绩效管理试题

名词：
1、绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
2、绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的效果以及为达到该效果所期望员工表现出来的行为和技能。
3、配对比较法也叫对偶比较法或两两对比法。在每一个评估因素上将每一个员工与其它所有的员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次
4、绩效反馈它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。
选择5个：
1、“绩效”就是“完成工作任务”这一观点适用对象是： 一线生产工人或体力劳动者。
绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益），这个观点更适合于：知识工作者。
2、根据描述，区分软、硬指标。
软指标，主要通过人的主观评价方能得出结果。如：专家评价，做出的模糊判断（好、很好、一般等），易受主观因素的影响。
硬指标以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。可免除个人经验、主观意识的影响。
3、绩效管理过程控制的一些误区：
1）过于强调绩效2）根据自我感觉，感情用事3）误解或混淆绩效标准4）缺少足够的、清晰的绩效资料5）没有足够的时间进行讨论6）管理者说得太多7）缺少后续行动和计划
4、（描述概念选是哪种方法）
因素考核法：是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分。例如：对员工进行绩效考核，包括：出勤占30%，能力占20%，成绩占30%，纪律占20%。
360度考核：也是基于事先确定的指标和标准进行评估，但是更强调通过多方绩效信息的反馈、补充和比较，更准确的作出评价。例如：对教师评价，包括：学生（下级）、领导（上级）、同事等。
5、依据工作业绩和工作态度将员工分为以下四种类型：
1）贡献型：工作业绩好+工作态度好 2）冲锋型：好的工作业绩+差的工作态度
3）安分型：差的工作业绩+好的工作态度 4）堕落型：工作业绩

差+工作态度差

二 简答
1.任务绩效，关系绩效，管理绩效的内容？
任务绩效：当员工在组织关键技术流程中运用与工作有关的技术和知识生产产品或提供服务时，或完成某项特定的任务以支持组织的关键职能发挥作用时，他们的表现被称为任务绩效。任务绩效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。任务绩效的指标内容：工作数量——产量、销售额、利润等，工作质量——准确性、差错率、顾客满意度等，工作时效——时限、进度调整等
关系绩效：当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事间良好的工作关系，或通过额外努力而准时地完成某项任务时，他们的表现被称为关系绩效，又称为周边绩效。
内容主要包括对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。关系绩效的指标内容有工作主动性，沟通与协调，服务意识，个人发展，纪律性
管理绩效：对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权与协调等方面因素。 管理绩效的主要内容包括决策与授权、计划与组织、指挥与控制、人员与团队管理等方面。其指标内容为决策与授权，指挥与监控，计划与组织，人员和团队管理。
2,绩效考核结果应用出现的问题？
1绩效评价结果反馈不及时或没有反馈 2绩效评价与员工的切身利益结合不紧密
3员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合 4绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段 5绩效考核结果应用形式化倾向严重。
3绩效管理考核的七个误区？
1过于强调近期绩效 2根据自我感觉，感情用事 3误解或混淆绩效标准
4缺少足够的，清晰的绩效记录资料 5没有足够的时间进行讨论
6管理者说得太多 7缺少后续行动和计划
案例
1开展绩效面谈常见错误有哪些？根据所学，分析一下如何开展绩效面谈？

常见错误：（1）由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执（2）员工抵制面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距变相扣工资，并惧怕因 吐露实情而遭到上级的报复和惩罚（3）主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位
开展有效绩效面谈的步骤：
1分析员工的注意力层次。根据员工关注度不同，将员工的关注重点分为三个层次，分别是总体任务过程层次，任务动机层次，任务学习层次，层级越高的员工，对信息反馈的要求高，关注层次会随之提高，所以设法提

高员工关注的层次，既是绩效反馈面谈的一个重要目标，又是绩效面谈的一个重要结果。
2面谈计划的拟定，具体包括面谈方式的选择和面谈时间的确定
3资料准备。主要包括①绩效计划，是绩效反馈的重要信息来源②职位说明书，是重要的补充资料③绩效考评表，是惊醒面谈的重要依据④绩效档案，是做出绩效评价的重要辅助资料
4员工准备。在面谈计划下发时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。要求员工主动收集与绩效有关的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，使人心服口服；同时，还要认真填好自我评估表，其内容要客观真实、准确清晰。
5遵循反馈面谈的SMART原则。
6开发有效的反馈技能。第一，及时反馈。 第二，反馈对事不对人。 第三，允许员工提出自己的意见。 第
四，确保理解同时提出对员工的支持帮助计划。

论述
1目标管理绩效考核在我国绩效考核中存在的问题及相应的策略？
存在的问题：（1）强调短期目标（2）目标设置困难（3）目标商定可能会带来管理成本的增加（4）目标管理倾向于Y理论（5）缺乏必要的行为指导。





2、绩效考核中可能出现的问题及有效性建议？
可能出现的问题：
（一）主观因素导致的问题
1.考核目的不明确
考核目的不明确，许多企业不清楚绩效考核到底有什么用,只是盲目地随大流,看其他企业开展绩效考核我们也考核,结果造成“考核处处在,结果不实在”的局面。
2.绩效考核受到抵触
（1）绩效考核自身：考核标准自身存在一定偏差。标准具有主观性，易影响绩效考核的公正性。绩效考核很难考核创意的价值，很难考核团队工作中的个人价值。
（2）评估者角度：评估者在绩效考核时通常会有很多顾虑，很难顾及全面。难以取舍整体和局部利益。考核者受到光环效应、近因效应等的影响。
（3）被评估者角度：即个人的归因偏差。
3.因考核者心理、行为而出现的偏差
（1）晕轮效应。又名晕圈效应或光环效应，它是指考核者对被考核者某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。
（2）趋中效应。又名趋中倾向或趋中性错误，它是指考核者可能对全部被考核者做出既不太好又不太坏的评价。
（3）近期效应。又叫近因性错误，它是指考核者对被考核者的近期行为表现，尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错往往会生比较深刻的印象，从而无法全面考察被考核者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
（4）对比效应。又名类比错误，它是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。
（5）过宽或

过严倾向。又名宽厚性和严厉性错误。如果组织对绩效考核结果设定分配比例,出于管理水平与其他考虑,有些考核者会为了避免冲突或者对员工不太了解,对大部分员工都给予高于实际的评价,从而出现了绩效考核中的过宽倾向。
（6）定势反应。当考核者在进行绩效考核时,往往用自己的思维方式衡量员工的言行,与自己理想标准及个人特点相似者给高分,否则给低分。
（7）自我比较错误。每个人在评价事物时都难免会有一种个人倾向，那就是习惯以自己的个性偏好和工作方式来衡量他人。
（8）以往评价记录的影响
有些员工一直表现优秀，并且在绩效考评中一直保持较好的成绩。考核人心中已经留下了该员工比较优秀的印象。如此以来，在下次的绩效考核中，考评人会受到这种惯性的影响，就会抛开绩效标准和本周期内该员工的绩效表现而继续给予较高的评价。
（9）直线管理者角色定位错误
企业普遍存在的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然应由人力资源部来做，部门主管只做一些关于实施绩效管理的指示。
（二）客观因素导致的问题
1.考核缺乏标准
2.考核方式单一
3.考核缺乏高级管理层的支持
4.考核过程形式化
5.考核缺乏沟通
6.考核结果无反馈
7.考核与人力资源管理的其它环节脱钩
提高绩效考核的有效性建议：
在考核方案的实施过程中, 可以从前馈控制、过程控制、反馈控制和正确利用考核结果四个角度为保证绩效考核的公正性和公平性提供一些建议。
（一）前馈控制
1.树立绩效管理的思想
2.明确绩效考核的目的
3.设计系统的指标体系和有效的考核标准
（二）过程控制
1.选择正确的考核方法和时间
2.加强对考核者的培训。包括：
(1)组织考核者认真学习绩效考核的内容及各项考核标准；
(2)列举出典型的考核错误；
(3)提高考核者的观察力和判断力；
(4)加强考核者对绩效考核工作的重视和投入。
（三）反馈控制
重视考核过程中的沟通和反馈是提高绩效考核有效性的办法之一。绩效考核的一个核心就是沟通,而且整个绩效考核过程就是一个持续的沟通过程。很多企业认为绩效沟通和反馈只是在考核结果出来之后，其实这是一种错误的认识。在整个绩效管理循环中，每一个环节都少不了绩效沟通。
（四）正确处理和利用考核的结果
1.处理考核结果
2.正确利用考核结果