龙湖集团及地产公司组织职等职位及职务名称设置管理办法

集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法

（人力资源及行政部内部使用版本，另有公布版本）

第一部分目的

●规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱；

●确保不同地区地产公司之间的统一。

第二部分适用范围

●适用于集团及各地区地产公司。

●物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行

规定。

第三部分指导原则

●在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率（最

复杂的情况下，地区地产公司从业务执行人到总经理不超过4次汇报关系。对于人数较少

的职能，不应超过3次）。

●管理幅度：绝大多数的管理人员都应直接管理3个（含）以上，12个（含）以下的人员。

●职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。

●每个员工都应有且只应有一个行政上级。“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。行

政上级是员工的全面管理者（综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚

等）。部分员工会有一个“职能上级”。“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、发

展者。职能上级是员工的部分管理者。职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责任、

能力和权力。

第四部分职业等级体系设置

第五部分职务名称体系设置

根据外部市场情况，结合内部运营的实际情况，公司设置如下循序渐进的职务名称体系：文员－> 高级文员－> 专员/主管－> 见习经理，项目XX经理，经理－> 高级经理－> 总监－> 副总，高级总监，总经理－> 总经理/XXO－> 副董事长、董事长兼CEO。职务名称与职等、职责的对应关系如下：

对地区地产公司来说：

注：在此体系中，主管是可以没有人员管理职责的，但有经理职称的人一般都要有人员管理责任。对集团人员来说：

注：因为集团的工作性质，5级的人员仍没有直接下属也是正常的。

第六部分地区地产公司的标准组织、职等、职位及职务名称设置一个地区地产公司的组织由以下六类职责层次组成：

6.1 地区公司负责人

每个地区公司设置负责人1名，向集团总经理汇报。地区公司总经理的职业等级一般为高级副总级（8级），在特殊情况下（如刚刚任命等）可能为副总级（7级）。其职务名称一般为总经理。在特殊情况下可以设置为执行副总。地区公司负责人同时就是地区地产公司的负责人，不单独设立地区公司负责人及地区地产公司负责人。另，再进入新地区且只有一个项目时，可以设置项目总经理（一般为6级以上）。

在目前情况下，地区公司内的物业公司及商运公司的负责人与地区公司负责人之间存在汇报关系。

6.2 职能负责人

每个地区地产公司总经理下设若干职能负责人。职能负责人指指得是地区地产公司中直接向总经理汇报、全面负责整个职能的人员。在现阶段，一个地区地产公司有以下职能负责人：

?投资发展职能负责人1名；

?研发职能负责人1名；

?造价采购职能负责人1名；

?工程职能负责人1名；

?营销职能负责人1名；

?计划财务职能负责人1名；

?人力资源及行政负责人1名；

?运营中心负责人1名（可能由其它部门人员兼任）。

根据当地业务对于该职能的需要以及其个人能力，职能负责人可能是副总级（7级）、总监级（6级）

或经理级（5级）。在特殊情况下，某个职能负责人缺位，这个时候，地区地产公司的负责人就是该职能的负责人（如有造价经理和采购经理但没有造价采购总监、副总的情况）。

职能负责人的职务名称设置：

?当职能负责人为6级、7级时，职务名称为副总。对于刚晋升为6级的人员来说，其职位名称应优先成为总监，待提升满半年后再改称副总。对于部分刚入职的6级人员，应优先称为总监，待转正且入职半年后后可转称副总。

?当职能负责人为5级时，职务名称为总监或高级经理。对于刚提升为5级的或刚入职的，应优先称为高级经理，待提升满半年后或转正后且满半年后再改称总监。

?当称为总监、副总时其职务全称应为×××副总/总监（如投资发展副总/总监），不应称为××部副总/总监（如投资发展部副总/总监）。当职务名称为高级经理时，其职务全称应为，×××部高级经理，不应称为××高级经理。

注1：一个职能不可能同时有两个有权责交集的职能负责人。2：地区公司负责人加上地区公司各职能负责人及物业公司负责人、商运公司负责人即为地区公司管理团队。

6.3 职能模块负责人

职能模块负责人指的是向职能负责人直接汇报、管理职能的某一个方面（如营销职能中的客户服务方面）或几个方面（如人力资源中的招聘加培训方面）的人，或其管理某个项目中的全部该职能（如工程职能中的项目经理）的人。

根据业务需求的大小及职能的特色，每个职能下可以设置若干模块，每个模块有一个负责人。对于人数较少的职能，应该直接设立任务小组甚至只设立业务执行人，不设立职能模块及任务小组。

职能模块负责人一般为6级，5级或4级。职能模块负责人的职业等级可能和职能负责人相同（如都是6级）。

职能模块负责人的职务名称：

?当其为6级时，应称为总监，不能称为副总。

?当其为5级时，应称为高级经理或总监。对于刚提升为5级的或刚入职的，应优先称为高级经理，待提升满半年后或转正后且满半年后再改称总监。

?当其为4级时，应称为经理、项目XX经理、高级主管。对于刚提升为4级的或刚入职的，应优先称为高级主管，待提升满半年后或转正后且满半年后再改称经理（在特殊情况下，可直接成为经理）。

职能模块之下可以设立任务小组，如销售中心下可设几个销售组。对于人数不多的职能，职能模块下应直接设立业务执行人，不应再设立任务小组。

任务小组的名称应为××组，组的负责人的职等一般为副经理级（4级）或专员级（3级）。任务小组负责人的职业等级可以和职能模块负责人相同（如都是4级）。

任务小组的负责人的职称：

?当其为4级时，应称为项目XX经理或高级主管。

?当其为3级时，应称为主管。

根据任务小组及职能模块人数的多少，任务小组负责人可以是业务执行人的行政上级，也可以是由职能模块负责人直接管理所有人，任务小组负责人只管理任务小组的工作协调。

6.5 业务执行人

任务小组之下就是业务执行人。对于人数比较少的职能，业务执行人甚至就是直接向职能负责人汇报的任务小组负责人、职能模块负责人。业务执行人的职业等级在大部分情况下是1－3级。特殊情况下甚至可能是4级（如4级的专业技术人员或行政人员）甚至5级。

业务执行人的职务名称一般与其工作直接相关，应直接反映其工作实质如××专员，××工程师，×××文员，×××高级文员，行政专员，内业工程师，××会计、出纳等。

6．6 项目负责人及项目职能负责人

公司目前正在推行项目负责人制度。项目负责人是个职位名称，在不同的阶段，其职责和权限的设置会有很大不同。即使是在同一个阶段，不同项目负责人的职责和权限设置也可能会有很大不同。

项目团队中可能出现项目营销经理/总监、项目研发经理/总监等项目职能负责人的职务名称。4级的项目职能负责人应成为项目XX经理、高级主管，5级别的项目职能负责人可成为项目XX高级经理或项目XX总监。在目前阶段，除非明确设定，项目职能负责人在行政上向职能汇报。在某些情况下，项目XX经理有可能是3级。

第七部分集团的标准组织、职等、职位及职务名称设置

集团由以下六类职责层次组成：

7.1 集团负责人

在目前情况下，即集团董事长兼CEO。

7.2 集团职能负责人

在目前情况下，集团设立五个职能。

?集团战略运营负责人；

?集团财务负责人；

?集团人力资源及行政负责人；

?集团公共事务及公司传讯负责人；

?集团投资拓展负责人。

集团职能负责人可能是8级、7级或6级。职能负责人的职务名称设置：

?当职能负责人为6级时，职务名称为总监。

?当职能负责人为7级时，职务名称一般为总监。若其下属中也有6级别人员，为避免混淆，职务名称可以为高级总监。

?当职能负责人为8级时，职务名称为XXO。

7.3 集团职能模块/任务小组负责人

对于集团来说，职能模块与任务小组之间不做严格的区分。职能模块/任务小组负责人一般为6级、5级、4级。职能模块/任务小组负责人的职务名称：

?当其为6级时，应称为总监。

?当其为5级时，应称为高级经理（在特殊情况下，可成为总监）。

?当其为4级时，应称为经理或高级主管。对于刚提升为4级，应优先称为高级主管，待提升满半年后再改称经理。

7.4 业务执行人

职能模块/小组之下就是业务执行人。业务执行人的职业等级跨度很大，在1－5级之内都有可能。业务执行人的职务名称：

?当其为5级时，应称为高级经理，不应称为总监。

?当其为4级时，应称为经理或高级主管。

?当其为3级时，可成为主管或专员。

?当其为1－2级时，其职务名称应直接反映其工作实质如××专员，×××高级文员，行政专员，××会计、出纳等。

第八部分OA体系中的设置

地区地产公司的OA体系中设置以下五个组织层级：

?地区地产公司负责人；

?职能负责人；

?职能模块负责人；

?任务小组负责人；

?业务执行人。

项目负责人在OA体系中的设置根据项目负责人制推进的情况而定。

集团的OA体系中设置以下四个组织层级：

?集团负责人；

?集团职能负责人；

?职能模块/小组负责人；

?业务执行人。

第九部分组织及职务名称的使用

9．1 “部”、“中心”、“组”名称的使用

?“部”大于“中心”，“中心”大于“组”。

?一个职能的整体称为部（例如，营销部全体会议即指从营销职能负责人到各任务小组内的业务执行人都参加的会议）。为避免混淆，一个职能的整体不能称为中心；一个职能模块应尽量避免称为部，更不能称为处、科或其它。

?对于市场上已经约定俗成的称为“部”的职能模块可以继续使用。其它情况若设置职能模块的部应该经过业务单元人力资源及行政负责人的审核。

9．2 副总职位及职务名称的设置

?设置副总经理的职务名称的前提是该员工的职业等级至少是6级。

?常务副总只有在有明确的继任计划时才能够设置且必须经过集团人力资源及行政总监及集团总经理的批准。常务副总可以是负责某个、某几个职能或不负责任何具体的职能而是总体负责。9．3 其它副职职位及职务名称的设置

?副职职位基本禁止，在有需要的时候以高级主管替代。

?副职不是到达正职的必经之路（可以直接从主管到经理而不需要经过副经理，从经理可直接到总监而不需要经过副总监）。

?特殊情况下，因为对外关系的需要可以设立副职，但对内不具备任何实质性的职责和权限。9．4 助理职位及职务名称的设置

?原则上禁止设立助理职位及职务名称（包括总监助理、助理总监、经理助理、助理经理、高级经理助理、助理高级经理、副总助理、助理副总等）。

?不得以培养人、带人的名义设置助理职位及职务名称。

?因为工作性质的特殊外部需要（如投资发展职能的外部需要），在经过集团人力资源及行政总监及集团总经理的批准后，可以设立总经理助理职务名称。但在公司内部总经理助理不具备任何实质性的职责和权限。

9．5 行政序列人员职位及职务名称的设置

?行政序列人员是指按照行政序列的人员标准进行招聘和管理，目的是在行政序列长期发展的人员，不是指在行政部工作的人员。

?除董事会秘书（董秘是具有法律意义的职务名称，不属于行政序列）外，原则上公司不设立秘书职位和职务名称。

?原则上禁止设立对个人的、专职的秘书（如总经理秘书），特例需要集团人力资源及行政总监及集团总经理批准。

?不得以培养人、带人的名义设置秘书或文员职位。

?在行政部内，可以设立专职为整个地区公司管理团队（或部分管理团队）提供行政服务的行政人员职位。

?各部门可以设立为整个部门服务的行政人员职位。

?除去市场上约定俗称的、直接反映其职责实质的职务名称外（如出纳等），行政序列人员的职务名称有以下选择：文员（职业等级为1级的行政人员），高级文员或内业工程师（职业等级为2级、在专业性的部门如工程或研发，且其个人有一定专业责任和能力的人员可以称为内业工程师），行政专员或内业工程师（职业等级为3级的行政序列人员），高级行政专员（职业等级为4级的行政序列人员）。

?职业等级为5级的行政人员的职务名称根据实际情况设置，需要事先得到集团人力资源及行政总监及集团总经理的审批）。

第十部分避免及注意事项

1.在没有经过内部审批之前，就向个人承诺职位和职务名称，甚至印制名片。

2.从业务执行人到总经理超过4层的汇报关系。

3.负责两个职能的副总或总监的设置（如一个副总同时管理营销和研发），这种情况只有极特殊情

况下才可以存在（如对该人有明确的总经理培养意向时、且该人确实具备两个方面管理能力的情况下）。这种设置应事先得到集团人力资源及行政总监及集团总经理的批准。

4.只管理1－2个人的副总、总监或经理。如一个副总只管理一个总监＋部门文员，由总监去管理

所有其他人；或一个总监只管理一个经理＋部门文员，由经理去管理所有其他人。

5.一个职能设置两个副总，一个副总去管理另外一个副总。

6.因为职责的特殊需要或历史原因并考虑到对外的影响，个别岗位可以对外使用高于其职业等级

的职务名称，在此种情况下，需经过集团人力资源及行政总监及集团总经理的批准。

第十一部分审批权限

1.符合此办法规定的组织、职等、职位、职务名称的设置由业务单元人力资源及行政负责人审核，

业务单元总经理审批。除此之外应经过集团人力资源及行政总监审核。

2.印制名片由人力资源及行政部统一负责。在此过程中，人力资源及行政部有责任确保职务名称

的设置符合本办法的规定。

3.此规定中涉及到的特殊情况按照规定中的审批要求处理。不同于此办法中规定的组织、职位及

职务名称设置必须得到集团人力资源及行政总监及集团总经理的批准。

第十二部分执行

1.此更新的管理办法自07年7月1日起执行。各业务单元应在此之前统一做好准备并印制新的

名片。部分人员可以低于此办法中的职务名称标准。另外，工程等部门在调整职务名称时应该考虑三个地区公司对外的标准化。

2.集团信息中心应根据此办法的规定，制定OA体系调整的计划。

3.本管理办法由集团人力资源及行政部定期回顾、更新并负责解释。

集团人力资源及行政部

2007年5月31日

地产公司工程现场管理手册

和顺地产有限公司业务联系函

总则 为加强和顺新里程工程现场治理工作，明确各参建单位职责，确保工程质量，结合工程实际，特制订和顺新里程工程现场治理方法。 图纸会审制度 (一)图纸会审的目的 施工图纸是施工的依据，图纸学习、会审的目的是熟悉和掌握图纸内容和要求；解决各专业、各工艺之间的矛盾与协作；发觉并更正图纸的错误和遗漏；提出需要或可能的设计变更和洽商意见。 （二）图纸会审的步骤 项目经理部在接到工程图纸后，按过程操纵程序文件的要求进行内部审查，并汇总意见。分学习、初审、会审三个时期。 1、学习 （1）学习的图纸必须是工程部签发的图纸。 （2）工程部签发的图纸由技术资料员接收保管，项目技术负责人签批后发给科室负责人、专业工长。 （3）通过学习要求达到：弄清项目的规模、工序流程、结构

形式、构造特点、工序、分项工程的实物工程量、要紧材料和专门材料、质量标准、设计要求、平面坐标及高程，总之充分了解设计意图和对施工的要求。 2、初审 分专业、工种核对施工图纸和详图。核查有无错误、遗漏、衔接不上等问题，由各科室负责人组织。 3、会审 （1）由项目技术负责人组织，各科室人员、专业工长在对施工图分不审查的基础上。集中一起对图纸中的矛盾、差错核对并汇总，同时协商施工配合方面的适宜。 （2）参加由业主（或监理公司）主持的，设计单位对施工图的交底和三方的图纸会审会议。 （3）项目技术负责人组织学习设计交底和三方图纸会审内容。原件由技术资料室立卷归档。 （三）设计变更洽商的提出 在施工过程中，如发觉设计图纸中存在问题、或因施工条件变化必须补充设计、或需要材料代用，可向甲方提出工程变更洽商书面资料。工程变更洽商应由项目技术负责人签字。 技术交底制度

(管理与人事)龙湖集团招聘管理办法

龙湖集团招聘管理办法 1、目的 为明确集团招聘分工与流程管理、提高招聘效率，规范各下属公司招聘实施，提升雇主形象，特制定本管理办法。 2、原则 2.1合理分工，有效地整合集团内部资源； 2.2严格管理，不断提升人才引进质量与雇主形象。 3、定义 3.1龙湖集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司（不含物业、商业公司）。 3.2集团公司：指龙湖企业拓展有限公司，该公司因其控股关系将负有对龙湖集团下所有 地区公司的整体管理职能。 3.3地区公司：指龙湖地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的某个一线城市或二线 城市只设一家，负责管理、控股下属的项目公司、商业公司、物管公司。在集团内只会冠以城市名称，如“北京公司”、“重庆公司”、“成都公司”。 3.4公司：本管理办法中提到的公司，是指龙湖集团内需要进行招聘员工的公司，可能是 集团公司，也可能是某地区公司。 4、适用范围 集团公司及各地区公司。 5、招聘分类 5.1按招聘目标群体划分 （1）校园招聘——根据集团战略及人力资源储备策略需要，针对全国高等院校进行的集中性应届毕业生招聘； （2）社会招聘——根据集团战略及各公司经营目标需要，面向社会人才进行的非应届毕业生招聘，其实现形式包括内部推荐、网络、报刊、现 场招聘会、猎头等； 5.2按招聘渠道划分

（1）内部招聘——根据公司招聘需求的情况，结合员工的自我发展意愿，只针对公司内部员工并直接通过OA发布招聘信息； （2）外部招聘——根据公司招聘需求的情况（内部稀缺或内部招聘无法满足需求），针对社会人才公开发布招聘信息，其实现形式包括校园宣 讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等； 5.3按招聘实施范围划分 （1）本地招聘——根据公司招聘需求，由各公司在公司所在城市发布招聘信息及开展的招聘活动，其实现形式包括网络、报刊、内部推荐、现 场招聘会、猎头等； （2）跨区域招聘——在本地招聘无法满足招聘需求或集团雇主形象建设与推广、人才储备需要的情况下，由集团统筹、相关地区公司共同进 行的异地招聘信息发布与招聘活动开展，其形式包括校园宣讲、网络、 报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等。 6、管理部门及职责 6.1集团公司人力资源部 ●招聘政策制定：根据集团战略及公司文化拟制与完善集团人才引进策略与 政策（人才标准、雇主形象、招聘实施流程与管理等），同时对地区公司招聘工作进行指导，以确保集团雇主形象提升与人才引进效率的提高； ●集团性招聘统筹：按照合理分工合作的原则，统筹实施全集团校园招聘、 跨区域招聘渠道合作及招聘推广活动的组织； ●集团人才储备与内招：根据全集团发展规划，结合全集团培训发展体系拟 制与完善集团中高级人才储备策略及内部招聘政策，以满足全集团发展的人才需求； ●集团人才引进：根据集团公司职能及岗位设置、新公司筹备需要，引进相 应的岗位人员；地区公司招聘活动的审核与备案管理。 6.2地区公司人力资源部 ●地区公司人才引进：根据集团招聘策略与政策，组织实施地区公司招聘活 动（本地招聘渠道合作、招聘信息发布、面试组织实施等），引进相应的岗位人员；协助参与校园招聘及跨区域招聘推广活动；

某房地产开发有限公司工程管理手册范本

飞碟房地产开发工程管理手册

第一章前言 (7) 第二章工程部职能和岗位职责 (8) 一、目的 (8) 二、工程管理职责 (8) 1. 工程技术管理 (8) 2. 工程现场检查管理 (8) 3. 招投标及合同管理 (8) 三、项目管理职责 (9) 1. 进度控制 (9) 2. 质量控制 (9) 3. 成本控制及合同管理 (9) 4. 协调管理 (10) 5. 工程资料及工程档案管理 (10) 四、工程部岗位划分及人员配备 (11) 1. 工程部岗位划分 (11) 2. 人员配备 (11) 五、工程部经理岗位职责 (11) 六、部门经理工作权限 (12) 七、土建工程师岗位职责 (12) 八、给排水工程师岗位职责 (13) 九、电气工程师岗位职责 (13) 十、材料工程师岗位职责 (14) 十一、园林工程师岗位职责 (16) 十二、项目管理员岗位职责 (16) 第三章工程管理程序 (17) 一、工程招投标管理程序 (17) 1. 目的 (17) 2. 围 (17)

3. 招标管理机构及职能划分 (17) 4. 建立合格承包商数据库 (18) 5. 招标工作程序 (19) 6. 其他规定 (22) 7. 支持表格 (22) 二、项目施工过程管理流程 (22) 1. 目的 (22) 2. 围 (22) 3. 职责 (23) 4. 容 (23) 5. 支持文件 (31) 6. 支持表单 (31) 三、工程部工地检查管理程序 (31) 1. 目的 (31) 2. 围 (32) 3. 职责 (32) 4. 容 (32) 5. 支持表单 (33) 四、施工图审查管理程序 (33) 1. 目的 (33) 2. 围 (33) 3. 职责 (33) 4. 容 (33) 5. 支持文件 (34) 五、工程质量检查管理程序 (34) 1. 目的 (34) 2. 围 (34) 3. 职责 (35) 4. 检查容 (35)

(企业管理手册)房地产开发有限公司管理手册

管理手册 第一部份组织系统 一、xxx房地产开发有限公司组织机构图 ●一个上级原则 ●责权一致的原则 ●既无重叠，又无空白的原则 高管层

部门层 二、雄森房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案） NO ：YR-2-002 一、 董事会职能 1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。

3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理 二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。 19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。 21、保证员工和客人在公司内的安全。 22、抓好企业文化建设。

龙湖地产建筑工程管理规定

龙湖地产建筑工程管理 规定 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

龙湖地产建筑工程管理制度 （工程部篇2007年版） 目录

一、分供方评价制度（试行） 1、目的 为进一步规范分供方的引入制度和确定邀请投标的施工单位奠定基础，建立集体参与的客观评价机制，实行优胜劣汰，为工程项目顺利实施创造条件。 2、适用范围 重庆龙湖地产在实施工程中合作伙伴的评价，包括设计、监理、施工总分包。 3、相关文件依据 《造价采购部招标界面划分办法(试行稿)》 链接地址： 4、对分供方的评价

根据附件《分供方资源评价表》及本文件中的评价标准，各项目部（含工程项目部、景观装饰项目部）每月评价一次。工程部组织，每半年进行一次总结性评价，在对每个单位的评价中应链接具体事例的文件地址。 工程部每半年将总结性评价结果反馈给相关职能负责人和公司总经理。 5、评价指引 每季度末工程部内业工程师从造价采购部、研发部索取最新的分供方名录。 各项目部在每月的评价中，对名录中未纳入的分供方可以添加。 对同一公司，但不同的项目经理（或负责人）分别评价。

二、建设工程竣工图管理办法 1、目的 规范重庆公司工程部建设工程竣工图管理。 3、适用范围 适用于重庆公司工程项目部的竣工图管理（含景观及二次装修工程）。 3、术语 工程项目部 建设单位指派的进行项目现场管理的组织机构。 项目监理机构 监理单位派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构。

项目经理部 施工单位项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。 竣工图 建设工程竣工图是根据实际施工情况绘制的反映工程建设实际面貌和构造的一种“定型”图样，是建筑物、构筑物或管线工程施工结果在图纸上的真实反映。 建设工程竣工图是建设项目档案的重要组成部份，是工程办理结算的依据，是进行工程竣工验收的必要条件，是对工程进行交工验收、维护、改建、扩建的重要依据。 4、竣工图提供 在工程开工前，由工程项目部提供三套完整施工蓝图给施工单位项目经理部，专门用于竣工图编制（含景观及二次装修工程，但其图纸提供应根据景观及二次装修设计进度确定）。 注：三套竣工图用于档案馆、建设单位委托的物业公司、建设单位造价采购部。 5、竣工图绘制 由施工单位项目经理部按合同范围及施工内容绘制竣工图，并随工程进度完成。 竣工图的编制依据、内容、要求、方法详见重庆市城市建设档案馆2001年6月编制的《城建档案管理基础》第四章——建设工程竣工图的编制。 竣工图首页必须将有修改部份的施工设计图会审纪要、设计变更、技术洽商及相关编号目录汇编成说明。 竣工图各专业图纸目录中应有原设计图纸编号和竣工图纸编号。 6、竣工图绘制过程检查 工程项目部

集团招聘管理办法

龙湖集团招聘管理办法1、目的 为明确集团招聘分工与流程管理、提高招聘效率，规范各下属公司招聘实施，提升雇主形象，特制定本管理办法。 2、原则 2.1合理分工，有效地整合集团内部资源； 2.2严格管理，不断提升人才引进质量与雇主形象。 3、定义 3.1龙湖集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司（不含物业、商业公司）。 3.2集团公司：指龙湖企业拓展有限公司，该公司因其控股关系将负有对龙湖集团下所有 地区公司的整体管理职能。 3.3地区公司：指龙湖地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的某个一线城市或二线 城市只设一家，负责管理、控股下属的项目公司、商业公司、物管公司。在集团内只会冠以城市名称，如“北京公司”、“重庆公司”、“成都公司”。 3.4公司：本管理办法中提到的公司，是指龙湖集团内需要进行招聘员工的公司，可能是 集团公司，也可能是某地区公司。 4、适用范围

集团公司及各地区公司。 5、招聘分类 5.1按招聘目标群体划分 （1）校园招聘——根据集团战略及人力资源储备策略需要，针对全国高等院校进行的集中性应届毕业生招聘； （2）社会招聘——根据集团战略及各公司经营目标需要，面向社会人才进行的非应届毕业生招聘，其实现形式包括内部推荐、网络、报刊、现场招聘会、猎头等； 5.2按招聘渠道划分 （1）内部招聘——根据公司招聘需求的情况，结合员工的自我发展意愿，只针对公司内部员工并直接通过OA发布招聘信息； （2）外部招聘——根据公司招聘需求的情况（内部稀缺或内部招聘无法满足需求），针对社会人才公开发布招聘信息，其实现形式包括校园宣讲、网络、报刊、内 部推荐、现场招聘会、猎头等； 5.3按招聘实施范围划分 （1）本地招聘——根据公司招聘需求，由各公司在公司所在城市发布招聘信息及开展的招聘活动，其实现形式包括网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等； （2）跨区域招聘——在本地招聘无法满足招聘需求或集团雇主形象建设与推广、人才储备需要的情况下，由集团统筹、相关地区公司共同进行的异地招聘信息发

恒大地产集团项目工程管理手册

第一部分房地产开发工程建设流程管理 第一章施工准备阶段工作流程管理 房地产开发建设过程中，工程建设工作早在开发报建时即已展开，在企业取得《建设用地规划许可证》和《国土证》后工程口即可介入。 第一节施工准备阶段工作流程

第二节施工准备阶段主要节点工作容详述 一.围蔽工程 1.围蔽前应进行的准备工作： （1）开发中心办理齐全的收地手续后(取得国土证及建设用地规划许可证)，由工程部进行收地围蔽工作。围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。对征收地块的围蔽应做到围蔽围准确，围蔽速度快捷，避免或减少与当地群众的纠纷。 （2）明确征地红线。工程部根据国土局提供的红线控制坐标点，按征地红线图放出征地红线，做好标记。若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制坐标点出入较大，应联系开发部协调相关部门解决。 （3）测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工程的材料准备、做好围蔽工程的人员准备、做好机械设备的进场准备。 2.围蔽工程注意事项 （1）积极与当地政府部门沟通，取得当地政府部门的支持。 （2）按已制定的实施方案组织施工。 （3）工程部应与企发部（开发部）、保安部等部门协同做好解决突发事件的应急处理措施。 （4）围蔽完成后，应安排保安部门巡视，防止围蔽遭受恶意破坏。 二.申报临水临电 申报临水临电时，应会同总工室确定临水临电的容量，同时了解申报流程及办理周期。临电系统尽可能有足够的富余容量，在条件容许的情况下，应考虑首期交楼可能采用临时供电的需要，根据的经验，很多楼盘交楼后较长一段时间小业主的生活用电仍使用临电系统供电。 三.现场查勘，进一步清理场地 收地后，工程部应对场地的情况进行详细的了解。正常情况下，已收地块的拆迁、坟地迁移、青苗补偿、高压线的迁移等都应在企发部的协调督促下由当地政府相关部门完成。然而往往因各种原因的影响，收地后仍有部分迁移工作尚未完成，影响工程建设进度，因此，工程部进场后，也应积极协助企发部（开发部）协调当地相关部门解决，进一步清理场地。 企发部应向工程部通报原有地下管网的概况，工程部应探明地块电信、煤气、给排水管，特别是军用光缆的分布、走向情况，如影响工程施工，应及时协调相关部门解决。 所收地块的林木砍伐，须协调开发部取得砍伐证后，根据总工室下发的砍伐图组织砍伐，

龙湖集团最全管理制度

龙湖集团最全管理制度 第1章、龙湖集团部门职能设置 1.1 集团中心职能设置 1.1.1策划中心 ★市场研究和品牌建设工作 (1)整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等； (2)牵头公司整体的品牌建设工作。 ★项目开发工作 (3)负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案，参与产品定位。 ★营销管理 (4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广方案，并负责确定项目营销方案的制定与配合实施； (5)根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广方案及措施； (6)监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。 1.1.2 销售中心 ★销售管理 (1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划； (2)根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广方案及措施，推进销售计划； (3)负责案场管理； (4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。 ★客户服务 (5)负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息； (6)负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估； (7)定期市场调研，为投资和产品开发做参考。 1.1.3 计划财务中心 ★拟定公司财务管理制度 ★会计核算工作

(1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。 ★资金管理 (2)抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理； (3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪； (4)负责企业信贷工作； (5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。 ★财务管理 (6)预算汇总、编制和分析考核； (7)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记； (8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析； (9)配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作； (10) 财务监督职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。 ★房地产开发项目预决算管理 (11) 负责工程预、决、结算的管理工作； (12) 指导、审核各项目的工程资金使用计划并监督实施； (13) 审议项目工程付款情况及联系单的经济审核； (14) 参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。 1.1.4 综合管理中心 ★负责文秘工作，起草材料，完成会议记录和总裁指定的其他工作 ★行政管理工作 (1)编写制定集团公司行政管理制度；组织统筹并管理、监督集团公司行政管理运作；协调并支持、配合集团公司各部对行政开支的管理工作；及其他集团公司行政管理的工作。 ★人力资源管理工作 (2)负责招聘、培训、考核、激励等各项人力资源管理工作 ★公共关系管理、项目相关的对外协调工作 (3)对外协调好政府劳动管理部门的关系；

龙湖集团管理制度汇编

龙湖集团管理制度龙湖集团 管理制度汇 编 内部资料注意保密 1 目录 第1章龙湖集团部门职能设置 (4) .................................................................................................................4 集团中心职能设置1.1 .................................................................................................................6 集团部门职能设置1.2 .....................................................................................................................8 1.3 子公司职责设计 (10) 1.4 组织结构图............................................................................................................... 11 龙湖集团岗位设计第2章集团公司职等职级划分....................................................................................................... 11 2.1 高层岗位设计 2.2 (11) 营销类部门岗位设计 2.3 (16) 计划财务中心岗位设计.......................................................................................................19 2.4 综合管理中心岗位设计 2.5 (22) 工程类部门岗位设计2.6 (25) 子公司岗位设计 2.7 (29) 岗位图2.8 (33)

龙湖集团管理制度汇编

龙湖集团管理制度龙湖集团管理制度汇编内部资料注意保密 1 龙湖集团管理制度目录第 1 章龙湖集团部门职能设置 ........................................................ .................................................4 集团中心职能设置 ........................................................ (4) 集团部门职能设置 ........................................................ (6) 子公司职责设计 ........................................................ ........................................................... ..8 组织结构图 ........................................................ ........................................................... ........10第 2 章龙湖集团岗位设计 ........................................................ . (11) 集团公司职等职级划分 ........................................................ ............................................... 11 高层岗

房地产工程管理制度(甲方)

工程管理制度

目录 第一章组织机构 一、岗位设置原则 二、组织机构 第二章部门职能 一、工程管理部部门职能 二、项目部部门职能 第三章职位说明书 一、工程管理部经理 二、土建工程师 三、安装工程师 四、开发报建专员 五、资料管理员 第四章工作制度 一、工程管理部工作目标管理规定 二、工程管理部资料与文件管理规定 三、工程项目文件资料的签收传递规定 四、图纸会审，技术交底制度 五、工程现场管理规定 六、用章制度 七、考勤制度 八、工作日志、月报制度

九、设计变更制度 十、签证管理制度 十一、工程款支付程序第五章附件表格

第一章组织机构 一、岗位设置原则 工程管理部岗位调设置依据以下原则：（1）精干高效的原则；（2）灵活弹性、相对稳定的原则；（3）因事设岗的原则； 二、组织机构 1．工程管理部的编制 工程管理部是公司所有工程项目唯一的组织协调机构，也是公司所有开发工程现场项目部的管理机构。 根据公司总体要求及工程管理部机构设置原则，工程管理部人员编制由工程管理部经理、项目部经理（负责人）、土建工程师、资料员管理员、开发报建专员组成。 2．现场项目部编制 现场项目部直接接受公司总经理及工程管理部经理工的领导，并对其负责。 项目部人员编制及组成根据开发项目规模及实际需要而定，配备项目经理1名，土建工程师2-3名，安装工程师1名。 本着灵活弹性的原则，项目部人员编制随着工程任务量的增加进行人员的增加和职责的细分。每新开发一个项目，现场项目部按上述编制和原则进行设置。 项目竣工移交后工程管理部项目管理岗位随之撤消，根据工程管理部实际情况和项目人员的表现情况进行工程管理部岗位重新调整 安排。

龙湖集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法

集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法 （人力资源及行政部内部使用版本，另有公布版本） 第一部分 目的 ● ● 规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱； 确保不同地区地产公司之间的统一。 第二部分 适用范围 ● ● 适用于集团及各地区地产公司。 物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行 规定。 第三部分 指导原则 ● ● ● ● 在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率（最 复杂的情况下，地区地产公司从业务执行人到总经理不超过 4 次汇报关系。对于人数较少 的职能，不应超过 3 次）。 管理幅度：绝大多数的管理人员都应直接管理 3 个（含）以上，12 个（含）以下的人员。 职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。 每个员工都应有且只应有一个行政上级。“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。行 政上级是员工的全面管理者（综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚等） 。部分员工会有一个“职能上级”。“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、发展 者。职能上级是员工的部分管理者。职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责任、 能力和权力。 第五部分 称体系设置 根据外部市结合内部运营的实际情况，公司设置如下循序渐进的职务名称体系：文员－> 高 级文员－> 专员/主管－> 见习经理，项目 XX 经理，经理－> 高级经理－> 总监－> 副总，高级总 监，总经理－> 总经理/XXO －> 副董事长、董事长兼 CEO 。职务名称与职等、职责的对应关系如下：

[龙头]房地产集团公司工程管理手册492页

万科集团有限公司工程管理手册

工程管理规范目录 一、前言 二、公司与集团项目工程业务接口界面 2.1 公司与集团项目工程业务对接关系……..BBGC01-00………….1页 2.2 工程部职责………………………………..BBGC01-01-001……..3页 三、工程管理程序 3.1 工程招投标管理程序……………………..BBGC01-01………...13页 3.2 项目施工过程管理流程………...………...BBGC01-02………...19页 3.3 工程部工地检查管理程序………………..BBGC01-03………...29页 3.4 施工图审查管理程序……………………..BBGC01-04………...31页 3.5 工程质量检查管理程序……………….….BBGC01-05………...33页 3.6 工程进度检查管理程序…………………..BBGC01-06………...41页 3.7 工程安全、文明施工检查管理程序……..BBGC01-07………...44页 3.8 工程物资采购管理程序…………………..BBGC01-08 ………..46页 3.9 工程验收管理程序………………………..BBGC01-09………...54页 3.10 工程档案管理程序………………………..BBGC01-10………...58页 3.11 住宅质量问题处理程序…………………..BBGC01-11…………65页 四、工程施工过程管理制度 4.1 施工总进度计划编制要点………….…….BBGC01-02-001……67页 4.2 施工图会审管理制度….………………….BBGC01-02-002……71页 4.3 施工组织设计审查要点…………………..BBGC01-02-003……75页 4.4 工程部例会制度…………………………..BBGC01-02-004……78页 4.5 工程文件管理制度………………………..BBGC01-02-005……81页 4.6 工程技术咨询管理制度…………………..BBGC01-02-006……83页 4.7 工程监理管理要点………………………..BBGC01-02-007……87页 五、施工图审查要点 5.1 结构图设计检查要点……………………..BBGC01-04-001……92页 5.2 给排水图设计检查要点…………………..BBGC01-04-002……97页

龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版

文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版) 文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部 编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江 生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法 (2016年版) 1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态 是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。 现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。 2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。 3.原则: ●鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服 务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。 ●公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、 员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。 ●鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。 ●确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。 ●员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。 ●任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。 4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下：

房地产公司工程管理制度完整版

目录 第一部分投资管理 第一章项目投资管理制度 6 第二章项目建议书编制指引 9 第三章项目可行性研究报告编制指引 11 第四章项目立项评审决策指引 19 第二部分规划设计管理 第一章项目设计管理制度 21 第二章规划方案设计作业流程 25 第三章建筑方案设计作业流程 26 第四章景观环境设计作业流程 27 第五章规划设计指引编制要点 28 第六章规划设计任务书编制要点 33 第七章项目规划方案评审指引 36 第八章建筑单体方案评审指引 38 第九章景观设计任务书编制要点 41 第十章施工图审查基本要求 44 附：项目规划设计方案简评表 46 施工图审查意见表 49 第三部分工程管理 第一章工程管理组织 51 1.1管理组织机构 51 1.2项目经理部的组织管理 52 第二章经济合同管理 55 2.1经济合同管理规定 55

2.2工程类合同编制要点 59 2.3标准格式合同内容要点 61 2.4对外合同及付款签批的意见 63 2.5合同付款管理程序 66 附：经济合同审批表（500万元以上） 68 经济合同审批表（500万元以下） 69 经济合同付款审批表 70 合同管理台帐 71 第三章采购与招标管理 72 3.1招标管理规定 72 3.2材料设备采购规定 78 3.3甲供材料设备采购操作要点 81 3.4乙供采购指定品牌及限价操作指引 83 附：招标文件审批表 85 中标通知书 86 投标承诺函 87 履约保证金保函 88 材料设备采购计划表 89 零星（紧急）采购审批单 90 限价（指定品牌）材料设备审批表 91 乙供材料设备审定表 92 第四章工程进度管理 93 4.1工程进度管理规定 93 4.2施工进度控制流程 95 4.3施工进度控制指引 97 4.4进度计划内容编制要点 99

龙湖集团招聘管理规定

龙湖集团招聘管理规定文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

龙湖集团招聘管理办法1、目的 为明确集团招聘分工与流程管理、提高招聘效率，规范各下属公司招聘实施，提升雇主形象，特制定本管理办法。 2、原则 2.1合理分工，有效地整合集团内部资源； 2.2严格管理，不断提升人才引进质量与雇主形象。 3、定义 3.1龙湖集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司（不含物业、商业公 司）。 3.2集团公司：指龙湖企业拓展有限公司，该公司因其控股关系将负有对龙湖集 团下所有地区公司的整体管理职能。 3.3地区公司：指龙湖地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的某个一线城 市或二线城市只设一家，负责管理、控股下属的项目公司、商业公司、物管公司。在集团内只会冠以城市名称，如“北京公司”、“重庆公司”、“成都公司”。 3.4公司：本管理办法中提到的公司，是指龙湖集团内需要进行招聘员工的公 司，可能是集团公司，也可能是某地区公司。 4、适用范围 集团公司及各地区公司。 5、招聘分类 5.1按招聘目标群体划分

（1）校园招聘——根据集团战略及人力资源储备策略需要，针对全国高等院校进行的集中性应届毕业生招聘； （2）社会招聘——根据集团战略及各公司经营目标需要，面向社会人才进行的非应届毕业生招聘，其实现形式包括内部推荐、网络、报刊、现 场招聘会、猎头等； 5.2按招聘渠道划分 （1）内部招聘——根据公司招聘需求的情况，结合员工的自我发展意愿，只针对公司内部员工并直接通过OA发布招聘信息； （2）外部招聘——根据公司招聘需求的情况（内部稀缺或内部招聘无法满足需求），针对社会人才公开发布招聘信息，其实现形式包括校园宣 讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等； 5.3按招聘实施范围划分 （1）本地招聘——根据公司招聘需求，由各公司在公司所在城市发布招聘信息及开展的招聘活动，其实现形式包括网络、报刊、内部推荐、现 场招聘会、猎头等； （2）跨区域招聘——在本地招聘无法满足招聘需求或集团雇主形象建设与推广、人才储备需要的情况下，由集团统筹、相关地区公司共同进行 的异地招聘信息发布与招聘活动开展，其形式包括校园宣讲、网络、 报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等。 6、管理部门及职责 6.1集团公司人力资源部

龙湖集团项目投资计划管理制度

龙湖集团 项目投资计划管理制度 1.前言： 鉴于集团开发规模和开发能力的持续增加，为加强对各区域公司项目投资决策和投资计划执行过程的有序管理，规范并明确相关管理流程和方式，特制订本管理制度。 2.管理目标： 2.1. 提高公司项目投资决策的科学性和严谨性； 2.2. 实现投资计划执行过程中管理的持续性和及时性； 2.3. 通过对投资决策和投资计划执行过程管理，从经济角度审视公司的运营行 为，从而保障公司目标经营收益的实现，并为公司现金流的日常管理提供支持。 3.管理范围： 龙湖集团及各区域公司参与投资开发的所有项目。 4.管理机构和主体： 4.1. 集团投资决策委员会 集团投资决策委员会系集团范围内所有拟开发项目投资决策的最高权利机构，直接受集团董事会领导，投资决策委员会委员遴选制度和决策规则由《投资决策委员会运作机制与工作流程》具体规定。

4.2. 集团投融资管理中心 集团投融资管理中心是为集团投资决策委员会提供决策支持和进行集团范围内投资计划执行管理的常设机构，受集团公司总经理领导。 4.3. 区域公司计财部（管理组） 区域公司计财部（管理组）为区域公司拟投资项目提供初步决策支持，负责项目投资计划具体执行情况的信息收集和反馈，受区域公司总经理和集团投融资管理中心的双重领导。 4.4. 区域公司总经理 区域公司总经理负责组织项目团队讨论形成各阶段的《项目投资分析基础资料》并提交给区域公司计财部进行相应的投资分析，在投资业务过程管理方面接受集团投融资管理中心的监督和指导。 5.管理流程和机制： 集团公司投资管理分两个阶段：包括投资决策管理和投资计划执行管理： 5.1. 投资决策管理： 5.1.1.管理流程：

房地产公司工程管理手册6205

AAAA有限公司 工程管理手册

前言 根据集团设计工程部对一线公司进行“规范、监控、支持、引导”的要求和公司工程管理步入正轨的需要，本着“部门职能专业化”和“业务流程规范化”的组织建设原则，编制出本管理手册，期望工程建设在公司内管理规范化，最大程度地实现资源共享，在业务操作上充分体现出规范化、透明化管理，完善沟通渠道，提高工作效率，提高工程质量，让我们的工程更好的满足业主的要求。 因公司目前只有一个项目，未设立项目部，故《项目经理部设立与撤消程序》、《对供应商的评估管理规范》、《工程技术委员会管理规范》及其它有关项目部的管理制度再作增定。 报批报建、设计变更、现场签证、付款审批等管理规范见项目发展部、设计部、成本部、财务部相关管理规范。 本手册在编制过程中，得到了集团及上海公司领导、工程管理人员的大力支持与帮助，在此深表感谢。由于时间仓促，《廉政管理制度》、《勘察、施工、监理、材料、设备考察管理制度》、《细部检查管理程序》、《住宅交付使用管理程序》等将在实施过程中予以增定。因编制人员水平有限，不妥之处在所难免，敬请批评指正，并在将来升级版中修正。 工程部

工程管理规范目录 一、前言 二、公司与集团项目工程业务接口界面 2.1 公司与集团项目工程业务对接关系……..BBGC01-00………….1页 2.2 工程部职责………………………………..BBGC01-01-001……..3页 三、工程管理程序 3.1 工程招投标管理程序……………………..BBGC01-01………...13页 3.2 项目施工过程管理流程………...………...BBGC01-02………...19页 3.3 工程部工地检查管理程序………………..BBGC01-03………...29页 3.4 施工图审查管理程序……………………..BBGC01-04………...31页 3.5 工程质量检查管理程序……………….….BBGC01-05………...33页 3.6 工程进度检查管理程序…………………..BBGC01-06………...41页 3.7 工程安全、文明施工检查管理程序……..BBGC01-07………...44页 3.8 工程物资采购管理程序…………………..BBGC01-08 ………..46页 3.9 工程验收管理程序………………………..BBGC01-09………...54页 3.10 工程档案管理程序………………………..BBGC01-10………...58页

房地产开发公司工程管理制度

. . 工程建设质量管理办法 第一条公司为了加强对开发项目建设工程质量的管理，保证建设工程质量，保护人民生命和财产安全，维护和树立公司良好的信誉，根据《中华人民国建筑法》和《建设工程质量管理条例》制定本办法。 第二条本办法适用于本公司生产经营中涉及的房屋建筑、管线敷设、设备安装、建筑装饰等施工活动的质量监督管理。 第三条公司工程技术部负责监督、管理项目建设质量；各分公司、现场项目部按照各自职责，负责本区域建筑工程质量管理，并在业务上接受政府建设工程质量管理部门的监督和指导。 分公司和现场项目部对具体的工程建设质量负责。项目经理全面负责工程的质量管理，并对公司负责。 第四条公司建立、健全教育培训制度，加强对员工的教育培训；未经教育培训或者考核不合格的人员，不得上岗作业。 第五条公司建立质量检查体系，定期或不定期对工程进行质量检查，其结果作为考核现场项目部的指标。 第六条公司所涉及的工程项目，必须严格执行工程建设

程序，坚持先勘察、后设计、再施工的原则。 第七条为保证工程质量，对工程建设项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购进行招标。 第八条应根据工程情况制定招标条件，指定专人审查投标单位的资质情况，不符合条件的不应参与投标。 应将工程发包给具有相应资质等级和经验的施工单位。 拒绝勘察、设计、监理和施工单位转包工程的行为，未经公司同意不得在上述围对工程进行分包。 拒绝禁止勘察、设计、监理和施工单位超越其资质等级许可的围或者以其他勘察、设计、监理和施工单位的名义承包工程。 第九条不得迫使承包方以低于成本的价格竞标，不得任意压缩合理工期。 第十条公司应向有关的勘察、设计、监理和施工等单位提供与建设工程有关的原始资料。原始资料必须真实、准确、齐全。 第十一条公司或现场项目部不得明示或者暗示设计单 位或者施工单位违反工程建设强制性标准，降低建设工程质量。 第十二条工程项目所须设计图纸须审查的，在使用前应当将施工图设计文件报县级以上人民政府建设行政主管部

龙湖地产造价管理规定造价篇

龙湖地产造价管理规定造 价篇 Ting Bao was revised on January 6, 20021

附表：重庆龙湖地产造价管理规定（造价篇） 目录 一、关于设计变更、现场签证、竣工图编制的规定 为规范与该合同有关的设计变更、现场签证、竣工图编制（以下简称“变更”“签证”“竣工图”）的管理工作，分清责任，提高结算效率，保护双方的利益，特制定本规定： 第一条：承包人对于发包人正式发出的变更、签证，应及时、完整地执行，并在保证满足工程质量和进度要求的同时，同步进行竣工图的编制；发包人应按照变更、签证的内容及其完成情况，及时确认相应结算资料和对应竣工图编制情况、足量地支付承包人变更、签证的价款。 第二条：关于变更、签证办理、竣工图的约定 （一）发包人发出的变更、签证通知单，应加盖发包人指定的（如：XXXXXXXXXXXXX 工程项目部）印章，否则承包人可以不接受。 有效印章式样如下： ①发包人指定印章式样： ***工程项目部（盖章） ②承包人指定印章式样：（盖章）

（二）合同履约中，双方填制的变更、签证单都应使用本协议后附的标准表格，否则发包人可以不予审核费用，承包人可以不予接受。 （三）承包人随工程进度同步完成竣工图的编制，并接受发包人的检查和达到发包人《建设工程竣工图管理办法》的要求，否则发包人可以把承包人月度进度款的支付比例及基础结算总价的支付比例降低10％（如原约定为80%,则调为70%）；情节恶劣的可对承包人处以每次5000.00～2000元的违约金处罚。 （四）双方均应对变更、签证通知单分专业连续编号、妥善保存；双方都应设置变更、签证事项的单据交付记录，交付对方单据时应要求对方签收，接受方不得拒签。 承包人应当按照上述方式同步同编号反映在竣工图上，由发包人现场工程师定期检查和签字确认。 第三条关于变更、签证、竣工图的计价及结算的约定 （一）变更、签证的计价严格执行与其相关主合同的经济条款，执行相同项目的综合单价或套用相同的定额、取费标准、材料调差方式。当没有合适的定额套用时，双方可按当时当地的市场合理低价协商确定。 （二）在双方核对变更、签证价款时，承包人负责事先就每张变更、签证通知单各做一份完整结算书，提交发包人；发包人不接受承包人以汇总方式编制的多项变更、签证事项结算书。 （三）结算书的内容必须完整、准确，若结算报价超过最终审定价 10 %，发包人将把最终审定价总额降低 5 %。结算书一般包括以下内容： ①结算总费用； ②原合同相同工作内容的综合单价； ③套用定额编号的直接费计价表； ④其他直接费、间接费的取费表； ⑤综合调差系数和主材调差依据； ⑥定额以外项目的工料机分析； ⑦变更签证单原件； ⑧所有相关的往来函件、其他需说明的与造价有关的问题。