战略管理案例集锦

战略管理

案例集

忻展红主编

北京邮电大学经济管理学院

2002年3月

前言1

案例1：电信服务业未来场景分析1

一、案例正文1

二、提示1

案例2：史威可公司5

一、史威可公司5

二、业务范围5

三、组织结构6

四、沙尘过滤器的计划6

五、固体控制设备的功能6

六、油井服务业7

七、竞争者概述8

八、战略决策8

案例3：强生公司9

一、医院用品行业9

二、J&J的决策10

案例4：AGFA公司11

一、背景介绍11

二、提出问题11

三、战略决策11

四、实际结果11

案例5：南海晚报经济发展公司12

一、初始创业阶段12

二、转型发展阶段12

三、重点经营电信与信息服务业务13

四、公司未来展望14

五、国内VSAT通信业务的市场情况14

问题：15

案例6：X邮电学校(1999年) (15)

一、1996年——建校四十周年15

二、1997年——投资两亿建新校15

三、1998年——邮电分营，邮电中专停止招生16

四、人力资源和组织机构情况16

五、中国教育市场16

六、有关学校前途的猜测17

案例思考题：18

案例7：“小灵通”(PHS) (21)

一、“小灵通”(PHS)出现的背景错误!未定义书签。

二、PHS主要特点错误!未定义书签。

三、“小灵通”市场现状错误!未定义书签。

四、政府管制错误!未定义书签。

五、竞争态势错误!未定义书签。

六、投资效果错误!未定义书签。

七、“小灵通”供应商错误!未定义书签。

八、PHS在国外应用状况错误!未定义书签。

案例内容：错误!未定义书签。

案例思考题：错误!未定义书签。

案例8：人民邮电出版社26

案例正文26

案例思考题：26

案例9：辽宁省移动通信公司27

一、公司概况及财务数据27

二、竞争环境和市场状况27

三、行业环境分析(PEST分析) (27)

四、SBU所面临的五种力量分析(企业竞争环境的结构性分析) (28)

案例思考题：29

案例10：L AURA A SHLEY H OLDINGS PLC (29)

一、简介29

二、早期历史30

三、国际化发展31

四、紧缩32

五、回归根本38

附表：集团财务记录，1991~1996年39

前言

本案例集中所收集的案例主要用于MBA的课堂案例讨论作业。课堂讨论的组织大体如下：（1）将学员分组，最好分为3~4组，每组8~10人，选一名组长；（2）将案例发给各组(不要提前发)，由各组长组织本组的课下讨论，并将研讨结果汇总为文字稿。文字稿要求有：本组讨论成员及分工，成员排列顺序由组长根据案例讨论的贡献排定；明确的案例解答；答案的概要说明和理论依据。（3）教师组织课堂辩论：首先要求各组派代表将案例解答要点写在黑板上；然后各组对自己的案例解答进行辩解，并对其它组的解答进行“攻击”；教师总结各组一致的观点，对有争执的关键点进行引导(中间过程可以向不正确的方向诱导)，对学员忽略的要点加以提示；最终将讨论引导到正确的答案上。

每一个案例都不可能是全面的、覆盖了所有理论内容，一般都有重点。因此，一个案例可以帮助学员重点掌握战略管理的两、三个理论和方法就是相当好的。在战略管理这门课中，应安排三至四个这样的案例教学。

MBA学员案例讨论的表现和贡献是本课程成绩的重要参考，可占到总成绩的50%以上。

案例1：电信服务业未来场景分析

一、案例正文

在下面给出的因素中选择影响电信服务业未来的关键因素：用户的需求，可用的资本，技术的演化，政府的管制，和产业结构演变趋势(分散化还是一体化)。根据所选关键因素来构造电信服务业未来的场景，要求场景不超过4个。对场景的特点加以阐述。

二、提示

1、场景分析的方法

作为考查环境影响因素的一种方法，识别主要影响因素和驱动力还可以通过场景构造来实现。场景规划，对于建立战略远景(long-term view)，可能至少5年，特别

重要；这里，对战略成功的关键影响因素是很有限的几个，但这些影响是高度不确定的。例如，在石油工业，需要25年的业务环境展望；环境问题的主要因素是相关

的，其中，原油储量、价格和需求是至关重要的。显然，在25年的时间长度上精确

预测这些因素是不可能的，但是有一个关于未来不同前景的看法却是非常有价值的。

场景的建立不是基于预感，而是基于已经识别的关键环境影响因素和驱动力的变化，并将它们加以组织，试图为企业建立起各种可能的未来景象。其结果是有限的几个逻辑上一致的、但不同的场景，它们可以相互参照考查。这种分析方法有两点主要好处。第一个好处是管理者可以针对场景研究战略选择，并问：“如果是…场景发生，我们怎么办？”或“…场景的影响是什么？”。事实上，场景可用来对可能的战略进行灵敏度测试。第二个好处是场景的内涵可以用来挑战管理者对环境想当然的假设。当环境的变化难于预测或未来扑朔迷离时，或运营经理过于关心近期而忽略了考虑长期，这一点是特别重要的。例2.3 给出了两个描绘场景例子。

描绘场景的主要步骤如下：

(1) 首先，识别出必须包括的关键假设，即关键力量。也许可以采用上述的PEST 分析。这些假设应该限制在环境影响因素，而不是组织的战略行动或竞争对手的行动。另一个要点是假设的数目尽可能少，因为所描绘的场景的数目会随假设的数目急剧增长。有两种方式可以做到这一步：

?根据历史上对组织影响最大力量来确定关键假设，尽管这是危险的，因为

它没有考虑未来变化的不确定性。

?聚焦在这样的因素上，(a)具有高潜在影响力，它可能是变化的驱动力，也

可能是PEST分析中识别的因素；(b)具有高不确定性，如在例2.3中(图书

出版业)步骤1识别的因素。

(2) 场景有两种方式建立

?由因素直接建立场景。如果因素很少，如例2.3中的4个，则该种方式是

切合实际的。这些因素的不同的但逻辑一致的组合结构可以系统地加以研

究，从而建立起多个场景，如例2.3的第2, 3步中建立的3个场景，也许

可以是4个。

?如果考虑的因素很多，就很难采用由因素直接建立场景的过程。因此，可

以采用场景“色调”的方式，例如，(a)最乐观的前景和最悲观的前景；或

(b)根据支配主题划分，如例 2.3(b)中壳牌石油公司。这两种划分方式，都

忌讳采用概率方式分配因素，因为它对场景给出的是虚假的精确，对场景

的作用并没有什么帮助。

(3) 如果采用了具有高影响力和高不确定性的因素，则场景必须表达可能的未来，而这些未来前景一定要在战略选择过程中考虑。

2、举例

例2.3(a) 由因素结构建立场景：图书出版业

步骤1识别环境中的高影响力和高不确定因素

步骤2识别因素不同的未来可能性

因素A ：(i) 迅速变化 (ii) 有节制的变化

因素B ：(i) 喜爱图书 (ii) 不喜爱图书

因素C ：(i) 高且增长 (ii) 稳定

因素D ：(i) 支持图书 (ii) 支持电子媒介

步骤3通过因素合乎道理的组合结构建立场景

场景1：没有很大的变化

通过图书与电子替代品的比较，读者更喜欢传统的阅读方式(B(i))，因此获得政府对图书出版的支持(D(i))。电子出版物市场是有节制的发展(A(ii))，而纸张和原材料的成本稳定(C(ii))。

场景2：电子混囤

获得政府对电子出版物的采购和管制政策的鼓励(D(ii))电子出版物市场迅速变化(A(i))。进一步，读者更喜欢电子替代品(B(ii))，而纸张和原材料的成本高涨(C(i))。

高

高低低潜

在

影

响

不确定性B ：读者对图书和电子替代品比较的感觉D ：纸张和其它原材料的成本C ：

政府采购和管制

图2-6 识别环境中的关键要素

A ：电子出版物市场的发展

场景3：信息社会

读者对图书和电子出版物的感觉趋向稳定(B(ii))，电子出版物市场获得有节制的变化(A(ii))，政府的采购和管制政策更偏向图书(D(i))。但是，纸张和原材料的成本高涨(C(i))。

例2.3(b) 主题场景：壳牌石油公司

石油工业面临的是一个永远变化的环境，是很难根据过去的经验预测。

荷兰皇家壳牌(Royal Dutch/Shell)公司为了制定1995年到2020年的25年战略规划，描绘了两个全球场景。初读这两个场景会感觉到就是“有利”和“不利”，但它们有更复杂的内涵。

新疆界(New frontiers)

在这一场景中，采取经济和政治自由化的国家的财富创造获得增长。但是，当长期的藩篱被拆除，穷国开始维护自身利益，宣布在世界经济和政治舞台扮演重要角色，世界将经历巨大的动荡时期。但是，当百分之五到六的快速经济增长在这些发展中国家持续着的时候，发展中世界存在着相当财富的缓慢侵蚀，随着新秩序和生活方式的建立，这将产生问题。由于低成本的投资和很少的国际壁垒导致了无情的竞争和创新，大公司感觉到日益增长的挑战。这就创造了高水平的能源需求，需要物质新资源的开发和效率的改善来为这种成长加油并防止需求超过供应。

路障(Barricade)

在这一场景中，自由化进程受到阻碍和限制，因为那里的人们害怕丧失他们的

价值：如工作、权力、自治、宗教传统和文化认同。这就造成了一个区域性、经济、文化和宗教划分的世界，在这样世界中的冲突将使国际生意很难做。由于改革的结构是有利与国内经营者的，市场受到限制，外来者很难进入。石油价格由于这种不稳定而低迷，当中东战火一开，随之高涨。由于许多穷国的边缘化，部分原因是缺少国外投资，国家间的贫富差距扩大。在发展中世界，由于“绿色”组织和其它政治兴趣的日益联合，造成了能源被认为是有害的观点，而不是税收的潜在增长。这种不利的投资气候被世界的这种深度分化进一步恶化。在贫穷国家正经历着贫困的蔓延和环境问题，同时，在富裕国家，面对的是劳动力大军的缩减和老龄化问题。

案例2：史威可公司

1972年，国际驰名的石油公司研究主管汉密尔顿博士对史威可公司(SWECO Inc.)新发展出的沙尘过滤器大声叫道：“嘿！我们成功了。我们都知道这种设计一定会有实效，但要劝说一辈子用其它机器的技工使用这种机器会有困难，甚至我公司内的技工都有问题。”随后，汉密尔顿博士建议史威可公司的总裁以新的沙尘过滤器进入探油服务业。

一、史威可公司

史威可公司成立于1917年，公司随后破产，为了保护本身的权益，原大股东米勒于1930年接管公司，业务集中于热能交换器(Heat Exchanger)的制造，主要供应炼油厂以及其它连续制程的工厂，但此业务竞争过于激烈而无利可图。

公司的转折点在于1947年购买了“曼则运动”(Meinzer Motion)的专利，此一专利可使制程机器产生三度空间的震动。因此，比一般平面震动在研磨、筛选上更有效率。除此之外，曼则运动使用圆形金属细目网，而非一般的方形网，因而避免了角落累积颗粒的问题。到1972年，史威可公司已脱胎换骨，出售掉其它非震动机器的业务，使全部的业务均来自使用曼则运动震动的分离机器，年营业额约为1500万美元。

二、业务范围

史威可公司业务共涵盖三个方面：

1、制程设备：此项业务占公司销售额的50%，主要生产分离器，供化学、食品、陶瓷、造纸等工厂以分离细土粒、沙石、糖、盐、塑胶粒、木片、大豆、油漆等。分离器有好几层，每层由金属细目网所组成，借着三度空间的震动，逐层将颗粒分开，直到最底层最细的金属网为止。

史威可公司除了卖分离器，还卖细目网以及替换零件，细目网及零件的利润超过机器的利润，目前占2/3的销售额。

2、研磨部门：生产研磨机，将颗粒和金刚沙一类的物质共同震动，以达到研磨和打光的目的。主要供应金属加工工厂。

3、环境系统部门：主要生产离心式过滤机，用以过滤废水，也用在食品制造业以从废水中过滤萃取有用物质。

由于金属细目网在史威可公司业务中使用广泛，史威可公司发明了自动清除设备，已获专利；史威可公司的分离器包含三度空间震动，圆形细目网以及自动清除设计，比竞争者的产品有极强的技术优势，占有市场的50%。为了保持技术领先，史威可公司研发成本占销售额的2%；研发注重于应用现有产品于新用途上。一般而言，史威可公司的机器只能用于小于1/2英吋的颗粒上，在这方面的市场，史威可公司约有十多家竞争者，但多集中于细目网市场；在成品市场的竞争者，无论在质量或技术上均不能和史威可公司相比。

三、组织结构

史威可公司的董事长为米勒先生，总经理为其女婿怀特先生。公司行销部门根据顾客分为三个产品线，但生产及研发不分产品线而集中于一处。生产上大部分零件由公司制造，外购只限于原材料，如铁皮、橡胶零件等。

四、沙尘过滤器的计划

1971年汉密尔顿博士打电话给史威可公司，希望史威可公司能发明沙尘过滤器供清洁重晶石液之用；史威可公司增两次尝试进入油井服务业，两次均告失败，主要原因在于史威可公司以为不需要提供维护和售后服务，再者，史威可公司设计的机器过于轻便，不符合油井业的频繁使用。

在汉密尔顿博士的劝说下，史威可公司决定探究再进入油井服务业的可能性，指派汉森先生接下为探油业发展沙尘分离器的计划。汉森现年27岁，在1970年加入史威可公司成为发展工程师，有经济学学位以及一些工程课程学分，目前晚上金发学员当夜校生，攻读法律硕士学位。唯一的工程经验来自于史威可公司一年半的服务。

五、固体控制设备的功能

沙尘分离器是探油业整个固体控制设备的一环，探油业一面用钻头打入底层，

一方面必须打入泥浆将钻头的余屑移出地面，以利钻头行动；井越深，所用泥浆的密度越高，超过一万呎深的井就必须要用比重为4.2的重晶石液。重晶石液价格昂贵，占钻井总成本的10%左右，重晶石液移出地面后必须清除其中泥土、沙石等杂质后，才能重新使用。如果清理不善，会使管路阻塞，整个探井工作瘫痪，因此重晶石液的清洁工作十分重要。

但目前的机器设备无法清除所有杂质，页板震动机利用震动原理，可以移出直径177微米以上的颗粒，水力旋转器可分离出10到60微米的颗粒，离心分离器可分离出3至5微米的颗粒，因此目前无法分离出60至177微米的颗粒。史威可公司正在发展的机器希望能弥补此一缺口。

汉密尔顿的石油公司和史威可公司合作发展，希望能减少探有成本，经过一年的发展及汉密尔顿石油公司的实地试验，发现利用史威可公司高科技的细目网，加上先锋公司的离心机可以成功地分离出60至177微米的颗粒，减少管线故障，大幅度提高工作效率。汉密尔顿石油公司估计，用史威可公司的机器，每个深井可省下十万美元的钻探费，因此汉密尔顿鼓励史威可公司重新进入油井服务业。

史威可公司粗略估计成本，目前为止已花费十万美金在研究发展，生产沙尘分离器的材料加人工成本约5000元一台，租金一天可又一百元。除此之外，史威可公司必须维持服务中心，一个服务中心可支持两百哩半径的业务，服务中心年花费15万美元，只能支持50万美元的收入。折旧期限约7年，每年翻新的费用约为收入的10%。其它考虑为油井服务业的现状。

六、油井服务业

在1972年时，探油业蓬勃发展，权年月钻探了二万七千口油井，而且以每年一千井的速度增加，每井深度业逐渐增加。钻探成本和深度呈指数增加，一万五千英呎深的油井，每呎成本高达45美元；由于地质构造关系，探油业集中在南部各州，约500哩长宽的范围。

探油业由个别企业组成，承包石油公司的钻油业务，石油公司每日以固定费用将钻探业务发包给钻油公司，钻油公司拥有基本设备，而由石油公司租特殊或昂贵的设备，例如沙石过滤器，供钻油公司使用。石油公司只承租而不购买设备，钻油公司则只购买而不承租设备。平均每一钻探井租用期间为六周。

目前有数百家钻油公司，每家规模都甚小，主要设备为钻油塔，目前全美约有九百个钻油塔可以钻深度超过一万呎的井，其中只有四百个大量使用有重晶石液的钻探用泥浆，这种泥浆的年需求量约为五亿美元，泥浆的固体控制设备每年销售额为4000万美元，主要供应商为：Dresser Industries, NL Industries 和Halliburton Company.

销售钻探用泥浆必须要靠关系，销售是以钻探井为单位，因此销售人员必须要知道何时、何地需要钻探。为了获得消息，必须要推销给石油公司的总公司和当地

办事处，业要推销给钻油公司，因此钻油业是以关系网构成的产业(Tight Knit Community)。

卖钻探用泥浆的公司必须维持泥浆的可用性，因此有泥浆工程师驻在工地提供服务。

石油公司租用固体控制设备以降低泥浆成本，也降低高昂的停工成本，以及钻探时间。由于固体控制设备的功效很难用数字衡量，石油公司常以公司的名声来决定采用何种品牌；此外，由于生产固体控制设备，各公司技术水平差不多，所以服务水准非常重要。另一方面，由于钻油公司以天数作为计酬标准，钻油公司并不在乎是否停工，因此对新设备采取排斥态度，除非经济效益非常明显，否则不会采用新设备。

钻探工作的问题非常多，泥浆中固体控制只是其中一项，而且优先顺序并不高，提供设备厂商必须24小时随时待命解决问题。奇怪的是，星期六清晨三点钟是机器最容易坏的时刻。

七、竞争者概述

1、Dresser Industries：为一年九亿美元营业额之公司，钻探用泥浆及固体控制设备共有一亿美元的营业额，其中90%为泥浆销售，生产固体控制设备，有30%的市场占有率，独占市场鳌头。此公司有25个石油钻探业务服务中心，在业者中名声良好。

2、NL Industries：为一年营业额超过十亿美元的多角化经营公司，钻探用泥浆销售额为九千万美元，固体控制设备约九百万美元，此外尚提供其它钻探业服务，如水处理、防腐蚀处理等。本身并不生产固体控制设备，而需向其它公司购买。

3、Halliburton：为一年营业额十四亿美元的公司，供给广泛钻油业工地服务；钻油服务业总营收为三亿美元，其中约三千万美元来自钻探用泥浆，并不提供固体控制设备。

4、The Brandt Company：为一年营业额三百万美元的小公司，以供应固体控制设备为主，目前市场占有率约为7%，没有服务中心，产品强调其耐用性及容易操作。

5、Baker Oil Tools：年营业额一亿五千万美元，国外收入占40%，为一石油及天然气生产服务公司，最近采购并Michem公司，进入钻探用泥浆行列，固体控制设备的营收很少。

6、Pioneer Centrifuge Company：年营业额约为二到三百万美元，生产离心式分离机供清洁钻探用泥浆之用，目前有三个服务中心，业者都认为其品质优良。史威可公司亦向其购买离心式分离机作为史威可沙尘过滤器的一部分。

八、战略决策

1972年11月底，史威可公司考虑如何处理新发展的沙尘过滤器，首先考虑是否要进入钻油服务业？如果要，哪一种进入战略比较好？汉森估计至少要两个服务

中心才能满足服务的需求，同时史威可公司业发现它的新机器无法申请专利，汉密尔顿博士也不保证他的公司会租用史威可的新机器。

如果您是史威可公司负责人，您将采取哪种战略呢？

案例3：强生公司

强生公司(Johnson & Johnson，J&J)为美国著名制药及医疗用品公司，公司的哲学是：分权=创造力＝生产力。

但此哲学在1982年遭受到市场的挑战。J&J笃信小而完全授权的单位能创造新产品，开发新市场，因此尽量保持小而独立的公司，自行负责生产、行销、配销及研发，购并新公司后亦维持独立性，也不断从现有组织中分殖成独立的公司。独立的公司通常集中在利好市場，例如为了外科医生成立了Ethicon公司，生产外科手用品。迄1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新购并的公司，或是由这20多家分殖(spin off)出来的。每家公司均独立自主，百分之百由J&J拥有。在分权与创新的哲学下，J&J自1972年到1982年的10年之间成长了4倍，1982年的销售额达33亿美元，全球员工人数达七万九千人，每年股东权益报酬率近20％。

为了维持运营，150家公司的总经理汇报給11个总公司经营委员会(Executive Committee)的委员，J&J要让每个子公司的负责人都有机会直接向经营委员会报告。

J＆J的接管委员会为公司最高管理阶层，主要任务在选择新的机会及解決单位间的冲突。经营委员会几乎天天开午餐汇报，不限定內容，每季花两、三天讨论公司主要问题。

一、医院用品行业

J&J在1982年销售給医院及医护人员的金额高达二十亿美元，由13家子公司各自经营，其中三分之二的销售額在美国。J&J子公司的产品涵盖医院中全部二十三个专科，分为药物、设备、及耗材等。J&J的市场占有率約16％。

美国医疗行业在1970年代面临到政府管制(50％医疗费用由政府支付)。更多的竞爭、昂贵仪器设备的出现及日益高涨的成本，面临这些压力，医院必须降低成本，因此各医院合作设立共同采购单位，增加对供应商的侃价能力，同时连锁医院开始出现以降低成本。在成本的压力下，行政人员对采购决策的影响力日益增加。

配合这项发展趋势的公司是AHS(American Hospital Supplies)，AHS并非制造商，只是医疗用品经销商，经销医院的医疗用品。自1960年代开始针对各医院行政部门及采购部门进行计算机联网，医院可在终端机上订货，AHS保证快速服务，大量采购折扣，数据快速处理，保证三天之内送货，十年之中已占有27%的市场。

但J&J的反应十分缓慢，因为J&J自认为是产品导向的公司，而不是经销商，深信只要产品好，行销得宜，即可成功。但事实上医院花一块钱在采购上，也要花一块钱在存货、订单、付款等行政事务上。J&J忽视了后勤支援(Logistics)对医院的重要性。

事实上，J&J并不是单纯地不理会市场的变化，只是几次公司内部检讨均认为集中各公司行销业务会使运作效率降低，同时和J&J授权的哲学相抵触，因此迟迟不采取行动。到了1979年，政府对医院降低成本的压力愈来意大，现实已逼得J&J 重新检讨是否将医院供应公司的行销及配销业务加以整合，集中办理。

检讨结果显示整合十分因难，随然各子公司的产品都是销售给医院，但销售的渠道安排，从100％人员直销到100％靠经销商的均有，60％的医疗用品透过经销商销售，而几乎全部的仪表设备由J&J公司直接出售或租赁给医院。信用政策及运送方式，各子公司也大不相同，甚至医院销售占各子公司的比重亦大不相同。

更麻烦的是子公司的抗拒心理，子公司认为权限被减少，违反公司充分授权哲学，极负盛名的Ethicon为J&J最成功的子公司，生产精密的手术后缝合用具，即拒绝加入，但J&J需要Ethicon的加入才能壮大声势。

二、J&J的决策

1982年，J&J决定成立集中的医院配销公司(HSG)，从此，医院和J&J打交道只需通过一个窗口，一通电话，或计算机网络就可以订任何J&J子公司的货。在全国建立了11个仓库存放存货，提供客户任何订单72小时送货的服务，也经营J&J 医疗设备的租赁及售后服务。

销售人员仍由各子公司负责，HSG只负责存货、接受订单、送货、开发票、应收帐款及信用检核等业务。但仍有许多问题尚未解决，例如∶

●谁负责订价？子公司或HSG？

●谁负责存货成本？子公司或HSG？Ethicon为节省存货成本，只愿将存货

存在4个而非11个仓库。

●谁负责客户投诉？子公司或HSG？

●谁负责退货成本？子公司或HSG？

●谁负责收集新产品的创意？子公司或HSG？

●谁负责产品售后服务？子公司或HSG？

●谁负责国际销售业务？子公司或HSG？

●如何计算调拨价格？J&J许多产品有专利。

●如何减少子公司的反对？

●如何评估HSG的绩效？

●新客户的开发谁负责？

●各子公司的销售人员是否还应分别拜访同一客户？

●如何加强医院对J&J的共同印象？

●HSG应成为成本中心，还是利润中心？

问题：如果你是J&J的执行长官(CEO)，请问设立HSG的决策是否正确？制度设计应如何解决大部份的问题？若认为不正确，请问该用何种整体方案解决此一市场竞争的压力？回答时请仔细考虑HSG的定位问题，以及上述问题的轻重缓急。

案例4：AGFA公司

一、背景介绍

AGFA是一家世界著名公司，A-II扫描仪是其IT类的主要产品，九六年此产品进入中国，选择清华为独家代理。清华是一家经营扫描仪规模较大的公司，在全国设有多家分公司，并且代理多种扫描仪品牌产品，A-II刚进入中国，局面尚未打开，总利润不及其它产品丰厚，清华并没有尽力开发市场o A4xrA是MICROTEK的OEM(OEM意为委托厂家生产，即AGFA的A—II是委托MICROTEK生产)，而AGFA 掌握着适用于A—II的先进的色彩调整软件FOTOLOOK，并且A-II在设计上优于Scan maker III，但当时市场90％的份额被MICROTEK的Scan makerIII所占据。AGFA 公司不满A-II的市场现状，也不满意清华的不重视态度，急于想扩大市场。

二、提出问题

AGFA面临的问题是如何将扩大市场份额与调动清华的积极性结合起来，既能占有市场，又不破坏与清华的代理关系。

三、战略决策

96年10月，AGFA公司将目光转向了规模较小的金山公司，金山是苹果电脑的一家经销商，“国光”即苹果的代称，苹果电脑市场竞争激烈，利润薄，不能满足金山的生存发展的需要，正急于另辟路径，此时AGFA公司主动联系，正是一拍即合，因苹果与A-II是配套产品，使得金山在市场拓展方面具有相当的优势。AGFA 公司与金山的合作引起清华的不满，但是由于当初签代理协议时，AGFA设定了一项条款，若清华不能完成任务，AGFA有权另行安排。AGFA并不想与这样的大公司取消代理协议，于是在与金山的合作中只给其直接供货，留下足够的利润空间，广告费、市场活动费及返点则给了清华，这样一来，金山的销量都算是清华的，清华仍稳坐独家代理的位子。至于金山，因公司规模小，所获利润对其己算丰厚，故此时并不计较代理名义。

四、实际结果

金山获得这个机会，大家都很努力。因公司规模不足，先向AGFA公司订货200台，发挥其公司小、政策灵活的优势，在大家的努力下，短期内就将200台卖出，资金周转很快，也就带出了高效率，高利润。如此周而复始，逐渐扩大了市场占有率。经过近两年的努力，至98年，A-II扫描仪在苹果电脑圈的占有率近100％，成功地将MICROTEK的ScanMaker III挤出市场。

金山虽然成绩显著，但其已不能满足A-II在全国范围内的发展需要，只能局限于部分地区，而清华看到A-II市场已初具规模，于是便靠其规模优势，顺理成章地接手了大部分地区的业务。清华一直不满金山直接向AGFA订货，希望拥有对金山的控制权，因此金山想成为AGFA代理的要求多次受到阻挠，二者之间的矛盾日趋尖锐。如何协调便成为AGFA当前需解决的问题。

最终AGFA公司为其自身利益，对销售渠道进行整合，让金山改为订单可直接向AGFA订，但货要通过清华向金山交。此决策的直接后果是迫于压力金山的代理地位最终置于清华之下。金山虽有不满情绪，但还是打算继续合作。98年初，A-II 市场缺货，正巧金山通过清华向AGFA订了一批货，估计货到很快可销售一空。但是货到广州时，清华广州分公司见市场缺货，便将此批货在当地售出。等到清华订的大批A-II到货，再如数拨还给金山时，市场机遇已经错过，导致金山无可挽回的经济损失，并在市场中处于十分不利被动局面。金山的不满藉由此事爆发，愤而离开AGFA，整体被另一家IT的大集团公司收购，继续经营其它品牌扫描仪。

你如何评价AGFA公司的策略。

案例5：南海晚报经济发展公司

南海晚报经济发展总公司是南海晚报报业集团为了发展多元化经营，适应社会主义市场经济新形势而成立的全民所有制企业。公司的发展先后经历了三个阶段。

一、初始创业阶段

公司于1993年成立。在1993-95年，公司先后在房地产业、广告业中进行了大胆的尝试，取得了良好的经济效益，为企业的持续发展打下了坚实的基础。同时，通过市场实践，公司培养了一批久经商场、熟悉企业运作、具有战略发展眼光的高级管理人才。多年的经验与教训使公司认识到，市场需求、竞争环境、管理、人才、资金对项目的成功至关重要。这段时期，公司有l0名左右员工，按工作性质分属业务、财务、行政三个部门。

二、转型发展阶段

九十年代中后期，随着计算机和网络通信技术的飞速发展，公司孙玉安总经理召开经理会议研究后，毅然决定依托集团在信息资源上的优势，向风险更大、收益更高的高科技行业转型。1996-97年，公司将原来的业务部划分为市场部和工程部。为了加强技术实力，公司先后从国内重点大学接收十多名大学生，并从一些单位调入经验丰富的技术人员。这段时间，公司业务以网络产品集成、软件编制、硬件维修维护为主，先后设计和实施了南海晚报报业集团新闻采编系统工程、卫星传版工程、CTP直接制版系统工程，同时设计制作了多套报业新闻采编流程和企业管理软件。通过这些工程实践，公司加深了对现代网络通信技术、软件技术、卫星通信技术的认识和了解，也积累了丰富的通信业务服务经验，比如通信信道管理、机房管理、物流管理等等。公司的员工也发展到30个人的规模，其中本科以上学历有20人，具有中级以上职称的有7人，这两年公司的年利润额也取得较好成绩。

三、重点经营电信与信息服务业务

1995年以后，南海邮电开展了因特网接入业务，此后，联网用户的数量一直呈递增趋势大量增加，1998年，仅南海地区就已有10万用户。由于因特网在人们生活中的变得越来越重要，1997年，经集团授权，公司在网上推出了《南海晚报》电子版，现在这个站点日均访问数已接近一万人次，成为国内互联网上知名度较高的新闻类站点。随着个人计算机和网络组件成本的急剧下降，越来越多的家庭拥有了计算机，一些房地产开发公司和物业管理公司为了提高楼盘竞争力，开始设置内部局域网，为住户提供多种电子服务，智能化小区纷纷兴起。为了丰富智能化小区内部信息服务的内容，许多发展商希望和公司合作，将电子版信息引入到小区服务器。

1997年，公司也意识到国内媒介行业普遍存在纸张发行成本高、效率低下的问题，用因特网发行则对媒介和用户来讲成本难以接受。为此，孙玉安总经理专门组织了部分人力进行研究和论证，九八年初，研究小组正式提出了组建国内VSAT通信网以满足这类市场需求的构想。九八年四月，公司正式将此项目列为今后几年或更长时间公司业务发展的主要方向，并在以后的几个月中，完成了组织机构的适应性调整，包括公司设总经理和总经理助理各一名，保留财务部和工程部，撤销行政部，新成立人力资源部，负责人员的招募、管理，将网站建设划归为新的网络信息部，同时，抽调业务精英成立VSAT通信部，以下设VSAT网络运行小组以及根据细分市场和业务种类划分的多个项目小组(比如住宅、酒店、专业杂志、股市行情等)，VSAT网络运行小组负责VSAT主站系统的操作和维护，项目小组主要负责相关业务的技术开发、成本分析、市场规划、客户拓展、客户收益等，项目小组配备具有工科背景、公关学背景、管理学背景、营销学背景以及经济学背景的多方面专业人才共同工作，并强调团队精神。在这段时期，公司人员发展到35人，其中管理人员5人，技术人员(含市场)23人，具有高中级职称的约占60％，人员增加主要采取公开招聘(调入)和接收国内重点院校毕业生方式。公司定期选派经营管理和技术骨干到

国外考察培训，培养了一支具有现代经营管理知识和专业技术水平的骨干队伍。

四、公司未来展望

现在已有很多房地产开发商和酒店物业管理公司和公司恰谈合作，同时，包括《南海晚报》在内的国内一些主要媒介也希望公司能够替他们传输信息，总的来看，公司的业务转向是正确的，因为公司的项目具备了一定的市场需求，目前竞争环境不是很激烈，而且公司在客户方面具有相当大的优势(已和部分客户签订意向性协定)，在技术、人才和资金方面，通过多年的积累，公司已有很强的实力，最重要的是，VSAT通信技术本身具有的内在特性，比如高覆盖率、广播性、终端安装简便等，决定了它在这场竞争中具有不可比拟的优越性，对此，公司充满了信心。公司设想当VSAT业务发展到一定规模时，可以将VSAT通信部划分出去，成立股份公司，并让员工占有一定的股份比例，以提高大家的归属感和凝聚力，并以此吸引国内优秀的人才加盟，同时，这样也可以使企业的规模小而精，对市场反应灵敏，并提高内部的管理水平，做到很强的专业化经营。如果条件许可，公司准备在各省会逐渐成立分公司或办事机构，直接发展当地的客户，以提高服务的本地化水平。

五、国内VSAT通信业务的市场情况

1993年国内放开经营国内VSAT通信业务市场以来，国家已颁发二十余张运营许可证，从整体上来看，国内的VSAT主站系统大约有九十个，小站只有一万个左右(其中有部分单收站)，使用效率并不高。

国内VSAT的发展并没有赶上象美国那样的好时机。1995年，国内各VSAT运营商相继推出服务时，中国电信DDN、帧中继、X.25网正全面迅速铺开，加上国内的企业规模较小，基本上还没有跨省之间的业务需求，这使得VSAT市场显得萧条。众多的VSAT经营商之中，只有深圳和上海两家证券卫星公司、南方卫星公司和云南英贸烟草卫星公司利用本行业优势，效益较好；其他公司则大多经营业绩一般，只能勉强维持运营；有些公司甚至是亏本经营。

1996年，许多寻呼台为了增强竞争力，纷纷加大覆盖范围，这给了卫星通信很大的机会，许多卫星公司购进单向广播设备，建立共享主站，租借给各个寻呼台使用，广州迪生卫星公司一度达到了五十多个客户、年营业额近2000万元(含设备销售)的规模。由于卫星单向广播技术的技术含量不高，投资不大，许多寻呼台后来为了降低成本，决定自购设备，自己租用转发器。许多卫星公司的效益开始滑坡。此后，一些卫星公司在单向广播方面继续做市场，其中广州天航公司在报业传版上做的较好，拥有不少用户。

总的来看，国内VSAT市场的规模并不大，许多卫星公司在引进设备开展业务的初期并没有很好的考虑市场情况和竞争环境，做出长远的打算。这也导致了一些效益较好的公司务单一，业绩容易受到外部环境的变化影响，比如一些卫星公司在长途专线下调30％的影响下，效益下滑严重。

问题：

从战略的角度分析，南海晚报经济发展公司今后在经营国内VSAT业务时，应如何发展?

案例6：X邮电学校(1999年)

?目前，经济生活中95％的商品和服务都处于供过于求的状态，而在教育消

费方面却呈现出严重的不足；

?居民储蓄5万亿元中的10％准备用于教育支出。

一、1996年——建校四十周年

X邮电学校创建于1956年，是一所培养邮电企业管理和通信技术人才的中等专业学校，以中专教育为主，还肩负着全省邮电高函和中等函授教学以及在职中专教育的任务。

X邮电学校于1980年被邮电部确定为全国邮电重点中专学校；1992年经省教委组织的全省中专学校办学条件和办学水平评估复查，其办学条件达到国家规定的A级标准，于1994年1月被评定为全省首批重点中专学校，并由省教委向国家教委推荐申评国家级重点中专学校。经国家教委复查后，于1994年8月被评定为国家级重点中专学校。同年8月核校还被国家教职工委、体委、劳动部评定为全国中等职业技术教育先进体育学校。

学校根据邮电企业需要，开设的专业有：邮政管理1邮政金融、综合电信、电话交换(程控)、无线通信、光纤通信、计算机通信、邮电经济管理等八个专业；有教学班23个，在校学生1032人。自建校以来为企业培养中专毕业生4693人，技工毕业生525人，高函毕业生136人，中函毕业生156人。这些毕业生遍布全省各地邮电部门，许多同志都成为了各地、市、县邮电局管理及技术骨干，深受企业欢迎。

多年来该校十分重视教职工队伍的建设，通过在职培训、选送优秀毕业生到高等邮电院校深造，下企业实践等多种形式，不断提高教职工文化层次和专业技术水平，逐步形成了一支结构合理，精干高效的教职工队伍。

在教学方面，突出中专特色、专业特色，狠抓教学环节，严格教学常规管理，不断提高教学质量。在省教委组织的历次全省中专学校普通课统考中，均取得平均成绩第一的优异成绩。1985年以来，省中专校举办了六届田径运动会，X校均以总分第一的成绩获得“六连冠”。

二、1997年——投资两亿建新校

1996年原邮电部作出决定，全国邮电技工学校停止招生。

X省邮电管理局作出相应决策：将原X省邮电技工学校与邮电学校合并，承担全省邮电中等职业教育和邮电职工培训的任务，职工培训成为学校的工作重点之一，要求中专教育和在职培训两个轮子一起转。同时，投资2.2亿元在X省X市经济技术开发区建设一座拥有现代化的教学设施、优良的教学条件的新学校，使之成为全省邮电教育和邮电职工培训的基地。

新校于一九九七年四月十二日开工，一九九八年九月投入使用。

新校占地面积260亩，总建筑面积为69738平方米(主要设施明细项目如表一所示)，资产总额达两亿一千伍佰万(详见表二)，拥有先进的实验设备和现代化的教学设施，造价六千四佰万的体育馆内有室内游泳馆、篮球场等体育活动场所，图书馆装备有先进的图书管理系统，校园网建设也即将竣工。总之，各项条件在X省仍至全国都可谓是一流的。

三、1998年——邮电分营，邮电中专停止招生

一九九八年，对中国的邮电企业来说是不平凡的一年。随着国家机构改革方案的实施，邮政电信撤底分营，撤消原邮电部，组建信息产业部和国家邮政总局。同时，企业不再承担社会教育的义务，各省邮电学校或全面转向企业在职培训，停止招收中专学生，或划归当地教委。

X省邮电管理局相应地完成了邮电分营工作。X邮电学校全部划归中国电信本地网，是X省邮电管理局(现在的名称)下属的全额拨款单位，负责全省邮电职工的培训工作，学校各项重大管理决策需报管局审批。学校停止招收中专学生，到一九九九年七月，在校中专生仅剩300人；到2001年，现有中专生将全部毕业。

四、人力资源和组织机构情况

学校教职工共195人，其中教师82人。现有教师队伍的结构受中专教育的影响很大，从教师数量、专业比例、学历层次等方面暂时难以适应学校工作重点的转移，在职培训与中专日校教育相比，更注重灵活性和实用性，而学校的教师在师实践动手能力方面，呈现出严重的不足。学校现有的师资力量，虽能胜任基础的培训工作，但缺乏通信领域中高新技术的学术带头人，难以满足企业的需求。

学校实行党委领导下的校长负责制，随着变革，学校机构改革方案出台，其组织框架如图一所示。

五、中国教育市场

我国目前的高等教育入学率为7.9％，教育部《面向21世纪教育振兴计划》中明确的目标是：“到2010年，全国人口受教育年限达到发展中国家先进水平，高等教育规模有较大扩展，入学率接近15％。”我国的教育市场蕴藏着巨大的潜力。

可是我国教育目前的发展状况却不尽如人意。经济生活中95％的商品和服务都处于供过于求的状态，而在教育消费方面却呈现出严重的供不应求。每年公布的高

考录取分数线，好象是一个智力标准，实际上是国家能培养多少大学生的标准。中国的大学太少了，大学招生数量大大低于全国愿意上大学的生源数量。一方面是国家大，需要很多人才，一方面却是高等学校少，很多人想上却没处可上；一边是老百姓有钱(我国居民储蓄达5万亿元)并舍得花钱，一边却又是高校门槛高筑。近三分之二的考生难圆大学梦的同时，数千亿元的储蓄也被拒之门外。

有关媒体算这样一笔帐：我国现有高中生及适龄高中学生约2000万人，如果有80％以教育形式就读，每人每年收费以2000元计，每年的潜在收益在300亿元以上。教育消费形式还会带来教师、学生和相关人员作为一个庞大群体，在衣、食、住、行等方面存在巨大的需求，将会有力地推动相关产业的发展。这是一个不容忽视的新的经济增长点。

1999年，国家出台了通过教育拉动经济增长的政策，高等院校扩大招生规模，X省各高校均出现校舍紧张的局面。

六、有关学校前途的猜测

中国的各类组织各有其自身的生存土壤，在这个变革的时代，谁能主动的调整自己，以适应变化万千的世界，谁就能获得生存权和发展权。曾经在中国邮电这棵大树下，稳定的、按计划发展的、有着光明前途的X邮电学校突然面临通信产业大规模重组的巨变，何去何从，不同的人有不同的见解，大致有下列几种观点：1．脱离企业，人和资产全部划归X省教委，并与X大学合并，成立X大学通信工程学院。大多数人认为对教职工来说，这是最糟的结局，学校的效益无论如何也不会赶上电信企业。

2．纯粹成为X省电信企业的职工培训基地和文体活动中心。这将势必造成大量资源的闲置，如教室、图书馆、体育馆、操场、宿舍、学生食堂等设施是按同时拥有在校学生1600人的规模设计的，全省的职工培训任务不可能使这些设施充分运转。

3．立足于电信企业的在职培训，同时与高校联合发展高等职业教育，充分利用闲置的教学资源。但这种两栖动物的局面对管理层人员的素质提出很高的要求，同时要获得电信企业领导的支持也是个难度很大的工作。

企业战略管理案例分析3,4

[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。

覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有

海底捞客户关系管理分析报告

海底捞客户关系管理分析报告--

经济与管理学院 客户关系管理 课程报告 主讲教师专业工商管理小组成员 年级2011级授课班级20110722 授课学年2014－2015 授课学期第一学期

目录 一、海底捞的背景及服务简介 (4) 二、海底捞的客户群及客户区分 (4) 2.1、客户识别 (4) 2.2、客户区分 (5) 三、海底捞与客户的互动及客户个性化管理 (6) 3.1客户互动 (6) 3.2客户个性化服务 (7) 四、客户满意度及忠诚度管理 (8) 五、海底捞的优劣势分析及建议 (9) 5.1、海底捞的优势 (10) 5.2、海底捞的劣势及建议 (10)

海底捞火锅客户关系管理 一、海底捞的背景及服务简介 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。其通过对员工满意度 和客户满意度的双满意度考察体制，成功打造了火锅行业“五星级服务”典范。 公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标 准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐 服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环 境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。 十九年来，公司已在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、 厦门、广州等全国21个城市拥有82家直营餐厅，员工近2万人。 现有四个大型现代化物流个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西 安和郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨， 形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的原 料生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。 十九年来历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅 特色，融会巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。 二、海底捞的客户群及客户区分 2.1、客户识别 “海底捞”截止到的客户主要群体是中高等收入的人群，因为其消费与其 它同类餐厅相比较来说还是比较高消费的场所，但是，也不乏有中低等收入的 人群偶尔的消费。根据调查，“海底捞”一家普通门市店的200个客人里，就有

知识管理基本概念总结

知识管理基本概念总结 王连娟 E-mail: Phone:82235403, 绪论知识管理概述 1.企业知识理论 ?企业知识理论认为企业是只是一体化的制度，生产过程中最重要的投入是知识，但知识有个人掌握，并专业化于某一特殊领域，由此知识的专业性就决定了生产活动需要拥有各种不同类型知识的各类专家的共同协作和努力，因此企业无非就是一种“团队生产”的组织形式。 2、知识管理的概念 ?巴斯(Bassi)认为，知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程。 ?奎达斯等(P.Quitas)认为知识管理“是一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会。” ?维格(K.Wiig)认为，知识管理主要涉及四个方面：自上而下地监测、推动与知识有关的活动；创造和维护知识基础设施；更新组织和转化知识资产；使用知识以提高其价值。 ?艾莉(Verna Allee)对知识管理的定义是“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流”。 ?法拉普罗(Carl Frappuolo)说“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力”。 ?马斯(E.Maise)认为，知识管理是系统发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。 ?达文波特教授(T.H.Davenport)指出：“知识管理真正的显著方面分为两个重要类别：知识的创造和知识的利用。 3、知识管理学派 ?技术学派 该学派认为“知识管理就是对信息的管理”。这个领域的研究者和专家们一般都有着计算机科学和信息科学的教育背景。他们常常被卷入到对信息管理系统、人工智能、重组和群件等的设计、构建过程当中。对他们来讲，知识等于对象，并可以在信息系统当中被标识和处理。 ?行为学派 认为“知识管理就是对人的管理”。这个领域的研究者一般有哲学、心理学、社会学或商业管理的教育背景。他们经常卷入到对人类个体的技能或行为的评估、改变或是改进过程当中。对他们来说，知识等于过程，是一个对不断改变着的技能等的一系列复杂的、动态的安排。 ?综合学派 综合学派认为“知识管理不但要对信息和人进行管理，还要将信息和人连接起来进行管理；知识管理要将信息处理能力和人的创新能力相互结合，增强组织对环境的适应能力”。组成该学派的专家既对信息技术有很好的理解和把握，又有着丰富的经济学和管理学知识。他们推动着技术学派和行为学派互相交流、互相学习从而融合为自己所属的综合学派。 4、数据、信息与知识 1）、什么是知识 经合组织(OECD) 在《以知识为基础的经济》一书中把知识分为四大类，知道是什么（即知事，know-what，又称事实知识）、知道为什么（即知因，know-why, 又称原理知识）、知道怎样做（即知窍，know-how, 又称技能知识）和知道谁有知识（即知人，know-who, 又称人力知识）。前两类知识即事实知识和原理知识是可以表述出来的知识，是显性的，而后两类知识技能知识和人力知识难以用文字表述，是隐性的。OECD知识分类不仅可看出显、隐性知识之间的区分，还详细地给出了显、隐性知识所包括的内容 2）、知识的分类 ?显性知识和隐性知识 ?内部知识和外部知识 ?个人知识和组织知识 ?实体知识和过程知识 ?核心知识和非核心知识 5、本课程对知识管理内容的理解 1）、知识管理主体——知识管理者 ?CKO(CIO) ?知识经理 ?知识工人（个人知识管理） 2）知识管理客体——知识 ?知识的积累——知识地图 ?知识共享 ?知识创新

客户关系管理分析报告

（思路报告）

目录： 绪论 一、企业分析，目标选择 二、综合汇总，确定目标 三、深入跟踪，详细了解 四、多种形式，数据调查 五、根据调查，分析数据 六、确定工作，任务分工总结

绪论 自中国进入WTO以来，中国经济发展迅猛。尤其近年来全球电子商务的发展，可以使得企业得以实施原来难以实施的现金管理思想与理念。当今的企业，尤其是处于竞争性极强的产业的企业，更加注重客户的反应。“顾客是上帝”此观念逐步深入经营者的脑海。可以说：哪个企业赢得顾客的心，哪个企业的盈利水平就会提高。哪个企业如果没意思到客户的重要性，哪个企业将会被市场和客户抛弃。 在此背景之下，客户关系管理已经成为企业追求的目标。我们通过一段时间的分析研究，调查走访，实时跟踪等，确定了一系列目标进行整合，找出合适的企业进行客户关系管理分析。在此之前，我们并没有实质性的接触企业或行业，对于一些困难预想不足，遇到很多的困难和麻烦，在全组的努力下，我们总算将工作顺利的开展，其中不乏错误之处，忘老师多多指点。

一、企业分析，目标选择 随着近年来经济的飞速发展，世界经济已由卖方经济进入买方经济，以消费者为主体的市场经济渐成主流，在如今技术高速发展，产品趋同的形势中，一个企业要想存活并发展，就一定要有让顾客满意且愿意为之捧场的理由。只有乐于把方便给予他人，把利益给予他人，把温暖给予他人，把服务给予他人，才能塑造出企业独特的魅力，赢得顾客的心。 进入21世纪，随着全球经济一体化进程加快和竞争，企业已逐步由传统的以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式向以客户为中心的服务至上的，实现客户价值和达到企业利润最大化的集约化经营模式的转变，良好的客户关系是企业求得生存与发展的重要资源，企业为获得满意的客户关系，重要的思路是通过实施客户关系管理项目来实现的。 客户关系管理采用信息技术，使企业市场营销、销售管理、客户服务和支持等经营流程信息化，实现客户资源的有效利用。 随着电子商务的飞速发展，电子商务网站如雨后春笋一般遍地开花，电子商务网站对客户的需要越来越重要，鉴于我们专业方向的了解以及对电子商务的了解，我们通过分析和市场调查。 总结归类，归纳出一系列电子商务网购网站，如淘宝网(https://www.wendangku.net/doc/8b18171830.html,)、拍拍网(https://www.wendangku.net/doc/8b18171830.html,)、卓越亚马逊(https://www.wendangku.net/doc/8b18171830.html,)、当当网(https://www.wendangku.net/doc/8b18171830.html,)、京东商城(https://www.wendangku.net/doc/8b18171830.html,)、美团网(https://www.wendangku.net/doc/8b18171830.html,)等一系列电子

浅析知识管理对企业发展的战略意义

浅析知识管理对企业发展的战略意义 企业的知识管理是在知识经济发展的基础上被高度认同和接受的，而且一提出就倍受关注。一些企业开始尝试引进这种管理体系，一些企业在对传统的做法进行全面反思的基础上，对企业的管理理念和组织结构进行幅度较大的变革，有的企业走得更远，在管理理念上把知识管理看成是企业发展之道。 一、推动企业知识管理的重要力量 １．产业结构升级推动知识管理 金融市场是衡量价值最有效的天平和表达价值最有效的晴雨表。在当今资本市场上，投资人最注重的企业一般有两个特点：第一是看行业成长性，信息、网络、软件开发与生物工程技术类的公司市值往往大大超出了它们实际的有形资产价值。第二是看一家企业是否具有扎实的学习能力和知识管理能力，包括相关管理能力、管理技术以及能够对经营环境变化作出迅速反应。如果一家企业在质量管理、流程再造和业务成本预算方面成绩斐然，市场会给予极高的热情。西方一些投资者甚至认为“企业知识管理及流程创新能力”是提升客户满意度和增加企业竞争优势的最重要工具。 现在，对一个企业来说，未来发展及价值增长比过去任何时候都更加依赖于其管理知识、核心能力、人力资本价值、快速引进新产品、开发新技能、进入新市场以及对竞争威胁作出迅速反应的能力。越来越多的企业把注意力集中到：如何识别和获取相关知识，如何将其转化为技能和能力，如何为实现组织的整体目标而保存和分配这些能力。可见世界产业结构在过去50年里，已经由以制造为基础的生产体系转型为一个以知识、智能及技术为基础的价值体系。

2．“创业型经济”的兴起 随着创业型经济和风险投资基金的兴起（在美国，风险投资基金从1985年的140亿美元增加到1997年的460亿美元），使以知识和能力为基础的企业发展思路成为一种管理模式。因为创业者所依赖的就是发现机会、价值创造和业务模式创新等。而且创新的业务模式持续不断地对传统的销售、管理及融资方式形成冲击，使传统的业务运作模式不得不进行调整和适应新的运作模式。所以几乎所有从业人员都认为只有创新才有出路，而且这种创新主要是指“赋予现有资源以创造更大价值的能力”，显然做到这一点依靠的不是增加土地、资金和扩大规模，而是知识、技能、制度创新和管理创新。 3．信息网络技术的迅速发展使企业的知识管理成为可能 信息网络技术提高了企业发现、提取、仓储和传输信息、知识及资料的能力，它所创造的价值和效率已经远远超过传统的以集中的方式吸收及分析的做法。通过先进的技术手段，可以保证企业员工拥有其所需要的知识、技术及信息，以便能够及时地评估业务所面临的问题和机会，并且藉此帮助员工了解不断变化的市场、产业及客户需求等。 4.全球经济的五大潮流使知识和信息共享成为必然 这五大潮流是：（1）知识的内容（如软件产品）正在不断增加。（2）由于技术的更新，产品进入市场的时间缩短，产业调整和产品结构调整的速度加快，导致知识可用性的周期在不断缩短。（3）互联网使世界联系得更加密切，为大量信息提供了载体和连接的手段。（4）激烈的竞争迫使企业精心策划产品以及所必须的知识资产，以便在竞争中能够占先。（5）与过去相比，企业将更加重视利润增长。由于在整个的生产与管理中加强了质量管理、调整了工作程序，许多公司步

企业战略管理经典案例

海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：

一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：

德克士客户关系管理分析

德克士客户关系管理分析一、企业背景 德克士，中国本土连锁快餐店，德克士炸鸡起源于美国南部的德克萨斯州，1994年出现在中国成都。1996年，顶新集团将德克士收购，并投入5000万美元，健全经营体系，完善管理系统，并重新建立了CIS系统，使其成为顶新集团继“康师傅”之后的兄弟品牌。虽然都是炸鸡，但是由于德克士炸鸡采用开口锅炸制，因此鸡块具有金黄酥脆、鲜美多汁的特点，并以此与肯德基炸鸡形成鲜明差别。德克士最有名的就是脆皮炸鸡，在中国快餐界其中最有名的三巨头：除了麦当劳、肯德基、还有就是德克士！ 二、客户识别 德克士没有固定不变的大顾客，但是有一批忠实的顾客，比如小孩子。如果有德意卡说明不是第一次来消费了，没有德意卡的顾客可能是第一次来消费，在家长和小孩一起来时，小孩作为主要顾客，主要向小孩推销产品。 三、客户区分 在德克士主要的消费群体是年轻人和小孩子，德克士的顾客分为有德意卡和无德意卡，没有德意卡的顾客可是第一次来消费。 四、客户互动 如何做到与客户进行亲密互动，首先了解客户也就是顾客的意义非常重要。

了解顾客意义之后，在面对顾客提出的抱怨时，我们遵循的原则是：先处理情绪，在处理事情。处理方法： 1.向顾客致歉 2.专注地倾听 3.复述内容并确认之 4.询问期望 5.共同协议 6.双方约定 处理问题时，应避免以下禁忌： 1.没有勇气承认问题 2.承诺但不实现 3.留下字据 4.过度承诺

五、客户满意或忠诚识别 1、就餐情况分析：研究表明，就餐年龄在20岁以下的占24%，20-30岁的占63%，30-40岁的占9%，40岁以上的占4%。由此可以看出： 2、消费情况分析：研究表明，在近半年内，平均去德克士一个月一次或更少的人数占56%,平均一个月2、3次的人数占31%,平均每周一次的人数占9%，平均每周2、3次或更多的人数占4%,由此可以看 出:

企业战略管理经典案例

第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划

第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。

海底捞客户关系管理分析报告.docx

海底捞火锅客户关系管理 分析报告 班级：12营销策划2班 目录 1、定主题 2、火锅市场的现状分析 3、海底捞火锅客户关系管理的现状 4、问卷调查及实地考察分析海底捞火锅客户关 系管理的优劣势 5、对海底捞客户关系管理中的问题提出建议或 意见 火锅市场的现状分析 ?目前火锅业的发展迅猛，市场上发展比较不错的品牌有内蒙古小肥羊、重庆小天鹅、秦皇老妈、德庄、苏大姐、四川谭鱼头、海底捞、北京东来顺、云南香草香草、澳门豆捞、台湾呷哺呷哺等。火锅企业的连锁经营步伐逐渐加快，连锁网点数量不断增加，连锁经营的区域也日益拓展，企业规模和实力不断增加，知名品牌不断涌现，进入餐饮业年度百强榜的企业家属越来越多，为全国餐饮业的快速发展发挥了巨大的推动和促进作用，经营分类细化，特点各有特点各有所长，经过数十年的发展，火锅的划分更加细化

谢谢你的观赏 1、按档次分：高、中、低档，或豪华店、风味店、大众店、自助店；? 2、按功能分：特色火锅、快餐火锅、小火锅、滋补火锅等；? 3、按来源分：川味火锅、蒙古火锅、宫廷火锅、老火锅等；? 4、按经营模式分：传统火锅、时尚火锅、休闲便捷火锅、高档精品火锅等 5、按口味分：麻辣火锅、清汤火锅、酸汤火锅、鸳鸯火锅 6、按涮料的商品学分：羊肉、肥牛、鱼、鸡、菌类火锅等 7、按所用热源分：炭火锅、电火锅、燃气锅、电磁锅 火锅行业现状(特点) ?行业持续稳步发展，企业实力不断增强 ?连锁经营盛行，直营成为行业新主导 ?产业链初具规模，带动地方经济发展效果显着 ?随着火锅行业的发展，火锅产业链初具规模 问题 ?人力资源建设是企业发展的瓶颈 ?连锁总部职责不明确，盲目扩张势头依然存在 ?一味模仿创新能力不足 ?人员整体素质相对较低 ?火锅吃后容易上火，夏季生存危机加剧 ?成本不降反升，利润空间不断萎缩 谢谢你的观赏

知识管理将知识看成资源的管理修订稿

知识管理将知识看成资 源的管理 Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】

知识管理——将知识看成资源的管理 知识经济是近几年在世界范围内兴起的一个新概念，也是目前国内最热门的话题之一。在知识经济的带动下，美国近来表现出了“高增长、低通胀、低失业率”的良好发展势态，令世界瞩目。 而作为知识经济的子学科“知识管理”则是一个更新的概念。虽然我们似乎还没来得及深入研究，但它在当今的企业运营中，已开始发挥越来越重要的作用，并将成为知识经济时代企业运作的主要工具和管理内容。一、什么是“知识管理” 享誉世界的福特汽车公司在管理中非常推崇“知识管理”，将“知识管理”看作是“智力资本杠杆”，并认为它具有四两拨千斤的管理效能。公司在1996年到1997年间成功地节约了超过3亿美元费用，而其中的亿美元可直接归功于其采用的一套知识管理技术——最优经验答复系统。更令人吃惊的是，节省的巨额费用是来自于由内部网络Web开发者和两位经营专家在10天内开发出的一套系统。 那么，能发挥如此奇效的“知识管理”究竟是什么呢我们还是从“知识”的概念去理解会比较容易。 知识抽象是人对事物的认识和经验（包括技能）的总和。从信息的角度看，它是一种能改变人的行为方式、被人所利用的信息。但它不能独立存在于信息的集合中，也不表现为对信息的存储和提取的能力，它只能在人对信息的运用中体现和产生。当然，离开了信息，人也无法获得知识。可见，人是实现知识的主体，信息是转化为知识的基础。人的认识可以决定信息存在的价值，人的认识又会因被认识的事物所具有的信息所改变，从而形成不断提高的对事物的新认识，以至循环无穷。这就是信息在转化为

《企业战略管理》-理论与案例(第三版)答案全解

哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？

海底捞客户关系管理分析

经济与管理学院客户关系管理课程报告

目录 一、海底捞的背景及服务简介 (3) 二、海底捞的客户群及客户区分 (3) 2.1、客户识别 (3) 2.2、客户区分 (4) 三、海底捞与客户的互动及客户个性化管理 (5) 3.1客户互动 (5) 3.2客户个性化服务 (6) 四、客户满意度及忠诚度管理 (7) 五、海底捞的优劣势分析及建议 (8) 5.1、海底捞的优势 (9) 5.2、海底捞的劣势及建议 (9) 2

海底捞火锅客户关系管理 一、海底捞的背景及服务简介 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。其通过对员工满意度和客户满意度的双满意度考察体制，成功打造了火锅行业“五星级服务”典范。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。 十九年来，公司已在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州等全国21个城市拥有82家直营餐厅，员工近2万人。 现有四个大型现代化物流个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的原料生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。 十九年来历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融会巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。 二、海底捞的客户群及客户区分 2.1、客户识别 “海底捞”截止到的客户主要群体是中高等收入的人群，因为其消费与其它同类餐厅相比较来说还是比较高消费的场所，但是，也不乏有中低等收入的人群偶尔的消费。根据调查，“海底捞”一家普通门市店的200个客人里，就有150 3

酒店客户关系管理与客户忠诚度

酒店客户关系管理与客户忠诚度 酒店行业市场竞争的日趋激烈，是业内人士普遍认同的一个事实。在这种情况下如何保持并增加酒店的销售额就成为诸多酒店经营者考虑的首要问题，业绩不佳的企业尤为如此。 那么如何才能够保持并增加酒店的销售额呢？显然仅仅依靠可口的菜肴，良好的就餐环境是无法达成这个目标的。根据国外酒店的成功经验，正确把握客户消费心理，重视培养客户忠诚度并提供满足客户个性化需求的服务，才是增加酒店销售额的关键。 许多国际知名酒店早已将视角焦点落在了客户关系管理上。客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，目标是通过提供快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户，提高客户忠诚度，以使这些客户在任何时候、任何地方都会选择在同一家酒店进行消费，最终为酒店带来利润增长。这一策略的执行涉及到关系型营销、客户关系管理信息技术的创新性使用以及经营运作上的卓越表现。 下面将就酒店比较关心的几点进行简单的阐述。 第一，创建单一的客户观 酒店行业作为服务业的典型，每天要接待来自四面八方的顾客，发现并留住具有消费能力的回头客，就能为酒店创造稳定收入。这种行业的固有特性决定了在酒店业实施客户关系管理有别于其他行业，对顾客服务的关注比起市场营销更为重要。 卓越的客户服务联系建立在对客户认知的基础上。作为酒店一线员工，通过客户关系管理系统提供的资料，可以让客户有被重视的感觉。作为酒店管理者，从宏观角度对顾客的认知，可以使管理者对酒店经营方针做出更好的决策。 国际知名的希尔顿酒店具有丰富的定制顾客体验，通过建立顾客档案，记录顾客的偏好，使得饭店能够为顾客提供量身制作的服务。例如，考虑一个总是预订拥有双人床的无烟房间的

知识管理从理解开始

知识管理从理解开始 在很多中国企业中，对知识管理的认识还停留在“口头重视”上。而在近几年，知识管理在世界环境内已经发生了突飞猛进的变化。中国企业对知识管理的误读和实践上的差距在哪里呢？著名知识管理专家、汇智卓越企业管理咨询XX董事长高建华给出了见解。 正在拉大的差距 《中外管理》：知识管理在近几年发生了哪些变化？企业对其认识还有哪些不足？ 高建华：知识管理在中国的发展比较缓慢，而在世界X围内却突飞猛进。各大IT公司都在投入巨资研究开发最新的知识管理体系和软件，希望从根本上改变目前知识管理仅限于搜索的局面，从而能够发现新知识、管理新知识，将已有的知识重新组合，带来新的突破。 不久前我去电视台录制一个有关知识管理的节目，在录像之前，我让电视台采访了三位企业家和经理人，提出了三个问题：一是你听说过知识管理吗？二是你所理解的知识管理是什么？三是你的企业开展知识管理了吗？他们的回答代表了当今中国很多企业对知识管理的理解——只停留在字面解释上。只有一个人说在他们的企业里实施了知识管理，可是按照一个错误的定义开展的知识管理会怎么样？可想而知。总之，中国企业虽然意识到了当今社会已经是知识经济时代，但是大家显然还没有准备好，还不知道知识管理与知识经济的关系。 《中外管理》：就您的观察，国内企业在知识管理上有哪些不足？ 高建华：仍然是对知识管理的认识和理解。关键是对知识管理的作用和价值还不清楚，绝大多数企业根本没有把知识管理提到议事日程上来。这与那些优秀的跨国公司相比，尤其是那些白领员工较多的知识型企业相比，对知识管理的忽视将拉大弱势企业与优势企业的距离。 不能定价的激励 《中外管理》：在您看来知识管理的关键是什么？ 高建华：我一直坚信当年我给知识管理设计的三个宗旨，那就是：提高组织智商，减少重复劳动，避免组织失忆。而如何做到才是企业知识管理的关键所在。企业需要通过不同的手段和方法来实现这三个目标，需要根据企业的特点、员工的特点、行业的特点进行设计，这里并没有一个标准化的模板。

战略管理案例thg公司的战略

案例2：THG公司的战略 注：本案例引自《战略管理：竞争与全球化(亚洲案例)》库林特·辛格等着，2005年3月，机械工业出版社，略有删节。 简介： 1999年，THG公司（The Hour Glass, THG），一家新加坡高档豪华手表零售商，正处它历史上的关键时刻。自从珍妮泰（Jannie Tay）夫人和她的丈夫亨利泰(Dr.Henry Tay)建立公司20年来，THG已经成为一家真正意义上的全球公司，它的公司已经扩展到3大洲的8个国家和地区。它在新加坡、马来西亚、泰国、中国香港地区、澳大利亚和美国经营着12家钟表店。THG还经营着一个多元化的业务组织，从零售批发到生产制造、地产开发。在它20年的历史里，THG的销售收入从不过600万新元增长到1996年的4.31亿新元。然而，从亚洲经济危机爆发的1997年起，THG经营状况急剧下滑。截至1999年3月31日（THG历年财务状况参见表1），THG的销售额跌至2.44亿新元。它蒙受了历史上最大的营业损失，达760万新元。新加坡的销售几乎减半，只有1.423亿新元（1999年大致的汇率是：1.7新元＝1美元）。 表1 THG的财务报表（单位：100万新元）

一、新加坡手表市场和它的进化 新加坡本地的手表工业始于二战后的20世纪50年代。到70年代早期，手表在新加坡北桥路、南桥路和高速路地区（商业购物区）一带的商店里零售。这些商店多为家庭经营，其他家庭成员是主要的雇员。除了手表，这些商店还出售一些其他商品，例如眼镜、钢笔等，一些商店还为商品提供修理服务。 20世纪70年代，新加坡刚刚开始工业化，消费者的口味比较单一，他们看重手表计时的功能。在这一时期，手表只是一种普通的商品。在充斥着日本石英表的钟表零售市场，竞争异常激烈。整个市场非常分散（无主导力量），进入壁垒很低。激烈竞争导致大多数竞争者规模相似。 二、THG公司的建立和最初的成功 泰夫人第一次进入钟表零售行业是通过她丈夫的家族产业。泰先生的家庭经营着一家钟表店在新加坡的分销业务。在那个时候，新加坡的钟表零售商并不靠诉求手表的声望或是形象来推销他们的商品。泰夫人看到了乌节路（Orchard Road）观光客环状道路的巨大机会。她计划开一家豪华的钟表商店，出售全系列手表，店中铺满奢华的地毯，提供杰出的服务。这一想法在1979年变成现实。泰夫人和她的丈夫在新加坡当时最重要的购物中心──幸运中心开设了THG的第一家分店。THG获得了4家主要供应商的支持，他们分别是尊达表（Gerald Genta

企业战略管理案例分析题

案例分析题（课外） 案例分析题1：福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 （四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。 （五）其他行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。 （六）调整战略 在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。 不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philio Caldwell和总裁Donald Petersen 开始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向