企业文化的形成及其对组织内部创新的影响修订稿

企业文化的形成及其对组织内部创新的影响

集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

企业文化的形成及其对组织内部创新的影响摘要：文化的核心是价值观的选择。本文初步解释了为什么主总是成为企业文化的选择者，并且深入了企业文化的形成的内在机制。企业文化的选择通常会到企业利益相关者的创新努力程度，对企业文化的选择决定了企业能否实现组织内部的创新。这种创新能力正是企业核心竞争力的本质所在。

关键词：企业文化创新核心竞争力

一、企业文化选择者的决定

企业文化是如何形成的呢或者说，企业文化是由谁来作出选择的呢虽然从上来说，企业组织中的每一位成员都拥有自己独特的价值观取向并且可以将这一价值观取向作为企业文化的基本。然而，在现实中，企业文化通常是出自企业的创始人特别是企业的出资者。正如一些所表明的，“这些融入企业文化的价值观念或特定的解决可以从企业不同层次的人员中产生：它们可以是个人的或群体的，也可能源于企业基层或企业的最高管理者。但是在企业文化力量雄厚的公司企业中，这些价值观念出自公司发起人或企业初创时期的其他领导人士（约翰·科特、詹姆斯·赫斯克特，1997，第8页）。”为什么企业文化不是来自一名基层的员工而是通常来自出资者为代表的企业主呢在此，我们构建一个简单的模型加以。

假设：1、在企业建立之初，企业中尚未形成广泛接受的诚信原则、保护设备、遵守劳动纪律等价值观念。在企业中存在着两类人，一类是人数较少的企业主或出资者E，他们拥有企业中绝大部分的设备和资金；另一类是人数众多的员工W，他们主要提供人力而不拥有企业的物质财富。每一个企业的成员都试图将自己关于企业目标、行为方式和分配方式的价值观念让对方接受，或者说“灌输”到对方的偏好中。

2、企业成员在组织中引入自己价值观念的努力程度与自己财富能够受到保护和增长的程度正相关。

3、群体人数越多，就越容易产生搭便车的行为；群体人数越少，就越容易减少搭便车的行为。

从上述假设出发，我们可以列出一个表格：

人数与搭便车行为资产数量与保护努力程度

E 人数少，不容易搭便车投入资产多，保护努力程度高

W 人数多，容易搭便车投入资产少，保护努力程度低

从表中可以看出，企业主E由于人数少，而不容易出现“搭便车”的行为，同时他在企业中投入资产数量多，自己保护资产的努力程度也较高。而员工W则因人数较多且保护资产的努力程度较低。因此，根据“智猪博弈”的分析结果，企业主E更有动力和条件将自己的价值观确定为企业文化的核心价值观，而企业中的员工则更愿意采取“搭便车”的策略，成为企业文化特定价值观的接受者。从而

可以推导出：企业主群体能够采取有效的合作行为，建立起保护财产和遵守劳动纪律的价值取向。这一结论可以说是双方实现博弈均衡的一种最优选择。

二、企业文化形成的模型分析

下面将分析企业主群体是如何将自己偏好的有利于其利益的价值观取向反复灌输到组织中其他成员的偏好中去。

这一过程被描述为：“企业文化一经形成，自身就可以通过多种途径生存和。企业总是根据应聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业的文化相吻合来决定是否聘用的。而新招牌的员工会得到直接的，了解本公司人员的行为风格。人们会不厌其烦，一遍又一遍地向他们讲述公司中的轶事和传说，提醒新成员记住企业的基本价值观念和它们的内容。经理们会对他们言传身教，做出企业文化和企业经营思想上的表率榜样。企业的高级成员会通过日常的谈话，通过企业特殊庆典、仪式反复讲述企业自身的重要价值观念。那些成功地实现这些文化经营思想的员工会受到赞扬，被视为企业的楷模。企业新成员而然相互交往和熟悉的过程也就是提倡青年人接受年纪大的企业员工的价值观念和行为方式的过程。最基本的过程是凡顺应企业文化规范者得到赞赏，而逆行者则受到惩处（约翰·科特、詹姆斯·赫斯克特，1997，第8-9页）。”

对于上述现象和行为我们可以借助一个简单的模型进行分析。

假设企业主E提倡的价值观念会员工W的偏好，员工W的效用函数可以用下式所示：

U=U（X，V，Y）（）

式中，U为员工W的效用函数；X为接受特定企业文化所获得的奖励物品；V为员工所接受的特定价值观念，假定dU/dV<0,即企业主所提倡的价值观念一般会使企业员工的效用下降；Y则为员工所获得的别的商品。

为什么员工会自愿接受增加价值观念V并因而降低他们自身的效用呢作为一个利益最大化者，只有当他所获得的X物品足够多时，他才会接受使自己效用降低的价值观念V。这与观众在观看补贴性的电视节目时，不能够完全回避观看电视广告的道理是相似的（加里·贝克尔，2000，第296-298页）。

如果企业员工能够得到足够多的X物品以补贴自己因接受V的效用损失，则企业全部成员都可能从企业主所提倡的企业文化中获得处境的改善。假如员工通过企业文化活动中得到的商品X的补贴等于S元，并且如果他们从接受V价值观念（企业文化）中所遭受损失的货币等价物等于C元，如果

S（V）-C（V）≥0（

）

则员工参加企业文化活动将不会使他们的处境恶化。而作为X的提供者企业主E 则会将S降低到最低水平,即:

S（V）=C（V）

企业主提供S的数量还取决于他从所提倡的价值观念中所获得利益的多少。如果G（V）表示他从V价值观念所导致的行为中所获取的收益，K（N）表示向每一位员工生产和宣传V价值观念的成本，L表示员工的人数。那么，当

G（V）≥[S（V）+K（V）]L（

）

企业主的收益就会超过他付出的成本。

结合式、（），可以写为：

G（V）≥[C（V）+K（V）]L（

）

（）式表明，企业主们从建立企业文化中所获得的收益必须足够地大于其他成员（员工W）的损失，以便弥补形成价值观念V的成本K。

上述分析表明企业文化的形成与“灌输”本身就是一个行为，其行为决策也遵循了成本收益分析。这一认识改变了将企业文化视为“非理性”、“无效率”的看法，相反，可以将企业文化与企业内部的其他投资决策相统一，共同构成企业的战略选择。

三、企业文化选择与组织内部创新

尽管许多都强调了核心竞争力对于企业的重要性。但对于到底什么是核心竞争力上却存在着争论。从大量的分析中可以发现，企业的核心竞争力实际上是与企业的持续创新联系在一起的，创新是维持竞争优势的基础。这里所说的创新是指组织内部的日常改进和工艺、制度革新。常规化创新可以分为两类，一类是市场上

的创新，表现为投资的回报；另一类是组织内部创新，表现为持续的工艺与管理革新。

组织内部创新并不完全是人们所谈论的那些大发明、大突破。事实上，创新始于“小玩意儿浪潮（waveofgadgets）”根据阿什顿1948年关于革命的经典小册子，正是学徒们发明的“小玩意儿”决定了这场革命（威廉·鲍莫尔，2004，第14页）。研究者也提出：“熊彼特脑中的创新很少是巨大的突破，而是存在于新的生产工艺或产品中的小的进步和改良，这些新的生产工艺和产品中蕴含着真正的新鲜事物，以及不易觉察的相互之间略有差异的模仿（威廉·鲍莫尔，2004，第21页）。”阿罗则区分了两种不同性质的技术进步，所谓“跳跃性技术进步”，是指重大的技术发明，而把每一次由重大技术发明带来的“溢出效应”视为一种“连续性技术进步”（所谓的“日本式”的不断改进）。跳跃性技术进步具有随机性和不可预测性，它的发生取决于大量的偶然因素；而连续性技术进步也取决于“边干边学”的状况（汪丁丁，2002，第85页）。

组织内的连续性创新从何而来呢深入分析表明，创新特别是组织内部创新则是企业文化选择的结果。具体来说，企业文化的核心是价值观的选择。企业文化的选择不仅会导致企业的利益相关者对所投入资源数量的减少或者拒绝合作，而且企业文化的价值取向通常还会影响到企业利益相关者的创新努力程度。

只有企业的利益相关者感到自己的目标、理想和价值观通过企业的活动可以得到实现时，他才愿意为企业付出尽可能大的努力，这就表现为价值观认同和公平感会促使人们进行持续的创新。没有什么比缺乏价值观认同更能打消人的自觉性、热情和创造力的了。认同与创造力之间有直接的联系，当企业的利益相关者对企

业文化产生认同时，他们的创造力开始生成，当认同感增强时，创造力和积极性也会增加。当企业内的认同感低于一定限度时，这种联系就表现出来。如当员工对企业所提倡的价值观的认同低于一定限度时，员工就停止了主动创造。管理者可以控制员工的身体，却不能控制他们的思维，也很难买到认同、创造和主动性。正如美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”

普通的胡萝卜加大棒的物质激励方式仅能够强制各类资源所有者在与企业进行合作时，较完全准确地执行合约的内容。但这并不能激发各个利益相关者的创新动力。只有当他们所认同的价值观得到企业的认同和给予后，他们才在完成工作的基础上增加创新的动力。具体表现为：员工会想方设法改进生产流程和技术工具，减少浪费，主动创新。股东会关心企业发展，积极出谋划策，付出更多监督的精力。顾客则会在投出货币选票的同时积极向企业提出合理化建议，主动宣传该企业的产品，甚至维护企业的声誉。合作商则同样会在供货方式和付款方式上作出创新，提供便利，优先供应紧缺产品等。

大量的管研究表明，“任何提高质量和生产率的努力要想成功，都离不开员工的参与。员工将不再只是执行变革的主要力量，而且会越来越主动地参与变革计划的制定过程。”“一个组织的员工可以是革新和变革的推动力，也可能成为主要的绊脚石。管理的任务是刺激员工的创造性和对变革的容忍性（斯蒂芬·P·罗宾斯，1997，第13、15页）。”德鲁克发现工人的满足感和成就感表现在他们创新主动性的极大提高上，“仅1940年一年，通用汽车公司的40万名雇员就提

出了万多条书面建议。”“建议的数量则表明了工人们渴望、渴望参与的热情（彼得·F·德鲁克，2002，第149页、151-152页）。”然而，对于管理者而言，企业内部的这种连续性创新却往往难以获得。需要指出的是：企业的员工本身是在不断发展变化的。从早期工厂的以文盲为主的体力劳动者到现在以技术工人以及高研发人员为主体，一方面员工的个人价值观不断获得独立和发展，另一方面，员工的创新能力获得了极大的提升。这两个方面的变化进一步增强了员工价值观取向与企业创新的相关性。上述分析表明企业文化选择的结果不仅包括了资源投入的数量，更重要的是它改变了企业的创新能力。即使在竞争的限制下，各要素主体虽然不会因为价值观取向的差异而减少资源的投入数量，但是却可以表现出创新动力的缺乏，企业所损失的不仅包括静态的资源投入效益，更重要的是动态的创新收益。企业的动态的创新收益来自于那些成功的诚信。“如果一种创新增加了生产者的利润，我们就把这种创新称之为成功的创新（从商业角度上）。成功的工艺创新可以增加产出，降低产品价格并且增加福利。因而，如果具有以上三种特征的创新就可以称为是有益的创新。成功的产品创新也可以增加最终产品，但对产品价格和福利的影响却是未知的（威廉·鲍莫尔，2004，第164页）。”如图1所示，企业在创新之前的边际成本曲线和边际收益曲线为MC1、MR1；当企业实现工艺及产品创新后，边际成本与边际收益曲线分别移动到MC2、MR2。在一般情况下，工艺创新使得边际成本曲线向下移动，由于边际收益曲线MR1的斜率为负，这就会使得均衡点从B移动到A。这一创新的结果是，在生产者剩余不会减少的同时由于价格的下降，消费者剩余一定会增加。当实现产品创新时，边际收益曲线上移至MR2，这将导致产量的增加，均衡点由B点移动

到H点。虽然产品创新有可能导致价格上升或下降，但是在创新成本不高的情况下，产品创新也可以增加福利，特别是可以增加生产者的剩余。

从企业成长的角度来看，组织内部创新不仅扩展了有限资源的供给，更重要的是创新的企业通常能够获得超额利润。无论是通过改进生产流程来降低成本，还是通过增加产品的差异化程度来占领市场，持续的成功创新会促进企业收益的增加。根据上述讨论，我们集中在企业管理者与企业员工之间，出企业文化选择与企业创新收益之间存在的一般关系。命题1：企业员工的劳动努力程度既包括劳动强度的增加，也包括创新思维的增强，而后者往往并不局限于在合约规定的劳动时间之内发生，创新思维在劳动时间之外依然存在。员工对企业文化价值取向的反应既包括对劳动强度的调整，也包括对创新思维的投入状况，一般而言，他会根据对企业价值观的认同感来决定是否（在劳动时间之内和之外）持续促进企业的创新。命题2：企业内部的工艺、产品与经营创新是形成差异化产品和服务的关键，持续创新是企业获得一定时期的垄断利润的基本条件，而垄断利润是企业在竞争中维持生存和发展的基础。命题3：基于企业文化取向的员工创新活动不仅增加了企业的收益也提高了员工的福利水平，创新还通常导致产出的增加和产品价格的波动。命题4：企业组织内部的创新是一个正反馈的过程，创新收益的递增和成就感会进一步激励员工的创新能动性，从而强化了员工持续创新的努力。从企业经营的实践可以观察到，所有的企业管理者都在梦想着能通过工艺、产品和经营方面的持续创新以获得市场的垄断地位和超额利润。然而他们却总是很难不到，即使采取金钱激励措施后也是如此。例如，许多国有企业是热中呼吁创新的，然而创新却很少见。但是仍然有极个别的企业能够实现持续的组织创新，甚至连一些基础条件很差，员工待遇不高，人力资本及技术水平积累不足的

小企业，却总能迸发出大量创新的火花来，企业通过创新实现了收益与竞争力的持续提升。上述分析启示我们，持续的能动创新并非是物质激励的结果，通常由于企业文化为利益相关者提供了更强大的精神激励，才促使他们愿意为自己信仰认同的价值观而贡献全部聪明才智。

四、基于文化的核心竞争力当将文化选择的结果从抽象回归到企业经营的实践后，我们可以发现大量奇特的企业现象可以得到解释，例如它提供了对于核心竞争力实质的深入认识。核心竞争力认为，企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能比对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。核心竞争力的基本条件是：（1）具备充分的用户价值，即能够为用户提供根本性的好处或效用。（2）具备独特性，难以复制。（3）具备一定的延展性，能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用（杨瑞龙，2001，第168-169页）。尽管许多都强调了核心竞争力对于企业的重要性。但对于到底什么是核心竞争力上却存在着争论。从本文的结论出发，我们可以发现企业的核心竞争力实际上是与企业的持续创新联系在一起的，创新是维持竞争优势的基础。而创新特别是组织内部创新则是企业文化选择的结果。这表明企业的核心竞争力根植于企业文化，企业的使命、愿景和核心价值观是企业核心竞争力中最基础也最具魅力的部分，所以定位核心竞争力首先要确立文化核心。上述模型的揭示了为何企业文化成为企业核心竞争力，由于企业文化不仅促进了资源的利用与结合，形成了静态的效率（消除了X低效率）；而且还促进了企业的持续创新，实现了动态的效率。从实质来说，企业的核心竞争力就是这种动态的基于持续创新的生产效率。企业在为建立核心竞争力而作的努力也应该集中到企业文化

建设上来。正如Intuit软件公司的创始人斯考特?库克认为，用正确的价值观来培育公司的文化是最值得做的。他说：“文化最终成为公司成败的重要因素。你所建立起来的文化将会指引你的员工贯彻于他们的全部行动（林恩·夏普·配因，2004，第7页）。”

论企业文化与企业经营战略

论企业文化与企业经营战略 摘要 企业文化与企业战略看似不同的概念,但其间却有着十分密切的联系,企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度。文章探讨企业文化对企业战略的影响,以使企业文化服务于企业战略。以及企业文化与经营战略的关系，我们也不应该讨论文化与战略谁先谁后，谁重谁轻？我们应该看到文化与战略的相互作用，应该以辨证唯物主义观点看问题，用联系眼光看问题。优秀的企业要想发展，就必然有优秀人才做出睿智而正确的经营战略，只有这样才能有优秀的业绩。但是怎么样才能吸纳优秀的人才？只靠金钱和权力是无法获得企业真正需要的人才，而优秀的企业文化就是保证优秀人才聚集到企业麾下，从而创造出辉煌的业绩。关键词企业文化经营战略原动力双赢

一.相关概念 企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 企业文化特指：企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。 经营战略又称“经营单位战略”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。 二.企业文化在企业发展中的作用 企业文化是企业的价值观念和意识形态，是一个企业所特有的哲学思想和性格特征，是企业的无形资产；企业文化是企业战略决策与经营政策的内驱因素，是企业一切制度有效运作的基础。因此，企业文化的形成和发展决定着企业的命运和前途，并为企业战略管理提供强大的文化支撑，它承载着企业发展导向、规范企业运作、凝聚员工合力、激发员工积极性的作用。 一)、企业文化承载着企业发展的原动力 总书记曾经指出：“只有不断发展和繁荣社会主义文化，才能不断满足人民群众日益增长的精神文化需要，才能为发展生产力提供强大的精神动力和智力支持……”。企业文化是企业的主导文化，他通过建立一种共同的价值观，形成企业统一的思维方式和行为方式，达成建立企业生存发展的原动力。 二)、企业文化承载着企业目标的执行力 企业文化是企业在生存和发展中形成的，承载和推动企业不断向前发展。在企业的发展过程中，企业的组织形式和经营策略是可以改变的，而企业文化是基本不变的，并将延续到未来。企业文化的长期发展形成了企业的道德准则，这个道德准则有效地补充了企业制度的

创新企业文化

创新企业文化 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

创新企业文化，将安全文化纳入企业文化建设的总体规划 企业的生产经营活动是在一定的安全文化背景下进行的。要使企业生产经营要素达到和谐统一，要使企业以人为本、全面减灾增效，要造就高素质高水平企业，实现持久安全生产，提高企业核心竞争力，就必须建设企业安全文化。安全文化是企业安全工作的灵魂，是企业全体员工对安全工作集体形成的一种共识，是实现安全长治久安的强有力的支撑。且企业安全文化是企业在长期生产经营活动中形成的被员工普遍信奉，并附诸实践的，同企业目标一致的安全理念与价值取向及其实践的总和。铜板带厂在安全生产中实施安全文化工程，要坚持"以安全塑文化、用文化保安全"的原则，突出加强观念文化、行为文化、制度文化和物态文化建设，真正用文化铸造起安全盾牌，从而保证和推动铜板带厂安全生产稳定发展。 安全文化是企业文化的组成部分，加强安全文化建设，必须将其纳入企业文化建设的总体规划中，使安全文化与企业文化相溶共生，协调发展，整体推进。一方面，要在企业文化建设中突出安全文化建设的地位，将安全思想、安全哲学融入到企业的生产经营理念、形象识别、工作规划、岗位职责、生产过程控制及监督反馈等各个层面；另一方面，安全文化建设也要围绕着企业文化建设开展，在职工的安全思想意识及行为规范中体现企业文化的精神实质，使两者成为不可分割的整体。要以深化体系运行、开展学习型组织建设以及实施管理创新为手段，进一步明确各级领导、各级组织在安全文化建设中的职责和责任，把安全文化建设作为各级管理部门的共同职责，作为党政工团各级组织的共同任务，有效消除那种“把安全文化建设当作某一管理部门，某一管理层面的事”的错误认识，使安全文化建设远离“隧道视野”和“局部观念”。因此在实施《铜板带厂安全文化

如何理解与践行企业文化

如何理解与践行企业文化 我们不能把企业文化狭义地理解为组织唱歌、拔河、爬山、学习等；而应广义地理解为：企业文化是指一个企业所具有的、在长期的生产经营活动中形成的，为全体员工接受、认同与信守的经营理念、行为规范、企业形象、价值观念和社会责任等具有企业特色的精神财富的总和。它的核心之处是企业对价值取向的看法。是综合了企业经营哲学、企业形象和企业凝聚力的一种理念。企业文化对内是一种向心力，它可以以文化诱导为中心，激励员工为企业的发展自觉努力工作；对外是一面旗帜，它可以通过企业的价值观、质量观、人文观和经营管理理念左右企业的形象，而同时员工的精神风貌、业务素养也是企业形象地体现。更重要的是通过企业的营销手段，留给社会一个独特、健康的企业形象，博取社会的亲和力，营造有利的发展环境。也许这样来解释企业文化，有人会认为不贴切。其实，在现实生活中，我们每时每刻都在与企业文化打交道。当我们接触到一个企业时，这个企业中最明显、最不同寻常的现象、事物常常会引起我们的关注和兴趣。比如，当你到一个企业时，马上就能感觉到该企业的氛围，人们是如何彼此问候的，如何接人待物的，如何规划办公环境的、等等，一些有声无声的东西向你展现着企业文化，企业文化是如此深入的体现在每一个细微之处，甚至于是那些被遗忘的角落，正可谓企业文化无处不在。 企业文化的最终目的是满足和迎合市场上消费者的需求，这种需求既包括对质量、数量和价格的精挑细选，还包括对情趣爱好，文化底蕴的偏好。企业文化从它被人们确认那一天起，就和经营者的营销推广密不可分，二者是相互促进，共存共荣的一对。有句话说得好：一年企业靠机遇，十年企业靠管理，而百年企业靠文化。由此可见，企业文化是企业竞争、生存

创造性思维与方法笔记整理

创造性思维与方法笔记整理 目录 第一章导论 1.1困惑与思考 1.2创造 1.3创造学 1.4创造力及其构成 第二章创造性思维及思维定势 2.1 创造性思维概念 2.2 创造性思维的特征 2.3 思维定势的类型 2.4突破思维定势 第三章方向性思维 3.1 发散思维与收敛思维 3.2正向思维与逆向思维 第四章形象思维 4.1 形象思维及特点 4.2 想象思维 4.3 联想思维 4.4 直觉思维 4.5 灵感思维 第五章头脑风暴法 5.1 头脑风暴法基本原则及规则5.2 头脑风暴法实施程序 第六章设问法 6.1奥斯本检核表法 6.3 和田十二法 6.2和田十二法 第七章列举法 7.1 列举法概述 7.2 属性列举法7.3 希望点列举法 7.4 缺点列举法 7.5 成对列举法 7.6 综合列举法 第八章思维导图 8.1 思维导图概述 8.2 思维导图绘制 第九章组合分解法 9.1 组合法概述 9.2 常见的组合方法 9.3 形态分析法 9.4 信息交合法和主体附加法9.5 分解法 第十章六顶思考帽法 10.1 水平思考法 10.2 六顶思考帽的特征 第十一章类比法 11.1 类比法概述 11.2 类比法的原理 11.3 类比法的类型 11.4 综摄法 11.5 引申方法 第十二章 TRIZ法 12.1 TRIZ的由来 12.2 TRIZ理论的体系结构12.3 TRIZ理论专利等级划分12.4 技术系统进化S曲线12.5 物理矛盾及其解决原理12.6 技术矛盾及其解决原理

第一章导论 1.1困惑与思考 东亚人平均智商最高，但智商高不等于创造力高。 美国教育哲学：鼓励广泛的兴趣，灵活多变，善于质疑，东跑西跳，注重培养自信心；中国教育哲学：注重狭隘的专业，扎实的操练，被动接受，按部就班，常常缺乏自信心。 中国学生知识丰富，善于考试，但却不善于想象、发挥、批判和创造。高知识不等于高创造力。 李约瑟悖论：中国有四大发明，近代科学技术为什么未起源于中国？因为我们停留在经验的基础上，没有形成理论，不能指导我们实践。发明的目的不是为了探求未知世界，也不是为了人类谋求福祉，而是政治的需要。 什么是高创造呢？知识，技术。 钱学森之问：为什么我们的学校总是培养不出杰出人才？缺乏创新型人才是问题所在！所以大学的责任是开展创新创业教育，培养创新创业型人才。 什么是创新型人才？·就是俱有创新精神和创新能力的人才。通常表现出灵活、开放、好奇的个性，俱有精力充沛、坚持不懈、注意力集中、想象力丰富以及富于冒险精神等特征。 1.2创造 （1）创造与发现。发现科学事实，发现科学规律。 （2）创造与发明。新产品的研制，新方法的发明。 （3）创造与创新。更新，改造新的东西，改变。先创造，滞后期，后创新。 （4）创造与创意。新奇，简单，实用，与众不同，能使人眼前一亮，会令人久久难忘。 创意产生思路，创造产生作品，创新产生效益。 1.3创造学 赫曼全脑模型： A左上逻辑性B左下纪律型C右上空想型D右下表现性 创造学的涵义：指研究人类的创造能力，创造发明过程及其规律的科学。 创造学的特点：一般性，不能取代其他科学。 创造学的研究目的：尽快开发每一个普通人的创造力，提高其创造性。 创造学的基本原理：（1）创造力是人人皆有的一种潜在的自然属性，即人人都有创造力，因此都具有开发的创造潜能。（2）人们的创造力可以通过科学的教育和训练而不断被激发出来，转化为显性的创造能力，并不断得到提高。 1.4创造力及其构成 1、创造力的含义：发现和解决新问题、提出新设想、创造新事物的能力。 2、创造力的构成：知识→一般知识、专门知识， 智力因素→一般智能、创造性和批判性思维、特殊才能， 非智力因素→创造意识因素、创造精神因素。 格林提出创造力由10要素构成：知识、自学能力、好奇心、观察力、记忆力、客观性、怀疑态度、专心致志、恒心、毅力等。庄寿强创造力公式：创造

不同类型企业文化与组织变革方式关系分析

不同类型企业文化与组织变革方式关系分析 本文以CVF框架为核心，分析了四种企业文化类型对组织变革方式的影响，并得出以下结论：宗族型企业文化和市场型企业文化有利于渐进式组织变革，不利于激进式组织变革；创新型企业文化与层级型企业文化不利于渐进式组织变革，有利于激进式组织变革。 标签：企业文化；渐进式变革；激进式变革 面对不断变化的经济环境和日益激烈的市场竞争，企业只有依靠一系列的变革才能更合理地整合内部资源，适应外部环境从而获得长足的发展。组织变革是指组织为适应内外部环境提高组织绩效而在组织结构、组织目标、组织文化、组织程序等方面进行针对性、系统性的调整。而企业文化作为企业共有的价值理念一方面影响着整个组织变革系统，另一方面又是组织变革的重要组成部分。企业文化一旦形成，不论其优劣，都会随着组织的发展、成熟表现出一种惰性，从而不适应组织的发展。因此组织变革以及企业文化与组织变革方式的适应性就显得尤为重要。根据《财富》杂志统计的前一千强的企业中组织变革的成功率仅为两成。未能处理好组织变革中的企业文化因素是失败的关键原因。1998年麦肯锡兵败实达的主要原因就在于激进的组织变革方式未能和企业文化相适应，这次组织变革不但未能使实达的业绩提升，反而造成了高达一亿多元的经济损失及长达半年之久的效益滑坡。正如科特所言“只有当变革渗入到公司肌体的血脉时，变革才会巩固下来”，而企业文化恰好就是公司的血脉。由此可见探讨企业文化与组织变革方式的关系是十分必要的。 一、研究概述 1、企业文化类 自上世纪七十年代末企业文化研究兴起以来，不同学者对企业文化给出了不同定义，但是概括起来企业文化的定义特征主要涵盖了三个方面：（1）企业文化是组织中大多数成员所共有的价值理念；（2）企业文化体现了组织中大多数成员的行为方式和作风；（3）企业文化是组织的一种经营哲学。在众多企业文化的定义中，笔者较为认同Schein （1992）的观点，即企业文化是指组织在不断适应内外部环境过程中形成的，并成为组织成员所遵循的共同的价值观念、职业道德、行为规范。[1] 关于企业文化的类型划分学界仍然是莫衷一是，但最具代表性的是Quinn 和Cameron （1998）的四分法。他们在竞争价值观框架（CVF）的基础上将企业文化划分为灵活性—稳定性、内部导向—外部导向两个维度，共包含四种文化类型：宗族型、活力型、层级型、市场型。每一种文化类型都有各自鲜明的特点：（1）宗族型企业文化注重凝聚力和团队合作，整个组织如同一个大家庭，企业领导常以家长或导师的角色出现，成员间可以充分坦诚地交流自己的观点和意见。宗族型企业通常采用分权式的组织结构，组织氛围平等且开放，员工有较强

企业文化案例分析：中国企业文化战略论述

企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年，但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这一系列的问题需要认真研究和回答。 管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。 企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。 世界着名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔：“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。” 在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是

企业文化建设的六大创新思维

企业文化建设的六大创新思维 作者：张龙 来源：《企业文化·下旬刊》2017年第04期 摘要：中交二公局立足现实，积极应对外部形势变化，以六大创新思维引领文化建设，以四个专项文化促进文化落地，为企业改革创新、转型升级提供了强大的文化支撑。 关键词：创新理念；企业文化；中交二公局 五十多年来，中交第二公路工程局有限公司（简称中交二公局）始终紧随国家经济社会的发展步伐，不断适应内外环境变化，持续提升自身实力，铸就施工业界的国字号铁军美誉，形成了积淀丰厚的企业文化。特别是“十二五”以来，面对世界经济复苏乏力、国内经济下行压力增大、基建市场萎缩的严峻形势，中交二公局立足现实，积极应对，以思维创新引领文化建设工作，以文化创新引领企业发展，为企业改革创新、转型升级提供了强大的文化支撑。 2010年至今，企业合同额实现大幅跃升，企业市场结构调整迈出重要步伐，形成了传统路桥板块、海外业务板块、新业务板块多元发展的产品格局，承建了港珠澳大桥、贵州清水河大桥、京沪高铁、肯尼亚蒙内铁路等一批在国内外具有广泛影响力的大型工程，获得了鲁班奖、詹天佑奖、乔治·理查德森奖等国内国际行业大奖，获得了全国文明单位、五一劳动奖章等一批重大综合性荣誉。 一、文化管理思维下的企业文化创新 中交二公局在过去半个世纪形成了特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的“三特精神”，优良的传统文化深深影响了几代二公局路桥人。新时期，中交二公局在践行社会主义核心价值观的过程中，一方面传承吃苦耐劳的文化基因，一方面传承创新，将富有时代特色的新理念融入各项管理。 一是以文化管理思维叫响“四个专项文化”。基于企业面临转型升级的内外需求和经营管理中存在的问题，中交二公局紧密围绕企业生产经营的中心任务，紧紧抓住企业面临的主要矛盾和员工关心的普遍诉求，确立做强做优的战略目标，提出创新文化、品质文化、海外文化、阳光文化这四个专项文化。这四个专项文化，立足实际，精准诊断，对症下药，体现了这一历史阶段呈现出的行业趋势、企业存在的矛盾不足，既是对过去半个世纪企业传统的创新赋予，也是对中国交建核心理念体系的有力支撑。 二是以文化管理思维践行“四个专项文化”。四个专项文化提出以后，在企业的工作安排中得到充分体现，利用局报局刊网站等各类媒介，展开持续的宣贯、培训，推动企业文化理念的认知、践行。2015年，针对项目存在的基础管理下滑的问题，下发了《项目管控的六个指导

品牌文化与企业文化之异同

品牌文化与企业文化之异同 是自身的品牌文化和企业文化的统一，品牌文化是企业整体社会形象的外在表现形式，是定位于目标消费市场的需求，服务于消费者的需要，目的是要与既定的目标消费者产生对于品牌文化认同的共鸣，进而促进其产品的销售。企业文化是企业整体社会形象的内在体现,是企业凝聚力的核心,是企业发展的原动力,目的是为了提高企业的管理水平和生产 效率。两种统一于一体的文化又针对不同的群体宣传，所以在营销中应该予以恰当的区分使用，即品牌文化是面向现有或潜在的目标消费者，而企业文化大多是面对企业及行业或相关群体作宣传。从现在大量的媒体广告中不难看出一种误区，把自身的企业文化当成企业的品牌文化大加宣传不在少数，而且其投放密度和费用支出都相当可观，当然不能说没有效果，但对于品牌文化在目标消费者心目中的树立可以说作用甚微，最多也只是提高了品牌的知名度。 准确的品牌性格定位 首先要分析产品的目标消费群体的性格特征，这应该从该群体的性别，年龄，知识结构，文化背景，心理状态，收入层次，消费观念，消费偏好和消费能力等多方面进行综合分析，评价。找出其共性，并以此共性为依据，确定产品的性格特征。更重要的是要保持这两者之间的一致性,即：该品牌所代表的精神文化是目标消费群乐于并且是易于接受的。不仅是通俗的而且具备了较强的渗透力.我们以宁波卷烟产生产的“大红鹰”品牌为例,该品牌的形象代言为一只展翅高飞的雄鹰，代表了不畏艰险，百折不挠的奋斗精神，这也正是新时代下中国人的精神风貌，更为不俗的是该品牌的销售额已跃居国内烟草业第三，仅次于“中华”和“红塔”。 只有让消费者首先接受产品和服务当中所承载的文化精神，消费者才会对产品和服务产生感情认同，这样能够被动之以“情”的消费者，最终成为了该品牌的忠实用户，其忠诚度也最高，同时也成为了该品牌和服务的口碑宣传媒介。 树立鲜明的品牌性格 鲜明的品牌个性是品牌定位的需要，也是目标消费者区别同类产品的重要心理特征，以鲜明的品牌个性吸引消费者的注意力，进而使消费者偏好承载该品牌性格的产品，这样的营销方法在商品同质化差异越来越小的今天，已逐步凸显其独特的功效。 品牌性格是在表述该品牌所代表的精神，而这种精神通常需要用某种行为或具备某种行为的物（品牌形象代言）来演绎和表达，这种品牌性格的传播途径和手段则往往是直接通过媒体，或能代表该精神行为的活动来进行。以生产“万宝路”香烟而驰名全球的菲利浦·莫里斯公司（Philip Morris）为例,该公司一直都积极赞助各项国际体育活动，尤以国际一级方程式车赛最有声望，这是莫里斯公司最有影响、最重要的赞助活动之一。在大众心目中，一级方程式赛车被视为自由、奔放、竞争、极具挑战性的运动。一级方程式赛车

2020智慧树,知到《创新思维和创造力开发》章节测试完整答案

2020智慧树，知到《创新思维和创造力开发》章节测试完整答案 智慧树知到《创新思维和创造力开发》章节测试答案 见面课：创新思维训练之一 1、问题:思维定势的来源有 选项： A:经验定势 B:权威定势 C:从众定势 D:书本定势 E:自我中心定势 答案: 【经验定势;权威定势;从众定势;书本定势;自我中心定势】 2、问题:“想问题、做事情完全从自己的利益与好恶出发，主观武断地不顾他人的存在或感觉。”指的是(E) 选项： A:经验定势 B:权威定势 C:从众定势 D:书本定势 E:自我中心定势 答案: 【自我中心定势】

3、问题:跳出书本定势需要重视实际情况。 选项： A:对 B:错 答案: 【对】 4、问题:跳出权威定势就要敢于大胆怀疑权威言论。 选项： A:对 B:错 答案: 【对】 5、问题:“守株待兔”的故事指的是 选项： A:经验定势 B:权威定势 C:从众定势 D:书本定势 E:自我中心定势 答案: 【经验定势】 见面课：创新思维训练之二 1、问题:发散思维又称为 选项： A:辐射思维

B:多向思维 C:扩散思维 D:求异思维 答案: 【辐射思维; 多向思维; 扩散思维; 求异思维】 2、问题:( )不是发散思维的特点。 选项： A:流畅性 B:概括性 C:变通性 D:独特性 答案: 【概括性】 3、问题:在发散思维的过程中能够随机应变，不受现有知识和常规定式的束缚，敢于提出新奇的构想是发散思维的( )特点。 选项： A:流畅性 B:比较性 C:变通性 D:独特性 答案: 【变通性】

4、问题:独特性是发散思维的最高目标。 选项： A:对 B:错 答案: 【对】 5、问题:日常可以运用“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等培养收敛思维能力。 选项： A:对 B:错 答案: 【错】 见面课：如何认识创新和创新思维 1、问题:从中兴通讯到华为给我们的启示是：没有自主创新，就没有自己的核心竞争力，就没有具有世界竞争力自主品牌，就会被西方国家压榨。 选项： A:对 B:错 答案: 【对】 2、问题:对企业来说，创新是一个企业提升竞争力的重要途径和手段。

企业文化与企业发展战略

企业文化与企业发展战略 马超自101 100815 企业文化，是指一个企业在长期生产经营过程中，把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。 企业文化能够激发和凝聚员工的归属感、积极性、主动性和创造性，是企业的灵魂和精神支柱。实践表明，企业文化渗透于企业的组织结构、规章制度和员工行为之中，是现代企业的灵魂和持久动力，其作用主要有：导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、调适作用、辐射作用等。 企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。 “人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，而成功的企业，都是突出企业的文化管理。因此，建塑有特色的企业文化不仅仅是企业自身发展的需要，更是这个时代赋予当代国有企业的时代课题。 当前，国有企业的管理存在着一些普遍问题，影响和制约着企业发展：为什么许多“明星”企业很快成为“流星”企业？为什么一些企业高层与中基层难以达成共识，甚至存在沟通障碍等？事实证明，一个先进的企业有必要也必须建设优秀的企业文化，否则即便在短期取得不错的效益，但最终仍会在激烈的竞争中趋于劣势，最终导致昙花一现。 21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。企业拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。 新世纪以来，燕山石化认真贯彻落实科学发展观，保持了持续健康发展的良好局面。公司荣获全国五一劳动奖状、全国企业文化示范基地、全国“安康杯”示范企业、中华环境友好企业、全国节能减排十大功勋企业、国家职业卫生示范企业、中央企业先进基层党组织、“中华宝钢环境奖”等荣誉称号。 燕山石化坚持走“资源节约型、环境友好型、科技创新型、本质安全型”的发展道路，在加快发展方式转变，生产规模和产品产量持续提高的情况下，建立了全员、全面、全过程的环保管理体系，使节能减排工作渗透到生产经营的各领域中去，并率先开展了环保数据自行监测及发布工作。 燕山石化从建成初期至今共经历了五个发展时期。筹建初创时期（1967年--1973年）。早在1965年，为解决首都燃料用油的问题，石油工业部就想在北京附近建设一座燃料型炼油厂。由于当时正处于备战时期，按照毛主席“备战、备荒、为人民”和“靠山、分散、隐蔽” 的选址方针，国务院确定选择炼油厂的厂址必须遵循“靠山、分散、隐蔽”的原则。1966年，经由石油工业部北京设计院会同市规划局、地质局等单位组成的选址工作组实地踏勘和选择，时任北京市委第一书记、市长的彭真同志决定，将炼油厂厂址确定在房山县周口店公社坟山村

浅谈企业创新思维

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/8a14969938.html, 浅谈企业创新思维 作者：张立燕 来源：《现代企业文化·理论版》2018年第18期 中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2018）9-267-01 摘要西方企业界流行一句话：不创新，就灭亡。随着市场竞争不断加剧，创新思维已经 成为企业生存发展的关键所在。对现代企业而言，创新思维的重要性主要表现在四个方面。日常的工作中，我们可以通过三个方面培养创新思维，从而更好地对企业进行管理。 关键词创新创新思维企业管理 一、产品创新是企业发展的核心 技术创新永远是企业生存必不可少的手段，技术创新的结果便是促使企业不断设计、生产出符合市场需求的各种新产品，而产品创新是技术创新的延续和深入，也是每个企业得以成功发展的保证条件。由于产品创新适应了现代市场环境变化，因而也使企业能够在变化的环境中得以生存和发展。“新经济”贵在一个“新”字。抱残守缺，困于陈规陋习，注定将被经济大潮所淘汰。 二、营销创新是企业开拓市场的利器 企业必须用创新的营销方式将新产品推向市场，使新产品尽快得到市场和消费者的认可。通过营销创新，从而使市场不断得到扩大。在不同的时间、不同的地点，企业的市场营销要从白热化的竞争中脱颖而出，只有通过想别人所不想，做他人所不做，突破传统，大胆创新，才能在夹缝中求生存、求发展。 三、组织创新是企业活力的源泉 从资源配置角度来看，企业是组织生产、配置资源的基本单位。企业选择组织形式的最基本准则，即谋求成本最低，效用最大，采用最恰当的组织方式以及各种经济手段，利用有限的资源，以获得最大的效益。企业若想在高速发展和激烈竞争的今天与环境发展保持同步，就必须不断地调整自身组织结构，改变自身经营策略，提高自身的水平与素质，增强适应能力。 四、管理创新是企业发展的动力 管理创新在企业发展中起着巨大的推动作用。一是提高企业经济效益。管理创新的目标是提高企业有限资源的配置效率。即提高企业的经济效益。提高企业经济效益分为两个方面，一个是提高目前的效益，一个是着眼长远利益。管理诸多方面的创新，无论是提高当前的效益还是未来的效益，都能够增强企业的实力和竞争力。二是降低交易成本。钱德勒曾认为：“在一

企业文化与公共关系

企业文化与公共关系 陈万松 企业文化是一门塑造良好企业形象、提高企业凝聚功能和管理能力的学科。 企业文化构建 一.企业文化的概念和特点 1.什么是企业文化? 企业在创业和发展过程中形成、并为员工所共同遵守的企业最高目标、价值标准和行为规范的总和。 2.企业文化的产生 上个世纪70年代中后期，日本经济的崛起震惊了世界，美国在震惊后进行了反思，诞生了引起美国企业管理改革的“新潮四重奏”： 《日本的管理艺术》1981. 《Z理论——美国怎样迎接日本的挑战》1981. 《追求卓越》1982. 《企业文化》1982. 3.中、日、美企业文化比较 美国：重视建立共同的价值观、个人能力主义和软硬结合的管理；偏重于市场营销导向的视觉识别，将视觉识别作为核心来设计。 日本：和魂洋才是核心、家族主义是特色；偏重于企业理念与企业精神，以企业理念为核心，强调以人为本。 中国：二者的结合，但在理念提炼上不足，在文化内涵的发掘上不够。

二、企业文化的内容及设计要素 1.理念识别系统__企业文化的核心和灵魂 （1）主要内容： 企业目标 企业经营理念和宗旨 企业价值观和道德规范 企业精神和风貌 几所高校后勤企业文化的理念设计： 福建高校后勤：大千世界学无止境生机勃勃 沈阳高校后勤集团有限公司：投身高校后勤服务万千学子 南京师范大学后勤实业集团、江苏师豪高校实业有限公司： 塑造关爱后勤、温馨后勤、服务后勤、人文后勤的企业形象 培育“立足现在，开拓未来”的危机发展意识； 树立“大家满意，我们快乐”的教育服务理念：提供全面、细致、温馨的家庭式服务，让广大的师生享受生活的轻松。 提升“制度化、流程化、互动化”的企业管理水平： 塑造“诚实正直、敬业创新、舍弃小我成就大我”的团队精神 （2）设计原则： 实践性：来源于对组织文化的深入了解和发掘 独特性：企业独特个性的反映 系统性：精神、价值观等浑然一体 稳定性：形成文化沉淀

《创新思维训练与创造力开发》课程方案设计

《创新思维训练与创造力开发》课程方案设计 一、课程信息 二、课程地位和作用 本课程紧紧围绕创业学院培养“多维度复合型应用技能人才”的人才培养总体目标，在进行创业教育阶段提升学生的创新创造能力和思维素质，为今后创业课程学习奠定基础。《创新思维训练与创造力开发》就是以开发学生的创造潜能作为课程的宗旨，通过介绍创新思维的技巧和方法，阐明创造的基本原理和技法，并为学生构筑创新思维训练和创造力开发的平台，提升学生创新思维的品质和开发学生的创造力，使学生能积极应对时代的挑战。 三、课程教学目标 本课程以实践为主线，学生在本课程中学习创新的基本方法，重点在于将其尝试应用于企业的运营中，从而令学生重视创新，激发其对创新的兴趣，助其积累创新的经验，提高创新的能力。 四、重、难点章节 （一）第三章商业模式创新 通过学习商业模式图，令学生了解并建立系统化的思考模式，掌握在企业发展中，如何创新商业模式。 （二）第四章组织与制度创新 令学生了解企业业务的并购、剥离的原因和意义，思考自己商业计划书中的业务是否有在组织与制度方面创新的必要，并通过SWOT方法分析（不）必要的原因。 （三）第五章产品与技术创新 从商业模式图中的“价值主张”出发，训练学生运用SCAMPER创新技巧，养成有“方向”地进行创新思考的习惯。 （四）第六章市场与营销创新 训练学生在商业模式图的右半边——市场营销的观念和策略方面，应用创新技巧。引导学生分析、思考SK-II如何创新地进行了市场营销，使自己跻身高端品牌，并通过模拟市场，让学生对自己商业计划中的产品进行班内/小范围推广营销。 五、课程内容学时分布

六、整体课程设计思路 （一）课前教学准备的要求 1、关注学生知识水平 不仅要了解学生已有的背景知识、朗读水平、理解能力、提出问题和探究问题的能力，还要了解学生的需要、思想状况、学习方法及习惯等。可通过查阅学生的班级平均成绩和班级及学生的社会活动情况，对学生的知识水平及思想意识有初步的了解。 2、熟悉教材、教案 授课前充分了解本次课程的教学目标和教学内容，预先设定学生应达到的学习水平和应具有的实践技能。 3、准备好充分的教具 本课程为实践课，上课前须准备好所需的各种物料。如PPT、视频、案例等。 （二）课堂教学实施方法

企业文化在组织变革中涅磐

企业文化在组织变革中涅磐 青岛啤酒百年基业，其文化沉淀厚重精深，特别是少帅金志国走马上任后“激情成就梦想”，在全国范围内快速掀起了新一轮的跑马圈地运动，拉开了青岛啤酒发展的新纪元。 1999年，青岛啤酒兼并X城啤酒厂，青岛啤酒(X城)有限公司挂牌成立。2000年，青岛啤酒淮海事业部正式成立，青啤X城公司划归淮海事业部管理。因为青啤实行产销分离的经营管理体制，作为啤酒生产单位的X城公司只有生产任务不能直接干涉市场，在大大小小啤酒厂密集分布的淮北地区市场是有限的，因此竞争异常惨烈，这使得具有12万吨产能的X城公司几乎有一半以上的资源处在闲置状态，企业连年亏损。 青啤公司为了改善这一现状，在01—04的3年时间里，先后派去了5届领导，每一届领导到任后都不约而同大刀阔斧地对组织机构进行了调整，于是，部门间分分合合，岗位设置频繁更替，一次又一次的裁员，一次又一次的竞岗，导致公司风气日益恶化，员工怨声载道，青啤文化也受到了前所未有的抵制，加之市场萎缩，人心涣散，企业形象受到严重影响，这个因青啤入驻而一度激情澎湃、焕发勃勃生机的当地支柱性企业又处在倒闭的边缘。青啤文化在X城公司频繁的组织变革中无奈地叹息，这种情况直至第5任的Y经理时期才所有改观。第5任的Y经理到任后，也抵制住一些压力进行了大幅度的调整，内部实行服务链管理，按生产流程确定部门之间的权责关系，倡导“上级服务下级、部门服务一线”的管理理念，并明确提出“创建青啤在鲁西南地区的精益加工基地”企业使命，公司发展状况日渐好转。 这是一个关于组织变革与企业文化关系的典型案例，我们借此一一说明。 一，企业文化与组织变革 1 企业文化 我们知道，文化是人的主观意识对客观存在的一种反映。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。正因为企业文化的内涵包含企业管理工作的方方面面，因此构建企业文化对于管理者来说很重要，它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中间，从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业持续发展。据有关研究表明：企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，百年企业是要通过文化来延续，青岛啤酒就是很好的例证，青啤文化使青啤百年基业常青。 2 组织变革

企业文化固化≠企业思维固化.

企业文化固化≠企业思维固化 在《领导变革》（Leading Change）一书中，变革管理专家John P. Kotter归纳了8种阻碍变革的因素：过于满足现状，未能组成强有力的领导集体，低估了远景的威力，在传播远景方面只作了1/10（甚至1/100或1/1000）的努力，未能排除阻碍实现新远景的障碍，未能创造短期的小成功，过早宣布大功告成，忽视了将变革结果牢牢固化在企业文化之中。 管理变革的重点就是将有碍企业效能、效率提高，难以适应企业长久生存和发展的思想、行为和习惯，通过管理重组，创新组织形式、管理程序和制度规范，使企业在市场竞争中充满活力。管理变革和企业文化创新紧密相连。管理变革使企业诞生新的核心理念，围绕新的核心理念塑造出来的企业文化，也就是企业文化创新。对一般企业来说，管理变革实施起来不是一件难事，难的就是怎么长期保持通过管理变革形成的新的管理氛围。俗话说：江山易改，本性难移。所以，我认为John P. Kotter归纳了8种阻碍变革的因素，“忽视了将变革结果牢牢固化在企业文化之中”是最大的障碍因素，必须引起企业的高度重视。 值得提醒的是，企业文化的固化并不等于企业思维的固化。众所周知，企业文化是指企业在经营管理中，根据企业的任务、性质和所处环境所提出的一系列以共同价值观为核心的价值理念，是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和。要将管理变革结果牢牢固化在企业文化之中，也就是将管理变革诞生的新理念牢牢固化在企业文化之中。管理变革产生理念，企业文化因理念而生。关键是要建立适应保持管理变革结果的新的企业文化。改掉一些不好的习惯，是管理变革的重点，而习惯的改变就不能仅仅凭道理，在强大的习惯面前，道理是苍白的，重要的是行动。 下面是中央电视电台记者与陕北山区小羊倌的一段对话： 问：你为什么放羊？ 答：为了赚钱。 问：你为什么赚钱？ 答：为了娶媳妇。 问：你为什么娶媳妇？ 答：为了生娃。 问：你为什么生娃？ 答：为了放羊。 兜一圈回到了原点。这是典型的习惯思维代表。习惯思维遏制了思维的发散，导致思想僵化，无法开拓思维的空间，寻找新的生活元素来改变现状，只能循着前辈的生活轨迹打圈。

企业文化与企业形象设计复习题

企业文化与企业形象设计复习题 一、单项选择题 1.当前，世界企业的文化正从反映性文化向（A）转变。 A 预防性文化 B 管理性文化 C 制度性文化 D 主动性文化 2.一个有竞争意识的企业，应该保持企业行为和(B) 的统一。 A 企业制度 B 企业价值观 C 企业宗旨 D 企业文化 3. “科学管理”之父是（A）。 A 泰罗 B 沙因 C 法约尔 D 孔茨 4.管理文化的核心是（D）。 A 树立企业形象 B 强化员工认同 C 建立企业宗旨 D 使工人关心企业 5.圣吉在系统动力学与组织学、创造原理、认知科学等知识体系基础上构筑的（B），开创了自我超越的企业文化新概念。 A 企业流程再造 B 学习型组织理论 C 企业文化创新 D 知识创新型组织理论 6.现代产品的整体概念由（D）、形式产品和扩大产品三个基本层次组成。 Ａ物质产品Ｂ外在产品Ｃ实物产品Ｄ核心产品 7.（D）和企业容貌是企业物质文化的重要组成部分。 Ａ企业文化Ｂ企业制度Ｃ企业设备Ｄ企业环境 8.企业领导体制是企业领导方式、（A）、领导制度的总称，其中主要是领导制度。 Ａ领导结构Ｂ领导风格Ｃ领导性格Ｄ领导组织 9.知识经济和网络时代的经济必须以（C）为基础。 A成本B 管理C 信用D 员工10.C I是指（A）。 Ａ企业形象管理方法Ｂ企业技术管理Ｃ企业生产管理Ｄ企业设计管理 11.广告的定位策略有（B）。 Ａ品牌定位Ｂ观念定位Ｃ价值定位Ｄ差异定位 12.一般认为，产品的价值来自品质、品牌及（D）。 A 企业 B 市场 C 经营 D 服务 13.企业视觉识别的信息传递包括（C）。 A 复杂要素B关键要素C 基本要素D次要要素 14.卓越的（A）是卓越企业家的人格化。 A 企业精神 B 企业文化 C 企业氛围 D 企业形象 15.企业贯彻绿色生产、循环经济和（C）是当前企业重要的社会责任。 A 技术经济 B 清洁生产 C 可持续发展 D 和谐经济 16.(C)---实际上是把管理非人格化，依靠单纯的责任感和无个性的工作原则，客观合理地处理各项事务。 A 法约尔的管理要素 B 弗鲁姆的期望理论 C 韦伯的行政管理理论 D 泰罗的科学管理理论 17.广告策划的核心是广告计划和（B）的应用。 A 广告实践 B 广告策略 C 广告创意 D 广告评估 18.法约尔的五大管理要素：计划、组织、指挥、协调、（A）。 A 控制 B 创新 C 激励 D 领导 19（D）是企业家激励机制的核心部分。 A 目标激励 B 晋升激励 C 精神激励 D 利益激励 20 (A)是管理丛林阶段决策理论学派的主要代表人物，他的决策管理理论包括管理论、决策过程论、决策准则论和决策技术论。 A 西蒙 B 泰罗 C 孔茨 D 沙因 21（B）是企业文化的集中体现。 A 企业形像 B 企业理念 C 企业 宗旨D企业行为 22（C）被誉为20世纪90年代管 理学四大宗师之一。 A 杰姆斯·钱皮 B 迈克尔·波特C 迈克尔-海默D玛丽·凯 23.IT企业的企业文化的核心理念 是（A）和适应性。 A 应变性 B 创新性C学习性D 时代性 24(D)是民族文化的象征，它凝聚 着本民族深刻而丰富的文化A文 字Ｂ语言Ｃ绘画Ｄ驰名商标 25.名牌管理工程的核心概念是 （B）。 A 品牌塑造 B 名牌战略管理 C 名 牌形象 D 名牌维护 26.(C)条件原则是指在VI设计中应 具备工程学、经济学和美学三个学 科方面的知识及工作开发与作业 能力。 Ａ3D.Ｂ3F Ｃ3E.Ｄ3S 27.企业文化的功能有导向、激励、 调适、（A）。 A 辐射 B 创新 C 规范 D 协调 28.享有世界声誉的美国管理学家 彼得·德鲁克曾指出（B）。 A管理以决策为基础B 管理以文 化为基础 C 管理以人为基础 D 管理以资源为基础 29.马歇尔认为，在经济学领域研 究企业家特质的最早的是（C）。 A 法约尔 B 泰罗 C 亚当·斯密 D 熊彼特 30.约束的文化机制建设可从自我 约束、完善法律体系、（B）等方 面进行。 A 价值观 B 优胜劣汰 C 企业制 度D 法律 31.企业环境和是（A）企业物质 文化的重要组成部分。 Ａ企业容貌.Ｂ企业制度.Ｃ企业 宗旨.Ｄ企业产品 32.广告文化的传播要素中的（B）， 包括情感因素、心理因素、时空环 境等。 A 内部要素 B 隐性要素 C 显 性要素 D 外部要素 33.（C）是指企业在经营管理过程 中提升的世界观和方法论，是企业 在处理人与人、人与物关系上形成 的意识形态和文化现象。 Ａ企业制度.Ｂ企业伦理.Ｃ企 业经营哲学.Ｄ企业精神 34.海默认为，（D）是联结感情与 行业的纽带，是联结企业员工之所 想和所做的纽带。 A 认同感 B 制度 C 非正式组 织 D 价值观 35.处于企业文化核心层的是（B）。 A 行为文化. B 精神文化 C 行为 文化 D 物质文化 36.企业精神的基本特征有（A）。 A 时代性 B 间断性 C 模仿性.D 激励性 37.一般认为，产品的价值来自品 质、品牌及（C）。 A 企业 B 市场 C 服务 D 经营 38.企业文化理论产生于20世纪 （D）年代的西方企业界。 A 四五十 B 九十 C 五六十 D 七八十 39.企业文化的制度层，主要包括 企业领导体制、企业组织机构、 （C） 三个方面。 A 企业员工体制 B 企业决策机 构 C 企业管理制度 D 企业监督 制度 40.(A)是现代企业必须强调的重要 内容。 Ａ协作.Ｂ营销.Ｃ生产.Ｄ效率 41.中国古代传统的组织文化大体 可分为唐模式、宋模式、（D）三 种模式。 A 元模式. B 清模式. C 民国模 式.D 明模式 42.（B）认为，企业文化是“进取、 守势、灵活性—即确定活动、意见 和行为模式的价值观”。 A 霍恩斯. B 威廉·大内 C 彼得 斯·沃特曼D 管维立 43.20世纪，企业道德最紧迫的问 题是（A）。 A 企业环境伦理 B 企业责任 C 企业与员工的关系 D 企业对社 会的回报 44.企业文化与（D）是两个相互包 含的概念和范畴。 A 企业行为 B 企业制度.C企业 使命D企业形象 45.企业之间整合的关键是（C）的 整合，购并个案研究得越多，问题 就越明显。 A 机制 B 管理 C 文化 D 人员 46.企业精神文化建设包括以人为 本的企业价值观，参与、协作、奉 献的价值观，以市场为导向的 （D）。 Ａ管理风格Ｂ企业理念Ｃ管理 传统Ｄ经营哲学 47.(C)是与企业社会责任相联系的 一种企业精神。 A 协同精神 B 责任精神 C 奉献 精神D 人本精神 48.在企业机制文化中，委托-代理 理论和（C）是现代企业理论的两 大支柱。 A 群体理论B行政组织理论C 交 易成本理论D 科学管理理论 49.（A）包括设立BI规范管理的 目标、衡量绩效的标准、评估以及 改进措施。 A 绩效控制 B 绩效计划 C 绩效战 略D绩效评价 50.企业的行为识别受制于（A）， 因此，最能反映它的个性和特殊 性。 A 企业理念 B 企业使命 C 企业精 神D 企业价值观 51.目前，（D）给企业带来的有形 的和无形的、经济的和社会的双重 效益，反映了一种从事物质生产的 精神气质，一种类似于宗教信仰 的、精益求精的工作态度和献身事 业的生活态度。 A 学习力 B 创造力 C 凝聚力D 文化力 52在管理中，无论是机关，还是 企业，对（B）是最根本的。 A设备的管理B 人的管理C 制度 的设立D 战略的设立 53.21世纪的世界企业经营管理的 一个新趋势就是（C）的蓬勃发展。 A 学习型组织 B IT企业 C 跨国公 司D流程再造 54.较全面、系统阐述企业家特质 和职能的是（D）。 A 鲍杜 B 坎特龙 C 马歇尔D熊彼 特 55.日本企业管理的成功很大程度 上得益于（A）。 A 人本管理B效益管理C 激励D 企业文化 56.在经营企业中，华商受中国传 统文化—（B）伦理观的支配。 A 墨家 B 儒家 C 法家 D 道家 57.环境污染是社会经济发展的产 物，（A）针对企业造成的环境污 染问题而提出的。 A 清洁生产 B 环境保护 C 循环经 济D 回收利用 58.（C）是发展循环经济的主体， 应当加强其循环经济模式的探索。 A 政府 B 个人 C 企业 D 科研 机构 59.企业文化的核心是企业价值排 序，即（D）。 A 企业理念 B 企业价值观 C 企业 精神D 企业伦理 60．以（A）为代表的决策理论学 派，是管理丛林阶段的主要代表。 A 西蒙 B 霍曼斯 C 沙因 D 卢因 61.跨文化管理，又称交叉文化管 理，是指企业跨国经营，在这一领 域中，企业经营哲学与（A）之间 的相互联系显得格外重要。 Ａ企业文化背景Ｂ企业环境Ｃ企 业宗旨Ｄ企业传统 62.企业精神文化建设包括以人为 本的企业价值观，参与、协作、奉 献的(B)，以市场为导向的经营哲 学。 Ａ愿景Ｂ价值观Ｃ共识Ｄ理念 63.(D)是现代企业必须强调的重 要内容。 Ａ财务Ｂ营销Ｃ生产Ｄ协作 64.企业视觉识别的信息传递包括 （D）。 A关键要素B复杂要素C 理论要素 D应用要素 65.企业管理新特色和主流是（C）， 是人本管理的一种实践形式。 Ａ企业刚性管理Ｂ员工参与管理 Ｃ企业柔性管理Ｄ企业准时成产 66. 英国企业家（A）率先倡导了 广告策划思想，并逐渐影响了英国 广告界和国际广告界。 A斯坦利·波利特B 保罗·萨缪 尔森C约翰·希克斯D 盖瑞·贝 克 67.广告的定位策略分为实体定位 和（B）。 A 文化定位 B 观念定位 C 品牌 定位D虚拟定位 68.企业文化与（C）是两个相互包 含的概念和范畴。 A 企业制度B企业行为C企业形 象D企业使命 69.企业形象设计于1956年由美 国的（A）公司首创。 A IBM B 安盛 C 通用电气 D 美国 银行 70.一般认为，产品的价值来自品 质、（D）及服务。 A 企业 B 市场 C 经营D品牌 71.培养卓越的（B），是21世纪各 国经济发展的重要依托。 A 企业品牌 B 企业家队伍 C 企业 D 企业文化 72.现代企业制度优越性的重要表 现是在其适应（A）方面呈现出高 效率。 A 市场配置资源 B 市场竞争机 制C 世贸规则D 企业改革 73.企业的能源战略，一方面是定 位于开发；另一方面应定位于 （D）。 A 利用 B 科技 C 节约 D 节能 74.企业之间整合的关键是（C）的 整合，购并个案研究得越多，问题 就越明显。 A 机制 B 管理 C 文化 D 人员 75.美国商学院著名（B）认为，应 当把企业文化和经营业绩的研究 作为企业文化学研究的主要对象。 A 泰伦斯·沃特曼 B 约翰·科特 C 查德·帕斯卡尔 D 安东尼·阿 索斯 二、多项选择题 1. 文化是一系列习俗、规范和准 则的总和，起着哪些的作用？ （ABC） A 规范 B 导向 C 推动社会发展D 教育E 激励 2. 目前，经济学家对企业这个概 念的理解大致有以下几种观点 (ABCD) A 社会性的企业观 B 技术性的企 业观C 法律性企业观D 经济性的 企业观E 文化性的企业观 3.企业文化的精神层又叫企业精 神文化，在整个企业文化系统中， 它处于核心的地位，其中包括 （ABCDE）等内容，是企业意识形 态的总和。 Ａ企业精神Ｂ企业经营哲学Ｃ 企业道德Ｄ企业价值观念Ｅ企 业风貌 4. 华商文化价值观是（ABCD）。 Ａ立操以仁Ｂ成仁取义Ｃ守志 持身Ｄ富达持节Ｅ胸怀壮志 5.学习研究企业文化的方法论有 （ABCD）。 A 不断变革的发展观 B 具体分析 和实证的方法C 辩证的方法 D 实验观察的方法E 定性分析的方 法 6.文化学发展有哪三个阶段？ （ABD）。 A初始阶段B 功能主义阶段C 实 用主义阶段D 当地文化学阶段E 新文化阶段 7.企业家整体形象培训步骤包括 (ABCDE) 。 A 分析 B 设计 C 实施 D 效果检查E 调整 8.20世纪80年代初主要的方法论 流派有哪些？(AC) A 沙因---定性化研究流派 B 艾伦 --辩证化研究流派C 奎恩--定量 化研究流派D本杰明-- 实证流派E 沃特曼--论证流派 9.一个有竞争意识的企业，应该保 持（AD）的统一。 A 企业行为 B 企业制度C企业宗 旨D 企业价值观E 企业精神 10 西方企业社会责任有（ABE） 三个要素，西方企业基本上是按照 这三个要素规范其行为。 A 市场行为B监督行为C制度行 为D 调控行为E 自愿行为 11.沙因认为，文化由以下三个相 互作用的层次组成，分别是 （BDE）。 A 形式层 B 物质层 C 核心层D 支持性价值观E基本的潜意识假 定 12．现代产品的整体概念由（ABE） 三个基本层次组成。 Ａ扩大产品Ｂ形式产品Ｃ实物产 品Ｄ外延产品Ｅ核心产品 13.企业文化的制度层又叫企业的 制度文化，主要包括（ADE）。 Ａ企业领导体制Ｂ企业经营制度 Ｃ企业规范Ｄ企业组织机构Ｅ企 业管理制度 14.西方企业领导体制走过了三个 阶段，分别是（ABE）。 Ａ家长式领导体制阶段Ｂ经理 领导体制阶段Ｃ家族式领导体制 阶段Ｄ权威式领导体制阶段Ｅ职 业软专家领导体制 15.企业物质文化建设应遵循哪些 原则？(ABC) Ａ遵循品质文化的规范Ｂ遵循技 术审美原则Ｃ遵循顾客愉悦原则 Ｄ遵循内部完善原则Ｅ遵循员工 满意原则 16.IT企业的企业文化是一种求变 不求稳的文化，其内容包括 （ABCDE）。 A 能积极影响行为的目标和价值 B 员工对领导有信心 C 客户和员 工对股东的重视D鼓励创新和适 度冒险 E 把竞争当做企业外部的 关注焦点 17.从企业运作的过程看，企业行 为包括（ABCE）的行为。 Ａ企业与企业之间Ｂ企业与顾客 之间Ｃ企业与政府之间Ｄ企业与 员工之间Ｅ企业与社区之间 18.企业公共关系活动的作用是 （ABCDE）。 Ａ树立企业信誉Ｂ搜集信息，全面 而准确地分析企业所处的人事环 境和舆论环境Ｃ协调谅解Ｄ咨询 建议Ｅ传播沟通 19．最能反映个人基本价值观的是 （ABD）。 A文化知识B行为选择C性格D 处世哲学E 教育背景 20.企业文化建设的外在环境，影 响企业文化的微观环境包括 （ABCDE）。 Ａ企业所在社区Ｂ地区的经济发 展战略Ｃ地方法规Ｄ社区文化Ｅ 风俗习惯 21.古今营销文化市场经济条件下 营销观念的变化（ABCDE）。 Ａ生产观念Ｂ产品观念Ｃ推销观 念Ｄ市场营销观Ｅ社会营销观 22.广告文化的传播要素（AB）。 A显性要素B隐性要素C 基本要 素D 次要要素E关键要素 23彼得·德鲁克认为，在富有开 拓精神的管理中，最关键的问题是 风险经营。在风险经营中需要做到 以下几点：（CDE）。 Ａ把握风险大小Ｂ制度长期战略 Ｃ把注意力集中在市场上Ｄ金融 上的远见Ｅ建立一个高级管理班 子 24.企业价值观经历了多种形态的 演变，（ABC）是比较经典的企业 价值观。 A最大利润价值观B经营管理价值 观C企业社会互利价值观Ｄ以人 为本价值观Ｅ企业改革价值观 25.公关策划应当遵循以下规范 （ABCDE）。 A公众利益优先B独创性C连续性 D计划性E灵活性 26.企业公共关系模式按照企业与 公众的沟通关系可以划分为 （ABCE）四种类型。 A 宣传型B交际型C服务型D 沟 通E 社会型 27.企业研究市场营销的文化背景 和民情习俗，应从以下几方面入手 （ABCE）。 A重视市场信息的调研B经常向有 关专门研究机构C企业内部建立 智囊团D 实地考察E调查机构咨 询 28.迪尔和肯尼迪把企业文化整个 理论系统概括为(ABCDE) 。 A企业环境B价值观C 英雄人物D 文化仪式E 文化网络 29. 企业常用的广告策略有 （BCDE）。 A 广告价值策略B广告定位策略 C 广告市场策略D广告心理策略 E广告产品策略 30.建立企业识别系统，需要长期 规划和全体员工的共同努力。其中 规划的内容有（ABCDE）。 A条件分析B目标设定C培训计划 D检查监督E奖惩制度 31.企业家提高本企业的素质和企 业文化的卓越性的方法有 （ABCE）。 A 重视员工的参与 B 提高员工的 参与意识C 加强学习D 产业先见 之明E重视速度 32.服务质量的配套中包括 （ABCDE）。 A 适当的目标消费者 B 适当的 商品C 适当的时间D适当的地点 E 适当的价格 33.实施参与管理要根据员工知识 化程度和参与管理的经验采取不 同的方式。在参与管理全过程中一 般可分为（ACD）. Ａ控制型参与管理Ｂ协同参与管 理Ｃ授权型参与管理Ｄ全放位参 与管理Ｅ全员参与管理 34.企业文化建设的外在环境，影 响企业文化的宏观环境包括 （ABCDE） Ａ社会政治制度Ｂ国家经济状况 Ｃ国家科技发展水平Ｄ民族文化 传统Ｅ自然地理条件。