美的案例

从 5000 元到 570 亿 ——从美的集团看广东民营企业的发展进程
雷鸣 黄媞
1. “美的”简介
1968 年， 23 位顺德居民集资 5000 元创办了一家生产塑料瓶盖的街道小厂， 开始了 “美的” 的创业史。1980 年，美的正式进入家电业。1981 年 8 月， “美的”牌商标正式注册。至今，美 的已发展成为一家拥有员工近 8 万人，总资产为 160 亿元，销售额达 570 亿元的，以家电业为 主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基 地和出口基地。 美的集团产品线丰富，包括大、小家电共 19 类产品，其小家电产品则涉及三类小家电产 品中的两类，即厨房小家电产品和家居小家电产品。美的拥有中国最大最完整的空调产业链和 微波炉产业链，和中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。美的集团旗下有美的、 华凌、荣事达、威灵等十多个品牌。在“2006 年中国最有价值品牌”的评定中， “美的”品牌 价值跃升到 311.90 亿元，位居全国最有价值品牌第七位。 美的发展历程，正是广东民营企业在改革开放中，从无到有、从小到大、从弱变强成长过 程的一个缩影。它反映了从上世纪 80 年代开始，以对市场机遇的敏感著称的广东人敢饮“头 啖汤” ，抓住改革开放的机遇，从经商贸易开始，经过办厂生产、建立品牌，到现在崇尚“大 企业精神” ，推行“管理革命”的发展过程。美的集团的经营理念，也反映了在历史新阶段， 新一代粤商对传统粤商优良经营方式的继承与适应新时代变化而展现的新特征。
2. “美的”成长之路
2.1“美的”前奏
谈到“美的” ，绝对不能不提它的掌门人何享健，他是美的的灵魂人物，也是广东新一代 企业家的杰出代表。1968 年，在顺德北滘土生土长的何享健当时还是街道干部，看着乡亲们为 找不到一天 6 毛钱的活儿发愁， 他便萌生了生产自救的念头。 在和 23 个北滘街道居民集资 5000 元后， “北滘街办塑料生产组”成立了，这便是“美的”前身。工厂新建时使用简陋的手动设 备，生产塑料瓶盖等小型塑料制品。业务逐渐从玻璃瓶盖延伸到生产药用玻璃瓶（管） 、皮球， 扩展到塑料五金制品、汽车挂车刹车阀、汽车橡胶配件等。由于何享健经营有方，工厂在 1977 年实现了 24.4 万元的产值，产生利润 2.6 万元，何享健也被提拔为北滘公社工交办副主任，厂

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长一职暂由他人接任。 后来由于经营管理不善，工厂几乎处于停产状态，为了扭转困境，上级部门再次将何享健 调回本厂担任厂长， 此后何享健就再也没有离开过美的。 回到美的之后， 何享健改变经营思路， 加强技术攻关，开发新产品，并狠抓产品质量，终于扭转了颓势，产品供不应求，生产规模也 不断扩大，厂房面积扩大至 1000 平方米左右，生产工人增至 180 人。
2.2“美的”诞生
20 世纪 80 年代改革开放来临，已经能够生产小电机的美的接到一单大业务，为广州第二 电器厂（后来的远东风扇厂）生产风扇零配件。何享健敏感地捕捉到了“家电”市场的巨大潜 力，在生产零配件的同时，何享健偷偷研究试制电风扇，并于 1980 年 11 月生产出第一台 40 厘米金属台扇，取名“明珠”牌。美的自此正式进入家电业。1981 年 8 月， “美的”牌商标正 式注册， “美的”诞生。 当时，在市场上已经有很多规模大、名气响的国营大厂，如江浙的“长城” 、 “菊花” 、 “骆 驼” ，广东的“钻石” 、 “远东” ，各大名牌电扇已掀起了中国家电行业第一轮广告战和价格战。 美的作为一家刚刚起步的小公司，很难与这些老大哥竞争。 何享健到毗邻的香港去揣摩外面的产品发展方向时， 发现国内市场还处在将电扇作为耐用 家居用品的阶段，但国外已经在要求电扇要设计得漂亮。于是，美的决定“不与同行争市场， 走出国门打天下” ，把风扇出口到香港，将出口市场作为重点，从而突出重围。 1988 年美的电器公司就实现产值 1.2 亿元，成为顺德县十家超亿元企业之一，出口创汇达 810 万美元，次年几乎双翻番。若干年后，当美的从国外市场回归国内市场时发现，在美的出 征海外这段时间里，国内的电扇厂家已经在价格战中打得血肉横飞，几败俱伤。等到美的带着 国际级的经验、技术和资本回归本土市场，忽然兵不血刃就成为了行业老大。美的这种“从国 外市场打回国内市场”的迂回战术，在后来的微波炉市场上也得到了很好的运用。
2.3“美的”扩张
80 年代的顺德，几乎所有生产风扇的企业都在赚钱，时称“广东四小虎，顺德一把扇” 。 但是，在风扇销售最旺的时候，美的开始进军空调市场。这显示了美的在经营过程中能放长远 眼光，突破了粤商文化中的保守、短视的特征。1984 年，何享健力排众议进入空调行业，陆续 从广州某国营企业购进设备和技术，成立美的空调设备厂，投资兴建了占地面积 28 万平方米、 建筑面积达 30 万平方米的美的工业城，首期工程即为年产 20 万台的空调生产基地，引进了大 量的国外先进设备，工程于 1992 年 11 月竣工投产。 1993 年 11 月 12 日， “美的”股票在深圳证券交易所挂牌上市，成为中国第一家经国家证 监会批准，由乡镇企业改组的股份制上市公司。成功上市后，美的从资本市场上获得 12 亿元 的资金，便将其中 60%的资金投入到风扇、空调、电饭煲、微电机和暖风机等主导产业进行规 模化扩张，开始了产业链的打造。
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1998 年，美的收购安徽芜湖丽光空调厂，为美的挺进华东、辐射全国建立了一个重要的生 产根据地。同年，美的从万家乐集团收购了经营困难的东芝万家乐制冷设备有限公司和东芝万 家乐电机有限公司中各 40%的股份，再次通过注入管理使企业当年盈利，随后又受让了日本东 芝各 20%的股份，成功进入空调压缩机行业，构建了一条向纵深发展的空调产业链条。 1999 年， 美的在产品上进行了大规模的多元扩张， 先后上马了商用空调 （MDV） 、 微波炉、 饮水机、IH 电饭煲、洗碗机、洗衣机电机等新产品项目，成功地扩充产品线。2001 年 10 月， 为继续拓展纵向化一体化的产业战略，美的收购日本三洋的磁控管工厂，进入建立微波炉核心 部件——磁控管领域，构造美的第二条产业链。随后，美的又实现变压器的生产，延伸微波炉 配套的产业链条。 虽然美的不断进行积极的扩张，但在此过程，美的是坚持“有所为，有所不为”的。如美 的上市之后的几年中，手机、数码相机、电脑、DVD、电力等陆续成为了赚钱的热土，不仅家 电企业几乎个个投身其间，连一些过去从未制造过电子产品的公司也跃跃欲试。但美的对这些 投资方案都一口回绝。理由是美的不具备相关能力：一是掌握产业链中核心部件的能力；二是 在这个领域中有技术和管理能力的人才。 用何享健的话说， 就是 “考虑一个项目是否值得投入， 首先要看是否有合适的管理人员，具备项目管理能力，包括总经理和管理团队，同时对于投资 大、风险大、回报低，非主营或不熟悉，不可能做出规模化、产业化的项目，控制投入。 ” 因此，美的虽然业务线非常全面，但除了美的在 2000 年曾经一时头脑发热，投资了几千 万进军互联网失败之后，美的就再也没有进行过跟主业无关的投资，延伸的路径始终保持着高 度相关。
2.4“美的”改制
美的前半段历史中，其灵魂人物何享健以及他精准的商业直觉是企业经营中的主角，可是 在美的近十几年里，何享健逐步地退到幕后，让职业经理人们成为经营管理中的中坚力量。这 也是美的能突破广东民营企业中不可规避问题——家族企业治理问题的杰出之举。 在“美的” ，许多人都知道“杯酒释兵权”的故事。在一次创业元老座谈会上，总裁何享 健指着一台电脑对 20 多名建厂初期的“开国功臣”说： “谁会使用这台电脑，我立即提他一级。 否则??”结果是，绝大多数“打江山”的人因跟不上形势未获任用。乡镇企业在用人上地缘、 亲缘、血缘羁绊被统统打破。 另外， 虽然美的很少出现在管理学术研究领域中， 它却是多项现代企业制度的中国先行者。 1992 年美的进行股份制改造，1993 年成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司；1997 年推动事业部制改造；2001 年进行公司高层经理人股权收购（MBO） ，完成了产权和分配机制 改革的“惊人一跃” 。这些都是当时极富超前眼光的制度变革，由于热衷于各种组织制度建设， 何享健因此在美的内部得了一个“机制派”的外号。 1992 年改制成功让美的获得飞速成长，美的空调在全国销售进入前三位。然而到了 1996
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年，美的遇到了前所未有的难题，经营业绩首次出现大幅下滑，空调销售排名下跌到第七位。 此时， 何享健从 GE 引入了事业部制， 将各个业务部门变成独立核算但受集团管控的利润中心， 每个事业部得到更多自主经营的空间。1997 年，美的空调事业部、风扇事业部先后成立；2002 年，家庭电器事业部一拆为四，成立电饭煲、微波炉、电风扇和饮水机事业部，美的事业部数 目增至 9 个，其后又时有调整。各事业部设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模 块，形成了以市场为导向的组织架构。事业部制的建立使美的集团总部从日常管理中摆脱了出 来，主要精力集中在总体战略决策、人事以及市场协调等方面。 事业部制改造的成效第二年就显现出来，1998 年，美的空调产销 100 多万台，增长 80%； 风扇产销 1000 多万台，高居全球销量榜首；电饭煲产销也稳坐行业头把交椅。但是到了 2000 年，新的问题又出现了，美的经过多年的高速增长，各个事业部规模不断增大，患上了“大企 业病” ，主要表现为过分追求规模、急功近利、机构臃肿、效率下降、管理不到位等等。 从 2000 年下半年开始，何享健提出要转变美的的经营模式，将事业部制推向深化，确定 以利润最大化、投资创造最大价值为企业的根本目标。经过充分查找病源后，美的进行了管理 结构调整、经营结构调整、市场结构调整和区域结构调整。 为了寻求长期发展与短期利益、协同效应与灵活管理的平衡，美的将大小家电“分治” ， 大家电部分组建成为制冷集团， 将原本属于上市公司美的电器的小家电业务剥离出来归入日用 家电集团。 如今，美的各项业务的日常经营事务和权力基本都交由职业经理人负责，对企业高层管理 者最核心的考核指标是：利润、销售规模增长和费用控制。何享健虽然仍会时刻监控企业的发 展情况，就潜在问题提出针对性建议，例如要求事业部“控制好项目投放，对新上项目严格考 核，保证不失败一个项目，不允许一个产品亏本，尤其不能跟风，一哄而上” 。但是，在美的 内部的决策流程中，两套决策闭环系统发挥着重要的功能。战略闭环系统，从战略规划制定， 到实施、监控、结果评审是一个闭环体系，这样就能够保证整个企业的经营是一个动态的调整 过程，也是一个平衡的过程。投资闭环系统也是如此，从项目的选定、调研、编制、建设、投 资过程实施，然后到实施之后的运行、监控、运行结果的评审。
3.“美的”品牌之路
3.1“美的”品牌创建
1978 年，何享健从日本带回一台塑料电风扇；1980 年，美的开始生产电扇，从此进入家 电领域。最初，美的电扇是靠 OEM（贴牌生产）起家。但是美的并没有满足于仅仅做 OEM， 而是创建了自有品牌“美的” 。
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不局限于做 OEM，而是着力打造属于自己的品牌，打破了粤商品牌意识薄弱的传统缺点。 虽然当时企业品牌意识缺乏，创建之初还没有什么品牌建设的投入，但是从不满足于做贴牌外 销，主动创建自己的品牌，可以体现初生“美的”已经具有了模糊的品牌意识，这在当时已属 难能可贵。
3.2 “美的”品牌发展
经过 20 多年的发展， “美的”已经由风扇品牌发展成为综合家电品牌，由地方品牌发展成 为全国品牌。1999 年，美的商标被评为“中国驰名商标” 。2006 年，在“中国最有价值品牌” 的评定中，美的品牌价值跃升到 311.90 亿元，位居全国最有价值品牌第七位。现在，美的下一 步的目标是国际化品牌。 “美的”品牌发展过程，大致可以分为四个阶段： （1） 80 年代初到 80 年代末， 不重视品牌建设。 当时美的为欧洲最大的小家电营运商 SMC 做电扇 OEM，因此不重视国内市场，也不重视品牌建设。尽管如此，美的当时已经具有初步 的品牌意识，围绕主导产品电风扇为产品取名字（美的）并设计简单的标识。 （2）80 年代末到 90 年代初，开始培养小家电品牌。1991 年，美的请澳门小姐李俐为美 的风扇做广告，广告语是“我要美的风扇” 。这则广告的反响仅限于华南地区，效果也不甚理 想，但是却拉开了美的小家电品牌推广的序幕。 （3）90 年代初到 90 年代末，借助大家电的广告效应强化小家电品牌。1992 年美的请巩 俐为美的空调做广告。巩俐的嫣然一笑和“美的空调，美的享受”的广告语一下子让全国的广 告观众记住“美的”这么品牌。1993 年美的组建广告部，从此美的品牌运作逐步成熟。这一时 期，美的小家电很少做媒体广告，借助美的空调广告树立的美的产品名牌、质优的形象，将美 的小家电的产品线从单一的风扇延伸到电饭煲、微波炉、饮水机、电暖器、吸油烟机、洗碗机、 燃气灶、电磁炉、热水器、消毒柜、电火锅、吸尘器、豆浆机、加湿器、榨汁机等小家电产品， 逐步树立美的小家电产品新颖、质量保证、价格合理的形象。 （4）从 21 世纪初开始，向国际化品牌进军。2002 年 9 月 16 日，美的空调在上海召开新 闻发布会，宣布全智贤正式成为美的空调 2003 年全线产品的形象代言人，希望籍她的知名度 和影响力，逐步实现从国内名牌向国际名牌的转变。2003 年，美的与 TOMSON 公司签订 300 万台微波炉出口意向书， 其中 30％的产品以美的品牌出口。 表明美的小家电在国际市场已经不 再仅仅做 OEM，而进入品牌出口的阶段。2006 年，美的把国际化作为未来五年重要目标，品 牌国际化是当中关键一环。为此，美的借助高尔夫平台来实现品牌的国际化。2007 年，在第三 届“美的”中国精英赛中，何享健宣布美的品牌要实现国际化，需要高尔夫这个平台，已升格 为亚巡赛的“美的”中国精英赛未来还要升级为欧巡赛，要将其打造成为世界级的赛事。
3.3“美的”企业识别
美的，这词本来就是一种视觉享受的描述。随着企业的发展壮大， “美的”品牌的企业识
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别（CI: Corporate Identity）经历了五个变迁阶段，如下表 1 所示。 表 1 美的品牌 CI 发展过程 阶段 1 时间 1980— 1994 年 1994— 1997 年 1998— 1999 年 2000— 2003 年 无 简单标识 中文 " 美的 " ， 英文"Media" 中文 " 美的 " ， 英文"Midea" 中文 " 美的 " ， 英文"Midea" 创新领导者 创新领导者 无 无 VI 设计 标识 市场定位 说明 与国内多数企业一样，没 有 CI 观念 国内较早导入 CI 战略的 企业之一 CI 改造是美的品牌经营 和国际化经营的组成部分 制定了店中店（卖场）的 “美的家居”概念 发展进程中对企业 Logo 5 2006 年 至今 中文 " 美的 " ， 英文"Midea" 中国的国际 品牌 的第三次战略调整，迈出 国际化新步伐
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Midea 的 IPA 国际音标是[mai di(r)]，与“美的”汉语发音不完全相同但近似。 意思是 “美 的创意、美的概念” 。M 代表“美的” ，idea 就是创意、概念。根据朗涛的全球覆核调查结果， Midea 并无引起任何负面的联想。Midea 可以看成 My dear，解作“我亲爱的” ，有亲切的感觉。 Midea 也可以引伸为 My idea，我的意念，道出我选择我喜欢的美的。 2006 年，美的进行了其发展过程中对企业 Logo 的第三次战略调整，以一种全新的、更加 国际化的形象迎接新形势和新挑战。 在调整后的 06 版新 Logo 中， 既保留沿用了 99 版 “Midea” 基本元素中圆弧形的图案设计，寓意着美的创新、完美与和谐的企业精神，同时进行调整： （1） 原有美的 Logo 元素由紫、橙渐变色构成，执行过程中紫色和橙色都极易在印刷中偏色，渐变 也很难应用准确，所以新调整后的 Logo 以纯粹而清新的蓝色取而代之，较之以前简约、明快， 更具国际化特点； （2）原美的 Logo 英文字母较纤细且字距过密，在大型户外和展览中都无法 体现出 Logo 的冲击力，视距过远时便很难识别，故此在新 Logo 中字体适当加粗，更加醒目， 且纯英文、中文字体加英文组合和谐， “Midea”中“i”中的点的改变，更显大气，寓意着集 团未来发展外延拥有更为广阔的空间。 VI 的调整是美的未来若干重大战略调整的第一步，是为国际化战略铺路。调整后的美的 VI，突出的是美的自身独特的品牌理念，树立的是品牌全新形象， “让为人类创造美好生活” 的企业理念、 “以人为本，创造最优”的核心价值观，实现不仅在国内市场，更要在国际市场 获得广泛认同性，打造领先时代的“中国的国际品牌” 。 另外，美的广告语变迁（见下表 2） ，从各事业部各自为政，到统一为“原来生活可以更美
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的” ，也是美的企业识别系统完善的体现。 “原来生活可以更美的”运用了双关的修辞手法，既 体现了企业名称，又暗示了使用美的电器，生活将变得更加美好。伴随着美的国际化进程，在 坚持原有广告语的同时，美的也提出了“做世界的美的” 。 表 2 美的广告语 时间 1991 年 部门 电风扇事业部 集团 空调事业部 广告语 我要美的风扇 率先活在明天 原来生活可以更美的 全球高品质的生活 1994——1997 年 家庭电器事业部 里里外外，美的全面 时尚生活更美的 厨具事业部 你的家，美的家 1998——1999 年 2000——2004 年 2005——2007 年 集团与各事业部 集团与各事业部 集团与各事业部 率先活在明天 原来生活可以更美的 原来生活可以更美的 （做世界的美的）
4. “美的”国际化之路
4.1“美的”国际化步伐
美的是第一批走出海外的中国企业，但是它一开始并不是以自主品牌进入国际市场。上世 纪 80 年代初，美的正处于初生阶段，由于没有实力与国内老牌家电企业展开正面竞争，就绕 道为欧洲最大的小家电营运商 SMC 做电扇 OEM（贴牌生产） ，这是美的初始的“走出去”形 式。为世界知名品牌贴牌生产，给美的带来了两个好处，一是通过 OEM 积累技术和经验；二 是进一步强化了美的的规模成本优势。 至今，虽然美的在 2006 年的出口额已达 22 亿美元，但大部分出口产品依然是贴牌生产 OEM。GE、TOTO、三星、东芝等都是美的的长期客户。何享健曾这样对媒体解释：建立国际 名牌是一个漫长的过程，至少要 10 年。中国企业可以通过为它打工，慢慢积累实力，提高国
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际化的能力。这是中国企业一定要交的学费。 虽然 OEM 仍是美的出口的主要方式，但这并不意味美的放弃对自己品牌的国际化培养。 从 80 年代中后期，伴随着生产规模的扩大和对海外市场的初步了解，美的就已经开始以自主 品牌进军海外市场。 美的采取的是比较谨慎的国际化战略， 逐步在海外铺设起自己的营销网络。 至今它在美国、德国、英国、迪拜、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯、巴拿马、法国、马 来西亚、越南等地设有 13 个海外机构，来加强售后服务、联络客户、搜罗当地家电市场信息、 加强海外客户与总部的沟通，及处理客户对产品的不同需求。 另外，美的近十几年来，与跨国公司进行了从技术到市场到资本的系列全面合作。在这些 大合作中，有一系列荣光的陈列：1999 年，收购了东芝万家乐，这开创了中国企业收购世界 500 强旗下企业的先河；2000 年，收购了日本三洋全部磁控管生产线，成为世界磁控管生产第 三大基地；还有与意大利梅洛尼合资生产的洗衣机核心部件洗涤电机；2004 年 6 月 3 日，美 的与全球知名空调制造商东芝开利在北京签订战略性合作协议??这些合作被业内人士认为 是美的开创了走国际化的第三条路， 即除了收购式、 海外建厂式之外的另一种： 寻求与世界 500 强合作。美的通过合资引入世界 500 强企业的优质资本，并借机对自身空调事业的各项资源进 行优化整合，由内而外地系统提升了企业技术研发、战略管理等综合竞争力。
4.2“美的”国际化攻略
在新的历史阶段，美的要迈出更大的国际化脚步。2006 年，美的集团制订的“十一五”规 划明确了，未来五年将重点推进国际化，包括人才、品牌、资本、市场等方面的国际化，从大 规模制造、分销引领转变为技术引领型企业。 对于美的人才观，何享健有一句最为经典的概括：60 年代用北滘人，70 年代用顺德人， 80 年代用广东人，90 年代用中国人，21 世纪要用全世界的人才。据统计，美的近年从世界各 地引进的外籍专家及具有海外留学和工作背景的高层次人才就有 80 人，硕士、博士和博士后 有 300 多名。外籍专家来自德、美、意、日、韩、新等十多个家电强国，既有专门从事技术研 发的，也有营销、管理方面的专才。为了打造国际化的人才队伍，美的每年不惜重金把高层管 理人员送出国门， 到国外名校进行培训深造， 还从海外招引了 20 多名具有国际化背景的人才。 。 与此同时，美的还不断致力于员工的内部培训，提升本土人才的国际化素质。美的通过人才的 国际化，来推动企业的国际化进程。 2006 年 11 月 25 日美的电器向高盛定向增发 7560 万股，每股 9.48 元，占增发总股本后的 10.71%，共募集资金 7.2 亿元，实现资本国际化。此举不但增强了美的的资金实力，高盛还将 派驻董事进入美的电器的董事会，有助于改善董事会的组成结构，完善法人治理，有助于公司 对全球资源的认识、了解和整合，为公司在海外扩展业务、兼并重组提供帮助。 除了引入国际化资本，美的也积极对外输出资本。2007 年 1 月 16 日，美的在越南南方的 平阳省投资 2500 万美元建设的美的越南工业园第一期正式投产。这是美的在海外投资的第一
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个生产基地，也是广东省家电行业“走出去”的首家生产性企业。这是迄今为止中国在越南的 最大投资项目，主要生产电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电产品。美的越南基地的建设投产， 标志着美的集团国际化战略迈出了重要的一步， 它将成为美的在东盟的小家电制造和出口基地 和重要的战略据点。通过“立足越南，幅射东盟” ，将进一步提高美的产品在东南亚的市场竞 争力，扩大东南亚市场的销售份额，取得海外拓展的经验。 在品牌国际化上，美的也做了一系列的工作。例如，2006 年美的对企业 Logo 的第三次战 略调整，启用以蓝色为基调的新标志，核心也是为了树立更加国际化的品牌形象，为进一步抢 滩海外市场奠定基础。2007 年第三届“美的”中国精英赛，也是美的品牌借道高尔夫来实现品 牌的国际化，增强世界影响力。 未来美的将在国内建立 3~5 个研发中心、在海外建立 5~7 个研发中心。而美的研发费用占 销售收入的比重，也将从目前的 2%提升到 3%~5%。美的还将在五年内筹建并运营 2~3 个海外 生产基地，初步具备全球生产资源统一调配能力，并在全球范围内建立 2~3 个跨地区的管理总 部，并根据专家的建议，大力推进本地化战略，引进当地人才、融入当地文化，当“企业全球 公民” ，淡化企业、品牌的区域特征。 美的“十一五”战略规划中一个宏伟目标就是，在 2010 年成为年销售额突破 1000 亿元人 民币、具有国际竞争力的世界级消费类电器制造企业集团。其中，海外销售突破 50 亿美元， 占总销售收入 40%以上，特别要依靠海外设厂大幅度提高自主品牌出口比例。
4.3“美的”国际化挑战
“做世界的美的” ，这个国际化新目标对美的是一个巨大的挑战，美的需要直面诸多新的 问题。比如，目前美的国际化人才严重短缺；美的本身的文化与机制怎么适应国际化的要求； 美的的产品与服务体系怎么适应国际化的需要；如何提升美的的产品差异化竞争力、如何提升 美的的品牌力、如何进行全球的生产布局、如何整合全球的物流与服务体系、如何解决国际性 的收购兼并问题；如何建立海外营销模式和营销本地化服务体系等等。 此外，美的还要面对一个很深层次的问题，就是国际化自主品牌与 OEM 模式的冲突。美 的要在国际上创立自主品牌，国际品牌必然会通过减少 OEM 的订单来打压美的。同时，美的 已经形成了巨大的基于产业价值链的产能，而这种产能很大一部分是基于 OEM 的，对美的来 说，这种产能的退出成本很高，既定的大规模产能如何释放是美的国际化道路上所隐含的一个 问题。处理不好，美的大量产能可能会闲置，导致成本上升，产品竞争力下降。此外，大规模 产能要求产品同质化程度高，而自创国际品牌则要通过原创性的技术创新来形成产品差异化， 这两者的矛盾或转换对美的的技术创新力及生产管理、计划管理、现场管理、品质管理、员工 管理都提出了巨大挑战。
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5.“美的”新粤商特征
5.1“美的”传承
美的，是改革开放中成长起来的广东企业典范，在美的身上体现了许多新一代粤商的时代 特征。美的传承经典，继承了传统粤商的创业精神、实用主义的策略思维、经验和技术导向， 以及合作文化。 粤商素有“敢为天下先”的创业精神，也有“顺世而为”的驾驭商才。他们以赚钱为人生 第一要义，无论是在近代还是在当代，发迹的粤人不计其数。以何享健为首的美的人，凭着敏 锐市场触觉，抓住了时代赋予的机遇，敢饮“头啖汤” ，集资创办实业，成就了现在的美的。 粤商文化的另一个特点是务实，美的便是秉承着实用主义的策略思维，一个脚步一个脚步 地发展起来。初建之时，美的没有实力与“老大哥们”相争，就绕道国外，帮外国大企业做 OEM，潜心学习先进的生产技术和管理经验，等逐步成长起来再回马中原，成为家电业的一方 霸主。 由于家电行业竞争激烈，以及过往的经验教训，美的一直非常重视技术的发展。从 1996 年开始，美的连续举办 12 届人才科技月活动。2007 年，企业共评选出年度技术进步突出项目 奖等 9 类项目奖，十大科技明星奖、优秀科技个人等 4 类个人奖，奖励总金额高到 750 万元。 美的重奖优秀科技项目和优秀个人，就是要强化和鼓励科技自主创新，建设技术与营销双轮驱 动企业，以此加速推动美的国际化步伐，冲刺世界五百强。 粤商的一个重要的价值观是讲求合作。虽然目前广东的民营企业多数是家族制，但是企业 内部“帮派”色彩相对浙江派、温州派等要淡许多。这种不喜“抱团”的文化有利于建立契约 型的、广泛的人际合作在企业内部管理方面，有利于实施公司治理、科学管理及大量起用职业 经理人。何享健只读过高小，他的成功秘诀之一就是大胆起用“外人” 。在企业管理架构上， 何享健一直在努力避免美的变成家族企业，主张美的要有一个开放型的企业文化。在家里，他 不准家人谈公司的事，两个儿子都没有在公司任职，他还通过“杯酒释兵权”让创业元老们陆 续退出。美的推行事业部制，使张河川、方洪波等一大批企业管理精英脱颖而出。在美的，如 果某人几年前还是一名普通员工，几年后，就成为掌管几亿乃至上十亿资产的事业部老总，并 不是什么“神话”。
5.2“美的”创新
传统粤商身上有着一些不足之处，如品牌意识薄弱，国际化视野狭隘，欠缺深刻思考、容 易随大流、过于世俗化等。但是美的却能一一克服，展现了新时代粤商适应环境、自发改进的 优良品质。 美的从上世纪 80 年代就开始有朦胧的品牌意识，从 90 年着力培养起自己的品牌。通过广 告、代言人等方式树立起品牌形象，全国上下， “原来生活可以更美的”深入人心。美的，不
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仅是家电品牌名称，更是高生活品质的代名词。如今，它已位列全国最有价值品牌第七位，但 它并不自满，其目标是在 2010 年成为全国家电业最有价值品牌。 美的并不止步于做国内家电业“龙头” ，也不满足于光为国外品牌贴牌做“嫁衣” ，它更远 大的目标是成为国际性品牌。在新世纪，它的重要发展目标就是国际化——人才、品牌、资本、 市场等方面的国际化。它打破了粤商不擅长资本运作的短板，大胆引入国际资本推进自身国际 化。更新企业识别帮助世界认出美的、登陆世界级高尔夫球赛场宣传美的， 粤商文化还有个公认的问题是保守、短视。美的却是步步为营，坚持有效、协调、健康、 科学的发展方针，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产 业格局。 美的以企业整体价值最大化为目标， 进一步完善企业组织架构和管理模式， 目标在 2010 年成为年销售额突破 1000 亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团，跻身全球白色家电 制造商前五名。
6.“美的”结语
有人以“静水流深”来形容美的这个新粤商的经营之道。回顾美的成长历程，这个形容的 确非常贴切。美的低调如老粤商，不浮夸、不聒噪，不做边界外的事，不谋求与商业无关的利 益和优势。美的流深是新粤商，很专注、很明确，很清楚自己的目标，朝着自己的优势方向努 力经营、 大力发展。 过去美的把 5000 元发展为现在的 570 亿元， 美的新目标是 2010 年——1000 亿元！
6. 附 录
6.1 美的集团公司介绍
创业于 1968 年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性 现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。 1980 年，美的正式进入家电业；1981 年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工近 8 万 人，拥有美的、威灵等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州、中山、安徽芜 湖、湖北武汉、江苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有生产基 地；在国外的越南平阳基地已建成投产。美的集团工业基地占地总面积超过 700 万平方米。美 的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在美国、德国、英国、迪拜、日本、香港、韩国、 加拿大、俄罗斯、巴拿马、法国、马来西亚、越南等地设有 13 个海外机构。 美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、饮水 机、微波炉、洗碗机、电磁炉、风扇、电暖器、热水器、灶具、吸油烟机、消毒柜、电火锅、
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电烤箱、吸尘器等家电产品和压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大 最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品 群。 美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪 80 年代平均增长速度为 60%，90 年代平均增长速度为 50%。新世纪以来，年均增长速度超过 35%。 2006 年，美的集团整体实现销售收入达 570 亿元， 同比增长 25%，其中出口额 22 亿美元， 同比增长 25%。在“2006 年中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值跃升到 311.90 亿元， 位居全国最有价值品牌第七位。 2006 年 6 月，由广东企业联合会，广东省企业家协会评定的“2006 广东企业 100 强”中， 美的集团名列第四位。2006 年 7 月，国家统计局公布的“中国最大 500 家企业”美的集团排名第 53 位。 2006 年 9 月中国企业联合会，中国企业家协会第五次向社会公布了中国企业 500 强年 度排行榜，美的集团位列第 63 位。 在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，从 1990 年代至 今上交税收近超过 90 亿元，为社会福利、教育事业捐赠超过 8000 万元。 展望未来，美的将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针，形成产业多元化、发展 规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。拥有健康的财务结构和明显的企 业核心竞争优势， 并初步具备全球范围内资源调配使用的能力， 以企业整体价值最大化为目标， 进一步完善企业组织架构和管理模式， 在 2010 年成为年销售额突破 1000 亿元人民币的国际化 消费类电器制造企业集团，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。
6.2 美的发展历程
2006 年美的电器股改，引入战略投资者，实行期权激励 2005 收购江苏春花；制定美的集团“十一五”战略发展规划，全面描绘未来美的发展的宏伟蓝图 2004 与东芝开利签署合作协议,先后收购荣事达、华凌,制冷产业实力全面提升 2003 相继收购云南、湖南客车企业，正式进军汽车业，进入多元化发展 2002 全面推行战略性结构调整 2002 冰箱公司成立 2001 完成产权改革；磁控管公司、变压器公司成立，形成微波炉产业链 2001 新项目 MDV、微波炉、饮水机、洗碗机、燃气具等相继投产 2000 事业部制公司化改造，管理层融资购法人股（MBO）和中高层骨干持流通股 1999 成立信息技术公司、物流公司、电工材料公司 1999 美的商标被评为“中国驰名商标” 1998 收购东芝万家乐进入空调压缩机领域 1998 成立芜湖制冷公司、工业设计公司，收购压缩机公司
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1997 进行事业部制改造 1993 成立电机公司和电饭煲公司 1993 成立美的集团并进行内部股份制改造 1985 开始制造空调 1981 正式注册使用“美的”商标 1980 生产电风扇，进入家电行业 1968 何享健先生带领 23 人集资 5000 元在北窖创业
主要资料来源： 1． 《中国市场品牌成功经验研究个案报告——美的/广东美的集团各小家电公司》 ，中国营销研 究中心； 2． 《静水流深的经营之道》 ， 《21 世纪商业评论》 ， https://www.wendangku.net/doc/8511456149.html,/leadership/case/20070613/15473688509.shtml 3．周兆晴， 《新粤商》 ，北京大学出版社 4．美的网站：https://www.wendangku.net/doc/8511456149.html,
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