遇到的障碍48 缺少激励机制48 评审与授权不足48 推动与拉动48 财务支持48 形式主义或者仅仅使用6σ的一些工具49 来自部门间的壁垒或人为的抵触49 开源与节流并存49 必要的投资49 附1: 6σin Motorola 51 附2: 常见问题解答61

六西格玛管理在企业中的运用和实施

六西格玛管理在企业中的运用和实施 随着六西格玛管理在摩托罗拉、通用电气、惠普等国际大公司获得的巨大成功，六西格玛管理已得到世界各国企业的普遍认可，我国企业也纷纷效仿，学习国外企业的经验，在企业中导入六西格玛管理，2003年7月，中国质量协会向所属会员企业发出通知，中国质量协会将全面推进六西格玛管理工作，引导企业开展六西格玛管理。近年来，越来越多的中国企业开始逐渐了解和接受六西格玛的理念和方法，六西格玛的推进也呈现出从大企业、大集团外资企业向民营、中小企业扩展的趋势。 一、关于六西格玛管理 西格玛是希腊字母（δ）的译音，统计学中用来表示标准偏差，即表示总体数据分布偏离目标值的程度。当质量水平得到1δ有68%的合格率，2δ有95%的合格率，3δ达到99.73%的合格率，而6δ的合格率则为99.99966%，即在质量管理上表示每百万坏品率（parts per million，简称ppm）少于3.4。事实上，六西格玛的含义并不简单地指上述这些内容，而是指一整套系统的业务改进理论和实践方法，是旨在以最少的损耗和资源的投入，持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义（Define）、测量（Measrue）、分析（Analyze）、改进（Inprove）、控制（Contuol），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务，降低成本，缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛是一种顾客驱动下的持续改进的方法体系，其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面，如运转周期、成本、服务等方面；其方法体系也不仅仅是一种统计技术，而是一系列管理技术、工业工程技术的集成。 六西格玛管理从本质上来说，是一种应用于企业的科学管理方法，它从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现业务流程改进，并建立有效地控制体系，保持持续改进。 二、企业推行六西格玛管理的意义 在六西格玛管理中，其核心就是追求零缺陷生产、防范产品责任风险、降低成本、提高生产率和市场占有率、提高顾客满意度，从而提升企业竞争力。 1、提升顾客的满意度是六西格玛管理的出发点。它在很大程度上决定了企业的市场份额和盈利水平，因此也决定着企业的生存和发展。 2、减少企业风险是六西格玛管理的基本要求。市场竞争、环境变化等外部因素都是不确定的，这种不确定给企业的生存和发展带来了巨大的风险，另外，企业内部的各种失误和缺陷，

六西格玛绿带培训笔记(第一周)

绿带培训笔记（第一周） 参考书： 六西格玛管理 六西格玛统计指南---MINITAB使用指导 1.组名：成长 组长：倪军 书记：彭洪亮 2.组名：北京遇上南京 组长：栾峰 书记：李雯 什么是六西格玛？与质量标准的差异，提高质量 什么是精益？减少浪费 两者的差异？解决问题的方式不同，工具不同。 Q质量QUALITY---六西格玛 C成本COST---六西格玛&精益 D交付期DILIVERY---精益（LEAN） DMIC来源于六西格玛 企业运营管理 DO RIGHT THING/DO THINGS RIGHT 当前组织----组织的远景和经营目标 领导力，执行力 市场流程 研发流程 采购流程 生产流程 交付流程 销售流程 服务流程 ISO 项目管理 合理化建议 客户关系管理 ERP

精益六西格玛管理是一种卓越运营管理模式，是建立并维护一个坚实而长久的桥梁。质量管理发展简史 1.质量检验阶段：19世纪末---20世纪30年代末“事后把关” （1）泰勒：美国人，20世纪初科学管理之父---流程的概念，流水线 （2）休哈特：美国人，贝尔实验室过程控制组，1920’---SPC （3）道奇，罗米格：美国人，贝尔实验室产品控制组，抽样 （4）费希尔（Fisher）：英国人，统计学家ANOVA（方差分析），DOE（实验设计）2.统计质量控制阶段（SQC）：20世纪40年代~50年代末“工序控制” 理论由休哈特提出 戴明，朱兰：完善SQC 3.全面质量管理阶段（TQC---TQM）：20世纪60年代~80年代末 “系统工程”：质量问题是有机整体，全员全流程全企业参与 （1）费根堡姆：美国人，GE公司，56年提出TQC （2）戴明：美国人，日本国家质量大奖（51年） （3）朱兰：美国人 （4）石川馨：TQC---TQM （5）田口玄一：田口实验 4.六西格玛质量管理：20世纪80年代末~今 六西格玛 一、六西格玛起源（书2-6） 1987年，摩托罗拉MAIC，88年美国质量大奖：波多里奇奖 联合信号（Allied Signal）DMAIC 通用电气GE 1.测量指标 六西格玛：百万分之3.4 五西格玛：百万分之233 9.97% 四西格玛：百万分之6210 99.37% 三西格玛：百万分之66807 93.31% ?值：标准差----------数据的离散程度，变异大小，值越大离散程度越大，变异越大 ?水平：在一半规格内，容纳几个?值，就是几?水平（不考虑中心值1.5?偏移） 规格线范围变大，不会影响?值，只会使?水平变高。

6SIGMA管理计划和实施

第一课：正确6σ承认 第1课：6 SIGMA的实现 正确6σ意识： ·PPM = 0.001（短期） PPM = 3.4（长期来看，考虑1.5σ抵消）·工艺能力指数C P= 2·6σ包括各种解决问题的方法·6σ该方法重视统计的验证效果·应用6σ该方法的成功案例就是证明6σ最有力的证据·6σ它’是一种哲学，一种方法和一种策略 6σ用于DMAIC绩效改善模型 定义-度量-分析-改进-控制确实组-测量数量-分钟分析-更改提前-控制系统1个。确定改进活动的目标。高层目标可以是组织的战略目标，例如高投资回报率或市场回报率 分享。运营级别的目标可以是增加制造部门的产量。在项目级别，目标可以是减少 缺陷率和产量增加。2。测量现有系统。制定合理和可靠的度量标准以监视过程进度。首先确定当前 水平线。3。分析系统确定应采用哪些方法来缩小当前绩效与目标绩效之间的差距。将统计工具应用于 指南分析。4。提高系统。寻找创新的方法，以更好，更快，更经济地做事。申请项目 应用这些新方法的项目管理或其他计划和管理工具。应用统计方法来确认这些改进。5。控制新系统。通过修改激励机制，政策和目标，使改进的系统制度化。可以申请ISO标准9000这样的系统确保了文件系统的正确性。

第二课：质量经济--6西格玛管理基本原理 第2课：质量经济学-（六个西格玛的基本原理） 优质经济（质量经济学）-6SIGMA管理基本原理（-六西格码的基本原 理） 概要： 通过对质量经济原理的研究，解释了质量与经济之间的关系，以及如何通过提高客户满意度和降低运营资源成本来实现质量经济管理。讨论过6西格玛管理与质量经济管理的关系，结合实施6西格玛管理理论和方法的应用描述6西格玛管理是致力于将质量和财务绩效联系起来的新概念。建议质量经济是6西格玛对管理基本原则的看法。

六西格玛普及手册

六西格玛管理知识普及宣传教育手册 主编：周先忠 副编：王连杰、夏丽君 编辑：时强、孙琛光、姜伟 天润曲轴股份有限公司

成功的必经之路 推行六西格玛是天润打造百年基业的需要，是建立独特、完整的企业文化的需要，是贯彻董事会把天润建设成国际化企业的指导思想的需要。要想成为国际化企业,在国际市场占有一席之地,我们必须具备国际化企业的管理思想,国际化企业的管理水平和国际化企业的竞争力。推行实施六西格玛正是我们与国际化企业接轨,向国际化企业迈进所必须经历的重要一步。 推行六西格玛是天润实现“二三五”战略，进军世界曲轴行业前三强的需要。要实现“二三五”战略，在国际市场占有一席之地，我们必须在稳固国内市场的同时进军国际市场，挑战国际市场。我们必须具有向国际市场挑战的胆魄和接受国际市场挑战的势力。我们就是要与印度BAHRAT、德国蒂森－克虏伯这样的世界强手同台竞技，一比高低。压力虽然很大，但是前景也是光明的。推行六西格玛,实现质量与速度快速提升和改进正是我们增强信心、提升势力的首要条件之一。 六西格玛是世界制造业的致胜法宝，只有将六西格玛理念深深地根植入天润文化当中，我们才能成功。我们推行六西格玛，建设国际化企业，进军世界曲轴行业前三强，不但是为了展现天润势力，也是为了展现国内曲轴行业的势力,更是为了让全世界都能看到我们：发达、先进国家企业能做到的事情，我们中国企业也能做到。振兴文登工业，振兴民族工业，这是我们天润人的使命。 望全体天润员工在学习中不断进步，在变革中不断成长，向着既定的“打造天润百年基业，营造国际化曲轴基地”的战略目标快速迈进。 天润曲轴股份有限公司 总经理:孙海涛 2007年6月 2

六西格玛管理实施详细步骤

六西格玛管理实施详细步骤 六西格玛管理法尽管内容丰富全面，实际效果也较为优越，但究其根本不过是一套方法，并不可百分百确定其对任何企业都有良好作用。这就牵涉到一个应用问题，作为一种理论上的产品，其必须在被企业管理者能够实际良好地应用与管理的同时，才能为企业的良好发展所提供积极的作用。因为，对于六西格玛管理法，掌握其具体实施的步骤才能真正将其应用于企业管理，为企业的良好发展提供合适的模式。 (一)对企业自身资源的分析 企业在使用六西格玛管理法进行管理前，首先要对自身企业各方面的资源，能力，素质有一个真实的分析。可以通过对各方面资源的数据收集，并进行分析，以此对企业自身资源配置有一个全方位的，透彻的了解，以方便在后期的管理模式应用中能够更好地进行资源配置，以达到最优效果。而对企业自身资源数据进行分析的同时，也能是管理层对企业的本身情况有一个更好的了解，方便于管理。 (二)利用六西格玛管理法进行界定 在对企业资源进行数据分析汇总之后，就要针对企业资源配置中存在的不合理问题，企业人员配置存在的问题，企业生产与设计等领域存在的各个问题进行分析与记录，并利用六西格玛管理332法的要求与原则进行界定与划分，按照六西格玛管理法所要求的各项资源合理配置，各项要求最佳配置的原则，对企业中各方面暴露出的不合理问题进行调整，调动。力求达到六西格玛管理法要求的最优模式。 (三)针对不同资源进行合理配置 在利用六西格玛管理法界定完毕以后，要针对企业管理模式，生产模式，经营模式中所发现的各个问题进行调控，这时需要高水平的管理人员精确按照管理法中要求的最佳比例调配各方面资源。解决各个方面存在的不合理问题。采取合适的资源配置，人事调动，方案决策等多种方法解决企业管理中存在的漏洞与弊端。为企业更好的发展打下一个坚实的基础。 (四)结合模式实际应用 在一系列理论工作完成以后，最主要的便是实际应用步骤。而倘使这一步骤出现问题，那么前面所进行的一系列准备也就失去了其意义。因此，企业尤为需要重视的便是六西格玛管理法在实际情况中的应用在对各项资源做出理论配置以后，需要安排合适的人员负责各个工作领域的实际工作，并坚持将管理法落实到每一步的实际操作的原则。这一步对于企业的良好改进，以及对企业今后发展所取得的效果都是一个决定性因素。 六西格玛管理法的意义 六西格玛管理法作为一种理论意义上的管理方法，其在企业的实际经营中所产生的积极效果是广为人知的，也是众多使用其作为经营管理模式的公司实践后得出的结论。其在市场经营方面，秉承“把顾客放在首位”的原则，秉着顾客就是上帝，为顾客服务的宗旨，赢得了广大顾客的好评与支持。也为企业发发展赢取了巨大的市场份额;其在管理模式方面的全面性，六西格玛管理法是包含了多个生产经营领域的管理法则，无论在生产，经营，管理方面的方法原则其都详细涵盖，可以适应多数企业的发展经营模式，是不可多得的一个经营模式;在企业内部方面，六西格玛管理法无

六西格玛学习心得范文

六西格玛学习心得 六西格玛学习心得篇1 精益六西格玛是系统地解决问题的方法和工具，是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。六西格玛通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们问题的症结所在。可以有力地指导现场生产，提高产品质量。 我们所在的企业往往有着诸多领域需要或值得改进，然而目前我们拥有的资源有限，决定了我们必须将重点放在那些顾客最关注、对企业影响最大的地方，不断提高顾客的满意度，同时提高我们企业的市场竞争力。曲毅中航工业黎明管理与创新部主管工程师近一年的六西格玛培训结 束了，经历痛苦与艰辛的历程，解答了我心中对于六西格玛、精益、平衡计分卡、EVA、现代生产管理等多种管理工具并存于管理体系中的疑惑。心得概括起来即是两个“中心”、一种方法、一个精神：以顾客为中心; 以过程为中心，

追求持续改进;科学的问题解决方法;以黑带为龙头，发挥团队作用。 温学兵中航工业西航车间工艺室主任精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。王贵春中航国际北京公司经理部主管业务经理黑带学习是一次 超越自我的过程，意味着需要不断地追求，顽强地奋斗。黑带意味着走前人没有走过的路，不断在工作中寻找新的起点。今天无论是否能取得黑带资格，我都会把今天作为新的起点、新的开端，黑带并非结束。邰炳芳中航工业吉控工程技术部工艺员自从学习六西格玛后，我深深地感到六西格玛对现代企业不可估量的作用。 作为一种管理工具，六西格玛可以帮助企业改善流程、降低废品率、提高工作效率、减少浪费等等。而作为一种

6SIGMA管理计划的实施

6西格玛论坛 对6σ承认 -上海竹兰质量研究院 -上海质量管理科学研究院 第1课：6 SIGMA的实现 第2课：质量经济学-（六个西格玛的基本原理） 第3课：6SIGMA管理计划及其执行（1） 第4课：6SIGMA管理计划及其执行（1） 第5课：6SIGMA管理计划及其执行（1） 2 002年6月23日，星期日 对6σ承认 注意：2002年3月9日至3月15日，中国工程院院士，上海质量管 理科学研究院首席研究员，学术委员会主任任刘源张教授来到上海质 量管理科学研究所工作了一个星期。3月15日，刘教授参加了6SIGMA

黑带培训班，以一种简单的方式谈论了他对6SIGMA管理方法的看法。现在发布相关内容。 第1课：对6σ承认 第1课：6 SIGMA的实现 了解6σ： ·PPM = 0.001（短期）PPM = 3.4（长期，即考虑1.5σ偏差）·过程能力指数C P= 2·6σ包括多种解决问题的方法。6σ方法非常重视统计的验证效果。应用6σ方法的成功案例是6σ效果的最有力证据。6σ是哲学，方法和策略 6σ中使用的DMAIC性能改进模型 定义-测量-分析-改进-控制确定-测量-分析-分析-改进-控制 1。确定改进活动的目标。高层目标可以是组织的战略目标，例如高投资回报率或市场份额。运营级别的目标可以是增加制造部门的产量。在项目级别，目标可以是减少缺陷率并增加产出。2。测量现有

系统。制定合理和可靠的度量标准以监视过程进度。首先，确定当前的水平。3。分析系统确定应采用哪些方法来缩小当前绩效与目标绩效之间的差距。使用统计工具指导分析。4。提高系统。寻找创新的方法，以更好，更快，更经济地做事。使用项目管理或其他计划和管理工具来应用这些新方法。应用统计方法来确认这些改进。5，控制新系统。通过修改激励机制，政策和目标，使改进的系统制度化。可以使用诸如ISO 9000的系统来确保所记录系统的正确性。 第2课：质量经济学-SIGMA管理的基本原理 第2课：质量经济学-（六个西格玛的基本原理）

海尔6SIGMA管理的计划和实施全

海尔6S I G M A管理的计 划和实施全 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

6SIGMA管理的计划和实施（上） 6SIGMA管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。 一、6SIGMA管理的实施条件 实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6SIGMA企业：第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争； 第二，必须具有一个比较扎实的管理基础； 第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍； 第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。 6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的%~%。此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。

根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SIGMA 需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。 二、6SIGMA管理的三部曲 成功的实施要求从以下几个步骤开始： 6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示： 1．6SIGMA管理（MFSS） 6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，一般6SIGMA管理的成员组成如下（详见参考文献(1)）。 倡导者（Champion）：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁（CEO）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总全职负责6SIGMA管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6SIGMA管理全面推行，决定"该做什么"，检查进展了解6SIGMA管理工具和技术的应用，提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目标。管理和领导黑带主管和黑带。 黑带主管（Master Black Belt）：与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训。该职位为全职6SIGMA管理人员。其主要职责理顺人员，组