领导力知识点
领导力培训知识点
一、我是谁？
我们物质越来越好了，但内心却无比空虚。——烦！
每天有无数的事情要做，但大量的经历为管人而纠缠——累！
团队关系是一个利益圈，有多少真诚、利益与友谊？天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。——虚！
越来越感到不安全，社会没有了底线，楼脆脆，桥塌塌，躲猫猫，吃死死，猪漂漂，连8：20都不消停——怕！
周围的人一权谋就发达，男人有钱就学坏，女人学坏就有钱，我该肿么办？——急！
二、领导与领导力
（1）记住，你并非孤单一个人面对外界的困难和压力，领导者应该坦然接受，应认为这些现象是一种正常。
谈到领导问题，不仅仅是你会遇到这个问题，大部分人在从雇员转变成经理，从经理转变为领导者时，都会面临同样的困难。
所以不要垂头丧气，这只会浪费你宝贵的时间。
（2）你要做的是订立计划，让情况尽量发生转机，任何转变都不会太迟，但你必须努力作出改进。
（3）如果你想获得非凡的成就，必须要做的第一件事便是结束平庸。
“伟大的组织机构不是管理出来的，而是领导出来的”——郭士纳（IBM前总裁）
三、领导力
（1）领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？
（2）领导是否直接培育了一种激励人心的氛围？
（3）领导是否展示出了风格上的多样性：
①提供清楚的方向？
②树立高的期望值？
③以身作则，减少官僚作风？
④让个人和集体为他们的行为负责？
四、领导者的能力是什么？
—技能？
—权利？
—实力？
—魅力？
—魄力？
五、领导者“四要”
（1）分解责任
（2）锁定价值
（3）满满正能
（4）成就他人
（1）领导者的能力是分解责任的能力
擅长分解责任，并把责任牢牢放在下属身上（请允许下属犯错，但必须让他承担
责任）
一家企业生存的根本是客户，客户是一家公司生存的起点和根基。
（2）给客户创造价值
不要关注股价，而要关注为我们的客户创造价值——马云
客户第一，员工第二，投资者第三
（4）组织是由人组成的，人是由人性组成，一半好，一半坏，一半天使，一半魔鬼。激发什么，你就得到什么！
（5）领导——带领大家带领大家到达从未到过地方的人
一个领导能够带来最大的品质就是有愿望、有能力释放别人的潜力，领导力最终是帮助其他人实现他们认为实现不了的东西，帮助别人看到不同的可能性，看到自身的潜力。
最难摸到的是人的心思！
“在你成为领导者之前，成功就是做使自己成长的事，在你成为领导者之后，成功就是做使他人成长的事情”——杰克韦尔奇
帮助下属成功的能力就是领导力！
六、如何看待90后
未来的追随者
①有个性，更张扬
②不从众
③不唯上
④新规则
七、领导的三根“草”
①权力——权力是一种毒计，它会让你自我迷失，权力往往倒在权力脚下。
②控制
③驱使命令
八、领导新观念
管理领导
单向多向
用能人用团队
少数优秀整体优秀
靠经验建系统
未来的领导者
①70%关注系统，30%关注团队
②系统可以复制人才，强化团队
③经验时代，人走经验走
领导的本质就是被领导者的追随和服从。（最好是认同、内化）
人们不会追随你，只会追随自己的内心。
九、停止管理，让管理者走开
管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异。“管理就是控制人，窒息人，使人处于黑暗之中”——杰克韦尔奇
十、成功的方程式
人生、工作结果=人格理念X热情X能力
十一、领导力的要点
领导力不是开始于方法，而是开始于自我的修为！
成功的三大要素：思维方式，能力，努力
思维方式最重要，思维方式决定出路，思维是什么，你就是什么。
结论：领导力是用人成事，以事立人！
需要领导者提高自己的心性来影响他人，从而更好的让下属接纳领导者的思想，认同领导者的价值观，从而实现共同的目标。
“人生不是一场物质的盛宴，而是一场灵魂的修炼”——稻盛和夫
十二、自我修行的五项修炼
（1）自律：①精进②克己③规律④平静
要求自己按照规律来办事，追随时代的变迁，善于积极主动的变化。
人之所以能成为万物之灵，是因为不断更新，不断追求更高的自己。
（2）自省：①反省②反思③改变
“见贤思齐焉，见不贤而内自省也。”——孔子
自省就是自我评价，自我反省，自我批评，自我调整和自我教育，是孔子提出的一种自我道德修养的方法。自省也不完全是自我批判，它还包括自我肯定，逆境时自省，顺境时更要自省，再自行的过程中总结过去、规划未来。
（3）理解：①换位思考②看人之大③用心了解
下属成就你的成功，领导者的权力来源于下属。
（4）理性：超越个人情感、理性
有什么样的下属，就有什么样的领导，就有什么样的理性。领导力最重要的原则就是：因人而异，因时而异，因地而异
（5）快乐：简单、放下
领导力强调的是有效，领导又要高高在上，一定要从高处走下来，用更加亲近他们的方式来有效的传递自己的意图。
十三、共好：①松鼠的精神②海狸的方式③野雁的天赋
（1）松鼠的精神——有价值的工作
①明白是我们的工作让世界变得更好
②每个人都朝着共同的目标前进
③一切计划决定与行动，都应以价值观为依归
共同目标是征求员工意见而来，凡事以员工为优先，才能让员工支持共同目标，不能以为在某些会议上宣布了什么目标就算有了共同目标。
主管订立基本目标，其余目标则由队员去订立
目标就像我们所在境地与未来理想境地之间的一根标杆，可以集中我们的注意力，刺激进取心。
目标属于未来，价值观却是当前的课题；目标只要订立即可，价值观却必须透过生活体现；目标会改变，价值观却是可以依赖的磐石；目标给人启动的动力，价值观却可以让动力持久。
在达成共好的组织里，价值观统摄一切。
（2）海狸的方式——掌控达成目标的过程
①界限明确的球场
②尊重、倾听，并实践员工的想法、感受、需求与梦想
③培养工作能力，迎接新挑战
用目标与价值观界定比赛的场地和规则，只要队员遵守比赛规则就可以在场地内来去自如。
主管决定谁打哪个位置，然后就必须退出球场，让球员自己去打球。
唯有确定自己的职权范围，才能有充分掌控工作内容的自由
（3）野雁的天赋——互相鼓舞
①无论表态式或意识形式的鼓励喝彩，都必须符合真正的（TRUE）原则。
②得分是比赛的源动力，针对过程表示赞美
③热情等于任务乘以现金与喝彩
鼓励喝彩是对对方本身，以及对他工作的一种肯定，是在告诉对方，他对达成共同任务具有重大贡献。
告诉别人他的工作表现有多杰出，这是表态式鼓励喝彩，意识形态式的鼓励喝彩指的是临时一边让队员自己去进行一项巧妙、复杂，却又十分重要的计划，不加以操控，甚至不在一旁出主意。
十四、老子有关领导力的知识
（1）太上，不知有之。
（2）次之，亲而誉之。
（3）次之，畏之。
（4）再次，侮之。
十五、缺乏领导力的表现：
1、缺乏愿景的导向，往往将利益作为激发员工动力的主要手段。
2、管理方面过于集权，以严格的管理制度代替领导力。
3、公司天天加班加点，用勤奋对冲制度的缺陷。
4、不懂的责任下移，让员工自我管理，只能用权谋、情感等方法管理。
5、老觉得公司缺乏优秀人才，看谁都不顺眼。
6、员工天天垂头丧气，缺乏工作激情。
7、领导忙死，员工闲死。
十六、西方——交换、契约精神、
中国——模糊文化、熟人文化
十七、缺乏领导力的原因：
1、临时抱佛脚、平时不重视领导力。
2、重事轻人，重视业务培养，不重视管理人员的培训。
问题：你心目中优秀的领导是怎样的？
领导作用的两个视频：橄榄球教练激励视频，微软公司鲍尔诺
五、如何从管理者跨越成为领导者？
领导
人
愿景效率决策
沟通
管理
事
控制计划组织
效率
十八、管理者：正确的做事。
领导者：做正确的事。
十九、领导者是什么？
1、领航者。
2、目标分解者。
3、过程控制者。
4、制度设计者。
5、啦啦队长。
6、教练。
7、榜样。
二十、IBM领导力层次
一层次：职位和权力
二层次：信任
三层次：成绩和贡献
四层次：星火相传。
五层次：品性和理性。
二十一、领导力发展的阶段。
第一阶段管理自我个人贡献者
第二阶段管理他人一线经理（部门）经理、项目经理、小组负责人
第三阶段管理经理人员部门总监
第四阶段管理职能部门、事业部副总经理、事业部总经理
第五阶段管理公司总裁
二十二、领导力的来源
权力——处罚权权力——奖励权精神动力领导者的影响力
惩戒加薪成就感专业度（权威）
责骂恐吓奖金被肯定服务
降职降薪红利兴趣
二十三、领导人的角色：
领航人
以身作则
动力源设计师
有效识人用人制度领导力
二十四、《知人性》——诸葛亮
一曰：间之以是非而观其志
二曰：穷之以辞辨而观其变
三曰：咨之以计谋而观其识
四曰：告之以祸难而观其勇
五曰：醉之以酒而观其性
六曰：临之以利而观其廉
七曰：期之以事而观其信
二十五、人力资源常用识人系统：
1、绩效评估
2、素质模型
3、任职资格
其他流行的识人系统：
1、九型人格
2、PDP ——老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰、变色龙型
二十六、情景领导力
1、基础：领导真正的权力来自下属。
2、不同的人，需要不同的领导方法。
3、同一个人、目标不同，方法不同。
二十七、员工的4个发展阶段：
能力 低 低 高 高
意愿 高 低 波动 高
阶段 D1 D2 D3 D4
能力代表工作的成熟度
能力并非与生俱来
能力提升的渠道
二十八、领导者行为
支持性
行为 S3 S2
支持型 教练型
S4 S1
授权型 命令型
指挥性行为
二十九、情景领导力的三项技能：
能力分析 意愿分析 意愿代表心里成熟度 意愿并非要求而来 意愿提升的渠道
1、诊断：评估他人的发展阶段和需求
诊断的4个关键问题：
● 该员工与目标/任务相关的知识和技能如何？
● 该员工可转移的技能如何？
● 该员工的积极性、兴趣、热情如何？
● 该员工的自信心如何？
2、灵活性：自如的运用多种领导形态的能力
3、建立伙伴关系：与部属九他们所需要的领导形态形成共识。
指挥性行为 能力 指挥性行为 关键词
支持性行为 意愿
支持性行为 关键词
1.领导风格:命令型
● 领导方式多指挥，少支持
● 领导者告诉下属怎样具体去完成各种任务
● 决策由领导者自己决定
● 交流是单向（自上而下）的
● 监督
● 规则和纪律约束
命令型领导如何做？
● 协助下属发现问题
● 设定下属的角色，提供明确的职责和目标
● 明确指导下属并产生行动计划
● 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策
● 单项沟通
● 明确工作过程和步骤
● 严密监督
● 领导是决策人
● 结构化思维 ● 整合资源 ● 监督 ● 教 ● 对下属的努力表示支持 ● 鼓励下属自发达成目标
● 赞美下属，提升自信心
● 鼓励下属冒险
● 回 ● 听 ● 解释 ● 鼓励 支持提升士气
●明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈
2.领导风格：教练型
●领导行为方式是命令与支持并重
●领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法
●决策的控制权仍掌握在领导者手中
●对员工好的行为给予赞赏
●提供工作表现好坏的反馈
3.领导风格：支持型
●领导方式是多支持，少指导
●决策时请下属参与进来，创造宽松气氛，鼓励下属提问，与下属共同决定●经常举行团队会议
●帮助下属制定个人的职业发展计划
●认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件
4.领导风格：授权型
●领导方式是少支持，少指导
●决策过程委托下属去完成
●明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误
●允许下属承担风险和进行变革
三十、四种领导型态
S1——命令式（指导）：高指导，低支持
S2——说服式（教练）：高指导，高支持
S3——参与式（支持）：低指导，高支持
S4——授权式：低指导，低支持
领导者领导力
领导者领导力 在经济世界化与地方化互动的背景下，随着世界经济日益世界化，企 业需要越来越多能够站在世界化平台上思考并采取行动的领导者；组 织行为学理论的充分发展，使人们越来越意识到领导在组织生活中的 重要性；从追求稳定到意识到变革的价值，从控制到授权，从竞争到 合作，从事件到关系，从一致到差异，这些都是现代组织面临的新现实，这些都给领导者的态度、意识、水平和方式带来了较大的挑战； 同时，网络和无线通信技术的快速发展，使得企业必须更迅速、更高 效地有所反应，领导者是否具有前瞻力、有开放的思维和丰富的知识 非常重要。这些都对领导者的领导力提出了更高的要求。 1领导力 学者们对于领导力的界定选择了不同的角度。有的学者从领导者所具 备的水平方面来界定领导力，美国著名学者詹姆斯·库泽斯、巴 里·波斯纳修订的《领导力》第3版内容指出：领导力，是领导者如 何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的水平。有的学者从领导者 与被领导者双方的互动关系来考察领导力内涵。王崇梅等人认为， “传统的领导力，就是领导才能。最新的观点是指获得追随者的水平。”有学者认为，领导力的实质是影响力，领导力发生作用的过程 就是影响产生的过程。李林等人认为，“领导力的实质就是影响力， 任何人都能够使用领导力，只要能成功地影响他人的行为，就可被视 为实施了领导力。”有学者从领导学自身概念范畴出发，认为领导力 是综合多种因素而产生的合力。童中贤从领导力产生的领导场及其作 用于领导资源配置过程的角度来界定领导力内涵，认为领导力是一种 内生于领导场并作用领导资源配置过程的力量，它是由多种相互关联 的力量构成的一个力的集合。 显然，对于领导力的界定有很多，这为本文的研究打下了良好的基础。作者认为，领导力是在实现组织愿景的过程中，领导者影响被领导者 及部分利益相关者的水平以及领导者与被领导者和部分利益相关者之
领导力的五个层次
领导力的五个层次 人的辉煌成就，最终要看他的影响力，同时，影响力的很重要一个要素就是领导力。 台湾经营之神王永庆，华人首富李嘉诚都是善用领导力的，因而有一批高手为他们工作。世界第一名领导力大师约翰·麦斯威尔专研领导力超过30年，培养的领导者超过200万人，他将领导力分为五个阶段，傅进新老师将其内容总结如下： 第一阶段：职位 核心词：权利 人们跟从你是因为他们别无选择。 在此阶段你的影响力不会超越你工作的执掌范围。你在此阶段停留的时间越久，组织内部人员的流动率就越高，而士气也会越来越低落。 第二阶段：认同 核心词：关系 人们把你当成上司般地跟从你，从这个阶段起，你的工作开始变得有趣。但是必须注意：如果你在这个阶段停留过久而不继续向上提升的话，就会使那些非常积极的人感到焦虑不安。第三阶段：成果 核心词：结果 人们跟从你是因为你过去对组织所做的一切贡献。 这是最容易让大多数人有成就感的阶段。他们喜欢你以及你的表情，因为你已经积蓄能量蓄势待发，所以很多小问题只需你花点小功夫就可解决。 第四阶段：使人成长 核心词：繁衍 人们跟从你是因为你过去为他们所做的一切贡献。 长期的成长正是发生在此阶段。你致力于培植领袖的承诺，将会确保组织与成员的持续成长，必须尽你所能去达到并维持在此阶段。 核心词：敬佩 人们跟从你是因为你的为人，以及你所彰显的一切。 只有极少数终其一生使组织与员工得以成长，并把这些看得比自己生命还重要的领袖，才能达到阶段。 五力模型，包括成长力、行动力、影响力、思考力、领导力，这五种能力是所有能力的地基，是万有能力之母，就像"金木水火土"中国五行，孙子兵法"道天地将法"，像酒之原浆一样，是其根基，掌握了这五种能力，也就在数以千计的素质能力中把握住了核心，你也就拥有了所有能力的根本。 1、成长力:打开格局，塑造品质，明确目标，激发潜能。 2、行动力:速度至上、动手操作。舒马赫、乔丹 3、影响力:人际沟通、说服演讲、品牌营销。改变别人观念，影响别人行动的能力。欧普拉 4、思考力:专业与思维能力。是一个人专业研究、技术设计的能力，专业人才。孔明 5、领导力:能力整合贯通，带领团队达成目标。代表人物:毛泽东、凯撒、刘邦、成吉思汗折叠编辑本段模型价值 五力模型，是你职业发展、大学生活，达成一切目标的内在支撑系统，具备了这五种能力你就拥有了奖学金、学生会干部、奖学金等一切结果。好比苹果树要结出又甜又大的果子，必须根扎得深，干长的粗一样，没有这些，一切都等于零。 五力模型，是国际上最经典的职业能力图，80%的500强企业"招、选、育、留、用"人，都是用这个隐含的系统，是所有人的能力5大阶梯，混的好不好就看这5项能力的水平，也是
黄光裕领导力案例分析
摘要 经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。 黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？ 本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。 关键词：黄光裕国美领导力管理启示
黄光裕领导力案例分析 一、国美公司的发展简介 （一）国美发展历程 1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。 1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。 1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。 2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名； 在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。 2007年国美先后收购永乐电器、大中电器。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第
卓越领导力的18项修炼
卓越领导力的18项修炼 2015/9/2
一、何谓卓越领导 (3) (一)卓越领导人的共性 (3) (二)好领导的标准是什么 (3) (三)卓越领导力的内在结构 (4) 二、为什么要提升领导力 (5) 三、第1项修炼学习——优化能量结构 (6) (四)优秀的领导和卓越的领导会有什么不同？ (6) (五)能力源于知识的裂变 (7) 四、第2项修炼激励——激活员工内动力 (10) (六)要认同你的员工 (11) (七)用阶梯引导动力 (11) 五、第3项修炼培育——强化造血机能 (14) 六、第4项修炼竞赛——创造超常业绩 (17)
卓越领导力的18项修炼 这个的时代的比拼，不是兵对兵的比拼，更多是将对将的比拼，在我们的培训资源非常稀缺的时候。我们更多的要把这种资源集中在领导身上，所以《卓越领导力的18项修炼》，它讲的就是最高人领导做一个企业的最高领导人，他应该怎么样提升自己，他应该成为一个什么样的领导，卓越的企业，从培养卓越领开始，这是我们企业发展的一个最基本的逻辑。 何谓卓越领导 领导力：整合资源，达成组织目标的能力。 卓越领导人的共性 1. 超速成长的领导 2.多谋善断的领导 3.知人善任的领导 4.培育团队的领导 5.创造业绩的领导 6.凝聚人心的领导。 好领导的标准是什么 人才结构比人才更重要，所以要懂人，要知善任。接下来，要培育团队不仅仅是能够用他，而且能够持续的用他，培养自己的团队形成自己的一支队伍。如果没有这样的一支队伍来做。我们即使赚到了钱，我们即使有了今天的成功，不可持续，不可持续，当我们有一支铁军的时候。当我们的队伍像太阳的时候，我们事业自然就像太阳，所以要培养自己的团队，一个领导必须是能够培养团队的领导。 领导就是教练。不会教导就不能领导，所以你必须要培育自己的团队，同时还要创造业绩。说我是一个好领导，就是业绩不好，一票否决，绩效是检验领导的根本标准。没绩效，别说是好领导。再接下来，凝聚人心的领导，当我们的物质激励，当我们的企业条件不允许的时候，员工在恶劣条件下，在不好的条件下，照样跟我们走，他们
领导力课程体系
一、领导力培训课程体系设计 1、领导力课程体系设计模型与坐标 （1）领导力培训课程体系设计模型 领导力培训课程体系针对企业各级管理人员设置，以提高各级管理人员的管理水平，进而改进管理效率和业绩。领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示。 图2-1 领导力培训课程体系设计模型 不同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度。 （2）领导力课程体系的3个横坐标 1．通用技能 通用技能是指作为管理人员应具备的基础领导能力，具体内容如图2-2所示。 能力/技能 管理级别 通用技能 管理技能 业务技能 高层 中层基层
图2-2 管理人员的8大通用技能 不同企业领导力下的通用技能包括的范围不同，企业可以根据自身情况进行调整。比如外企的管理人员一般都必须具备基本的外语能力。 2．管理技能 企业在设置管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体要求。如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用要求。 管理技能类课程设计内容如图2-3所示。 项目 管理事务 管理他人 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员
业务 技能 图2-4 3大业务技能
（2）基层主管领导力课程体系设计方案
3、中高层领导力课程体系设计 （1）中高层领导力课程内容设计维度 领导力作为中高层管理者重要能力之一，对企业的经营和发展具有非常重要的意义。常见中高层领导力课程内容设计维度如表2-2所示。 表2-2 中高层领导力课程内容设计维度 （2）中高层领导力课程体系设计方案
中高层领导力提升培训心得-最新范文
中高层领导力提升培训心得 中高层领导力提升培训心得 *月**日至*月**日,公司隆重举行了中高层领导力提升培训。我作为*院的一员,有幸参加了学院成立仪式和之后的培训课程,收获颇丰。 而在本次为期两天的培训课程中,我也是收益匪浅,特别是对于一个专业技术人员来说,第一次接触系统的管理学课程更是难得,很多理念和方法都是首次获取,难以一言以蔽。若简而言之,其中让我最受启发的主要有以下几点： 1、关于“人力资本”的理念。在旧的企业管理理念中,人作为一个需要被支付薪酬、社保和各种福利的角色,在很多情况下被视为企业的成本,是一种负担、一种消耗,是应当尽量精简的。而新的理念,则将人视为一种资本,甚至是企业能否不断成长、壮大乃至成为百年老店的主要竞争力之所在。事实也证明,在当今最成功的企业里,人才都是被决策层和管理者视为企业的核心竞争力。我公司作为一个技术服务型企业,如果能够树立这样的理念,充分解放思想,不纠结于一时的成本桎梏,应当能够在很大程度上突破现有的一些瓶颈,从而推动公司的快速发展。 2、关于人力资源管理的核心技能。树立了“人力资本”的理念,
并不等于公司就应当盲目地招纳各种人员来扩大规模,因此,管理者具备正确的人力资源管理技能就显得非常重要。在接触到系统的人力资源管理课程之前,我更多是凭经验在进行管理,很多做法和手段都是来源于自我形成的一些朴素而简单的思维或是前辈的传授,常常失于片面,不成体系。而通过本次课程,我第一次系统地梳理了人力资源管理的几项核心技能——选人、育人、用人、留人,理清了思路,同时也学到了一些具体的方法,必将为今后的工作提供很大的帮助。 3、关于激励员工的方法。以往的企业管理中,对员工的激励往往仅限于金钱激励。甚至在金钱激励中,也存在很多的问题,如：负激励(处罚)多而正激励(奖励)少,激励与个人业绩缺乏关联性,难以起到效果甚至导致矛盾和怨言等等。本次课程,一方面指出了金钱激励需要注意的各种问题,另一方面也提出了几种其他的激励方式,并且将非金钱激励方式提到了比较高的地位,也给出了一些具体可行的方法。这些内容将为我们各个层次的管理者提供很好的工具。 4、关于目标分解的方法。在工作中,我们常常遇到一个问题：针对一个长远的或者宏观的目标,缺乏具体而明确的步骤和去落实,这就是对目标缺乏合理的分解。本次课程中,我学习到了几种对大目标进行分解的具体方法,例如：剥洋葱法、多叉树法等。这些方法将非常有助于我们今后在工作中将业主、公司下达的目标进行具体的分解,对分解后的小目标制订合理而有针对性的计划,推动总体目标的成功
任正非的七大管理能力
作者：大卫?德克莱默和田涛 中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里，大卫?德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。 中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商业举措，将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路（丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路）战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。 早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。 华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的67%。事实上，公司现在变得越来越强大。2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币（约合465.15亿美元），净利润达到278.66亿人民币（约合44.9亿美元）。 华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。 图一：任正非的七大领导力启示
中高层管理人员心理特征测评量表(含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型及评价标准)
管理人员心理特征测评量表 （含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型） 答题需知 1、请大家认真回答每个问题，每个题必须回答。 2、本测评问卷只是心理测验，目的只是找出每个人对应的心理特征。心理特征无好坏之分，只是不同的心理特征适合不同的职业。因此，本问卷的答案无所谓对与不对，好与不好。 3、回答时不要考虑“应该怎样”，只要回答你平时“是怎样的”就行了。请你尽快回答，不要在每个题目上太多地思考。 4、如果你觉得在不同的情境里，两个答案或许都能反映你的倾向，请选择一个对于你的行为方式来说最自然、最顺畅和最从容的答案。 页脚内容1
第一部分领导能力测试 以下25道题，同意的请选择“是”，不同意则填“否”。 1、为纠正员工的错误，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。 2、管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效地履行任务。 3、最佳的谴责方式是当众斥责。 4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。 5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。 6、管理者的首要任务在于执行规章制度。 7、同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者。 8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬和自己的威严。 9、管理者如以“我不知道，但我将探寻答案，然后再答复你”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。 10、技术人士当管理人员比其他人更合适。 11、管理者是天生的，而非后天培养的。 12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的培训。 13、讽刺是对付多嘴员工的妙方。 14、让规章被彻底执行的最好方法，便是制订多重违规惩戒措施。 页脚内容2
谈项目管理中的领导力
谈项目管理中的领导力 一、引言 当前，国内系统集成公司生命周期短，昙花一现的现象引起越来越多的关注，为什么在市场、资金、机会都有的情况下，真正能稳定做好的却不多呢？分析其原因，对系统集成的项目管理认识不够，对行之有效的管理方法不能在工程管理推行是其主要原因之一，而造成这一现象的关键就在于项目经理在领导力的塑造、领导力的形成等方面认识不到位、方法不得当，不能将行之有效的管理方法落实在工程上。 越来越多的组织开始认识了项目管理，系统集成工程项目的实施有其自身的规律性，如何在项目的管理上形成强有力的领导力，进而形成有效的执行力，对项目经理来说，是致关重要的大事。 千头万序，领导力是关键。 二、系统集成项目的特点 系统集成项目和其他项目一样，组成项目的要素有：目标、时间段、约束条件等，但同时他又有一些区别与其他项目的特点。 （一）学科特点 1、属典型的多学科合作 系统集成，顾名思义，是集合而成的项目，即是以用户的应用需要和投入资金的规模为出发点，综合应用各种计算机网络相关技术，适当选择各种软硬件设备，经过相关人员的集成设计，安装调试，应用开发等大量技术性工作和相应的管理性及商务性工作，使集成后的系统能够满足用户对实际工作要求，具有良好的性能和适当的价格的计算机网络系统的全过程。如监控系统，需要计算机、传感器、电力电子、通讯技术等，又如
GPS系统，需要计算机技术、地理信息技术、电子技术、卫星通讯技术等。 2、具有创造性 由于系统集成是要以满足用户的需求为根本出发点，因此系统集成并不是所谓的选择最好的产品的简单行为，也不是简单的设备供货，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术，它体现更多的是设计，调试与开发，是技术含量很高的行为。这就要求我们在技术上和产品应用上不断有所创新，以满足不同特点和不同需求的用户。 3、质量不可控因素增多 传统的生产活动是在车间进行的，而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成，对施工现场进行指挥，检查质量，随时解决现场施工人员提出的问题，并且需要与多方面的机构关联，这就对现场作业管理的质量控制提出了新的问题。 （二）、管理特点 项目管理的六要素，包括物料管理、进度管理、质量管理、文档管理、客户关系管理、技术管理 1、物料管理 是很多项目经理忽略的问题，实际上俗话说的好：兵马未动，粮草先行。很多公司现在对物料管理实现了用MRPⅡ进行管理。但是到了现场，由于系统集成的物料非常多，又一般无法用计算机进行管理，而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视，必须达到以下几点：正确、及时、专人负责。要作到正确、及时，现场物料管理也必须事事有记录，即发料有记录，取料有记录，换料有记录，这实际上是物料管理中的文档问题 2、进度管理 A、一定要建立正确的项目实施流程，工程实施流程的确立，明确了工程实施各步骤的顺序。
如何有效的提升领导能力
如何有效的提升领导力
目录 壹、领导者的基本原则 (1) 贰、领导者的权利基础 (2) 叁、组织结构与领导型态 (3) 肆、领导方法 (4) 壹、领导的基本原则 一、领导者的基本修养─「虚静之心」 虚：
静： 二、韩非子： 古之大全体者，望天地，观江海，因山谷，日月所照，四时所行，云不风动，不以智累己，不以利累心，寄治乱于法术，托是非于赏罚，属轻重于权衡。
贰、领导者的权利基础 领导者与被领导者之间的关系并不是无条件的，领导者必须掌握某些能够满足被领导者的资源才能影响被领导者。 1. 合法权 2. 奖赏权 3. 强制权 4. 知识权 5. 魅力权 WORKSHOP 如果你是一位善用权力的领导者，请问你如何排列上述五项权力的先后顺序
参、组织结构与领导型态 一、高阶主管 1. 领导类型：原创 2. 关键能力：组织展望力 3. 情感特征：传奇性的神才 二、中坚干部 1. 领导类型：协调 2. 关键能力：部门运作力 3. 情感特征：运用人际关系技巧，整合次级团体 三、基层干部 1. 领导类型：行政管理 2. 关键能力：专业知识和行政规则 3. 情感特征：赏、罚的公平性
肆、领导方法 领导行为分为“工作结构”及“人际结构” 一、 成功的工作管理应具备的五要素： 计划（Planning ）：设定目标，规划达成的程序。 组织（Organization ）：有效的将资源组织以达成目标。 引导（Directing ）：使部属乐意朝目标计划行动。 协调（Coordinating ） ：使一切行动得以顺利进行。 控制（Controling ）：检查结果是否与计划一致，并加以修正。 1． 计划：
《VUCA时代的领导力提升》
VUCA时代下的三维领导力 课程背景： VUCA时代的意思是volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）的缩写，从这个词我们可以看出时代的变迁及特性。作为一个领导者，领导能力非常重要！领导是讲究释放，如何带领一群平凡的人干出不平凡的业绩是对领导的挑战。 《VUCA时代下的三维领导力》主要包含三个部分：第一部分是领导者的对领导的认知与领导力的了解，了解领导的力在发展过程中，有哪些层级的变化，通过优秀先进的领导力分类，找到我们自己处于哪种水平，该做哪些提升。第二部分是领导者的三大业务，分别从战略解码、推动执行、打造团队三个方面夯实自己负责的业务运营效率。核心也是三大思维的强化，从战略思维、变革思维、创新思维来阐述一个领导者必须带动组织变革，系统思考组织发展，创新性的改善业绩；第三部分是领导者的激发团队活力的能力，有有效授权、教练下属、激励团队等方面的能力，带领队伍不断精进，相信通过三维领导力的训练，每个领导者都将增强自己的领导力，把平凡的人逐渐变得越来越不平凡！ 课程收益： ●强化领导者与领导力的基础概念，扩大认知边界 ●提升领导者的格局，加强领导对自我的认知事实 ●掌握如何有效领导力的基础原则与领导达成方法 ● 学会如何有效做领导：定战略、做变革、思创新 ●吸取领导的释放活力之术：授权、教练、激励等 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：中高层领导者 课程方式：理论讲授+视频教学+游戏互动+角色扮演+案例研讨 课程风格： 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效
幽默风趣：课程氛围非常好，擅长用互动、故事、案例点燃培训现场 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用 方法论新：建构主义+刻意练习+五星教学+行动学习+问题改善工坊 课程模型： 课程大纲 课程简述：通过领导力训练，更新领导者的思维，掌握具体实操的管理技巧，强化能力 培训规则：两天培训以“游戏+视频+案例+理论+实操+演练“的方式开展，确保从学到习开场游戏：谁是第一（让大家在相互融合熟悉的过程中，看到管理对取得好名次的重要性） 团队建设：组名，组长，组徽，组训（采取加减分机制，组与组PK竞争） 第一讲：VUCA时代下领导力的基础 一、VUCA时代对领导的挑战 1. 唯一不变的就是变化 2. VUCA时代下的管理对象变化对我们的新挑战 1）时代的多变、复杂、模糊的挑战 2）对象的代际、人性、成长的挑战
中层领导力的三个层次
中层领导力的三个层次 无数事例和调查都已表明，中国企业的管理者需要提高领导力，尤其是处于“承上启下”的中层。 作为战略执行的中坚力量，中层的作用不容忽视。但遗憾的是，在很多中国企业，高层才是关注的焦点，中层仍然是容易被遗忘的群体。提高中层的领导力，已迫在眉睫。在某种程度上，中层领导力的匮乏，已成为中国企业发展的危机。 为什么中国企业亟需提高中层的领导力？应该采取什么方式去提高？作为中层领导者，如何提高自身的领导力？在中层领导力培养上，国外的标杆企业是如何做的？对上述问题，我们将逐一进行解读。 中层领导力的三个层次 层的作用是承上启下，相当于汽车的传动轴—中层的执行力决定了高层的“动力”能否传递到基层。 在组织中，中层处于“上挤下压”的位置。在现实中，很多中层都抱怨，自己是“成绩看不出，毛病一大堆”。一方面，中层的苦恼需要上下级移情换位来理解。另一方面，作为中层领导者，也可以通过修炼阳光心态、提升情商和影响力、以组织的价值观为本来实现自我和谐、人际和谐、与组织的和谐。 在我们看来，可以把中层的领导力分为三个层次，即个人领导力、团队领导力、组织领导力：个人领导力是自己领导自己的能力，要想领导别人，首先得领导自己，这需要用阳光心态来实现—你内心是一团火，才能释放出光和热；自己牢牢站稳了，才会有魅力吸引其他人。
具备情商和影响力，能够引领其他成员，就会形成团队，可以用“从”来表示团队领导力；这个团队有动力、有愿景、有魅力，拥有共同的价值观，才能吸引更多的人，形成组织，可以用“众”来描述组织领导力。 个人领导力—阳光心态 阳光心态是一种与环境相适应的积极心态，在任何环境下始终保持平和、温暖、有力、向上，其心力如同一把适度张力的弓，大喜不过望，大悲不过度，具有足够的自我平衡力。阳光心态是一种充满动力而又淡定从容的心态，认为事情是中性的，没有大小好坏对错之分。事情是两面性的，就如同硬币，得到了一面，同时也得到了另外一面。不喜欢这面，换一面看，也许会有新的见地。视角不同，发现就不同。一个人就是一块砖，加入了一个组织，就是参与了一面墙的构建，上挤下压是正常的，要想到自己也在压别人。你所经历的，别的“砖块”也曾经经历过。 还是要以感恩的姿态存在于组织之中。也许自己也在抱怨，生活中上有老下有小，工作中上挤下压，生活和工作压力都很大，但正是因为有了组织的存在，才能使自己的生活得到保障，并拥有了发展的平台。虽然处于中层，但是毕竟已经从基层上升到了这样的高度，还有多少人处于自己曾经奋斗过的路程当中。 团队领导力——情商和影响力 情商是指人对自己的情感、情绪的控制管理能力和在社会人际关系中的交往、调节能力，简单定义，情商就是管理情绪的能力。不论
我对领导力的理解分析
我对领导力的理解 我认为一个成功上司的领导力是修炼出来的,而不是学出来的。这种修炼更多的是修炼无形的东西，没有一种固定的方式。领导要进行自我修炼只需要按照一种指导方向去完善自己，至于最后的结果要看个人的修炼程度了。 一、知识结构方面 一个上司应该有怎样的知识结构？这里介绍一种飞机型的知识结构。飞机的机头里面包括社会学、心理学、行为科学、人文科学几种知识，机尾部分是哲学、思维科学、学习方法知识；飞机的两翼部分包括有关政策、法律、历史、政治、计算机的应用、外语等工具性知识；飞机的核心是相关行业知识、相关专业知识管理科学知识、营销科学知识。 这是一个全方位的知识结构图，作为一个上司，你的知识面越宽，对你的管理会越有帮助。这里面有一个侧重点，高层领导更多需要的是理论知识和社会学知识，也就是机头部分；中高层管理者首先应该有扎实的专业知识，同时所具备的人文知识应该大于专业知识；基层领导更多需要的是专业知识，也就是机身部分。 每一个领导者都应该读哲学，毛泽东思想里面就充满了哲学。哲学有三个基本构成：一个是物质决定意识；一个是辩证法；第三是矛盾论。如果所有的问题都能用哲学思想去思考、去解释的时候，都可以解释明白了。
我经常讲授人力资源的课程，很多的人力资源经理和总监对我说：“娄老师，没有听你讲课之前我们认为是自己专业不够，听完你讲课之后发现不是我们专业不够，而且人文知识太缺乏了。”其实做人力资源总监和经理专业是第二位的，如何管理老板、跟同级沟通、赢得下属的尊重才是第一位的。 很多领导都是专业知识太强，人文知识严重地不足。所以我们要引入哲学思考，一切存在都是合理的，只是因时而异，因人而异，因势而异。要对具体问题具体分析。 “以铜为镜，可以正身；以史为镜，可以正己。”企业中的领导应该学习一点社会学、心理学、人文科学、哲学以及思维方法等知识，充实自己的人文修养。 二、能力结构 1. 三大根本能力 三大根本能力包括思维能力、学习能力和创新能力。 ?思维能力 思维的高度决定了人生的高度，所以我们要有辩证思维、要有水平思维、要有逆向思维。很多人的思维都是直线思维，要走出这种直线思维就要引入创新思维。人与人的差别就在于思维方式的不同，无论是处理问题还是做规划决策，关键就在于思维方式，所以要打开思维的空间。 所以眼界决定境界，上司一定要开阔眼界，多去看看外边的世界，这有助于增长你的思维能力，培养决策能力和学习能力。
别让领导力项目成面子工程
别让领导力项目成面子工程 来源：中欧商业评论作者：和锋陈海嵩2012-06-20 10:32:01 我们所感受到的中国企业领导力培养存在两个误区：其一是盲目地模仿西方，引进大量的理论、工具、模型，却忽视实际取得的效果。领导力建设在西方发展了近70年，其发展历程紧紧围绕着企业与市场环境的变化和挑战。它不是一个空穴来风的新鲜概念，而是西方企业在经历了管理阵痛后，找到的转型良药。而国内企业并不具有与西方企业相同的发展历程和市场环境的变化与挑战，多数国内企业将“领导力”当成一剂“补药”来尝试。既然当成补药就会有补药综合症，谁都可以吃，但谁都不重视，吃了也白吃，反而背后一堆风凉话。引进西方的领导力培养模式需要对理论、工具、模型有足够的了解，要求适合组织的发展阶段并设定相应的领导力培养目标。否则不仅会导致投入难以产生实效，还会动摇组织的凝聚力。以风光一时的学习型组织为例，该理论强调不断探究你的假设前提，用深度会谈的方式揭示出灵魂深处的东西，并反复强调一定要系统思考。但如果企业中每个人都系统思考的话，这个企业一定是个疯人院—没人执行了。我经历过这样的“学习型组织”，事实上是分崩离析，打得不亦乐乎。 另一个误区是把一些管理上难于解释的东西归于玄学。有的企业不断重复老祖宗的东西，把《易经》《道德经》《孙子兵法》甚至《弟子规》引入企业管理，穿着文化的外衣附庸风雅，以为可以提升领导力水平。那么多人讲《易经》，有几个真懂的?老子那时候有公司吗?有现在的社会环境，公司结构的人际关系以及全球化的竞争环境吗?显然，在领导力系统的定义上，这些书籍基本没有;有关领导力的结构这些书籍也很少涉及;至于领导力的模型和方式，除非生搬硬套，这些书更是完全在讲别的事。那些将古籍当成领导力圣经的企业，最多也仅仅停留在“术”的层面上。 通常意义上，我们所谈的领导力是指公司行为，而不是政府、社团组织和军队。在此语境下，领导力会从那些“悟”“感受”“历练”等一系列看不见，摸不着的个人行为，转变成“可
论现代领导者的领导能力
论现代领导者的领导能力 论现代领导者的领导能力(上) 2010年06月28日发布古人云：“贤者在位，能者在职。”意思是要让那些有德行和有能力的人居于领导岗位上。看来德行和能力对于一个领导者来说，犹如车之两轮，鸟之两翼。这也就是我党选拔使用干部所一贯坚持的德才兼备的原则。作为一个现代领导者，必须具备以下几个方面的能力。 一、驾驭全局能力 古人说：“善弈者谋势，不善弈者谋子”，“不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时”。这话十分透彻精辟地指明了，领导者应集中自己的心智才力谋全局、驾驭全局，对一个部门一个地区的工作有长远考虑，而不可目光短视的道理。江泽民同志在纪念党的72周年诞辰座谈会上的讲话，谈到努力提高党的执政水平和领导水平问题时，即引述了上面这句话。现代领导者要能够谋全局、驾驭全局，还要善于抓关键环节和中心工作。就像毛泽东同志所指出的：“在任何一个地区内，不能同时有许多中心工作，在一定时期内只能有一个中心工作。……领导人员依照每一具体地区的历史条件和环境条件，统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序，并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺术。”(《毛泽东选集》第3卷，
人民出版社1991年6月第1版，第901页)毛泽东同志在这里刻意强调的领导艺术，是处理某一项具体工作的领导艺术，乃是统筹全局、驾驭全局的领导艺术。对于这一点，现代领导者务必要悉心体察和理解。 二、开拓创新能力 开拓创新能力是领导者的一种创造性，也是一个优秀领导最本质的特征。那么，一个现代领导者的开拓创新能力应该表现在哪些方面呢? 一要有创新思维能力。创新思维有这样几个特点：1、新颖性：即在思路的选择上和思考的技巧上都具有独特之处，表现出首创性和开拓性。2、灵活性：即思维不受固定的框架的束缚，思路可以有很大的跳跃性，从一种意境进入另一种意境，多角度、多侧面地探讨解决问题的办法。3、流畅性：即思维上无障碍、运转自如，在纵横两个方向上都能进行“由此及彼”的思考。4、综合性：有思维统摄能力——善于概括、整理事实材料，得出正确结论；智慧杂交能力——善于利用多学科成果并形成新成果；辩证思维能力——善于在分析基础上综合，在综合基础上分析等等。发散思维和集中思维就是两种典型的创新思维形式。二要有洞察力、预见力。洞察力是指观察分析问题的敏锐性和穿透力。预见力是指预测和把握事物发展趋势的超前性和准确性。这是从纵横两个方面考察一个现代领导者驾驭事物的能力的。三要有把握机遇的能力。发展不平衡是事
图解美国陆军领导力培养体系关键结构与8项要点
图解美国陆军领导力培养体系关键结构与8项要点 美国陆军要求所有军官和非委任军官熟悉其领导力条令。该条令以领导力理论为依据，以“是(BE)、知(KNOW)和做(DO)”简称BKD模式，该模式界定陆军军官素质要求。虽然在许多方面与普通的领导力理论和人才培养方式存在共同之处，但陆军的BKD模式有着自己显著的特征。本文内容主要依托美国陆军部颁发的陆军野战条令FM22-100及其修订版FM6-22《ArmyLeadership》，探讨美国陆军人才培养的模式。 美国陆军倡导对指挥官的全面培养，因为指挥官通过其品格、能力和行为影响着他人。切实有效的指挥官培养必须立足于他应该是什么样的人(BE)，必须具备什么样的能力(KNOW)以及应该做什么样的决定(DO)，三个要素之间相互关联，缺一不可。 要素一：(BE)成为什么样的人 美国陆军自视为“建立在陆军价值观基础之上的组织机构”，BKD模式将“BE”至于首要位置，对各级指挥官的品格提出要求。陆军领导力条令价格“品格”定义为“内在力量”，它“赋予以给人无论啊何种情形下、无论在何种结局下做正确事情的勇气”。指挥官的品格包括价值取向和个人特质。 1.1、价值取向 引导着指挥官必须成为什么样的人，指导者他的日常行为，它形成了组织机构的身份认同。这是所有成员为了崇高事业紧密团结在一起的粘合剂，陆军要求其所有成员以其核心价值观作为评判是非的标准，包括了7个核心价值：忠诚、职责、尊重、无私奉献、荣誉、正直和个人勇气。 1.2、个人特质 对实施领导行为培养不可或缺，在野战条令中被定义为“一个人的基本品质和特征”，“是一个人核心的固有特性，包括身体和智力方面，它决定了一个人在其工作和生活环境中的表现”，陆军将与领导力相关的个人特质归纳为以下三类： 要素二：(KNOW)具备怎样的能力 军官培养模式中的第二种要素突出只会官的知识能力,指挥官不但要知道“是什么”还要知
描述一位成功的企业领导者的领导能力
描述一位成功的企业领导者的领导能力 某某，男，汉族，中共党员，研究生文化，高级经济师，现任某某银行股份有限公司的董事长兼党委书记，为公司的法定代表人。个人认为，他是一名非常成功的企业领导者，具有卓越的领导能力。 某某董事长的领导能力突出表现在以下几个方面： 一、良好的影响力。他在公司拥有强大的影响力，这种影响力体现为权力性和非权力性两方面。一方面，由《中华人民共和国公司法》等法律、法规以及《某某银行股份有限公司章程》等内部制度规定，赋予了其作为公司董事长的重要职责权限，如组织召开董事会议决定公司的经营计划和投资方案、决定公司内部管理机构的设置等等。另一方面，他个人的经营和管理理念，确确实实地影响到公司的每一个人（被领导者）。评判他的影响力是良好的，是因为他能够充分利用影响力，准确将公司的发展定位为“立足地方经济，立足中小企业，立足某某市民”，并将打造流程银行、精品银行的理念灌输到公司的各个管理层次，使公司避免方向性错误，实现了正确发展。 二、优秀的领导特质。主要是：1、预见力强。他总是能够准确预见市场的未来发展变化，及时调整战略计划，提高公司核心竞争力，使公司发展与时俱进。2、创造力强。他强调创新，认为创新是公司发展的灵魂，是通向成功的关键枢纽。特别是他具有突破性思维，敢于带头打破常规，在必要时能突破条条框框，不受传统束缚，
从战略角度出发而不是根据先例做决策。3、适应力强。他面对变幻莫测的市场，能够审时度势，随机应变。在决策条件已经改变或者接到突然信息的情况下，能够做到处变不惊，沉着冷静，灵活机动，应对有方。4、洞察力强。他在纷乱复杂的同业竞争环境中，对待公司发展中遇到的问题特别是瓶颈问题，能够看出不易发觉的联系和模式，能够积极开拓并寻求突破性的解决方案，并善于集思广益。5、决断力强。他具有良好的判断力和决策力，即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，快速制定决策，并使公司尽快贯彻决策，有效地处理掉危机。6、有魄力。他经常站在公司战略的角度看待问题，高瞻远瞩，决策果断，言出必行，说到做到，传达一种清晰的方向感，使公司人员工作方向明确，并为此充满责任感和紧迫感。7、凝聚力强。他讲求民主，不搞一言堂，在公司中建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境。他强调团结协作，善于鼓舞，并能客观公正地解决公司人员的冲突，使公司和谐发展，充满凝聚力。8、感染力强。他总是充满热情地关注市场的赢得，并在工作中表现出富有感染力的热情，从而鼓舞每一个人，使他们具有同样的热情，在工作中形成最大的合力，并增进彼此的信任和友谊。9、充满勇气与自信。他从不惧怕公司面临的困难和问题，认真接受挑战，沉着应对，趋利避害，并始终做到乐观自信，最终总是能够有效解决问题。10、威慑力强。他在领导活动中依法治行，执行严明的纪律，赏罚分明，在公司内部具有较强的威慑力。11、精力、体力较强。他的精力旺盛，体力充沛，为做好公司各项经营管理工作提供了必要的保障。
领导力
卓越领导的五种习惯： 以身作则 共启愿景 挑战现状 激励人心 以身作则： 要想以身作则，你就必须首先明确自己的指导原则。你必须明确自己的价值观，找到自己的声音。要做一个领导者，你不一定非得管几个人，但是你必须清楚自己的价值观和指导原则。在成为他人的领导者之前，你要清楚地知道你是谁、你的核心价值观是什么。一旦你知道了这一点，你就能够清晰传达这些价值观，并愉快地和他人分享这些价值观。 卓越的领导者使行动与共同的价值观保持一致，为他人树立榜样。 证明某些事情很重要的方式之一，就是自己去践行，树立一个榜样。 共启愿景： 领导者展望未来，想象令人激动的崇高的各种可能。领导者要创变现状，开创前所未有的宏伟事业。在某种意义上，这意四乙看去沧丈友有清醒的证盯同时在还设有开始做某件事以前，就已经能够茌大脑里“看到”事情的结果，就像设计师绘制蓝图或工程师构建模型一样。 你只能通过激励而不是命令来获得承诺。你要描绘共同愿景，感召他人为共有的愿望奋斗。 挑战现状： 每个人都需要挑战不确定和恐惧，以成就卓越。 领导者是先行者，渴望迈向未知的世界。 当你冒着风险前行，错误和失败在所难免，但还是要勇往直前。有一种应对尝试过程中潜在的风险和失败的方法，那就是不断取得小小的成就，从实践中学习。 领导者总是坚持不懈地从他们的错误和失败中学习。最好的领导者都是最好的学习者，生活就好似领导者的实验室。 使众人行：： 卓越的领导者通过建立信任和增进关系来促进协作。团队工作的感觉远不是几份直接的报告和几个亲密的同事。所有项目的人，甚至是所有与结果有关的人，都要参与进来。 如果你让追随者感到自己弱小、要依赖他人或者与人疏远，他们就不会尽其所能，或者在很长的时间里停滞不前。你尽量授权，培养员工的个人能力和主动性，会让他们变得更加强大、更加能干。当你通过增强自主意识和发展能力来增强他人的实力，他们会将全部的力量使出来，甚至超出他们自己的预期。 领导者要把注意力放在满足他人的需要而不是自己的需要上，这样才能建立起大家对领导者的信任。人们越信任自己的领导和同事，就越敢于冒险、愿意改变，从而让他们所在的组织基业长青。 人们如果受到信任，拥有更多的自由、更多的权力和更多的信息，他们更有可能发挥自己的能力，取得卓越的成就。在这样的关系中，领导者让自己的追随者也变成了领导者。 攀登顶峰的路程艰辛而漫长，人们会感到筋疲力尽、充满挫折感，不想再往前走，总是