教育教学核心能力

住院医师沟通考试答案

1、5年制临床医学专业本科毕业，张某，立志想成为一名全科医生，那么，他毕业后不需要经过国家级考试，而直接接受以下哪种培训并考核合格，才可以获得全科医生的资格： * ? A. 1年的全科医生转岗培训 ? B. 3年的全科医生规范化培训 ? C. 2年的助理全科医生培训 ? D. 3年的全科医学科学学位研究生教育 ? E. 全科医生继续医学教育 2、全科医疗“守门人”的作用是指 * ? A. 为病人及其家庭的疾病进行首次诊疗，控制医疗花费 ? B. 对社区中的病人进行首次诊疗，控制医疗花费 ? C. 对社区全人群进行疾病普查，合理地控制医疗花费 ? D. 对社区居民的健康负责的同时，也要合理地控制医疗花费 ? E.对患者的疾病进行转诊，合理地控制医疗花费 3、全科医疗的“连续性服务”主要体现在： * ? A. 对患者的所有健康问题都要由全科医生亲手处理 ? B. 全科医生在患者生病的过程中均陪伴在病人床边 ? C. 全科医生对人生命周期各个阶段负有健康照顾的责任 ? D. 全科医生对社区中所有人的生老病死负有全部责任 ? E. 全科医生一定要陪伴即将转到专科医生那里就诊的病人 4、下列何种属性不是全科医疗与专科医疗的区别 * ? A.服务对象的稳定性与流动性 ? B.对服务对象责任的持续性 ? C.处理常见与少见病 ? D.技术要求水平 ? E.服务质量的考核指标为治愈率与患者满意度

5、关于全科医疗的特征，以下说法正确的是 * ? A.其服务内容是以医疗为主 ? B.针对的问题是常见健康问题 ? C.所服务人口流动性的很强 ? D.使用的是最高新技术 ? E.照顾病人健康问题的范围较窄 6、关于全科医学与专科医学的说法正确的是 * ? A.全科医学与其他各专科无相互交叉 ? B.专科医学学科范围宽而较浅 ? C.全科医学范围窄而知识深 ? D.全科医学是临床医学的二级学科 ? E.全科医学是综合内科学 7、世界全科/家庭医生组织/学会（WONCA）于何年在墨尔本成立 * ? A.1969 ? B.1986 ? C.1972 ? D.1993 ? E.1997 8、全科医学中“以预防为导向的服务”意味着 * ? A. 为家庭的每一个成员注射流感疫苗 ? B. 要定期做社区全人口普查，及时发现高危人群 ? C. 针对健康人群做好三级预防服务 ? D. 根据病人的具体情况提供有针对性的预防服务 ? E．每天要给社区百姓做健康知识讲座

五大核心能力、五项基本素质(1011)

五大核心能力 创新拓展能力 在工作中发现有待改进的内容，开发新方法与新领域，以实现不断改进：提高工作效率，增加自身工作的价值，加强TCL的竞争优势。 贯彻实施能力 设立富挑战性的目标，跟踪工作进展，确保各项工作能达到预期目标，并符合进度与预算的要求。 激发协调能力 作为领导或协调组织者，能激发员工积极性。进行互动联络与双向沟通，建立有效的工作业务关系，与其他部门和不同级别的人员协同合作，共同完成预定目标。 判断分析能力 根据问题表象，探究根源。对各种问题、情况或事件的影响进行系统性分析，考虑到各种可能性，不草率得出结论。对各种方案进行优缺点对比分析，并考虑其可能导致的不同后果。 学习成长能力 不断学习新知识，积极参与各种学习活动。对自身的学习与成长负责，善于向他人学习并向他人传授。主动向他人寻求对其工作的反馈，以确定自身工作的有效性、长处与需要学习改进的方面。积极寻求拓展思路的渠道。 五项基本素质 学识 专业基础扎实，知识面宽，掌握专业、职业知识技能及相关经验，了解、把握相关信息的最新动态，并有效地应用于日常管理工作、专业判断及相关决策。 诚信 保持行为的诚实/真实性；言行一致，被大家广泛地信任；遵循TCL的各项原则和标准；信守承诺，实事求是，勇于承担责任。 胸怀 具有全局观念，愿为公司整体利益、长期利益牺牲短期利益、小团体利益、个人利益；尊重他人意见，欣赏他人长处，鼓励他人发表自己的观点，虚心听取、接纳不同意见；善于与团队中具有不同风格、持不同意见的人相处，用人之长。 沟通 与上级、同事、下属及客户建立良好协作的关系；能积极提出自己的建议，坚持正确的观点，并运用多种方式对他人施加影响，并能及时澄清误解，消除沟通障碍，根据具体情况调整沟通内容、方式与风格，使他人更易于理解和接受；善于倾听，能把握适度让步和坚持原则之间的分寸，寻求“共赢”方案。 激情 一贯保持热情、积极向上的工作状态，在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力，保持旺盛的工作精力和恒久的责任心；有提高工作绩效的动机与愿望，愿意选择和设定富有挑战性的工作和目标；能用激动人心的预见和愿景激励、影响周围的人。

中层管理者需要具备六大核心能力

中层管理者需要具备的核心能力 什么是中层管理者，中层管理者是三个不同的角色,是上司,是同事，也是下属，那么中层管理者在企业经营过程中发挥着承上启下的关键性作用,优秀的中层管理者需要具有目标管理、大局观念、带领团队、高效执行、激励下属、沟通技巧六大核心能力。这六大核心能力是决定中层管理者领导力水平的关键性指标,下面简要介绍中层管理者需要具备的一些能力,从而达到改善中层管理者绩效水平的目的。 一、中层管理者的角色认知 (一)中层管理者的目标分析与讨论 (二)中层管理者的角色分析与讨论 (三)中层管理者的能力要求分析与讨论 二、目标管理：管理目标 (一)课堂测试:发现自己的特点 (二)如何提高目标的敏感性:在思考与行动间选择 (三)如何进行有效的目标转化:高效行动的准备 (四)如何向下属阐述工作目标：赢得支持的法宝 (五)如何建立团队的共同目标：激活团队的力量 (六)如何调整团队任务目标:灵活的原则与智慧 三、大局观念 (一)课堂测试:发现自己的特点 (二)如何将企业、部门和员工的目标进行统一? (三)全局利益至上 (四)为什么要尊重内部规则？ (五)将主动牺牲视为谋求更大的利益 (六)倡导合作才能形成合力 四、带领团队 (一)课堂测试:你带领团队的特点是什么? (二)如何建立团队成员的共同目标? (三)部门负责人在团队中的角色与定位 (四)团结所有成员的黄金法则 (五)士气不是鼓舞出来的，而要营造 (六)如何理性面对下属的矛盾？

五、高效执行 (一)课堂测试:你的执行力有哪些特点? (二)如何找到执行的方向：瞄准目标 (三)如何做好执行的准备：组织有效 (四)停止空想，开始行动:让自己具有行动精神 (五)灵活推进工作的技巧 (六)执行力中的沟通策略与技巧 六、激励下属 (一)课堂练习:你会激励下属吗？ (二)如何了解并评价下属的特点 (三)如何发现下属的需求? (四)为什么要尊重下属的个性和行为风格 (五)指导下属工作过程的技巧 (六)帮助下属谋求职业发展 七、沟通技巧 (一)课堂练习:你会沟通吗？ (二)学会让自己主动 (三)有效倾听他人的四大技巧 (四)深入内心，理解他人 (五)中层管理者反馈的特点 (六)提高沟通效率的技巧 深圳爱度投资发展有限公司错误!未定义书签。本文出自：错误!未定义书签。

运营管控的“大核心”与工程管理的“大关键”

“龙湖是一个可怕的企业。龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入，在重庆发展十多年，始终保持着领先品牌的地位，与其精益求精的态度是分不开的。购房人和业界朋友不妨去看看龙湖地产做的项目，肯定会对龙湖的产品信心大增的。” ——万科集团董事长王石

1、房地产企业董事长、CEO、总经理、副总、总工程师等具有推行企业制度改革权力的决策层。 2、房地产工程总监、项目总监、产品研发、成本、采购、设计、工程、施工管理人员 及业务骨干成员。 黄星富老师睿达顾问高级顾问 职位介绍：原龙湖集团高级经理，龙湖集团运营总监，龙湖集团综合部总监，龙湖集团总经理助理，龙湖集团内部高级讲师。 工作经历：16年的房地产从业经验，5年龙湖集团工作经历，7年房地产企业管理咨询与培训经历。深谙龙湖地产项目运营管控体系，主导龙湖运营从管理型运营管控体系到专业型运营管控体系的跨越，曾多次参与制定龙湖工程管理标准，熟悉房地产开发公司各环节工作流程，对地产开发项目管理有较强的工作能力。曾获龙湖地产“PMO 精英奖”等多个奖项，操作过龙湖多个项目。 第1部分龙湖地产工程管理模式 一、龙湖地产企业经营模式与工程管理 1.龙湖产品复杂性与多样性的发展 2.龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响二、龙湖地产工程管理组织架构与管理特点 1.工程管理架构特点 2.工程部的输入与输出 3.总部对地区公司工程管理的考核体系设计 三、龙湖地产工程管理模式

如有你有帮助，请购买下载，谢谢！ 1.龙湖地产运营管理与项目工程管理的关系 2.项目运营管理提高项目工程管理的成果、效率、质量、风险控制能力 3.开发流程与工程管理 第2部分龙湖地产工程管理“三控” 一、龙湖工程管理进度控制 1.工程计划管理容易出现的问题 2.项目计划管理的概念与框架 3.工程计划管理与施工计划管理的区别 4.集团型地产企业三年计划管理体系 5.龙湖地产工程进度保证体系与重点 6.龙湖地产工程管理保证的合约配合 7.龙湖地产进度控制的基础工作：全项目计划倒排 8.龙湖集团对于工作期量的设定方法 9.龙湖地产工程后期进度管理重点 二、龙湖工程管理质量控制 1.龙湖地产的工程质量管理理念 2.龙湖地产的工程管理策划与研发 3.龙湖地产的工序、检验批质量管理 4.龙湖地产的工程质量细节管理 5.龙湖地产的设计工程质量保障 6.龙湖产品标准化、系列化对工程质量的保障 7.龙湖地产的工程管理规划 8.龙湖地产供方质保体系的输出与管理 9.龙湖地产的工程分户验收管理 10.以方案为例学习龙湖出图和审图要求 11.同路人的管理 12.对龙湖集团工程管理模式的一次宣讲：合同交底 13.龙湖集团如何正确的管理(使用)监理：监理管理办法 14.资料管理方法：施工单位须报送的施工方案目录 15.质量中间控制 16.交房标准 17.成品装饰房后期质量管理专业指导书 18.龙湖分公司工程部竣工交房项目质保期内业主报事整改流程指引 19.工程、营销、物业客户报事处理工作界面 三、龙湖工程管理成本控制

成功领导者的八项核心能力教学文案

第二次阅读《成功领导者的八项核心能力》，跟第一次阅读时候的心境不一样了，感悟到的也就不一样了，站在实践的角度来讲，可以说是对如何实现八项核心能力的有效落地有了自己的想法，但是好的观念大家需要共同学习与分享，因此特对本书做了读书笔记，与各位读书爱好者及想不断精进的朋友一起分享： 准确定位业务：找到能够满足客户需求、实现盈利的核心业务定位。 遇见引领变革：洞察复杂世界的变化趋势，让企业处于变革的潮头。 管理团队合作：让合适的人以恰当合适的行为团结合作，做出更好、更快的决策，实现更好的业务成果。 培养领导人才：给予领导者的行动、决策和行为进行判断，让他们与工作的标准相匹配。打造核心团队：让能力强、高度自信的领导者精诚团结、无缝合作。 设定正确目标：在设定目标时，充分考虑应该达成和能够达成之间的平衡。 专注工作重点：明确实现目标的路径图，协调各方资源、行动和精力达成目标。 建立社会联盟：预见和应对那些我们不能掌控，但会显著影响企业发展的社会团队带来的压力。 影响核心能力培养的个人特质： 雄心抱负（ambition）：实现卓越的成就，但不会不惜一切代价获取成功。 内驱力和毅力（drive and tenacity）：不断探寻，坚持不懈，不达目的誓不罢休，但不会过度执着于行不通的计划。 自信（self-confidence）：战胜对失败的恐惧和对反馈的恐惧，以及被他人喜欢的需求，明知地使用权力，但不会自我陶醉或傲慢。

心态开放（psychological openness）:开放地接受新的、不同的观点，而不压制别人的意见。 现实主义（realism）：理解什么是实际能实现的目标，而不会掩盖问题或假定最坏的结果。虚心好学（appetite for learning）：持续进步，提高核心能力，不重复自己的错误。 提高核心能力的认知特质： 从不同的高度看问题：在宏观、抽象的层面和微观、具体、细节的层面之间转换。 广阔的认知视野：吸收广泛的信息，看到大画面。 重构的能力：从不同的角度看问题。 核心能力之一：准确定位业务 定位是我们业务发展的核心，也是业务能力能否盈利的基础。真正检验我们的定位的是这个现实的世界。如果人们喜欢我们提供的产品，并且我们能以有利可图的价格卖出去，那我们就能盈利。如果他们不清楚或不喜欢我们公司提供的产品，我们就无法盈利。定位不是一劳永逸的当今世界的变化是频繁、深入而剧烈的，这意味着我们必须塑造和重塑我们的企业，使它适应这种不断变化的环境，实现我们的盈利目标。对业务进行定位和重新定位是21世纪领导者最重要的核心能力之一，定位能力是领导者必备的第一能力，没有准确的定位，企业的根基甚至会瓦解。 重新定位的核心能力要求领导者始终对初期的警示信号保持警觉并加以正确的解读，不管它们表明市场变化的出现时一种反常现象、一种机会，还是一种威胁。

住院医师规范化培训内容与标准

住院医师规范化培训内容与标准(试行) 总则 根据?关于建立住院医师规范化培训制度的指导意见?和?住院医师规范化培训管理办法(试行)?的有关规定,为加强和规范住院医师培训工作,制订本标准. 一、培训目标 住院医师规范化培训的目标是为各级医疗机构培养具有良好的职业道德、扎实的医学理论知识和临床技能,能独立、规范地承担本专业常见多发疾病诊疗工作的临床医师.主要体现在以下四个方面. (一)职业道德 热爱祖国,热爱医学事业,遵守国家有关法律法规.弘扬人道主义的职业精神,恪守为人民健康服务的宗旨和救死扶伤的社会责任,坚持以病人为中心的服务理念,遵守医学伦理道德,尊重生命、平等仁爱、患者至上、真诚守信、精进审慎、廉洁公正. (二)专业能力 掌握本专业及相关专业的临床医学基础理论、基本知识和基本技能,能够了解和运用循证医学的基本方法,具有疾病预防的观念和整体临床思维能力、解决临床实际问题的能力、自主学习和提升的能力. (三)人际沟通与团队合作能力 能够运用语言和非语言方式进行有效的信息交流,具备良好的人际沟通能力和团队合作精神,善于协调和利用卫生系统的资源,提供合理的健康指导和医疗保健服务. (四)教学与科研 能够参与见习/实习医生和低年资住院医师的临床带教工作,具备基本的临床研究和论文撰写能力,能够阅读本专业外文文献资料.

二、培训内容 住院医师规范化培训以培育岗位胜任能力为核心,依据住院医师规范化培训内容与标准分专业实施.培训内容包括医德医风、政策法规、临床实践能力、专业理论知识、人际沟通交流等,重点提高临床规范诊疗能力,适当兼顾临床教学和科研素养. (一)专业理论 专业理论学习应以临床实际需求为导向,内容主要包括公共理论和临床专业理论. １公共理论 包括医德医风、政策法规、相关人文知识等,重点学习相关卫生法律、法规、规章制度和标准,医学伦理学,医患沟通,重点和区域性传染病防治、突发公共卫生事件的应急处理以及预防医学、社区卫生、循证医学和临床教学、临床科研的有关基础知识. ２临床专业理论 主要学习本专业及相关专业的临床医学基础理论和基本知识,应融会贯通于临床实践培训的全过程. (二)临床实践 住院医师在上级医师的指导下,学习本专业和相关专业的常见病和多发病的病因、发病机制、临床表现、诊断与鉴别诊断、处理方法和临床路径,危重病症的识别与紧急处理技能,基本药物和常用药物的合理使用.达到各专业培训标准细则的要求. 掌握临床通科常用的基本知识和技能,包括临床合理用血原则、心肺复苏技术、突发性疾病院前急救、姑息医疗、重点和区域性传染病的防治知识与正确处理流程.在培训第一年能够达到医师资格考试对临床基本知识和技能的要求. 熟练并规范书写临床病历,在轮转每个必选科室时至少手写完成２份系统病 历. 三、培训年限与方式 (一)培训年限 住院医师规范化培训年限一般为３年(在校医学专业学位研究生实际培训时间应不少于３３个月). 已具有医学专业学位研究生学历的人员,和已从事临床医疗工作的医师参加培训,由培训基地及专业基地依据本培训标准,结合其临床经历和实践能力,确定 接受培训的具体时间和内容.在规定时间内未按照要求完成培训任务或考核不合格者,培 训时间可顺延.顺延时间最长为３年. (二)培训方式

五个核心能力五项基本素质六类人才划分

五个核心能力五项基本素质六类人才划分 问题背景：产业差异导致人才价值判断标准不同 两三年前各界都在探讨中国企业该不该多元化的问题，以及多元化到底存在哪些难点。TCL现在基本是三个大的产业群，通讯、家电和IT。随着TCL 自身的发展，我们有一个最大的体会，由于每个产业所处的发展阶段不同，以及产业所依赖各种技术进步的程度不同，由此对每一个企业运作的理念，以及这理念背后支撑的价值判断标准和评判标准都不一样，最终由于经营理念的不同，会导致一些最基本的价值判断标准的不同。 对于每一个产业，每一个企业最终的判断标准?假如把握不准，到人这一块的时候，就会引出一系列问题，一个可能是形成千军万马，过渡无桥的现象，哪一个行业好做，哪一个企业好做，大家都想办法往这里挤。另外一个就是假如我在里面得不到认同的话，就索性跳槽，人才流失。 这必然给整个人力资源工作带来了很大的挑战。TCL遇到的一个问题是，由于产业经营理念之间的不同，带来的文化冲突和对人才定义、价值分配上的异同。 人才标准：多元产业化的人才通用标准“五?五?六” 1999年中国IT最热。不但所有社会上的精英，整个TCL集团的精英都想往这个产业里面进，但是紧跟着2000年下半年到2001年，IT的严寒来了以后，业绩的没落，使大家迷惑了，意志不坚定的想往别的地方走，意志坚定的，也找不到评判标准了，没有业绩，我这个管理人员还是不是企业认可的人才？类似问题在TCL集团内其他产业和企业多多少少也存在。TCL在这方面经历了多次反复，做了多方面的尝试，甚至可以说是血的教训后?最终从前年我们提出了从集团角度考量人才的几个标准：五个核心能力和五个最基本的综合素质，以及六类人才。不同的产业对人才要求不同，不同层级，不同管理职位也有不同的要求，但是我们企业文化最提倡的，也是我们下一步发展最需要的都是按照这些标准来考量。 五个最基本的核心能力，创新拓展、学习成长、激发协调、分析判断和贯彻实施能力。 在提出核心能力的同时，我们认为做人还有基本素质问题，所以同时配套

核心素养六大素养

核心素养课题组历时三年集中攻关，并经教育部基础教育课程教材专家工作委员会审议，最终形成研究成果，确立了以下六大学生核心素养。[ 折叠文化基础 文化是人存在的根和魂。文化基础，重在强调能习得人文、科学等各领域的知识和技能，掌握和运用人类优秀智慧成果，涵养内在精神，追求真善美的统一，发展成为有宽厚文化基础、有更高精神追求的人。 1.人文底蕴。主要是学生在学习、理解、运用人文领域知识和技能等方面所形成的基本能力、情感态度和价值取向。具体包括人文积淀、人文情怀和审美情趣等基本要点。 2.科学精神。主要是学生在学习、理解、运用科学知识和技能等方面所形成的价值标准、思维方式和行为表现。具体包括理性思维、批判质疑、勇于探究等基本要点。 折叠自主发展 自主性是人作为主体的根本属性。自主发展，重在强调能有效管理自己的学习和生活，认识和发现自我价值，发掘自身潜力，有效应对复杂多变的环境，成就出彩人生，发展成为有明确人生方向、有生活品质的人。 3.学会学习。主要是学生在学习意识形成、学习方式方法选择、学习进程评估调控等方面的综合表现。具体包括乐学善学、勤于反思、信息意识等基本要点。 4.健康生活。主要是学生在认识自我、发展身心、规划人生等方面的综合表现。具体包括珍爱生命、健全人格、自我管理等基本要点。 折叠社会参与 社会性是人的本质属性。社会参与，重在强调能处理好自我与社会的关系，养成现代公民所必须遵守和履行的道德准则和行为规范，增强社会责任感，提升创新精神和实践能力，促进个人价值实现，推动社会发展进步，发展成为有理想信念、敢于担当的人。 5.责任担当。主要是学生在处理与社会、国家、国际等关系方面所形成的情感态度、价值取向和行为方式。具体包括社会责任、国家认同、国际理解等基本要点。 6.实践创新。主要是学生在日常活动、问题解决、适应挑战等方面所形成的实践能力、创新意识和行为表现。具体包括劳动意识、问题解决、技术应用等基本要点。 主要表现

运营管理理论前沿

第四章运营管理理论前沿 第一节约束理论 约束理论概述 约束理论（Theory of Constraints, TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(Continuous Improvement)。同时TOC也是对MRPII和JIT在观念和方法上的发展。 戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。可用一句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。 TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下： 1．企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润 2．一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束 按照意大利经济学家帕拉图的原理，对系统有重大影响的往往是少数几个约束，为数不多，但至少有一个。约束有各种类型，不仅有物质型的，如市场、物料、能力、资金等，而且还有非物质型的，如后勤及质量保证体系、企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规范和工作态度等等，以上这些，也可称为策略性约束。 3．为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运行费用。TOC认为只能从企业的整体来评价改进的效果，而不能只看局部。库存投资和运行费用虽然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效产出才有可能不断增长(见下表)。

Lominger67项核心能力详解

LOMINGER 67项能力检核表 在机会面前行动迟缓 可能太中规中矩，力求完美或厌恶风险 可能办事拖拉 可能不会制定挑战性很高的目标 可能对采取行动缺乏信心 可能虽然知道该做什么，但迟疑不决 可能缺少激励；对工作感到厌倦或精疲力竭 喜欢努力工作 以行动为导向，对认 为具有挑战性的事情干劲十足 即使计划很少，也不 惧怕采取行动 抓住的机会比别人 多 可能是个工作狂 可能还未进行充分分析 就急于制定解决办法 可能缺乏战略眼光 可能为了尽快完成工作 而管理过多过细 可能因为漠不关心、疏 忽大意而导致个人和家庭的问题 可能轻视重要但缺乏挑 战性的职责和任务 可能忽略个人生活，劳 累过度

可能对变化或不确定性感到不安 可能处理不好复杂问题，不能拿出明确的解决方案或处理结果 可能比其他人更喜欢掌握更多资料，并对不确定的事情加以组织。 喜欢一成不变、确定无疑的事物 在不明朗的局面下效率和生产力较低 欲速不达 可能有希望结束一切的强烈愿望 可能喜欢反复地以同样的方式做事 能有效地处理变化 能灵活转变做事方式 即使不了解全部情况，也能下 决心采取行动 当事情悬而未决时，不会因此 坐立不安 不会因为事情没有全部解决 而驻足不前 能从容地处理风险和不确定 事物 可能没有充足的数据就 得出结论 可能用不存在的事情填 补空白 可能因工作不够明确而 让人感到灰心 可能低估按部就班解决 问题的价值 可能摒弃先例和历史 可能因追求新奇和冒险 而不采用业经证实的解决方案，导 致错误发生。 可能使事情复杂化

与人疏远，不容易接近 与人第一次接触时会觉得不自在 可能会害羞、冷漠或寡言少语 不太表露自己，很难让人看见自己真实的一面 不会主动营造亲善友好的关系，可能抱着一种“随它去”的态度 可能不善于聆听，或表现得很漠然 可能没领会一般人能够辨认出来的社交暗示 可能容易紧张 不能顺利地与人交流 别人容易接近和交 谈 会努力让别人觉得 轻松自在 热情、愉快和亲切 能敏锐地察觉别人 渴望与人交往的焦虑心情，并 耐心地对待他们 建立起非常融洽的 关系 是一个很好的听众 比别人更早知道情 况，及时获得一些非正式的不 完整信息，从而作出适当反应 可能开会时花过多时间 协调关系 可能会被误认为随和或 容易受他人影响 可能太想讨他人喜欢 可能回避必要的负面的 或不愉快的交易 可能设法掩饰真正的问 题 与上司相处不好 上司在场时可能会觉得不自在 可能不会坦然地接受上司的教导和指示 对上司的权威处理不当 因为和上司的关系不好而在工作中无法出成果 能够响应上司，与上司相处得 很好 愿意为好上司更努力地工作 乐于向上司学习，认为上司是 好教练，而且也提供了自由空间 喜欢向工作上的前辈学习 乐于接受挑战和发展自己 谦恭受教 可能过分依赖上司与高 层人士的建议和忠告 可能关闭其它反馈和学 习渠道 可能选择错误的上司作 为榜样

中学数学六大核心素养42374

数学核心素养可以理解为学生学习数学应当达成的有特定意义的综合性能力，核心素养不是指具体的知识与技能，也不是一般意义上的数学能力。核心素养基于数学知识技能，又高于具体的数学知识技能。核心素养反映数学本质与数学思想，是在数学学习过程中形成的，具有综合性、整体性和持久性。数学核心素养与数学课程的目标和内容直接相关，对于理解数学学科本质，设计数学教学，以及开展数学评价等有着重要的意义和价值。 一般认为，“素养与知识（或认知）、能力（或技能）、态度（或情意）等概念的不同在于，它强调知识、能力、态度的统整，超越了长期以来知识与能力二元对立的思维方式，凸显了情感、态度、价值观的重要，强调了人的反省思考及行动与学习。”“数学素养是指当前或未来的生活中为满足个人成为一个会关心、会思考的公民的需要而具备的认识，并理解数学在自然、社会生活中的地位和能力，做出数学判断的能力，以及参与数学活动的能力。”可见，数学素养是人们通过数学学习建立起来的认识、理解和处理周围事物时所具备的品质，通常是在人们与周围环境产生相互作用时所表现出来的思考方式和解决问题的策略。人们所遇到的问题可以是数学问题，也可能不是明显的和直接的数学问题，而具备数学素养可以从数学的角度看待问题，可以用数学的思维方法思考问题，可以用数学的方法解决问题。 比如，人们在超市购物时常常发现这样的情境，收银台前排了长长的队等待结账，而只买一两样东西的人也同样和买一车东西的人排队等候。有位数学家马上想到，能否考虑给买东西少的人单独设一个出口，

这样可以免去这些人长时间的等候，会大大提高效率。那么问题就出现了，什么叫买东西少，1件、2件、3件或4件，上限是多少？因此，会想到用统计的方法，收集不同时段买不同件数东西人的数量，用这个数据可以帮助人们做出判断。在这个过程中，具有数感的人会有意识地把一些事情与数和数量建立起联系，认识到排队结账这件事中有数学问题，人们买东西的数量（个数）与结账的速度有关系。 从这个例子中可以了解到，具备数学素养可能有助于人们在具体的情境中发现问题、提出问题和解决问题。而这个情境本身可能并非有明显的数学问题。 核心素养是个体在解决复杂的现实问题过程中表现出来的综合性能力。核心素养不是简单的知识或技能，它是以学科知识技能为基础，是整合了情感、态度或价值观在内的，能够满足特定现实需求的综合性表现。不难看出，核心素养关注的是后天教育的结果，它有别于一个人潜在的能力。而学科核心素养是核心素养在特定学科（或学习领域）的具体化，是学生学习一门学科（或特定学习领域）之后所形成的、具有学科特点的关键成就，是学科育人价值的集中体现。 新的课程标准中，给出了数学学科核心素养的六个主要方面，即数学抽象、逻辑推理、数学建模、运算能力、直观想象和数据分析，并从概念的界定、及其在数学与生活中的作用和意义方面进行了描述。 如在数学核心素养之一的数学抽象中，便指出数学抽象是指舍去事物的一切物理属性，得到数学研究对象的思维过程。给出数学抽象的作

运营管理重点

运营管理重点 第一章 运营管理总目标：如何高效地实现生产何提供服务的过程（效率、效果）。 研究对象：一切组织的三项基本职能（运营、营销、财务） 运营管理是指对社会组织生产、支付产品或是服务的系统进行设计、运行和改进。 运营管理的价值：运营占了企业直接成本的60%—80%，没有成功的运营管理，企业盈利潜力只会背负沉重的负担 第二章 战略：管理者所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动 战略的作用是抓方向和主动权 战略的层次：1：公司层管理者（CEO）——公司层战略2：业务层管理者——业务层战略:3：职能层管理者——职能层战术 战略管理是企业从既定的使命和愿景出发，不断拟定、优化竞争战略，并把战略具体落实于目标，借助于其完整的指标体系实施监控和确保战略目标完成的整个过程及相关决策 战略管理的要素： 企业使命定位、核心价值观 企业愿景 企业战略目标 战略措施（战略活动） 战略衡量指标（财务、客户、员工、流程） 战略实施效果 战略改进 好的战略目标应该包括四个特点： 1、简明、定量（提供标准、指向） 2、切中要害（关注核心问题） 3、既有挑战又有现实性（达到激励的效果） 4、时限的要求（激发紧迫感） 运营战略框架构成： ?顾客需求 ?产品组合（新产品；现有产品） ?竞争要素（质量、价格、交付期、可靠度、柔性） ?企业生产、研发、营销（企业运营能力、供应商运营能力：技术、系统、人） ?企业支持平台（财务管理、人力资源管理、信息管理） 第三章 新产品的概念: 新产品是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或是独创性的产品 新产品分类——根据产品改进的程度 1、创新型产品 2、换代新产品 3、改进新产品

住院医师评价

第一篇、住院医师带教老师教学评估表 住院医师评价 住院医师带教老师教学评估表 科别评估时间被评教师 第二篇、住院医师规范化培训指导老师教学质量评价方案 住院医师评价 住院医师规范化培训指导老师教学质量评价方案 一、评价原则 1、把评价工作作为每年的常规工作真抓落实，每年年终进行一次，使之制度化和程序化。 2、在评价前认真做好准备，对指导老师表现有充分了解。

3、评价者工作要认真仔细，客观公正。 二、评价内容 1、教学态度 ⑴包括带教意识、责任感、是否注重言传身教和以身作则 ⑵对《住院医师培训麻醉专业细则》是否熟悉，并严格按照细则要求进行全面带教指导 ⑶管理、考核是否严格，对住院医师评价是否正确、公正和及时 2、教学内容。 ⑴指导住院医师的术前访视和麻醉计划 ⑵指导住院医师正确书写各种麻醉文书 ⑶指导住院医师术中对病人的观察、病情分析和处理住院医师评价

⑷指导住院医师的PACU和术后随访工作 ⑸指导住院医师临床技能操作，严格操作规范，及时纠正错误 ⑹认真要求住院医师遵守医院劳动纪律及各项规章制度 ⑺注意对住院医师医德的培养，并对其工作态度及思想表现做到认真考核 3、带教能力 对带教老师的医学理论知识和临床经验进行评价。 4、教学方法教学手段丰富、教学思路清晰、讲解通俗易懂、带教中注意启发式、诱导式教学，结合临床实例，加强对住院医师临床思维能力的培养。 5、教学效果住院医师经过培训，各方面均有所提高，达到培训细则大纲要求。 三、评价方法 1、学员评价学员对指导老师填写《广东医科大学附属医院麻醉科住院医

第三篇、住院医师带教老师教学质量评价表(学员反馈) 住院医师评价 住院医师指导老师教学质量评价表（学员反馈） 学员导师（带教老师）轮转科室轮转时间 注1、本表由学员填写。 2、欢迎学员就导师的指导情况提出具体意见和建议，也可通过书面或其他形式向科 教部反映。 第四篇、住院医师规范化培训指导老师考评制度 住院医师评价 住院医师规范化培训指导老师考评制度 一、考评原则

运营管理期末复习要点整理

运营管理 一、判断20 二、选择20 三、简答20 四、计算2*10 1.生产能力 2.指派问题 五、绘图题20 箭形网络题以及关键路线计算 第一章导论 1.什么是运营活动 把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程。 2.什么是运营管理 指合理组织系统投入要素，以高效创造出系统产出（包括有形产品和无形服务）的所有管理活动的总称。 Δ运营管理的主要任务： （1）全面完成生产计划所规定的任务QCD（最主要的任务） QCD管理：质量管理、成本管理、进度管理 （2）不断提高生产运作系统的效能和效率 （3）不断提高运营系统的柔性提高产品生产的应变能力。 3.运营管理的实质 运营管理的实质是在转换过程中发生价值增值。 4.运营管理研究内容 ●运营系统的设计 ●运营系统的运行 ●运营系统的维护 ●运营系统的评价与改进 第二节运营管理在企业管理中的地位 一、相对地位 运营管理、财务管理和市场营销，被誉为现代企业经营的三大基石。 通常，一个组织的成功不仅依赖某个职能发挥得如何，而且还依赖这些职能相互的协调程度。 二、实际作用 第三节运营管理的发展历程 二、概念辨析 ●生产管理（Production Management) ：是指制造业生产领域的管理。 ●生产与运营管理（Production and Operations Management）：是指将生产管理的概

念及方法应用在服务业及其他行业。 运营管理（Operations Management）：是对生产与运作系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实现价值增值。 第四节现代运营管理的特征 一、生产经营一体化 二、多种产品生产，快速响应与灵活应变 三、信息化技术和现代管理技术在运营管理中综合应用 四、生产管理模式更新 三、运营管理的理论渊源 《生态学》5-3-45 概念工具代表人物 科学管理时间研究、工作研究泰勒 一、生产率的改进 Δ生产率——是衡量经济、行业、企业及流程绩效的一个基本尺度，指创造的产出值（服务和产品）与所使用的投入资源价值（工资、设备成本等）的比值。即：生产率=产出/投入Δ劳动生产率——每人每小时的产出指标 Δ机器生产率——每台每小时的产出指标 Δ多因素生产率——使用多种资源的产出指标，无单位 二、全球化竞争 三、快速的技术变革 四、道德规范、员工多样化及环境问题 第二章企业运营战略 第一节运营战略概述 二、运营战略的含义 1.什么是战略 运营战略描述的是企业怎样为其股东创造并保持价值，要求企业的运营系统与运营战略相匹配，涉及对运营管理过程和运营生产管理的基本问题所做出的根本性谋划。

运营管理

单项选择题（备注：黄色部分为非重要部分，只作参考。） 1-1、有形产品的变换过程通常也称为（ B ）P2 A.服务过程 B.生产过程 C.计划过程 D.管理过程 1-2、无形产品的变换过程有时称为（ C ） P3 A.管理过程 B.计划过程 C.服务过程 D.生产过程 2、制造业企业与服务业企业最主要的一个区别是（ A ）P6 A.产出的物理性质 B.与顾客的接触程度 C.产出质量的度量 D.对顾客需求的响应时间 制造业与服务业在运营管理方面的区别主要体现在一下几个方面：1.营运管理对象不同。2.营运能力不同。3.综合计划策略不同。4.营运过程中细节差异（选址差异、作业排序差异）。 3、运营管理的基本问题不包括（ D ）P9-10 A.产出要素管理 B.资源要素管理 C.环境要素管理 D.信息要素管理 运营管理的基本问题：产出要素管理；资源要素管理；环境要素管理 4、企业经营活动中的最主要部分是（ C ）P13 A.产品研发 B.产品设计 C.生产运营活动 D.生产系统的选择 5、决定企业新产品或新服务项目的引进、不同品种的组合，以及不同产品的生产进出策略是（ A ）P28 A.产品战略决策 B.产品组合决策 C.企业发展决策 D.企业创新决策 6、企业从目前所从事的生产阶段进一步向生产的前一阶段发展，称为（ A ） A.向后集成 B.向前集成 C.向上集成 D.横向集成 企业从目前所从事的生产阶段向接近最终消费市场的方向发展，也就是说，向供应链的下游发展，称为（向前集成）。 7、生产能力是指一个设施的（）B P70 A.产出效率 B.最大产出率 C.产出质量 D.原料投入率 8、运营流程分析中最基本、最典型的工具是（）A P78 A.流程图 B.因果图 C.相关图 D.5W1H分析法 8-1、在流程图中，“▽”用来表示（）B P78 A.任务 B.库存 C.检查 D.决策点 8-2、流程分析与改进的目的可以简要地概括为（）ACD P77 A.我们现在何处 B.为什么在该处 C.应在何处 D.如何到达该处 E.以后在何处 8-3、流程分析改进的基本步骤有（）ABCDE P77 A.定义 B.评价 C.分析 D.改进 E.实施 8-4、流程分析和改进的工具包括（）ABC P82-84 A.因果图 B.相关图 C.5W1H分析法 D.损益平衡分析法 E.分级加权法 8-5、流程分析中的“四巧”技术的内容包括（）ABCDE P85 A.重排 B.取消 C.结合 D.合并 E.简化 9、供应链管理应采用系统观念，即强调供应链的（）C P122 A.系统化管理 B.协调性管理 C.集成化管理 D.全面性管理 10、企业对战略性物料供应商的管理模式是（）A P131 A.战略伙伴关系 B.一般合作关系 C.一般交易关系 D.稳定、长期的合作关系 11、重要物料的安全库存量是（）C P131 A.中等 B.较高 C.较低 D.最小化 12-1、一般物料的订购批量是（） D P131 A.中等 B.较大 C.较小 D.经济批量 12-2、采购量大，本身价值昂贵，其质量的好坏对企业产品会产生重大影响的物料是（）A P131 A.战略性物料 B.重要物料 C.瓶颈物料 D.一般物料 12-3、本身的价值可能不太昂贵，但是获取上有一定难度的物料是（）C P132 A.战略性物料 B.重要物料 C.瓶颈物料 D.一般物料 12-4、本身价值昂贵，库存占用资金大，但是市场供应比较充足的物料是（）B P132 A.战略性物料 B.重要物料 C.瓶颈物料 D.一般物料 13-1、为了应付需求、生产周期或供应周期等可能发生的不测变化而设置的一定数量的库存是（ C ） A.独立需求库存 B.相关需求库存 C.安全库存 D.调节库存 13-2、用于调节需求或供应的不均衡、生产速度与供应速度不均衡、各个生产阶段的产出不均衡而设置的库存是（）

企业项目管理的核心能力

企业实行项目管理需要具备以下三项核心能力： 团队开发能力 企业沟通能力 项目管理能力 一、团队开发能力 以团队形式进行项目开发是项目管理的一个重要方式。项目团队是暂时的。团队，作为一个有效组织方式，对于企业却不是临时的。企业必须拥有在团队方面的开发能力，才能有效地利用企业资源，激励企业员工的能力发挥，推动组织的学习和发展。企企业业需需要要区区别别工工作 作群群体体和和工工作作团团队队，，这这两两者者之之间间的的差差别别体体现现了了企企业业的的团团队队开开发发能能力力的的强强弱弱。。 企企业业需需要要关关注注的的团团队队开开发发能能力力可可以以从从以以下下方方面面获获得得：： 1、认识个体差异 项目的实施最终都是由人去完成，最终的决策判断都是基于每个项目成员的个人认识来进行的，包括项目管理者本身。认识个体是项目管理的重要内容。 我们都知道，每每个个员员工工都都会会保保留留自自己己的的价价值值观观、、人人格格、、情情绪绪、、决决策策风风格格。。每每个个员员工工的的道 道德德发发展展水水平平也也不不尽尽相相同同。。企业对员工的个体差异的认识，将会帮助企业有效地确定哪些是适合企业的员工，哪些是需要教育和引导的，哪些适合团队的工作，哪些适合创造性的工作等等，企业因此可以预测员工的工作态度、对企业和工作的看法、知觉。 2、推崇团队的组织文化 每个企业都会有自己的企业文化，或者叫组织文化。企业文化可以通过七个主要特征表现：创新和冒险，对细节的关注，对结果的定位，对人的定位，对团队的定位，进取心和稳定性。企业文化可以是强势的，也可能是弱势的。企业文化决定了企业内部行为的一致性。企企业业实实行行项项目目管管理理，，需需要要企企业业强强调调工工作作的的行行为为更更多多地地以以团团队队的的形形式式，，而而不不是是以以个个人人的的形形式式加加以以组组织织。。 3、协同的企业工作设计 工工作作设设计计即即将将相相应应的的任任务务进进行行组组合合以以便便进进行行整整体体协协调调，“将任务结合起来以形成具体工作的方式，对员工的绩效和满意度有直接影响”。项目管理的重要贡献之一是提高了企业资源的有效利用。这种贡献与项目管理要求对项目获得各个环节工作的协同设计能力有很大关 系。企企业业需需要要在在工工作作的的设设计计上上保保证证不不降降低低团团队队工工作作的的这这种种协协同同能能力力，，或或者者说说，，企企业业的的工工作作设设计计需需要要有有良良好好的的协协同同。。这种工作设计的能力，需要在企业和项目两个层面获得。 任务特征理论告诉我们可以从技能多样性、任务同一性、任务重要性、自治性或自治权和任务反馈五个方面考察工作是否有助于产生高度内在的激励，高质量的工作绩效，高的工作满意度以及稳定的员工队伍。 4、创建有效团队 有有效效的的团团队队要要有有良良好好的的工工作作设设计计，具具备备三三种种不不同同类类型型的的技技能能（专业技能、问题解释和决策能力、 人际交流能力），要要关关注注团团队队成成员员的的人人格格、、角角色色分分配配和和多多样样性性、、团团队队的的规规模模、、成成员员动动机机以以及及成成员 员对对团团队队工工作作的的偏偏爱爱。要要拥拥有有足足够够的的资资源源以开展工作，需需要要决决定定工工作作的的分分工工、、组组织织和和领领导导。需需要要良良好好的的运运作作机机制制，需需要要具具备备共共同同的的目目标标和和行行为为准准则则，能够解决内部矛盾，抑制不良倾向的发展。 企业创建团队可以有不同的目的，不同的团队形式有助于不同类型的任务和问题的解决。 问题型团队，有利于对单一事件或问题提供针对性的解决方案； 自我管理型团队，可以充分发挥团队成员的创造力和独立性，有助于完成超常规或者需要创造性的工作； 跨功能型团队，是利用团队而不是离散的职能来处理复杂或者服务性的工作；

运营管理知识要点

《运营管理》知识要点 第1章运营管理概述 ●运营是组织三大职能之一； ●运营管理的基本职能是计划、组织、控制； ●产品导向型组织和服务型组织，包括非营利组织，均有运营管理问题； ●产品与服务的差异； ●由于互联网技术的应用，给运营管理带来了巨大的影响； ●名词（特别关注）：运营、运营管理、供应链、供应链管理等。 第2章竞争力、战略与生产率 ●企业的竞争因素包括价格、质量等。为了制定出有效的战略，企业需要确定哪些竞争因素的组合，对于顾客是重要的，哪些是订单资格要素，哪些是订单赢得要素； ●战略是一个企业为实现其目标所制订的计划； ●生产率是对资源有效利用状况的一种测定。生产率的提高可以成为一种竞争优势； ●企业的三个主要战略：低成本、细分市场集中战略和差异化战略； ●对于采取低成本战略的组织来说，高生产率尤其重要。 第3章产品和服务设计 ●产品和服务设计是使顾客满意的一个关键因素； ●一件产品或服务的可靠性在顾客眼中经常是关键的标准。 ●特别提醒： ○产品和服务设计的内容，这两者的区别； ○大量定制设计的概念； ○产品设计和开发阶段； ○标准化的优点和缺点； ○模块化的优点和缺点； ○价值分析的基本含义； ○产品和服务设计要考虑的因素； ○逆向工程的基本概念； ○并行工程的基本概念； ○瓶颈作业的含义：

○运营系统设计主要内容； ○产品设计方法； ○瓶颈作业的含义： ○服务蓝图的基本概念； ○了解好的服务系统的特征。 第4章产品与服务的战略能力规划 ●能力是指某一特定时间段内系统生产产品或提供服务的潜在能力； ●能力规划决策是管理者做出的最重要决策之一； ●许多因素会影响到有效能力的发挥； ●评价能力方案时，经理必须考虑定量和定性两方面； ●有效能力、实际能力和设计能力之间的区别和关系； ●效率和利用率的计算； ●有效能力的影响因素； ●自制或外购的条件； ●流程选择是由需求驱动的； ●每一种流程及相关设施布置都有其优点和局限性，值得管理者重视。 第5章流程选择与设施布置 ●流程选择是由需求驱动的； ●工艺选择决策对企业组织来说，具有战略意义； ●工艺类型包括单件小批量、批量加工、大量生产、重复性加工、连续性加工和项目等；●生产过程组织形式的三种方式：产品（对象）专业化、工艺专业化、混合专业化。 ●对象专业化原则与大量标准化产品的生产相适应； ●工艺专业化原则可以满足多品种生产对一系列加工的要求； ●流水线的概念；流水生产线的工作站概念；节拍的概念；顺序移动方式；平行移动方式；平行顺序移动方式；加工总周期。 第6章工作系统设计 ●工作系统设计包括工作设计、工作测定和员工报酬计划等； ●工作设计涉及工作内容和工作方法； ●工作条件（又称工作环境）也是工作设计中值得注意的一个方面； ●工作条件（温度和湿度，通风，照明，噪音和振动，工作间歇，安全性）；