预算案例

案例：鹏程公司的全面预算

资料：鹏程公司生产甲产品，2011年预计价格为60元，2010年12月31日该公司的简略式

（1）甲产品各季度预计销售量分别为：2000件、3000件、4000件和3000件；现销比例为60%，其余40%于下季度收回；销售环节税金及附加为销售收入的5%，以现金形式支付。（2）甲产品2010年年末存货量为200件，单位变动成本为45元；每季度末的存货量分别为下季度预计销售量的10%；2011年年末存货量预计为300件，存货按加权平均计价。（3）每生产一件甲产品耗用A材料2千克，耗用直接人工5小时；A材料的单价为5元/千克，直接人工的小时工资率为5元/小时。

（4）预计材料存货量及付款方式为：2010年年末A材料存货量为800千克，预计2011年各季度库存量均为下季度生产耗用量的20%，2011年年末A材料存货量预计为1000千克；每季度购买材料只需支付50%的现金，余额在下季度内付清。

（5）每季度工资全部在当期支付。

（6）制造费用分为两部分：2010年全年变动性制造费用分配率为每单位工时2元；每季度固定性制造费用10000元。其中固定资产折旧为6000元，其余为各季度均衡发生的付现成本。

（7）销售费用及管理费用全年合计数为40000元，均匀支出。

（8）其他现金支出预计为：2011年每季度预缴所得税5000元，预分股利2000元；第四季度购置设备一台，入账价值50000元。

（9）该企业最低现金库存量预计为20000元，各季度现金余缺可通过归还短期借款、取得短期借款解决，借款年利率为12%，还款时付息；银行借款要求是1000元的倍数。

（10）公司适用所得税税率为25%，假设不需要进行纳税调整。

要求：为鹏程公司编制2011年的下列预算

鹏程公司资产负债表

预算管理审计案例及分析

预算管理审计案例及分 析 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

为全面了解企业预算编制及执行情况，揭示和反映预算管理存在的问题，分析原因，提出合理建议，促进企业加强预算管理，防范风险，提高效益，对企业预算管理进行审计。 一、预算管理审计的对象及依据 此次审计对象是企业及其所属单位、全资及控股单位。审计依据主要包括：国家有关财经法规，企业年度预算，企业批准(包括调整)的所属单位年度预算，所属单位有关规定。 二、预算管理审计的内容和重点 (一)基本情况。主要检查企业是否根据国家有关法律、法规和企业有关预算的内部控制规定，建立健全适合本单位业务特点和管理要求的预算内部控制制度；企业经营活动中的一切收支是否纳入预算范畴，实行全面预算管理；是否建立预算管理机构，职责是否明确，是否建立了必要的工作制度。 (二)检查预算编制情况。主要检查单位年度预算方案是否符合本单位发展战略、经营目标、投资及筹资计划等；预算编制是否符合“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序；编制的经营预算、投资预算及筹资预算，是否符合生产经营实际，成本效益原则和风险控制要求，合理安排投资结构和投资规模，严格控制风险；是否根据年度预算编制月度执行预算；调整预算是否按规定程序报经上级审批。 (三)检查预算执行情况。主要检查单位是否建立了预算执行责任制度，是否将本单位确定的预算目标落实到具体单位；单位对确定的预算目标是否按时间进度进行分解，形成全方位的预算执行责任体系；是否报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对单位预算目标的影响，促进单位完成预算目标；是否建立

资本预算4个案例分析

总体要求： 资本预算案例分析，共4个，每个同学 4 个案例需要全部单独完成，讨论时每 2 个小组讨论 1 个案例。 案例1：快乐周末轮胎有限公司 经过广泛的研发工作，快乐周末轮胎有限公司近期研制了一种新轮胎——“超级轮胎”。现在需要对生产和销售“超级轮胎”的投资必要性进行决策。这种轮胎除了能用于一般的快车道，对那些经常行驶于 湿滑路面和野地的驾驶员也非常适用。截至目前，已累积发生研发成 本1000 万美元。“超级轮胎”将于今年面市，快乐周末公司打算在市场上销售四年，花费了500万美元的市场调查显示：“超级轮胎”存在一个相当大的市场。 假设你是快乐轮胎有限公司的一个财务分析师，公司的CFO，亚当.史密斯先生要求你评估“超级轮胎”项目，并拟定一份是否进行投资的建议书。你被告知所有过去对“超级轮胎”的投资都是沉没成本，除了马上将发生的初始投资，假定所有的现金流量都是年末发生的。 快乐周末需要马上投资120 000 000 美元购买生产没备以制造“超级轮胎”。此设备预计有七年的使用寿命，第四年年末时可以美元出售。快乐周末公司打算在两类市场上销售“超级轮胎”。 （1）初级设备制造商（OEM ）市场。OEM 市场包括为新车购买轮胎的主要的大汽车公司（如通用汽车）。在OEM 市场上，“超级轮胎”预计能以每只轮胎36美元的价格出售，生产每只轮胎的可变成

本为18美元。 （2）更换市场。更换市场包括所有汽车出厂后购买的轮胎。这个市场上的利润较高。快乐公司预计能以每只轮胎59美元的价格出售，生产每只轮胎的与OEM市场上的相同。 快乐周末轮胎有限公司打算以高于通货膨胀率1%的速度提高价 格。可变成本同样也以高于通货膨胀率1%的速度增加。此外，超级轮胎”项目第一年将发生美元的销售和一般管理费用（这个数字在此后年份里预计将以通货膨胀率的速度增加）。 快乐周末公司的公司所得税税率为40%。年通货膨胀率预计保持在3.25%不变。公司使用12%的折现率来评价新产品决策。 轮胎市场 汽车行业分析家预测汽车制造商今年将生产出200万辆新车，此后产量以每年2.5%的速度增长，每辆车需要四个轮胎（备用胎型号较小，划分到另一类中）。快乐周未轮胎有限公司期望超级轮胎”能占领11%的OEM市场。 行业分析家预测更换轮胎市场今年的规模为1400万只轮胎且每 年将增长2%。快乐周末期望超级轮胎”能占领8%的市场份额。问题：（1）你决定运用MACRS折旧表（七年期资产）。同时决定在上面给定的场景内分析营运资本（NWC）需求。眼下的初始营运资本需求为1 100万美元，此后的净营运资本需求为销售额的15%。请计算此项目的NPV、回收期、贴现回收期、1RR和PI。 （2）该项目是否可行？

(全面预算管理制度)案例分析

(全面预算管理制度)案例分析

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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]

2020年财务管理案例集：第三章财务预算案例

1、A公司第一车间,生产能力为20000机器工作小时,按生产能力80%、90%、100%、110%编制2009年9月份该车间制造费用弹性预算,见表1。 表1 弹性预算部门:第一车间 预算期：2009年9月份20000机器工作小时 从表3-1可知,当生产能力超过100%达到110%时,固定费用中的有些费用项目将发生变化,间接人工、维修费用各增加500元,折旧增加4 000元。这就说明固定成本超过一定的业务量范围,成本总额也会发生变化,并不是一成不变的。 从弹性预算中也可以看到,当生产能力达到100%时,小时费用率为最低6元,它说明企业充分利用生产能力,且产品销路没有问题时,应向这个目标努力,从而使成本降低,利润增加。

假定该企业9月份的实际生产能力达到90%,有了弹性预算,就可以据以与实际成本进行比较,衡量其业绩,并分析其差异。 实际成本与预算成本的比较,可通过编制弹性预算执行报告,见表2 弹性预算执行报告 部门:第一车间 预算期:2009年9月份 正常生产能力(100%)20 000机器工作小时 实际生产能力(90%)18 000机器工作小时 2、A 公司2009年9月份利润弹性预算见表3： 表3-3 利润弹性预算 预算期：2009年9月份 单位:元

从表3中可知,利润的弹性预算,是以成本的弹性预算为其编制的基础。现假定实际销售收入为900000元,为了考核利润预算完成情况,评价工作成绩,还须编制利润弹性预算执行报告,见表4 弹性预算的优点在于：一方面能够适应不同经营活动情况的变化,扩大了预算的适用范围,更好地发挥预算的控制作用；另一方面能够对预算的实际执行情况进行评价与考核,使预算能真正起到为企业经营活动服务。 3、假定辉映有限公司生产和销售甲产品,根据2009年各季度的销售量及售价的有关资料编制“销售预算表”,见表5： 在实际工作中,产品销售往往不是现购现销的,即产生了很大数额的应收账款,所以,销售预算中通常还包括预计现金收入的计算,其目的是为编制现金预算提供必要的资料。 假设本例中,每季度销售收入在本季收到现金60%,其余赊销在下季度收账。

“全面预算管理”案例

“全面预算管理”案例 案例1: 金鹰股份公司部资金控制机制 企业控机制的建立，必须以资金控制为重心。金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，

全面预算案例

全面预算案例 宏大公司年初资产负债表如下： 题1 宏大公司制造和销售A、B两种产品，A产品单位售价20元，B产品单位售价40元， 2008年度每季预计销售数量如表1—1所示。现根据有关资料编制宏大公司的2008年度的销售预算，如表1—2所示。

假定题1中，全部销售的60％是现销，赊销部分在下季度收账，第一季度初的应收账款为2007第四季度的赊销额10 000元，现编制宏大公司的现金收入预算，如表1—3所示．

题2 假设题1中宏大公司希望能在每季度末保持相当于下季度销售量50％的存货。2007年末A产品盘存500件，单位成本15元，共计7500元；B产品盘存100件，每件20元，共2000元。预计2009年第一季度A产品可销售1 500件，B产品可销售800件。根据资料编制宏大公司的生产预算，如表1—4所示。 题3 仍根据题1和题2的资料，假设宏大公司生产的A、B两种产品是用同一种材料生产的，A产品每件需要耗用材料2千克，B产品每件需要耗用材料4千克，该材料的成本为每千克2元，2007年末尚有库存材料3000千克。同时，企业希望每季季末保持相当于当季材料生产用量80％的材料库存量。根据有关资

料，编制宏大公司的直接材料预算，如表1—5所示。 题4 假设题3中宏大公司期初有5 000元材料采购款应由本年度第一季度支付。本年各季材料采购款的50％应于当期支付，其余50％可于下季支付。根据上述资料，编制应付材料采购款预算，如表1—6所示。 题5 假设宏大公司生产A、B两种产品，其单位产品所需要的直接人工工时都是2小时，每工时直接人工的工资率为5元。根据上述资料，编制直接人工预算，如表1—7所示。

资本预算案例分析答案

资本预算案例分析答案： 1、5万元的市场调研是沉没成本，不应包括在分析中。 在有负债融资的资本预算中，评价方法有调整净现值法（APV）法，权益现金流量法（FTE），加权平均资本成本法（WACC）。 APV法，现金流量不考虑负债，即不扣减利息，按照加入不存在负债情况下的权益资本成本率进行折现，算出净现值后，加上各期负债利息抵税额的现值，就是项目的调整净现值（APV），如果APV大于0，就可行。（很多同学在计算流量的时候是按照这个方法的，但是，折现率却是按照W ACC，因此，错了） FTE法中，现金流量只考虑属于权益所有者的部分，即要将利息扣减掉，折现率按照有负债情况下的权益资本成本率进行折现。（注意，这个折现率和上面APV法的折现率不同，虽然都是权益资本成本率！！！） W ACC法，现金流量不考虑负债，即不扣减利息，按照WACC进行折现。在这种方法中，将项目投资的资金来源的影响，全部在折现率中进行调整体现出来。由于公司向外举债可享受因向外举债所减轻的所得税负，既然税后加权平均成本已反映筹资决策对资本成本的影响，以税后加权平均成本计算投资计划净现值时，就无需再估算筹资决策对投资计划营运资金流量的影响，只须直接对无负债情形下的营运现金流量计算即可。 三种方法计算的结果是一致的。如果能够确切知道项目的负债融资金额，那么是用APV的方法较简单；但是，如果只知道融资比例的话，那么只能只用FTE法或者W ACC法。 相对来讲，W ACC比较简单，所以一般都是用WACC的方法。所以，下面按照W ACC 法进行解答。 现金流量的计算： （1)折旧费用： 设备年折旧费用=2800*9%=252万元 厂房年折旧费用=400*4.5%=18万元 运输工具年折旧额=100*18%=18万元 前5年各年折旧费用合计=252+18+18=288万元 后5年各年折旧费用合计=252+18=270万元 （2）销售收入=2000*1.5=3000万元（产销平衡，不存在期末存货） （3）销售费用=36+11+17.5+3000*3‰+24=97.5万元 （4）其他费用192.2万元 （5）年材料成本=378万元 （6）年人工成本=28.8万元（产销平衡，因此生产成本全部计入销售成本）年付现成本合计=696.5万元 （7）前5年年营业现金流量=EBIT+折旧=（3000-696.5-288）*（1-25%）+288 =1799.625万元 后5年年营业现金流量==EBIT+折旧=（3000-696.5-270）*（1-25%）+270 =1795.125万元 （8）项目到期时资产的残值收回（假设厂房的到期值等于其账面净值） =2800*10%+100*10%+（400-18*10）=510万元 现金流量表如下： 0 1 2~6每年7~10 11

全面预算案例

案例四北方制药厂全面预算管理案例 负责人：卢靓璟学号：14906215 一、背景知识导入 （一）案例背景 预算是计划工作的成果，是计划的具体数量说明。预算作为计划的具体体现的有效执行过程，也就是企业的经济资源优化配置的过程，是一种使企业资源获得最佳生产率和获利率的方法。 （二）相关知识 全面预算中的业务预算和财务预算的预算编制期通常为一年，并与企业的会计年度一致，通常都是按年分季度编制。编制的顺序是先销售预算，然后以销定产编制生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售成本预算、销售及管理费用预算，同时编制各项专门决策预算，最后根据业务预算与专门决策预算编制财务预算。 二、数据计算过程 （一）数据来源 目前，北方制药厂只生产一种产品A，销售单价为7.5元，前三年的销量分别是80000件，100000件和120000件，即使按照预算第四年企业要实现的目标利润增长60000元，销售也要同步增长20000件销量达到140000件，销售额达到1050000元。（二）数据计算 一、业务预算 1 销售预算 计算公式：预计销售收入=预计销售量×销售单价 表格1

2生产预算 计算公式：预计生产量=预计销售量+预计期末产成品存货量-预计期初产成品存货量 表格2 3直接材料采购预算 表格3 北方制药厂直接材料采购预算 4直接人工预算 计算公式：预计直接人工工时=预计生产量×单位产品直接人工工时 预计直接人工成本=预计直接人工工时×直接人工小时工资率 表格4

5制造费用预算 表格5 表格6 表格7 北方制药厂预计需现金支出的制造费用计算表

6单位产品成本和期末存货预算 表格8 北方制药厂单位产品成本和期末存货预算 7销售成本预算 计算公式：销售成本预算=单位产品成本×预计销售量 表格9 8销售及管理费用预算 表格10 北方制药厂销售及管理费用预算

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

资本预算案例

案例1|Day-Pro公司的两难境地 自1995年成立以来,Day-Pro化学公司一直设法维持着较高的投资回报率。它成功的秘密在于具有战略眼光的、适时的开发、生产与销售可供不同部门使用的创新型产品。当前,公司管理者正考虑生产热固树脂作为电子产品的包装材料。公司的研发小组提出了两个方案:一就是环氧树脂,它的开办成本较低。二就是合成树脂,它的初始投资成本稍高,较高的规模效益。最初,两个方案小组的负责人都提交了她们的现金流量预测,并提供了足够的资料来源来支持她们的各自的方案。然而,由于这两种产品就是相互排斥的,公司只能向一个方案提供资金。 为了解决这种两难境地,公司委派财务助理Mike Matthews,一名刚从中西部一所知名大学毕业的MBA,分析这两个方案的成本与收益,并向董事会提交她的分析结果。Mike知道这就是一项难度很大的工作,因为不就是所有的董事会成员都懂财务方面的知识。过去,董事会非常倾向于使用收益率指标作为决策的标准,有时也会使用回收期发进行决策。然而,Mike认为,净现值法的缺陷最少,而且如果使用正确,将会在最大程度上增加公司的财富。 在对每个方案的现金流量进行预测与计算之后(见表),Mike意识到,这项工作比她原来设想的还要艰难。当用不同的资本预算费方法计算这两个方案的现金流量时,会得出不一致的结论。净现值较高的方案具有较长的回收期、较低的会计收益率与内部收益率。Mike绞尽脑汁,想搞清楚她如何使董事会相信内部收益率、会计收益率与回收期往往会引致不正确的决策。 合成树脂项目的现金流量单位:美元 环氧树脂项目的现金流量单位:美元

讨论: (1)计算两个方案的投资回收期,并解释Mike应如何证明投资回收期不适合本案例; (2)按照10%的折现率计算动态投资回收期。Mike应否建议董事会采用动态投资回收期作为决策指标？解释原因。 (3)如果管理当局期望的会计收益率就是40%,应接受哪个方案？ (4)计算两个方案的内含报酬率。Mike 应如何使董事会相信,内含报酬率的衡量可能会导致误导？ (5)计算并画出两个方案的净现值曲线,并解释交叉点的关系。Mike如何就是董事会相信净现值法比较合适？ (6)Mike应该怎样证明,当比较几个互斥方案时,使用修正的内部收益率就是更现实的度量？ (7)计算两个方案的获利指数。这种度量能否有助于解决两难境地？解释原因。 (8)通过查阅这两个项目小组准备的文件材料,可以瞧出,在预测收益时合成树脂小组保守一些。这会对您的分析产生什么影响？ (9)通过查阅这两个项目小组准备的文件材料可以瞧出,合成树脂的工艺在采用前需大量的研发,二环氧树脂的工艺就是现成可用的。这会对您的分析产生什么影响？ 案例2:红光照相机厂就是生产照相机的中型企业,该厂生产的照相机质量优良、价格合理,长期以来供不应求。为扩大生产能力,准备新建一条生产线。 王禹就是该厂助理会计师,主要负责筹资与投资工作。总会计师张力要求王禹搜集建设新生产线的有关资料,写出投资项目的财务评价报告,以供厂领导决

全面预算综合案例四

全面预算综合案例四 一、经营预算的编制 （一）销售预算 1、任务背景 盛隆公司预计2018年销售A产品7750件，1-4季度分别为1800件、1850件、2000件、2100件。销售单价为450元。收款条件为当季现收占销售额的70%，余款在后两个季度分别收到10%和20%，不考虑坏账影响，2017年第三、四季度的销售额分别为350000元、450000元。 2、任务要求 （1）根据以上资料，编制销售预算，如表1-1所列。 （2）计算2018年年末应收账款。 3、答题区 （1）编制销售预算表 表1-1 销售预算表元 （2）计算2018年年末应收账款 2018年年末应收账款=900000*20%+945000*30%=463500（元）

（二）生产预算 1、任务背景 盛隆公司经测算，预计每季度末保有产品库存量为下一季度销售量的20%（延续2017年度的政策）。2017年产品单位成本为215元，预计2019年第一季度销售量为1900件。 2、任务要求 根据【表1-1】和上述任务背景的资料编制生产预算，如表1-2所列。 3、答题区 表1-2 生产预算表件 （三）直接材料预算 1、任务背景 盛隆公司假定生产A产品只耗用一种材料，预计2018年末材料库存量为700千克。2017年末材料库存量为600千克。产品的材料消耗定额为4千克/件，材料单价为40元/千克。每一季度的期末材料库存量为下一季度的生产耗用量的10%。材料采购货款当季付现70%，余款下一季度付清。2017年年末应付账款为60000元。 2、任务要求 （1）根据【表1-2】及以上任务背景资料，编制直接材料预算，如表1-3所列。 （2）计算2018年年末应付账款。 3、答题区 （1）编制直接材料预算表 表1-3 直接材料预算表千克

全面预算案例分析：山东新华(华乐)集团全面预算管理

全面预算案例分析：山东新华(华乐)集团全面预算管理

山东新华（华乐）集团全面预算管理 教学目的与要求 通过本案例的学习，掌握全面预算管理在现代企业管理中的地位、概念和内容体系，预算的组织程序、机构设置和控制要点，了解推行全面预算管理的基本条件。 一、预算管理的背景 预算管理是我国现代企业管理中的一个热点问题。其之所以被认为是热点问题可以通过以下四个方面加以证明。 （一）《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》的颁布实施国家经贸委2000年就把“推行全面预算管理”写进了《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中。可以毫不夸张地说，该文件的颁布实施在我国对建立现代企业制度具有划时代的意义。因为该文件不仅将我国国有企业改革20年的成功经验与失败教训，加以科学地总结，而且进行了具有可操作性地规定。通过这两年的实践，越来越证明该文件的理论价值和实践意义。该文件中有一条对预算管理的建立进行了专门规定。这是预算管理的第一个背景。（二）《企业财务预算管理示范制度》的颁布实施 财政部《企业财务预算管理示范制度》已于近期颁布实施。可以预计该文件的颁布实施必将把我国的预算管理工作有推向一个新的阶段。这是第二个背景。 （三）一批企业已把今、明两年作为“全面预算

管理年” 据调查，国内已经有相当一批企业，其中既包括国有企业也包括上市公司和民营企业都已把今、明两年作为“全面预算管理年”。这足以说明我国企业对对预算管理的重视程度。这是第三个背景。 （四）“预算委员会”的设立 不少公司把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。董事会下一般设立有“投资委员会”、“审计委员会”和“预算委员会”。还有“薪酬委员会”、“业绩评价委员会”等。这是第四个背景。 二、全面预算管理的概念定位 通过以上背景的介绍，同学们可以充分地认识到，目前在我国无论是政府，是企业，还是学术界对预算管理工作的重视都是空前的。我们对企业要加强管理，对企业加强管理的中心环节是搞好财务管理。而搞好财务管理在很大程度上则是通过进行预算管理来得以实现的。这是预算管理的背景问题。 尽管预算管理目前大家都给以高度的重视，是企业管理中的一个热点。但是我们认为大家对全面预算管理的概念，预算管理应该做什么，它应该完成什么任务等尚未统一。我们的教材通过这个案例强调以下四个方面。请同学们加以关注。（一）全面预算管理是在公司治理结构下的“游戏规则”之一 我们强调的“游戏规则”是在公司治理结构下的“游戏规则”。治理结构就是要权责明确、授权清晰、监管严格。为什么说全面预算管理是公司治理结构下的“游戏规则”之一。我们在谈到公

预算分析案例

预算差异分析范例 一、总括分析 总括分析可以以利润表为基础，采用比较分析法，编制反映企业预算完成情况的总括分析表。 [例1] 2009年1月，大海公司采用分析法将2008年的预算执行结果与预算标准进行了总括分析，分析结果如表1所示。 表1 2008年经营情况总括分析表 上述总括分析表的资料表明了大海公司2008年的总括财务情况，确定了本年完成完成情况与预算实际的差异。要详细搞清、掌握各项预算指标的完成情况及造成预算结果与与标准之间差异的原因，还需要对各项预算指标逐一展开分析。 二、销售收入分析 本年执行结果的销售收入之所以会多于或少于预算数额，一般是由于销售数量和销售价格两方面因素变动所致，即销售收入本年数与预算数的差异是由销售数量差异和销售价格差异构成的。因此，进行销售收入预算差异分析，首先就要确定销售数量差异和销售价格差异的数额。 产品销售收入的计算公式是： 产品销售收入= 销售数量×销售单价 销售数量差异=（本年数量-预算数量）×预算价格 销售价格差异=（本年价格-预算价格）×本年数量 销售总额差异= 销售数量差异+ 销售价格差异 = 本年销售收入–预算销售收入 [例2] 2007年1月，大海公司采用因素分析法将2006年的销售收入预算执行结果与预算标准进行了分析，计算结果如表2所示。

表2 2008年销售收入完成分析表 通过表2 可以得出： 销售数量差异= ∑（本年数量–预算数量）×预算价格 =（910-880）×5 +（450 – 500）×2 +（220 -200）×3 = 110（万元）销售价格差异=∑（本年价格–预算价格）×本年数量 = （5.1-5）×910 + （1.9 – 2）×450 + （3.2 -3）×220 = 90（万元）销售差异合计 = 数量差异 + 价格差异 = 110 + 90 = 200 (万元) 分析发现大海公司2008年销售收入预算完成情况有如下三个特点: 1.销售收入总额比预算多完成200万元是由于销售数量变动增加销售收入110万元和销售 单价变动增加销售收入90万元所致,其中销售数量增加是主要原因. 2.甲产品、丙产品的销售数量和销售单价变动都是向着利于企业的方向发展 3.乙产品的销售数量和销售单价变动都是向着不利于企业的方向发展,应引起注意 三、销售利润分析 企业进行销售利润预算分析的方法主要有品种法和综合法两种。 （一）品种分析法 品种分析法是按每一种产品的销售数量、单价、成本、税金等项目进行分析，然后加以汇总的销售利润分析方法。因为它所分析的结果，是按每一种产品分析的结果逐一汇总得出的。所以，品种分析法分析不出销售品种结果变动对利润的影响。它比较适宜于产销单一产品或者产品品种不太多的企业采用。下面举例说明销售利润预算的品种分析法。 [例3] 大海公司2008年销售利润预算及执行结果如表3-1和表3-2 所示 表3-1 2007年销售利润表

(财务预算编制)(全面预算)管理案例

“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，

财务预算分析典型案例介绍

Power-BI财务预算分析典型案例介绍

产品简介 对于每个企业，都或多或少的有着预算管理，复杂的到全面预算管理，简单的则对少数科目进行预算管理。 预算管理主要包括三个方面，一是预算编制，二是预算执行，三是预算分析。 在预算编制时，因为全面预算管理对企业的管理数字化水平有着相当高的要求，而且，需要耗用大量的人力去实施，这对目前中国绝大多数的中小企业来说，是不现实的。所以，许多对管理有着一定要求的企业，采取了一种折衷的方法，那就是针对不同的责任中心按科目来编制预算，其中，责任中心通常是对现有的部门进行必要的重新组合，而科目则主要关注于损益类的科目，如收入/费用等。在时间维度上，大多数的企业采取的是按全年进行预算编制的方式，少数企业能细到季度或月。因为目前还没有一个软件公司能很好地提供预算管理的模块，所以，绝大多数的企业都还是利用手工在excel中进行预算的编制。 预算编制好了之后，执行的控制通常是很多财务管理人员比较头痛的。对于已经使用了财务软件的企业来说，可以借助财务软件总账系统自带的简单科目预算功能来进行过程的监控，但如果预算责任中心的设置与财务软件中的部门设置是不一致的，则无法利用财务软件来自动监控。所以，大家更多地采取了手工处理的方式：重点监控几项费用科目，在报销审批时人为查询目前费用的实际发生额，对比预算值来进行控制。 预算的事后分析是非常重要的。如果编制的是全年预算，而希望在每个月或每个季度时跟踪实际完成的情况，则可以利用预算报表来分析其完成率与差异值；同时，它可以指导企业合理地编制下一预算期间的预算。 在财务软件中，利用它强大的自定义报表功能是可以做到预算分析报表的。但是，在实践中，却碰到了诸多的困难，让许多财务经理爱恨交加： 1、需要设置繁琐的公式：如果针对A事业部的销售费用进行实际发生额的计算，A事业部在部门设置中分散在不同的区域，销售费用包括了许多明细科目。可想而之，需要设置多么复杂的公式才能得到这个结果。 2、需要设置许多报表：最简单的情况下，一个责任中心就需要设置一张报表，N个责任中心就需要设置N张报表。 3、一旦更换了预算期间，则需要重新设置一遍所有报表的所有单元格的公式。如果想对多个预算期间的数据进行对比分析，那更是难上加难！ 4、一旦科目或组织架构发生了变化，则需要修改相关所有的报表公式。 5、因为存在多张报表、多个单元格互相引用，一旦发生计算错误，就会引起一连串的错误数据。 ......

工程预结算案例分析

工程结算案例分析 工程结算中常见的错误归纳如下： 一、工程量计算错误。 1、重复计算工程量 案例一：一主体工程：计算砖砌体时，漏扣嵌入砖墙的砼过梁，飘窗台、空调板位置的砼梁及构造柱、厨厕周边反上的素砼，导致砖砌体多算13万多元。（现在我们公司的楼宇设计一般都有飘窗台，所以在计算砖砌体时一定要检查这一块的工程量，特别是当建筑和结构分开由不同的人经办时更加要注意） 案例二：卫生间内墙面抹灰：在计算卫生间防水保护层时计算一次墙面反上部份，在计算内墙面抹灰时墙高本应是卫生间的墙面高度减防水反上高度，但有很多时候计算时忘扣，以往已结工程最少有两个主体是这样的。（已结的那两个主体工程有好几万，这也是个不少的钱呀，因为我们公司的主体工程都是5-6栋的联体，20-30多层的建筑，仅这个工程量就达几千平方）。 案例三：土建专业和安装专业计算重复。有些项目在安装专业计一次，在土建专业中又计一次，如一室内装修工程，配电机房的防静电地板在安装和土建专业中各算一次。一个酒店的内装：客房和总套中干湿蒸房设施等在安装和土建中均计算，天花风口也是安装和土建均计算。社保费用在按实计算时也经常忽略安装部分已按系数计取了的社保费。建议审核结算时安装和土建专业要多沟通，避免重复计算。 2、对现场施工的实际情况了解不够导致的工程量多算 案例一：有一个主体工程1-3层是干挂石材，干挂石材的外墙面是不用做水泥砂浆找平的，但在结算时不加考虑的整个外墙面都计算了外墙面水泥砂浆找平，多算2000多平方。 案例二：有一个31层，6栋联体的主体工程，结算工程师去现场发现，消防楼梯的墙面和天花实际只做了刮腻子，没做乳胶，楼梯防滑条是陶瓷而非金属防滑条，这些做法和竣工图都是不一样的。在这里建议结算下现场时要特别注意电井、水井、走火楼梯等的墙面、楼地面的装饰做法，因为这类非重点部位的装修，经常会出现实际做法和竣工图不一样。这类现场实际没做或做法和竣工图不一致的，施工单位也都是会同意核减的。 案例三：图纸上有，但实际没做的项目，由于没有仔细察看现场，导致了多算。这种情况在各种单价包干合同里特别常见。也是酒店装修：外墙装修部分阳台铁艺造型栏杆，三层是没有做的，

中国石化资本预算案例分析报告

中国石化资本预算案例分析 一、资本预算概述 （一）资本预算的含义： 资本预算是指关于企业资本支出的预算，是企业规划与控制资本支出的通称。所谓资本支出，是指运用于资本资产的支出，以协助获得未来的营业收入，或减少未来的成本。资本支出包括用于土地、房屋、设备等长期资产的新建、扩建、改建或购置的支出以及长期投资的支出。资本预算中所用“资本”一词，系指企业现有用于被称为资本资产的长期资产，并对于其长期性以及数量具有永久性的承诺。（二）资本预算的内容和步骤 . 1寻找投资机会，设定决策目标 2.提出各种可能的投资方案 3.估算各种投资方案预期的现金流量 4.估计风险程度 5.根据项目决策方法方案比较并选优 6.后期评估控制 （三）资本预算的编制过程包括 （1）资本预算编制决策方法的研究与选择，这些方法有回收期法、净现值法、内部收益法、投资报酬率法等 （2）现金流量的估算分析，编制资金流量计划； （3）讨论投资项目的风险大小； （4）投资限额分配

（四）资本预算的特点及其坚持的原则 ?资本预算的特点是资金量大、周期长、风险大、时效性强。通过投资预算，可以起到两个方面的作用：一是使投资方案更加 科学和可行。二是运用预算控制投资支出，检查投资方案实施 后的收入和投资报酬的实现情况。 ?在编制资本预算过程中应坚持的原则： 第一，量力而行是资本预算的首要要求。由于资本预算通常都针对企业资本扩增项目进行，所以首先需要确保公司拥有足够的生产或营运能力，可以用来应付销售及服务计划的需要。 第二，资本预算具有专项导向。 第三，资本预算应与企业发展战略和长期目标保持一致。 第四，资本预算应考虑资金的时间价值。 三、资本预算管理过程 从过程管理角度，它主要解决资本预算主体的定位及其相应的责权利对等关系。这一点是与公司治理、公司管理相结合的。从操作上，与企业重大投资决策相关的资本预算的基本程序包括以下几个步骤：1．投资项目的提出 应该把公司总体战略作为出发点对公司的投资战略进行规划。依据公司的投资战略对各投资机会从所投资行业的行业成长性、竞争情况加以初步分析。 2.投资项目的论证 投资项目的论证主要涉及如下几项工作：一是把提出的投资项