日韩3G产业链发展模式研究

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《华商》Ｂ版

【摘要】本文通过分析日、韩运营商产业链发展与建设模式，给出了在３Ｇ时代下，中国电信运营商应如何协调和管理产业链上下游关系以达到产业效益最大化的建议。

【关键词】３Ｇ；产业链；运营商３Ｇ产业链的发展，牵动着设备制造商、ＳＰ／ＣＰ商和运营商等各个环节。３Ｇ的发展如同互联网的发展一样，经历了一个从感性到理性的发展历程。因此基于３Ｇ相关产业链的发展和相关模式的研究，对于未来我国３Ｇ的理性发展有着十分重要的意义。本文正是通过分析研究已经开展３Ｇ业务的国外运营商的成功经验和发展模式，以此为基础，在竞争环境、产业链情况，管理模式等方面，进一步对中国移动３Ｇ业务发展，产业链模式与管理进行分析研究，提出在３Ｇ时代的产业链管理、渠道建设和客户服务等方面的经营策略思想观点，建议中国移动，应该如何处理产业链上下游的关系，才是最有效益和效率的。

一、３Ｇ业务产业链概述

（一）３Ｇ业务产业链模型产业价值链，指在一个产业内部的不同企业承担不同的价值创造职能，产业上下游多个企业共同向最终消费者提供服务（产品）时形成的分工合作关系。产业价值链又称为产业链。

不同于２Ｇ时代产业链中的有关企业有明确的分工，３Ｇ时代的业务更复杂，技术和市场充满了不确定性。３Ｇ最大的特征之一就是产业链的延伸，不但出现了新的环节，而且产业链各环节之间的合作要求也更高（如下图所示）。因此，很多技术问题和市场问题需要３Ｇ产业链中的所有企业来共同解决，企业间需要进行紧密的合作，而且这种紧密的合作不是一次性的，而是长期的、经常的。

（二）３Ｇ业务产业链成员之间的合作模式

整个产业链大概可以分成五部分：运营商、设备提供商、服务提供商、管制机构、用户。设备和服务提供商可以细划成为：设备提供商，终端提供商，软件提供商和ＳＰ／ＣＰ。而设备提供商有可以分成两类：网络设备提供商和测试解决方案提供商。

３Ｇ产业链成员之间的合作模式最大的特点就是运营商成为产业链的主导，运营商在整个产业链中扮演着比２Ｇ时代更加重要的角色。可以说３Ｇ产业能否成功跟运营商的主导作用有很大的关系。因此我们从运营商入手，讨论产业各个成员之间的关系。

ＮＴＴ　ＤｏＣｏＭｏ、ＳＫＴ作为３Ｇ业务发展的亚洲运营商先锋，

其产业链的发展模式与历程可为我国发展３Ｇ产业提供有益的经验。

二、ＮＴＴ　ＤｏＣｏＭｏ产业链模式分析

（一）“家长式”的运营商

在整个３Ｇ产业链中，ＮＴＴ　ＤｏＣｏＭｏ不仅是作为运营商出现，更重要的是充当了一个调控者的角色，具有非常显著的产业影响力和控制力。通过选择合适的战略伙伴，ＮＴＴ　ＤｏＣｏＭｏ增强了在３Ｇ价值链中的影响和地位，充分发挥了各自优势，使整个产业链得以健康发展。

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终端设备整合化

作为日本移动电话市场中的主导运营商，ＤｏＣｏＭｏ基于其制式存在个性化的考虑，不仅较早就主动介入了手机定制，而且目前已经实现对终端发展的全面控制，具体体现为：

１．ＤｏＣｏＭｏ不仅制定包括软硬件规格在内严格的终端规范，把遵守规范作为终端入网的条件，还根据自身需求直接给出手机型号让终端厂商进行排他性的生产；

２．手机产品大规模上市前还需要与ＤｏＣｏＭｏ进行网络及业务方面的严格ＩＯＴ测试

３．在渠道策略方面，ＤｏＣｏＭｏ只利用各种排他性的合作渠道把手机或手机＋业务包销售给用户，而且手机上主要突出ＤｏＣｏＭｏ的品牌，终端厂商的品牌往往被淡化

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网络设备本地化

在３Ｇ网络建设上，ＮＴＴ　ＤｏＣｏＭｏ更多地选择了本国制造商为战略合作伙伴。在３Ｇ核心网建设上采用国产化策略，使其在移动数据领域获得巨大成功。这种选择，一方面可扶持本国制造业，实现本地化；另一方面，可得到更多、更实际、更方便的技术及服务支持，节约成本，提升竞争力。

?与芯片制造商和ＣＰ／ＳＰ双赢合作

在与ＣＰ　／　ＳＰ的合作方面，ＮＴＴ　ＤｏＣｏＭｏ负责提供服务与支持，确立技术规范，然后将这个规范公开给所有的服务提供商。在众多的ＳＰ中，ＮＴＴ　ＤｏＣｏＭｏ只选出一部分作为核心战略合作伙伴，提供各种最有优势的内容并且收费，而其他ＳＰ只能提供免费服务。这在相当程度上保护了核心战略合作伙伴的利益，真正实现了双赢。

（二）产业链模式形成原因分析

目前，全球市场中仅有日本的ＮＴＴ　ＤｏＣｏＭｏ在与终端厂商合作上采取完全控制的“家长式”模式，这种唯一性是由ＤｏＣｏＭｏ采用的技术制式特点、市场地位等因素所共同决定的。

１．ＤｏＣｏＭｏ的３Ｇ业务所采用的ＷＣＤＭＡ制式与３ＧＰＰ的ＷＣＤＭＡ版本不相兼容，客观上决定了ＤｏＣｏＭｏ只有主动全面定制手机，

２．日本人的合作精神非常好，社会对电信运营商的服务地位也比较认，ＤｏＣｏＭｏ对手机厂商及渠道商等环节有较强的影响力。

日韩３Ｇ产业链发展模式研究

王文倩

　（北京邮电大学经济管理学院，北京　１００８７６）

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自身拥有技术研发实力有利于手机软硬件等各种规范的合理制定，可以更有效引导手机厂商的设计及生产行为。

三、ＳＫＴ产业链模式分析

（一）“导师式”的运营商

ＳＫＴ在韩国的地方类似于中国的移动集团。作为韩国重要的产业集团之一，自身具备终端设计和生产能力，也影响和控制着终端的销售渠道，但是ＳＫＴ与终端厂商的合作中同时吸引日韩两国厂商的支持，以引导和管理为主，而不以完全控制为主。

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终端设备引导化

ＳＫＴ的做法是先收购一家手机制造公司（ＳＫＴＥＣＨ），由其先做出一些手机，然后其他手机厂商跟着走。ＳＫＴ要推出新的业务或者要强化某一品牌时，将先由ＳＫ　Ｔｅｌｅｔｅｃｈ做出一些能够使用它的新业务的手机（但是政府对它的生产数量有限制），并将该手机印上ＳＫＹ标志和某一业务品牌的标志，然后将这些手机和所对应的业务包通过ＳＫＴ的自有渠道一起投放市场。随后，其他终端厂商为了能保持住自己的市场份额，也将会跟着ＳＫ　Ｔｅｌｅｔｅｃｈ推出具备相关功能的手机，而此时ＳＫＴ也会同时采购ＳＫＴｅｌｅｔｅｃｈ及其他手机厂商推出相关功能的手机。

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网络设备以本国为主

从ＣＤＭＡ研发开始，ＳＫ电讯就组织韩国系统设备、终端厂商共同进行开发。在ＳＫＴ的组织下，形成了一条以ＳＫ电讯、三星、ＬＧ电子、现代等公司为主，几乎全部由韩国公司构成的充分本土化产业链。直到ＳＫＴ收购了新世纪电讯公司，才为ＳＫ电讯庞大的移动通信网络中带来了一些朗讯的设备。

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注重激励，分工合作，多方共赢

在ＳＫＴ的周围，聚集了超过４００个内容网站，２０００多家内容提供商，为用户提供超过６３００种应用服务。为了有效地组织产业链上各环节开展合作，激励应用开发商、ＣＰ等积极开发新业务，ＳＫＴ制定了专门的政策，详细规定如何向中小型合作伙伴提供支持，包括资金、技术、市场等方面的帮助。ＳＫ电讯下设一个风险投资部门，专门对应用开发商、内容提供商等进行投资评估。通过评估的公司将得到ＳＫＴ提供的资金，用于开发新的手机内容与应用。

（二）产业链模式形成原因分析

１．ＳＫＴ收购ＳＫＴ负责专门生产ＳＫＹ手机供应ＳＫＴ公司，但是韩国电信监管机构对ＳＫＴ手机的生产数量有严格的限制，使得ＳＫＴ无法实行排他性的手机定制。最终实行了由ＳＫＴ进行终端设计和生产来影响和控制终端销售渠道的“导师制”模式。

２．由于设备商通常不会公开很多技术、操作方面的经验，这样一旦系统出现故障，运营商就必须要请设备商提供支持，ＳＫＴ感到“这样很不方便。”所以在设备供应商上偏向于在本国培养并选择。

３．ＳＫＴ高度重视客户的需求，始终不渝地以客户需求为业务发展的核心。提供种类繁又各具特色的应用服务，仅靠ＳＫＴ一家自然无法做好。ＳＫＴ正是以自身为主导、以客户需求为指南，依靠强有力的产业链运作，成功地实现了市场细分与业务创新。

四、对中国运营商３Ｇ业务产业链的建议

韩国ＳＫＴ“导师制”模式与日本ＮＴＴ ＤｏＣｏＭｏ“家长式”模式的比较研究得出，现有技术制式的个性化程度、企业市场地位、技术研发实力等要素决定了移动通讯产业内的合作模式。

１．掌控核心，凝聚合作，培育市场

建议中国运营商根据自己的战略需要牢牢掌控住产业链当中的关键环节，保障公司利益，确保运营商在价值链上的主导地位。而同时，由于介入手机定制及终端销售，对运营商的资金流、物流、信息流都提出了更高的要求，运营商需要提升对流通环节资金流、物流、信息流的设计和管理能力，

目前，电信服务正从基础通信业务走向娱乐经济和信息时代，从长期来看数据业务才是３Ｇ的精髓和灵魂。日本ＮＴＴＤｏＣｏＭｏ和韩国ＳＫＴ的发展经验证明，３Ｇ及３Ｇ移动增值服务是一个需求驱动的市场，正是由于他们在２Ｇ时代培养了大量的移动数据用户，才能在３Ｇ移动数据业务上取得出色的市场效益，而

我国运营商在这方面做得远远不够，因此对于运营商来说，培

育数据增值业务市场至关重要。

２．与产业链上各环节实行良性互动，加快营销渠道建设３Ｇ将促进移动通信业务进一步差异化，在激烈的市场竞争中，渠道建设尤为重要。在３Ｇ的渠道建设策略上，需要兼顾高、中、低端用户。同时，由于３Ｇ网络所承载的话音和数据业务的复杂性，决定了３Ｇ终端的产业链上，还需要有内容提供商的存在，并且包括网络设备上和终端厂商之间的互通等诸多问题。运营商作为产业价值链环节的牵头人，应当将各环节团结在一起，实行良性互动。

同时，移动设备是３Ｇ移动解决方案实现的瓶颈，应加强与设备制造商的紧密合作，刺激其合作的积极性。终端越是发展，运营商对终端的控制越需要加强，从而将终端效应与业务效应结合得更为紧密。ＤｏＣｏＭｏ和ＳＫＴ的经验显示了定制手机对于数据业务开展所起到的有效促进作用，已成为国内运营商效仿的模式。

社会渠道仍然是手机最主要的销售渠道。因此，中国运营商要充分利用手机终端厂商的销售渠道，考虑资费设计和分成比例设计，以调动和保护渠道商的积极性，使产业链各环节效益最大化。

３．注重自身新技术与新业务的开发创新，细分市场满足需求目前国内运营商在数据业务的开展上，基本上移植了ＤｏＣｏＭｏ的各种商业模式。而这种移植能否获得同样的成功，业务创新至关重要。

中国３Ｇ市场潜力巨大，但同时这个市场也非常复杂。电信消费者的需求受收入、地域、性别、年龄等因素影响。用户需求决定着运营商的成败。所以３Ｇ提供的服务应满足不同用户群的需求，可以采用客户信息挖掘等方式，识别高、中、低端各个层面的用户需求。通过市场细分和消费者行为研究为基础，创造出以消费者需求为导向的新业务。３Ｇ时代的到来必然伴随业务品种的增加，应使市场细分走向深入，从消费者生活中找市场，拓展新业务。在社会资源创新的基础上，必须要保持企业自身的创新能力不断提升，走在世界的前列。

在定制手机之外，运营商还可以考虑对手机生产进行更深层次的控制，比如芯片生产。合作开发芯片，开发过程将更有针对性，更符合运营商的市场导向，无疑会增强手机的多媒体应用性能，并且降低生产成本。

４．从电信运营商向信息服务商转变

３Ｇ技术的大规模商用为电信运营商转型为信息服务商提供了良好的机遇。当前，运营商应该从技术、网络、业务等方面为转型做好准备。技术上，运营商要建立自己的研发机构，进行业务应用的研发，要与设备制造商一起开发面向信息服务的技术；网络上，业务承载与业务开发分离，积极借助第三方力量开发应用；业务上，运营商的角色也相应地从简单的网络提供者转变为提供包括技术、网络、业务应用等在内的信息服务商。

运营商的未来３Ｇ发展必须在建立广泛的合作联盟基础上，整合产业链，结合用户的特定需求为他们提供个性化的特色业务，才能在３Ｇ时代赢得市场竞争的胜利。只有在综合产业链竞争中取得优势，才能实现公司的长远发展。

运营商的未来３Ｇ发展必须在建立广泛的合作联盟基础上，整合产业链，结合用户的特定需求为他们提供个性化的特色业务，才能在３Ｇ时代赢得市场竞争的胜利。只有在综合产业链竞争中取得优势，才能实现公司的长远发展。

【参考文献】

［１］杨瑞桢．现代电信企业市场营销管理［Ｍ］．北京：人民邮电出版社，２００２．

［２］王朴．３Ｇ产业链全解析［Ｊ］．中国新通信，２００６，（３）．

［３］陈凯．ＮＴＴ　ＤｏＣｏＭｏ　３Ｇ　发展的成功经验［Ｊ］．信息网络，２００６，（３）．［４］童贞理，郑晖．中国３Ｇ价值链发展和市场分析［Ｊ］．数字通信世界，２００６，（６）．