平衡计分卡

一个应用实例谁需要平衡计分卡？

文章出处：发布时间：2004-10-14

平衡计分卡是一种战略管理和业绩评估工具，它提供一种全面评价系统，它主要通过测量企业的四个基本方面，向企业各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自的使命。这四个基本指标分别是财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业绩指标以及学习与增长业绩指标。

平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中的第二位。继ERP、CRM之后，平衡计分卡在中国掀起新一轮管理工具的热潮。有数据表明，500强企业中有80%以上都在使用BSC，在中国也有越来越多的企业开始使用。但是作为平衡计分卡发明人之一的卡普兰教授却说，其中一半以上都是用错的。而在中国的企业中，这一比例恐怕更高。那么，中国企业究竟适不适合使用平衡计分卡？它在使用过程中会遇到哪些问题？

平衡计分卡:一个应用实例

WHSP公司是一家国内从事炊具研发和生产制造集团的全资子公司，目前集团在国内的炊具行业中处于领先地位，市场占有率位居全国第一。WHSP公司主要负责集团内销产品的生产制造。中国加入WTO后，国外的领先企业已经大举进攻中国市场，加剧了炊具行业的竞争。竞争使WHSP公司在关注内部的同时，更加关注外部的影响，绩效测评指标体系也必须顺应这种变化。为使公司的经理层能及时准确地了解和掌握企业的各种绩效测评指标，并能够做到聚焦于企业的战略，从而真正有效地测评公司的绩效，带动公司向纵深发展，公司引入平衡计分卡作为绩效评估的基石。

WHSP公司平衡计分卡的设计

在引入平衡计分卡之前，WHSP公司首先通过应用SWOT等战略分析工具，对自身的发展进行明确的定位，形成自己的战略远景和战略规划，从而建立起平衡计分卡的核心和基础(如下图)。

其次，在明确公司的远景和战略的前提下，把平衡计分卡看作是公司高层对公司远景和战略进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。平衡计分卡使经理们能从4个主要方面来考察：

1.财务角度

财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加。虽然客户满意度、内部运作绩效以及学习与成长的测评指标等，来自公司对环境的特定看法和对关键的成功因素的认识，但如果经营绩效有所改善，却又未能导致财务绩效的好转，则说明经理们应重新思考公司战略或其执行计划。因此对财务维度的有效评估是传统的，但也是必不可少的。WHSP将公司财务目标表示为：完成生产任务、保持稳定的利润增长。“完成生产任务”用年产值和产品定单生产达成率来衡量；“保持稳定的利润增长”用利润率、管理费用和生产成本来衡量。具体如表1所示。

除了这几个重要测评指标外，反映企业财务能力的其他指标也可根据战略目标的要求进行选择。通过定期的财务报表，可以提醒经理们在生产、质量、反应时间、提高劳动生产率等方面及时加以改进，以便各项工作的开展对公司变得更为有利。

2.客户角度

WHSP公司是按定单生产型企业，生产炊具系列产品。顾客所关心的事情有4类：质量、性能、供

货及时性和成本。为了使平衡计分卡能发挥作用，公司明确了用以衡量质量、性能、供货及时性和成本的具体评估指标。具体如表2所示。

3.内部运作角度

优异绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。因此，公司还需要关注这些能满足公司整体战略实现的关键的内部经营活动。平衡计分卡的内部评估指标，应当来自对实现公司整体战略有最大影响的业务程序，包括影响循环周期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。WHSP公司的经理们断定，技术上的持续改进和创新，是公司要培养的核心能力，而良好的过程管理能力和对安全与损失的控制也是公司势在必行的努力方向。公司为这3个内部业务规定了评估指标(见表3)。

4.学习与成长角度

在WHSP公司设计的平衡计分卡中，以顾客为基础的测评指标和内部运作过程测评指标，确定了公司认为竞争取胜最重要的参数。在强调长期运作和未来规划发展的前提下，雇员素质的提高，公司创新能力和学习能力的加强，则是不容忽视的方面。因此，WHSP公司平衡计分卡的第四部分就是从学习和成长的角度提出提升人力资源能力和构建信息沟通平台两个战略目标，并制定了对应的评估指标。具体如表4所示。

最后，WHSP公司在坚定了进行战略管理的决心之后，把平衡计分卡继续作为一个战略管理体系去管理公司的长期战略。为此公司设计了一个两年期的工作推进计划，通过一个周而复始的行动顺序，逐步建立战略管理体系，最终成为公司整个管理体系的一个固定组成部分。这样，可以使公司每个人都集中精力于实现长期战略目标，这是单纯的财务框架所做不到的。

应用总结

WHSP公司利用平衡计分卡之后，发现它更适合于建立许多公司都力图实现的那种组织形态。传统的测评体系是从财务职能发展而来，这些体系偏向于控制。而平衡计分卡不仅仅是控制，它用评估指标把人们导向远景规划，因此对每一个部分的正确评估和分析是最为关键的。

在平衡计分卡的应用过程中，必须让那些最了解公司远景和首要任务的经理们参与其中。同时由于平衡计分卡的测评指标是关键指标，在WHSP公司的平衡计分卡中总共只有20个测评指标，其目的就是使经理们对公司绩效的评估集中到公司的战略和远景上来。事实上，平衡计分卡的出现并不是为了代替其它的评估方法，而是将各种评估方法相结合，并使其系统化，最终有利于公司战略的贯彻和远景目标的实现。

在平衡计分卡的使用频次上，通常要求经理们每月分组考察各部门上交的报告。当然，有些测评指标，如创新指标是不能每月更新的，但大多数测评指标是可以每月计算一次的。平衡计分卡与公司正在推行的管理重心是一致的，即顾客与供应商之间的伙伴关系、团队责任、ISO9000系列质量标准等。平衡计分卡把财务、顾客、内部运作过程和学习与成长结合起来，使经理们至少能从中悟出多种相互关系，能帮助经理们超越对职能障碍的传统观念，在决策和解决问题时有更好的表现。由此可见，平衡计分卡是推动公司前进的有效管理方法，它在WHSP公司的应用，使公司能一直向前看，向前走，而不是向后倒退。

应用平衡计分卡作为绩效测评的工具，对企业的战略制定能力和基础管理是有较高要求的。

由于WHSP公司本身管理水平的限制，也使平衡计分卡在实施过程中遇到一些困难：

1.公司原有的管理基础相对薄弱，战略管理的思想刚刚被接受，而相应的一些关键职能部门也

才刚刚完善，这就需要公司必须做到团结一致，统一公司的文化和价值观念，加快对有关人员的培训，同时明确岗位职责，从而为实施平衡计分卡提供有效的内部保证。

2.公司中高层管理人员年龄偏大，总体学历水平较低，在平衡计分卡推进过程中接受新知识新概念的能力较弱，增加了实施的困难。因此对当前中高层人员进行管理知识的培训是势在必行的。只有具备人才和知识的保证，平衡计分卡才能被较好地理解和运用。

3.由于平衡计分卡推进速度过快，相应的交叉考评制度和指标评价标准体系没有得到及时修改和完善，导致在绩效评估过程中产生争议，出现了许多沟而不通的现象，影响了工作效率。因此建立相应的交叉考评制度和指标评价体系是当务之急。有了制度保障，平衡计分卡才能被更好地应用，绩效评估才能更真实客观地反映工作业绩，从而保证各项工作的开展不偏离公司的战略目标。（黄刚、王蓓）

将平衡记分卡活学活用

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在南京和杭州分别举办的《人力资本》4月月度沙龙活动中，上海盟睿企业管理咨询公司高级咨询顾问贾斌就“平衡记分卡导向战略性人力资源管理”主题与读者进行了深入探讨，并为大家所关注的难点问题提供了解决思路。

问题1：现在很多企业都强调把员工的具体目标和企业的战略远景结合起来，但是涉及到具体层面上的操作，又该如何建立战略执行管理体系？

解决思路

在两次沙龙活动上，我讲述的主题是：“平衡记分卡导向战略性人力资源管理”。平衡记分卡在解决领先指标和滞后指标的平衡上有很好的作用，它使员工在决策自己的行动之前，先衡量行动的结果是否和企业的战略相一致，清晰的衡量语言使得员工在关键时刻，做出正确的行动（关键时刻指员工在无法请示的情况下所做的自主决定），这正是平衡记分卡再三强调的优势。平衡记分卡把企业的远景和目标分别在四个方面做了详尽的表述，使得企业在战略执行过程中有了一个通用的语言体系，不论你处于哪个层面，高级管理层、中级管理层、基层还是操作层，都能清楚地看到在自己所处层面的工作目标以及承担的责任，也能清楚地看到目前所做的工作都有哪些力量在支持你，这也是平衡记分卡优秀的功能所在。

问题2：如今不少企业都认识到了绩效管理的重要性，也开始使用不同的工具和方法来做绩效考核工作，但是效果往往不佳，到底应该如何建立切实可行的绩效管理体系？

解决思路

平衡记分卡突出的特点之一就是绩效管理的功能，它分别从四个不同的视角来衡量组织目标、部门绩效和个人绩效，全面、实际地衡量组织在有形资产和无形资产方面所取得的绩效，为组织的战略发展提供了一个评估框架。财务目标是任何企业在任何时候所追求的目标，如果只是以短期的绩效来评价企业、部门和个人的绩效势必会把我们引入这样的歧途，就是大量压缩培训费用、新产品的开发、降低产品质量、降低服务标准等方面的投资，并且把压缩节省的费用作为短期利润，其实，有许多企业都在这样做。可是，我们如果从长期的发展视角考察就会发现企业所取得的这些短期绩效，对企业的发展来说是致命的。比如，轻视对员工的知识和技能的培训，可能的结果是产品

的百万不合格率增高，产品质量下降造成成本居高不下，导致客户满意度和忠诚度降低，最终会失去客户、失去市场。再比如，降低产品质量或降低服务水准，我们可以取得立竿见影的财务绩效，降低产品质量可以减少成本、降低服务水准可以减少客户维护成本，这些好处的背后是我们与客户的距离越来越远，我们对市场、对客户的反应会变得迟钝，基本丧失了反应能力，因为我们背离了市场、背离了客户，没有人再会关注我们在做什么？没有人关注我们的产品。基于短期财务目标给企业带来灾难，平衡记分卡强调短期财务绩效和长期财务绩效的，起到了为企业持续发展的指导作用，也为企业快速成长做出了详尽、合理的规划。

问题3：在我们的企业里，高层决策者好像总是特别累，每天总有突发事件需要处理和解决，感觉上好像一个“消防队员”。相比之下，员工好像总是事不关己，高高挂起，缺乏主动性，该采取何种方式能使员工具有主人翁意识？

解决思路

我们如果仔细考察组织的管理体系，就会发现，我们的管理体系无法准确提供组织是否具备将要实施的战略发展计划的能力，特别是在人力资本准备度方面更是无法衡量。主要问题之一就是员工的知识和技能是否适合组织将要实施的战略发展计划。平衡记分卡的制订过程为员工参与组织的战略发展规划提供了一个非常好的契机，也为全体员工准确地理解组织战略提供了一个良好的机会。通过平衡记分卡的制订过程，企业的高级管理者可以向全体员工阐明企业的远景以及实施的计划，并且把成功驱动因素转化为大家都可以明白的衡量的语言，不但可以使中级管理者扩大视野，也使他们理解现在和以后的工作目标之间的联系和因果关系；还可以使员工感到和看到自己的行动会为组织做出怎么的贡献以及如何完成岗位职责。

其实平衡记分卡在“学习与成长”方面一再强调的是，让员工参与到企业的发展和企业的决策过程当中，让员工清楚地看到或感受到自己的努力为企业带来了变化和贡献。平衡记分卡还建立了一个完善的双循环沟通系统，一方面是企业注重了对员工知识和技能的投资，另一方面是员工提出关于质量、成本、缩短周期等方面的建议，因为是他们首先发现企业内部经营过程中的种种不合理现象。在以往的管理系统当中，他们的建议被轻视了，使得他们的隐性知识不能发挥作用。长期的轻视和人微言轻的地位，导致缺乏主动性和建设性，最后变成了冷漠和麻木，对现在做的和浪费视而不见。这样的行为结果使企业的高级管理者的决策始终是被动的反应，充当“消防员”而忙于到处“救火”，企业发展也停留在低水平运作之中。

问题4：前不久我们企业进行了薪酬体系改革，没想到自下而上的阻力非常大，大到甚至无法再推动的地步，作为企业的老臣子，他们非常抵触新的薪酬体系。我该如何说服他们，如何建立有效的薪酬体系？

解决思路

大多数企业认为薪酬就是激励员工最有效的手段，因为我们的薪酬在同行业中处于中下水平，员工目前的绩效基本上和他们的薪酬是相符合的。大家都没有深入地思考怎样使薪酬作为企业发展的动力源。

我们在设计薪酬体系的指导思想，是把劳动力价值和劳动力所创造的价值等同起来了，认为劳动力价值和劳动力所创造的价值没什么区别。我认为，劳动力应该包括体力和智力，体力是显而易见的，在此不作赘述。智力应该包括知识和智慧，智力可以用学历来证明，而智慧我们好像还没有找到合适的手段来证明。分析到此，可以看到大多数企业的薪酬是一个员工的劳动力价值，是体力和知识的象征，忽略了智慧部分。

随着知识因子的衰变，劳动力价值也随之贬值，劳动生产率也越来越低，但企业仍然支付着代

表最初体力和知识的薪酬，有时还在增加，而企业的生产率水平有时则在降低。此时，我们会提出加强员工培训，提高员工的知识和技能。其实，这正是我前面提到的反应式决策，是救火行为。

以平衡记分卡为基石的薪酬体系，为企业提供了解决这个问题的方法，那就是把企业的目标逐层分解到个人，让员工积极参与企业的决策当中，充分利用员工的显形知识和隐性知识，为员工提供必要的知识和技能，也要重视员工的建议和革新行为，对员工的绩效评价不但要重视能力和业绩，更要注重员工的智慧为企业所贡献的价值。鼓励和培养员工自觉学习的行为，真正发挥薪酬的绩效作用。

问题5：我们是个小企业，基本上是一个萝卜一个坑，每一个人分摊一块事情，基本上一人走了之后就很难在企业里找到合适的替代者，有时候老板甚至得亲自披挂上阵，非常吃力，请问该如何建立有效的人才储备制度？

解决思路

在备受关注的人才大战中，各公司投入了大量的时间、金钱和精力来聘请和留住明星员工（即A 角色）。这一点也不奇怪，因为大多数高级管理者发现，招募明星员工就是能带来许多乐趣：一方面，他们面试的这些年轻A角使他们想起自己的年轻时代；另一方面，这些A角的才华和干劲非常有感染力，人们很愿意跟这样的人相处。此外，在复杂竞争的时期，谁都希望拥有那种业绩突出的明星人物。

我想说的是，我们在痴迷明星员工是可以理解的，但这种痴迷可能会使我们冷落和低估“配角”（即B角色）重要性的危险。诚然，A角确实能对公司业绩做出非常重要的贡献。可是，根据长期的研究和考察发现，公司长期的业绩——甚至生存能力——在很大程度上是依赖于B角默默无闻的奉献和努力。在这里，我只提出几点建议，供大家参考：

1.许多公司往往看不到B角在稳定公司方面所发挥的重要作用；

2.最极端的情况是，A角考虑更多的是如何对自己有利，而不是考虑如何对公司有利；

3.不管多么有安全感，B角也像其他员工一样需要得到培养和认可；

4.公司一般都忽视B角，直到这些人最后离开了公司或已经放弃努力而沦为C角时才有所警觉。

上传日期：2004-07-13

作者/转载：张烈

来源：前程无忧51job

企业如何有效实施平衡计分卡

作者：林绚晖车宏生朱睿

-------------------------------------------------------------------------------- 入库时间：2004年12月17日

平衡计分卡(简称BSC)被认为是过去几十年中最具影响力的管理思想之一。据统计到2003年底为止，已经有一百多家中国企业实施了平衡计分卡。

BSC对于中国企业的意义是显而易见的，不但促进绩效管理，而且可以帮助它们解决长期以来存

在的战略管理问题。任何理论的应用都应结合实际情况因地制宜，从中国企业应用平衡计分卡的实践来看，BSC体系的有效实施应注意以下几个方面：

一、BSC体系设计

在BSC的最新发展——第三代BSC体系中，目的陈述(Destination Statement)、战略地图、指标体系三个互相联系的部分构成了平衡计分卡体系。为使这三部分能够组成有机整体，在BSC的设计过程中，需要贯穿一致的理念，需要高效的团队和周密的工作计划。

企业实施BSC是重大的管理变革，通常需要三级团队参与工作，即领导团队、项目团队、测量团队。领导团队的责任是明确组织战略并制定BSC的总体计划，领导团队须全心全意关注整个过程，因为他们还是BSC系统的最终所有者；项目团队类似于规划师，他们的主要工作是将BSC系统具体化并负责实施，将组织战略目标逐层向下分解，制定BSC的指标体系以及相应的评估办法，此外，项目团队还负责在BSC实施过程中，进行组织内的持续沟通并解决实施障碍；测量团队则负责具体执行BSC 评估的工作，收集并分析绩效数据，协助核心团队的工作。在BSC体系的设计过程中，项目团队是主要的执行者。

设计一套完整的BSC体系通常需要三个月的时间，具体工作步骤可以参考以下流程：

1.明确组织战略。项目团队对组织战略决策进行深入分析，研讨并澄清有关组织定位的具体内容，最终在项目团队内对组织战略选择达成共识。在这一阶段，项目团队可以通过研究战略决策文件及相关信息，特别是通过与高层管理者进行沟通(如进行结构化的面谈)，来明确组织战略的定位。因此在此阶段中高层管理者的深度介入是十分重要的。

2.初步描绘目的陈述。全体项目团队成员进行讨论(可采用正式会议的形式)，形成对组织未来愿景的清晰描述，产生初步的目的陈述。该步骤的主要意义在于扩展组织战略，使较为抽象的战略愿景具体化。

3.完善/修订目的陈述。在这一步骤中，项目团队将对目的陈述草案进行详尽的分析，在组织内外收集大量信息，从多个角度论证目的陈述是否合理。项目团队成员之间可以通过深入的研讨，更加深入地理解组织战略。此阶段还要着手拟定目的陈述之下的相关战略目标。

4.更新目的陈述，初步形成战略目标和战略联系模型(战略地图)。项目团队进行第二次讨论，本步骤有两个中心任务：整合上一步骤中产生的修改观点，完善目的陈述：讨论战略目标，形成初步的战略地图。

5.确定战略地，圈，初步界定测量指标。项目团队继续深入研讨，完成对战略地图的确认，并形成初步的测量目标表格，开始考虑对战略地图中各个目标如何测量。与步骤三相似，本步骤的工作通常是以小团队的形式进行的。

6.体系确定。项目团队进行最终的成果讨论，对目的陈述和战略地图的内容达成一致，并确定与各个目标对应的测量指标，建立系统的指标体系。

二、实施过程五个重要环节

BSC体系的设计可以在3个月内完成，但是BSC系统的导人通常还需要3个月。BSC系统的实施过程即BSC与组织的磨合过程是重大的管理变革，需要持续的监控和引导。在实施过程中需注意以下五个环节：

1.报告(Report)。在BSC的实施过程中，要求有定期的绩效报告。通常绩效报告反映了组织的运营现状(如财务指标的报告)，体现了绩效驱动的影响，是对实施BSC体系的直接结果反馈，有助于激励雇员。通常由BSC测量团队负责工具的开发和具体的测量工作。

2.讨论(Discussion)。讨论主要是指上下级之间的绩效反馈，即通过绩效反馈和面谈，与员工进行沟通，让员工了解绩效评估结果，并将管理者的期望传递给员工。绩效反馈能够使员工参与绩效评价，提高员工满意度；还能使员工清楚了解自己的工作绩效是否达标，有助于确定绩效改进计划。因此应当将讨论作为管理日程表中的固定安排。

3.行动(Action)。平衡计分卡是行为改变的媒介，只有通过与绩效相关的关键行为的改进，平衡计分卡才能产生切实的影响。

4.沟通(Communicate)。平衡计分卡是一种有效的上下级沟通工具。通过清楚地描述战略并使抽象远景栩栩如生，可以使组织保持协调一致；通过向雇员传达管理者的期望，可以使管理者更有效地指导下属的工作。

5.维持(Maintain)。平衡计分卡体系必须依据组织外部及内部环境的变化而不断调整，战略目标和测量指标必须始终保持紧密的相关，才能更好的实现对组织战略的支持。其中几个关键要素是：①合适的报告工具，以反映平衡计分卡在使用和管理的过程出现的问题；②管理层全力支持；③对平衡计分卡实施的定期评估总结；④外部专家的意见能够对改进和完善平衡计分卡提供有益的启示。

三、BSC实践中应注意的几个问题

1.高层介入的重要性

BSC的特性决定了在BSC的实践中，高层领导的介入是至关重要的。 BSC具有战略性，企业战略管理是一个由战略规划、执行、衡量及修正组成的一个完整过程。平衡计分卡把企业抽象的使命和战略转变为清晰的目标，并用具体的评估手段和指标加以衡量，从而达到战略的有效执行。实施BSC 具有系统性，BSC的实施是一项系统的工程，强有力的领导和高层管理人员的承诺是成功实施BSC的前提，高层经理必须愿意就组织战略进行沟通，并带动所有管理者持续地做好沟通和反馈工作，使企业上下的协同配合，让所有员工都充分理解和参与战略的执行工作，以释放出组织的各种潜能。

实施BSC必须包括所有管理者的参与。它不仅是某一部门的职责，所以需要得到高层领导在项目开始之前对此达成共识并在整个过程中持续关注。作为组织全面改革项目，BSC的实施至少持续3个月，甚至长达2年，因此应当保证项目团队有充足的人员、经费。通常BSC领导团队中至少包括一名副总裁，以协调项目实施中的资源调配与沟通问题。

2.战略准备度评估

企业成熟度、执行力、人员与文化是中国企业组织引进BSC体系时通常面临的三个问题。

所谓企业成熟度，主要是针对不同企业存在的管理水平差异。有的企业比其他企业实施平衡计分卡的条件更成熟些。我们认为，任何企业均可借助BSC来提高管理水平。目前引进BSC的中国企业的成熟度大致可分为三个水平：成熟度最低的，企业战略目标不明晰；成熟度中等的，有战略目标，但对于目标没有有效的评估和管理体系；成熟度比较高的，企业战略目标明晰，有绩效考核制度，但整体的绩效管理体系尚不完备。针对大多数企业成熟度不足的现状，实施BSC应根据企业现状进行调整，在应用过程中应注意以下几点：一是目标的分解应分阶段进行，不宜操之过急，先将组织目标具体化、细化为部门目标，条件成熟再分解到个人目标，避免“断腰”；二是持续地进行绩效监控，保证对绩效指标有效监测，在每个阶段工作完成之后，一定要进行业务产出评价，检讨差距及原因，

应当将绩效评价及改进作为管理的日常工作；三是努力开发、不断完善绩效指标体系，注意指标的代表性和可操作性，不具备数据采集条件的可暂作为监控指标，条件具备后再作为测量指标。由于BSC体系中每一项衡量指标均代表关键的战略绩效，如果某些衡量指标资料未能采集，则说明某些管理流程尚未妥善执行，则由此应进行相应的流程改造，直至获得这些原本欠缺的指标资料，以便充分采集重要的战略实施信息。

不少中国企业管理团队的执行力不足，导致企业的整体工作无法取得预期的结果。执行力是设计并执行战略体系和流程的能力，包括分析和改进组织方面的问题并制定解决方案。对管理者来说，执行是首要的工作；同时，对组织来说，执行力应成为组织文化中的核心成分，执行力对组织目标能否实现有至关重要的作用，因为它往往是目标和结果之间的关键环节。管理者执行力包括以下几方面：了解企业，了解员工；面对现实；设定明确的目标及优先级；对计划进行后续追踪；论功行赏；传授经验以提升员工的能力。

人员与文化问题是关系到组织可持续发展的重要无形资产，它对组织战略目标实现至关重要，特别是此类无形资产难以被竞争对手模仿。平衡计分卡要求企业具有信息共事、团队合作和绩效导向的组织文化。

对于以上问题可以通过BSC这一战略管理工具中新开发的“战略准备度”评估来解决。卡普兰和诺顿将战略准备度界定为三个层面：人力资本准备度、信息资本准备度、组织资本准备度。运用他们提出的系统方法，可以有效地对企业总体战略准备状况进行评估，明晰企业所拥有的无形资产与战略协调一致的程度，从而能够对企业无形资产的价值及其改进方向有更清楚的认识。对无形资产的关注和有效管理，将能够帮助企业向成功的、以战略为导向的组织转变。

3.组织结构问题及横向壁垒

(1)组织结构问题

中国企业的组织结构往往存在较多的层级，多是根据传统职能分工进行设计，有的企业层次较为混乱，职能分工重叠，此外，许多企业内部同时运作着各种目标各异的改进项目，不仅未能很好地统属于统一的战略目标，与之相互促进，反而由于争夺有限的组织资源给企业带来很多混乱，这就导致组织运作较难真正以战略为导向。在这类组织中实施BSC，往往存在组织结构难以有效支持战略执行的问题。战略目标从上而下层层分解难以完全落实到部门或团队，更不用说至个人层面，这种组织结构的缺陷导致战略目标纵向不一致。即使强行将战略目标分解也势必造成某些目标“无人背”的状态，绩效目标责任无法真正落到实处。因此部门完成的工作往往未必利关企业的战略实现，关键绩效目标也往往又无法得到实现。因此，在这类组织中应用平衡计分卡，应以BSC的思想体系为指导，立足于统一的战略目标，建立协调的组织结构，并将挑选出来的具体经营方案整合在BSC框架之内，从而使资源发挥最大化的功效，使组织的各个组成部分能够顺应组织战略发展的需要。

(2)横向壁垒问题

儒家文化对中国社会、组织的影响是根深蒂固的，中国企业中等级制度、敬畏“权力”的文化占主导地位，企业内部大都采用纵向控制式管理，管理者的授权与员工的参与较差，下级习惯听从上级指令。绝大多数企业皆因跨部门间沟通和协调上的困难与问题造成组织壁垒严重。各部门间往往各自为政，根据部门职能设立绩效指标，缺乏应有的横向沟通。例如，财务部只关心会计信息系统，人力资源部关心薪酬体系设计，培训计划实施，生产部门只关注设备的产量，采购部只关心供货价格和交货时限。而企业的主要业务流程往往需要跨部门横向协作，通过部门间信息沟通，资源共享，以及相互之间根据流程要求的衔接、配合，才能协同有效地完成组织的战略目标。组织各部门横向失衡，势必与战略目标相脱节，即使部门各自完成了预定的目标，企业的整体绩效也难以有效改善，战略目标无法实现。因此，中国企业实施BSC，特别应注意：一方面注意提高战略的透明度，使高层

管理者参与组织战略目标的制定，从而切实理解战略重点并能有效地根据公司战略目标的分解设计下一级部门的目标系统；另一方面切实加强横向沟通与联合，使每个部门有机会充分了解其他部门特别是业务流程中作为其供应对象的内部客户对本部门的期望和要求，在部门目标设定时充分考虑内部客户指标，最后，根据部门的主要职能来设定部门目标，从而使部门计分卡与企业战略重点保持一致，各部门之间达到协同联合。

四、关于BSC实践的思考

BSC是万灵药吗?是否引进BSC就可以解决所有企业的管理问题?对此我们应该有客观的认识，这将有助于我们更有效地发挥BSC的价值。

BSC发展到今天，不仅成为一个有效的绩效管理体系，更是一个战略管理的工具。它几乎涵盖了所有管理职能，综合了MBA的大部分内容，但它在组织中主要是提供一个战略性的框架，将组织的各主要管理活动有机结合起来，在战略执行中BSC并不能取代具体的内部流程项目如创新、HR开发。 BSC 体系实施还需企业基本运营层面的控制系统的支持，如物流管理、质量控制，只是这些系统可能不具备战略性。

BSC只是理念性的指导，企业要成功实施BSC还需要有战略、组织机制、执行、信息平台等诸多因素的支持，具体来说，实施平衡计分卡还应遵循以下原则：

量身定做。平衡计分卡是一个包容万象的母板，任何组织要应用它，都必须针对组织自身的情况量体裁衣；

全员参与。平衡计分卡触及企业的方方面面、各个角落，要设计出科学的平衡计分卡并得到很好的实施，离不开全体员工的积极参与；

反复沟通。平衡计分卡不是一个单薄的平面，而是一个分层次的立体网络，不管是设计还是实施平衡计分卡，都需要组织上下的反复沟通与磨合；

不断修正。平衡计分卡系统建立后，并不是一成不变的。在实施过程中，可能会反映出一些不合理、不完善的地方，需要及时得到修正。

总之，BSC作为一种先进而有效的管理理念，能够帮助企业将抽象的战略转化成清晰的逻辑关系促进组织战略的有效执行：以它为框架还可根据组织的战略整合使企业的组织结构优化、内部流程再造及各种具体的管理项目，力求最大限度地利用组织的有形、无形资产，不断提高组织的整体绩效水平，获得持久的竞争力。

参考文献：

1.罗伯特·卡普兰：《自上而下打造战略地，图》，载《哈佛商业评论》(中文版)，2004年。

2.罗伯特·卡普兰：《战略地图：将无形资产转化为有形产出》，载《哈佛商业评论》(中文版)，2004年。

3.保罗·尼，文：《平衡计分卡实用指南》，中国财经出版社，2003年版。

4.毕意文、孙永玲：《平衡计分卡：中国战略实践》，机械工业出版社，2003年版。

5.杨东走：《战略执行：平衡计分卡的设计和实践》，中国社会科学出版社，2003年版。

6.Robert S Kaplan and David P Norton. The Strategy Focused Organization：How Balanced Scorecard Companies Thrive In the vard Business School Publishing Corporation，2001.

应用平衡计分卡管理企业综合绩效

-------------------------------------------------------------------------------- 日期:2004-09-06 11 作者: 来源:世界经理人

一、综合绩效的案例——怎样评价领导班子的工作？

南方某糖业股份公司近年来效益一直不好，今年股东大会要求对领导班子进行业绩考核。实际领导们也有苦衷，现在入世了，食糖价格与国际持平，企业想多盈利是很困难的，唯一的方法就是内部挖潜。但是，卖副产品、分流人员等措施都用过了，早就挖不出利润了，思前想后，只有从原料上入手，降低成本。

制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供应经常有出现波动。若第一年收购价高，第二年农民就大批种植甘蔗，甘蔗的价格就会降低，农民的利益受到了伤害，第三年甘蔗种植面积自然就减少，而收购价就不得不提高。为有效的控制原材料的供应，公司决定从政府入手。政府可给农民政策，把他们组织起来，利用各种零散的土地种植甘蔗，还可给农民免除各种税费，还可以提供信贷。如果可以操作成功，将会达到三赢的效果。对于政府来说，出政策支持农民，甘蔗交易和企业经营好了可增加税收；对于农民来说，种了甘蔗能够增加收入，又不会担心买不出去；对于公司来说，降低了原料成本就是增加了利润。但真正要成功，还是需要企业去穿针引线，设法做政府的工作。

现在公司的策略是有了，但是怎样评估领导班子的绩效呢？

二、发展绩效管理问题

上述案例是企业综合绩效的问题。南方糖业需要的是一套平衡企业各方面发展的指标，以此指标检查经营班子的绩效，同时也为南方糖业经营方向提供指引。它们即要涉及到财务上的成本费用，还要涉及技改推进，管理优化，原料收购，原料基地建设，地方政府关系处理等等，这是个整体性绩效问题。它有如下特点：

1、动态性

因为企业是需要持续发展的，所以需要以动态的眼光来思考。对南方糖业公司的评价，即关系其今年的工作绩效，又影响到下一年的工作绩效。因为管理问题、技术问题、原料收购问题的处理会影响未来的绩效。如果今年收购原料伤害了农民和地方关系，明年可能很难有效降低成本。

2、结果与过程并重

这类问题必须将过程与其结果，以及未来发展的过程全部考虑进去，不能仅看结果。南方糖业公司的经营结果是它创造的利润，但它受内部的管理、技术、安全、物流等影响，这些影响因素又对明年的经营结果产生一定的影响，特别是甘蔗原料的采购和与农民关系的处理，产生的影响更深远。

3、整体性

南方糖业公司的绩效，可以从生产运行、技术改造、品质控制、生产安全、内部管理、物料采购、原料供应、地方关系处理等多个方面进行度量；但每一方面工作做得好并不等于企业能发展；

全部都做得好，却有可能浪费太多的资源。面对这些问题，就不能简单从财务报表、财务指标上解决问题或找到问题的根源，也不可能单独对每一项具体业务进行绩效促进，因为每一件事与其它很多方面的事相关联，提高一个方面的绩效，就得提高另外多个方面的绩效。所以必须寻找一种方法，一个逻辑思路来解决这类问题。

平衡计分卡为这类问题提供了逻辑框架。

三、平衡计分卡——解决发展绩效问题的工具

1、平衡计分卡简介

平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特?卡普兰和咨询公司总裁大卫?P?诺顿，于1992年发明并推广的。该方法不但完全改变了企业绩效评价思想，还推动企业自觉去建立实现战略的目标体系，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。据说世界500强企业有80%在不同程度上应用了平衡计分卡。卡普兰从四个重要方面来观察企业。

第一、顾客角度：顾客如何看我们？向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。在顾客关心时间、质量、性能和服务、成本上下功夫，企业就能够保证使它的工作有成效。

第二、内部业务角度：我们必须擅长什么？一个企业不是样样都最好，但是他必须在某些方面满足生产产品的机能，拥有竞争优势，才能立足。找出这些方面，制定考核指标，将其越做越好。

第三、创新学习角度：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力——学习的能力。

第四、财务角度：我们怎样满足股东？企业主营的直接结果是使股东获得财务价值的回报，确定企业的财务目标，仍然是绩效测评的内容。

对以上四个问题的回签，确定若干主要目标及表现目标达到程度的测评指标，即能够较全面地定位和评价各个层次的企业经营工作。

2、平衡计分卡的实质

平衡计分卡是对企业发展绩效因素的关联、定位和测评工具。

企业的长远发展，需要各个方面的支持，这些支持因素从不同的侧面支持或透过其它因素支持企业持续经营。如果企业在一个时间断点停止经营，企业主即投资人可能只需要这个切面上特定的结果。但一般企业均是持续经营的，从经营过程的时间切面上看，就包括了这个特定结果，和对产生它构成直接间接支持的其它因素的结果。因此以这个特定结果为中心，找出那些因素，把它们的支持作用按时间和顺序分解出来，即形成了逻辑关联。审视这些因素的结果是否在恰当地支持这个特定结果。这些因素是我们称的指标，因素的结果就是指标值。

从定位上看，它通过指标，指示企业应该有的发展方向；明确指标值，定出各个方向的具体目标。企业可以用它来提醒自己，是否按预定的方向在经营和发展，如果经营或发展的不平衡，应赶快补救，否则企业继续发展就会出问题。

从评价上看，它是考核企业发展的指标框架。企业应用它来评价其在发展过程中各领域模块的发展状况，达到了什么程度，是否支持企业长期发展等等。因此它可以用来评价企业的年度经营结果，考评经营者的业绩。用平衡计分卡考评企业，可以避免偏重短期利润而损害长远利益的经营行为，因为若是这样，那些支持企业发展的超前指标就会评价很低，经营者就不会得到较好的考评。

平衡计分卡的实质是将企业的战略发展落实到具有支持关系的工作绩效上，从而约束每一项具体工作相互促进，按企业战略发展的方向产生绩效，使企业整合起来的绩效最大，最符合企业发展的需要。

3、平衡计分卡的分析框架

平衡计分卡的四个角度存在内部逻辑关系，其根本是投资者需要的财务角度，但投资收益是有一个价值产生过程的，它先有一个员工的创新学习，企业内部管理才有优化的可能和基础，内部管理优化后即能更好地为顾客服务，顾客认可企业的产品和服务，才进行有效消费，企业的价值才能实现，也就有了投资收益。企业发展了一步，有了新情况，又需要员工创新学习，开始了下一个循环。如图

平衡计分卡揭示的是一个持续的、有一定周期的过程，所以在这个周期中前一步骤可预测后一步骤，是后一步骤的超前指标；后一步骤是前一步骤的结果，是前一步骤的滞后指标。

平衡计分卡将企业的发展通过评价角度和指标，系统地联系起来了。创新学习角度，即是为现在的结果作支撑，又是为未来的发展做准备；内部管理优化也是将时间概念纳入其中，它的优化为未来的持续经营打基础；客户满意后付款，才能实现本期收入，也更是客户未来购买产品、持续带来收益的保证；财务角度即体现投资者的愿望，又是促使企业能持续运转的表现，若现金流断了，企业将不能继续运转。

四、案例的解答——南方糖业公司的平衡计分卡

南方糖业公司的战略目标比较清晰，它要求稳定地获得最大利润。

公司内部管理优化可降低成本费用，提高工作效率，是一个绩效方向；创新学习即支持内部管理优化的，帮助企业进步，同时也支持企业处理好政府关系，协助政府完善政策，应是一个绩效方向；财务方面实际就是利润要求，但糖的售价服从于市场价格，所以成本降低是南方公司的财务绩效；由于按国家标准生产糖都是同质的，价格必须服从于市场价，客户服务仅是完善管理的一项职能，客户满意度价格的弹性不大，因此顾客角度对南方糖业的发展意义不大，它的平衡计分卡中无顾客角度一项。

原料供应对企业的影响最大，由于原料短缺，企业的成本就会增加；采购原料的成本不降下来，企业不可能再进行技改扩产和稳定生产，这是企业发展致命的一环。甘蔗原料供应最直接的是甘蔗采购价和采购费用。它与企业的工作方式、成本费用有关，也与政府支持、督促、组织农民种甘蔗卖给糖业公司有关。因此南方糖业公司的平衡计分卡与卡普兰的不一样，虽是四个方向，可把顾客视角换成了“原料供应”视角。这个平衡计分卡是：

南方糖业平衡计分卡各个方面的内在关联是：

创新学习—>内部优化—>投资者满意（成本降低、利润提高）—>创新学习……

创新学习—>内部优化—>原料供给满足—>投资者满意（企业稳定运营、成本降低）—>创新学习……创新学习—>原料供给满足—>投资者满意（企业稳定运营、成本降低）—>创新学习……

五、平衡计分卡再认识

从这个案例及对平衡计分卡的分析和认识，可以得出：

1、卡普兰发明的平衡计分卡是一般企业通用的发展绩效测评，不同企业平衡计分卡的各个角度是不同的，不一定都是财务角度、顾客角度、内部角度和创新学习角度，考查角度也不一定是四个，三个、五个角度都是有可能的。

2、平衡计分卡测评企业综合绩效，其揭示了企业运营的过程、现在的结果、未来可能的结果，因此应用于相对比较长的周期比较好。也就是说一个企业如果有月度考核，即可将平衡计分卡作为季度或年度考核的工具。

3、平衡计分卡测评企业的战略发展绩效，每个企业都有它的平衡计分卡，当企业的战略目标方向发生变化，或者企业工作环境和对象发生变化，则其平衡计分卡的结构就会相应发生变化。

4、平衡计分卡是处理发展绩效的有益工具。也就是说一个绩效主体，如果要持续发展，它一定存在着一个平衡计分卡。无论这个主体是企业集团、子公司、部门、政府或非盈利组织、还是个人，无论企业的经营状况怎样、管理水平高低、信息化程度如何，它们都有自己的平衡计分卡。因此，上述所有关于平衡计分卡的论述，从原理上讲，适用于企业的部门、政府或非盈利组织及个人。

全方位解析平衡计分卡

hc360慧聪网2004-10-21 08:18:43

近些年来，我国的一些企业对平衡计分卡进行有益的学习和探索，并试图在企业予以推广，也有一些企业确实获得了成功。本文就平衡计分卡的特点，所包含的平衡、要素，指标体系设计，基本实施步骤及应注意的问题等方面进行深入地剖析，以期管理者更深入地了解平衡计分卡，更灵活地应用平衡计分卡。

关键词平衡计分卡特点平衡指标体系步骤

一、平衡计分卡的特点

平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。

可从以下四个方面进一步理解和体会平衡计分卡：

1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过完美的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。

2.平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标口因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种

信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景的目标达成。

3.平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的落实执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够评论和理解战略与远景规划，并及时地给予有价值的反馈。平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。

4.平衡计分卡也是一个理念十分先进的一种“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。平衡计分卡在战略执行的过程中，需要在运作目标、工作计划、绩效指标等方面建立一套完整的统计记录表格，并要求实施平衡计分卡的企业，从本单位的实际出发，根据内外部环境和生产经营条件，构建起适合企业自身特点的平衡计分卡管理制度，因而使各个企业的平衡计分卡，无论在形式上还是在内容上都存在着很大的差别。

平衡计分卡适用领域比较广泛，包括口、业、生产制造业、服务业、上市公司、改制企业等，目前国外很多企业，特别是跨国公司(包括在中国的分支机构)都采用了这一管理系统，当然采用平衡计分卡的不只是公司，一些非盈利性组织，如医院、政府部门，甚至警察局也采用平衡计分卡系统。

二、平衡计分卡中所包含的平衡

平衡计分卡以平衡为诉求，寻求如下指标之间的平衡：

1.财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标(财务)与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。

2.企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出口由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。

3.结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

4.企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，BSC认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。

5.领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程

中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。

三、平衡计分卡所包含的要素

平衡计分卡包含了以下多种要素：①维度。维度是观察组织和分析战略的视点，每个维度均包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。平衡计分卡的维度具体包括：财务、客户、内部流程、学习与成长等四个维度；②战略目标。每个战略目标都包括一个或多个绩效指标；

③绩效指标。该指标是衡量公司战略目标实现结果的定量或定性的尺度；④目标值。是对期望达到的绩效目标的具体定量要求：⑤行动方案。和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值；⑥任务。任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。

平衡计分卡作为一种全新的绩效评价体系，既有财务衡量指标，也包括对客户维度、内部流程及组织的创新与成长进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。如前所述，它主要着眼于以下四个维度：

1.财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标通常包括利润、收入、资产回报率和经济增加值(EVA)等。

2.客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户感受理应成为企业的关注焦点。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映，它是BSC的平衡点。常见指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客户满意度指数、客户排名顺序、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。

3.内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当颤选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。

4.学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值?”这一类问题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等，它是BSC的基点。

财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系为：员工的素质决定产品质量、销售渠道等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。

平衡计分卡的特点是始终把战略和远景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。利用平衡计分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。从人力资源管理的角度来看，平衡计分卡系统反映了人、财、事、物的完美统一。

四、平衡计分卡的指标体系设计

在选择考核指标时，首先要注重保持与企业战略规划的一致性和可行性，所提出的指标不但与企业中长期战略目标密切相关，还要与短期计划要求相协调相配套。

同时，在选择考核指标时，还要遵循SMART原则，即具体的(Special)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)和有时限的(Time-based)原则。其具体要求是：①SpeciEc—目标必须尽可能具体，缩小范围；②Measurable—目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；

③Attainable—目标设定必须是通过努力可达到的；④Relevmt—体现其客观要求与其他任务的关联性；⑤Time-based—计划目标的完成程度必须与时间相关联。

此外，在选择考核指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。例如，某销售公司提出了以下一些业绩考核指标：①及时收回货款；②扩大市场份额；③节约销售费用；④保障配件供应；

⑤提供满意服务；⑥保证数据准确。乍一看这些考核指标还可以，但认真去分析就会发现：这些指标既没有量化也难以实施和监控。再如，某建筑材料销售公司，在分解客户年度指标时，对其客户改善程度考核的量化指标是：某类客户购买本公司产品份额的年提高率，即假定2003年某类客户购买100万吨建材，从本公司购买了40万吨，占总购买量的40%；2004年某类客户购买200万吨建材，从本公司购买了120万吨，占总购买量的60%，比上一年度提高了20%，这说明本公司与某类客户的关系有了明显的改善。反之亦然。为了提高客户对企业的满意度，企业客户服务或销售部门还可以与客户一起，制定一个涉及到服务态度、供货质量、送货时间、售后服务、价格执行、信用度等多项内容的改善方案，并且该方案所涉及的内容应当是可以监测和评估的，这样到考核期结束时，上级的考评就有了更加客观和全面的依据。同样，从公司人力资源部门来看，财务指标可以包括全员劳动生产率和人工成本两类指标，具体量化后的年度考核指标分别是：全员劳动生产率提高5%；人工成本下降3%。员工学习和成长发展指标可以体现在：员工知识技能水平的提高程度、员工的受训率等一些指标上。这些指标也完全是可以量化的，例如，本年度内公司技术工人中取得的高级技师资格证书的员工应当超过20%；一线员工的受训率达到80%。间接的考核指标可以是产品质量检验合格率、事故率、培训效果的投入产出率等。公司人力资源部门的考核指标体系确定之后，应当根据各个职能和业务部门的具体情况，对指标进行分解，将各项指标落到实处。相关单位要完成这些指标需要得到公司人力资源部门的支持，而人力资源部门要完成总目标也同样需要各个相关单位的有效配合。这样双方在公司人力资源管理战略目标的实现上；在如何定编定岗定员定额；如何确定员工绩效考评以及员工的薪酬水平：如何开展企业培训提高员工综合素质等方面达成共识，并采取相应策略和措施，促进各项工作的顺利开展。

从企业以往的实践来看，一般来说，设计平衡计分卡的指标体系时，设置25-30个左右的指标为宜，其中：财务维度包含34个指标；客户维度包括5-8个指标；内部流程包括5-10个指标；学习与成长维度包括3-6个指标。总之，平衡计分卡的指标体系的设计，一定要突出重点，抓住关键二考核的指标贵在具体而不空泛；贵在量化而不模糊；贵在精简而不庞杂：贵在准确而不偏颇，才能确保平衡计分卡的四个维度充分体现企业发展战略的意图和总体要求。

在设计指标体系时，还应当认真处理好平衡计分卡与员工个人日常考核的关系。

在确立了企业平衡计分卡的管理体系之后，各个部门对员工个人的日常考核，还应当严格按照工作岗位说明书规定的职责范围和工作要求，确立关键绩效考核指标(key performance indictor，简称KPI)，以确保各个岗位工作的正常运作。BSC与KPI考核应当是一个互相补充、互相促进、互相影响的一个共同体，KPI考核立足于工作的基本单元——岗位，而BSC关系到企业的总体和战略的全局。KPI考核不但维系着日常工作的有效运行，也将为BSC年度目标的实现提供最基本的措施保障。

需要引起大家关注的是：并不是所有的关键绩效指标都应归入平衡计分卡，有些KPI指标固然重要，但不能突出公司的战略和价值定位。

首先，平衡计分卡是一个战略管理系统。平衡计分卡的最根本的目标是实现战略规划，而不是规范每个员工或他们的具体行为。即使在绩效管理方面，也是以组织绩效为前提，员工绩效管理只是其功能的延伸。BSC应用于员工绩效管理，要求企业用平衡计分卡的方法来制订企业战略，最后才分解为员工绩效指标。

其次，平衡计分卡强调要分清主次“抓大放小”，集中精力抓住企业的主要矛盾，一切问题才能迎刃而解。对企业生产经营活动来说，绝不是不分轻重什么都要考核，由于客观环境的多样性和我们主观条件的局限性，则一切都要抓等于什么也抓不到；一切都要抓好等于什么也没有抓好，这就是我们常说的“有所不为才能有所为”。

最后，平衡计分卡系统是高度结构化的系统，并不是KPI的堆砌，KPI指标之间有着必然的逻辑关系。不少人误将KPI设计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略是核心，是本质，KPI只是表象，没有战略KPI就没有意义。而不同企业的KPI及其数量和数值都因企业的战略不同而存在很大的差异。千万不要以为有了KPI，企业的一切问题都能解决了。

五、实施平衡计分卡的基本步骤

1.通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和条件以及现状进行系统全面的深入分析，从全局上掌握企业真实情况，比如要弄清企业生命周期正处于哪一个阶段上，运用诸如SWOT分析、目标市场价值定位分析等方法进行分析研究，为企业总体战略的确定提供可靠的依据。

2.基于以上分析结果确立企业远景和战略时，战略规划一定要简洁明确，对企业各个部门来说都具有现实的意义，保证每个部门都可以采取一定量化指标去实现企业的远景规划。

3.建立专门工作小组诠释企业的远景和战略规划，根据企业的战略，从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个角度设定具体战略绩效目标。

4.根据四类目标提出各个部门具体量化考核指标。

5.加强企业内部的沟通与宣传教育，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全员中进行深入地传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级单位，乃至基层的每一个员工。

6.确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，与企业的各种计划和预算相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，并将企业年度员工薪酬福利制度与平衡计分卡制度紧密联系在一起，相互挂钩。

7.为切实保障平衡计分卡的顺利实施，企业应当不断强化各种管理基础工作，如完善人力资源信息系统，加强定编定岗定员定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发，等等。有些企业建立BSC之后，遇到了很多障碍难以实施，究其原因，并不是BSC的过错，而是在企业的基础工作制度上，因为现代企业的管理是建立在系统科学的基础制度安排上。所谓的制度安排，就是企业的所有工作一定要有流程、有规范、有标准、有量化、有监督、有考评，即如上所述形成一系列严格的基础管理制度。有了健全的制度安排，在这个平台上，企业高层领导就可以运用现代企业管理的多种手段，跟踪和检查各个部门的工作进度和业绩状况，为达成公司目标必要时可以及时调整战略。

8.定期汇报企业各个部门的绩效成果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，及时对相关考核指标做出调整，必要时遇到重大问题，经过决策层、管理层的认真研究，也可以对战略作出相应调整。

六、实施平衡计分卡应当注意的问题

平衡计分卡作为企业的一种战略管理模式，它是对欧美先进企业的管理经验的高度概括和总结；它是上个世纪末本世纪初现代企业战略管理模式上的一种创新和进步。但并不等于说它是包治百病的万灵药方，现代企业管理中遇到一切问题都可以通过它来解决。因此，我们实施平衡计分卡时，应当注意处理好以下几个问题：

1.必须量身定做。平衡计分卡不是一张简单的卡片，而是一个“包罗万象”的母板，任何组织要应用它，都必须针对企业自身的情况量体裁衣，BSC只能借鉴，不可能照搬。

2.坚持全员参与。平衡计分卡关系到企业的方方面面，涉及到企业的各个子系统和分支系统，要设计出科学可行的平衡计分卡，并得到很好的实施，离不开企业全员参与，因为平衡计分卡的应用不但涉及到企业未来发展和整体利益，而且也涉及到每一个岗位、每一个部门，乃至每一个员工的工作和切身利益。

3.做到反复沟通。平衡计纠卡不是一个单薄的平面，而是一个分层次的立体网络，不管是设计还是运用实施平衡计分卡，均需要组织上下的反复沟通与磨合，只有这样才能减少组织中的摩擦和能耗，实现最佳的协调与平衡。

4.生及时进行调整。平衡计分卡形成后并非一成不变的，在实施的过程中，可能会出现一些不合理、不完善的地方，需要及时进行修正和调整。

从我国一些成功企业推行平衡计分卡的实践经验来看，除在实施过程中应当注意以上几个问题之外，还有一些专家提出了“三不”原则，即(在内容上)宣粗不宜细、(在方法上)不拘于形式、(在过程上)不在小节上纠缠。还有一些专家提出了成功实施平衡计分卡的四个要点即：①强有力的领导和高层管理人员的承诺和支持，以及管理层克服困难的决心；②运用平衡计分卡方法消除职能之间的壁垒；③人力资源管理专员需要提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴；④运用信息系绩沟通战略、跟踪绩效和作出及时调整。

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如何有效的实施平衡计分卡？

平衡计分卡被越来越多的公司所采用，正在逐步成为一种“时尚”的管理方法。但是调查表明，实施平衡计分卡的企业中有将近 60%的企业没有达到预期的效果。如何才能有效的实施平衡计分卡？这成了管理者在采用平衡计分卡时必然要问的问题。本文就平衡计分卡实施中常见的三个问题进行探讨。

过程与结果同样重要

很多企业在实施平衡计分卡时，花了大量精力将 KPI 分类“财务”、“客户与市场”、“内部管理”和“学习与发展”填好，似乎一旦填出一套 KPI ，计分卡就万事大吉。实际上，平衡计分卡的精髓在于将企业的战略与绩效管理有效的结合起来。因此，制定平衡计分卡的过程与其结果同样重要。笔者不止一次碰到客户提出要求提供一套“标准的”平衡计分卡。试想，不同的企业有不同的经营目标和经营策略，如何能用一套“标准的”平衡计分卡解决所有企业的问题呢？根据笔者的咨询经验，平衡计分卡实施不力主要的原因在于企业没有清晰的战略，导致平衡计分卡形似而无神，以至于分解到部门及个人后完全不知所云。因此，实施平衡计分卡一定要遵循“先明确战略，后制定指标”的原则。制定平衡计分卡的过程其实就是一个把战略逐步细化的过程，这个过程与结果是同样重要的。

指标如何制定

平衡计分卡制定过程中，常常会遇到一些 KPI 如何定量化的问题。限于篇幅原因，本文不可能逐一讨论指标的制定技巧。但是需要指出的一点是，平衡计分卡指标制定的过程其实是管理从模糊走向清晰的一个过程。在笔者咨询经验中，不知道自己产品市场占有率的市场经理、不知道客户满意度的销售经理、不知道自己部门投入产出效率的研发经理大有人在。实际上，真正由于技术原因无法定量的计分卡非常少见，大部分这类问题的真正原因是管理者缺乏有关的管理能力甚至是故意将某些指标模糊化以逃避绩效管理。因此，对于高级管理层而言，实施平衡计分卡是一个检验部门经理管理能力、找出现有管理体系漏洞的一个很好的机会。不要轻易相信那些告诉你指标无法衡量的经理。如果你反问他们，如果你不知道这个指标如何衡量，你为什么坐这个位子？这个问题通常能使 90 ％以上的所谓“困难”指标变得可以测量。

平衡计分卡是否适用于个人

关于这个问题是有不少争论的，很多人认为个人无法完备的写出平衡计分卡的所有 KPI 。笔者认为，不能机械的看这个问题，平衡计分卡的核心思路是将企业的经营策略与绩效管理有机的结合起来。落实到个人时候，不一定要机械地面面俱到。对于某些工作性质非常狭窄的职位，可能简

单的几条 KPI 就能满足绩效管理的要求。而在设计个人考核指标的时候，能够按照平衡计分卡分解的思想，将个人贡献与部门经营策略有机联系起来，就已经达到了平衡计分卡实施的目的。

限于篇幅原因，本文只讨论了平衡计分卡实施中遇到的常见的三个问题。实际上，平衡计分卡实施过程中的问题远远不止这些。需要明确的一点是，平衡计分卡只是企业管理的有效方法之一，如同任何企业管理方法一样，包治百病的药方是不存在的。对于需要实施平衡计分卡的企业而言，理解它的管理实质，灵活掌握才是真正有效实施的不二法则。

平衡计分卡的因果关系及战略图

作者：孙永玲平衡计分卡协会/博意门咨询CEO

-------------------------------------------------------------------------------- 入库时间：2004年6月24日

平衡计分卡的关键目的之一是通过公司高级管理层对达到重要具体目标的方法作出设想来清晰地描述该公司的发展战略。这些设想可以辨别重要的目标和各角度中不同目标之间的联系。通过对多个重要因素“如果，那么”进行因果关系的分析，管理层的设想就会逐步明确。这种因果关系分析是平衡计分卡系统建立的基础。策略图使一个公司的高级管理层能够清晰地勾勒出对企业战略设想中的因果关系。这些设想是可以测试验证的，方法是把适当的滞后（结果）指标结合于驱动业绩结果的领先指标。在任何一个角度的每一个目标内都应确定至少一个或几个绩效指标。

尽管财务目标通常是公司表现的滞后的结果衡量指标，策略图的设计和假设的构思应从图的最上层财务目标开始，然后依次完成其它关于实现关键财务目标的因果设想。平衡计分卡方法论的运用要求公司的高级管理层考虑什么是合适企业战略，外部形势和内部企业能力的适当的，又具挑战性的财务指标。这些既具挑战性，又有可行性的财务目标完全可以通过运用平衡计分卡的方法得以更有效的实现。

因果关系的小范例

如果我们要提高企业25%的收入，那么我们必须使新产品收入占到总收入的40%。开发能够迅速占领市场的新产品对于我们的收入增长至关重要。如果我们能够缩短50%的新产品开发周期，那么我们将达到提高收入的目标值。当然达到这一预期目标的前提是我们必须同时要达到公司其它方面的目标，例如：销售X吨A产品和为B产品发展10家新的客户。我们还要以优质的售后服务保持现有的客户，以求他们将来的继续惠顾。如果我们的售后服务不能满足客户的期望，那么我们就不能达到收入增长的目标。

以上因果关系同时联系着其他的因果关系。例如：

如果我们要平均缩短50%的新产品开发周期，那么我们必须培养理解客户需求的技能并有能力选择最优产品进行开发。

如果我们必须满足客户对售后服务的要求，那麽我们需要：

更准确的理解每一个客户的期望值

训练客户服务人员执行客户的要求

及时的跟踪客户满意度

迅速、有效地处理客户投诉[i]

高效执行力心得体会

《高效执行力》 培训心得 我们应该做的只是服从和执行，而且应该自觉自愿地把每一件老板交待的事、自己应该做的事做到、做好。而不是做问题的传递者，很多时候，老板并不是不知道他交给我们的任务是一个费时费力，而且很可能是一件吃力不讨好的事，但老板可能不会把这样的事情留给自己，而是希望我们付出智慧和努力来为他分忧解难。一、坚持服从，找方法不找借口：没有任何借口”体现的是一种负责、敬业的工作精神，一种服从、诚实的工作态度。无论做什么工作，需要的是不去找任何借口而去执行的人；要牢记自己的责任，无论在什么样的工作岗位上都要对自己的工作负责。 2、找借口的结果只会让我们：效率损失、责任心减弱、丧失学习和成功的机会、养成不良的习惯等。 人的生活中只有两种行为：要么努力的学习，要么不停的辩解。二、坚持原则“慈不带兵，义不管钱” 1、企业管理中有一句话包含这个常理——对事不对人。这句话说了一千，道了一万，我们的好多管理者就是做不到，为什么？——传统理念使然。从这个角度来看，这两句古话是非常适用与积极的——在管理中就是不能感情用事。细想一下，任何事物都不是孤立、单面存在的，有“仁慈”就有“不仁慈”；有“义气”就有“不义气”，只不过施用的对象有所区别罢了。感情用事就会厚此薄彼。 2、管理中的“仁慈”是怎么产生的？是心肠太软吗？未尽然。有很多管理者不愿批评和处罚违纪违章的下属，不能果断地拒绝不合理的要求，常常是出于一种自己不愿被拒绝和不愿被批评处罚的心理，因此总是不能冲破这道“坎儿”。 因此，做任何事情都要坚持原则，做为管理者要“行霹雳手段，怀菩萨心肠”。对待自已的下属“严格才是最伟大的爱”。四、要功劳，不看苦劳 华为的价值标准是“只以成败论英雄”。在华为，只要你有实力，有业绩，你就能获得回报，你的业绩越来越出色，回报就越丰厚。华为公司干部能上能下是出了名的，在华为，同时进公司的员工，有的成总监了，有的还是普通员工，有的年薪上百万了，有的还只有十来万。能成为华为员工的，都不是省油的灯，为什么收入和职位差别会这么大呢？原因只有一个：业绩不一样，贡献有大小！ 企业要生存和发展下去，个人要获得重用和良好回报，就必须在做任何事情时都讲究效率和效益，就必须要功劳，不要苦劳，就必须要高效，不要疲劳。五、制度执行力管理者的核心是：“管理目标。”管理者对制度执行的身体力行程度在某种程度上反映了企业具有什么样的企业文化。一个好的企业应该具有制度执行力较强的企业文化。只有具有这样的企业文化，企业才能万众一心，朝着企业的目标前进。 优秀企业的管理者都能够以身作则，身体力行地带头建立这样的文化。可以想象一个领导不能带头遵守公司制度的企业，员工是否能够遵守制度？要想提高企业的制度执行力，领导者应以身作则，在企业中塑造一个强有力的执行力文化氛围。六、公司目前存在的问题（1）、随意性太强：从我们公司来看，一是纪律上的随意：明明8：00上班，却偏偏8：10才来， 明明18：00下班，17：50多分就开始排队打卡。二是制度上随意：有规定着工衣上班、出入厂区要佩戴厂牌、不可穿托鞋、在厂区吸烟，很多员工都看见领导检查了就做做样子。领导一走就又不带。 （2）、不注意细节：在工作中和生产过程中都会出现不注意细节的各种问题； 看了海尔公司的影片，海尔公司的成功首先是管理和执行力的成功。企业与企业之间的差别不是制度的差别，而是管理精细和执行力的差别。

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析

1 平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说:“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现进行周期性的考核,从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩,完全改变了传统企业绩效评价方式,并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1 平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑,平衡计分卡保留了财务方面的指标:财务目标能够集中体现企业的最终目标,即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率,财务指标能够综合地体现企业的经营业绩,财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献;财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争能力的主要过程,是企业改善经营业绩的重点,客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程:创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中,客户对于企业来说是至关重要的,企业应树立正确的客户观,做到真正了解客户,不断满足客户的需要,使企业的产品能够适应市场需要,顺利实现产品的价值,只有这样企业才能在复杂多变的经营环境

中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。 (4)学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候,企业的经营都离不开以下基本要素:雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容,它们是企业生存和发展的基础条件。（一般，核心员工都具有自我学习成长的需求，平衡计分卡学习创新与成长这一考核指标跟核心员工的素质相吻合，有利于提高核心员工满意度） 一般来说,学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态,核心是激发雇员的活力和提高其技术水平,其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统,既包括硬件也包括软件,一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息,对信息系统的完善程度主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度,其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境,并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。 1.2 平衡计分卡的优点 (1)反应了企业战略的科学发展观。 平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。

企业战略与平衡计分卡概述

情景案例 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公 司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标。公司的平衡计分卡然后应该和绩效管理，能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 平衡计分卡与企业战略 孙永玲博士，上海博意门咨询有限公司总裁 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：“大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…”为什么组织有了良好的战略却会在实施 过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的 基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。 罗伯特.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了“平衡计分法”，并最早发表于1992年1/2月号的《哈

佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统， & 调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集

平衡计分卡在中国的实践运用_战略管理讲稿

平衡计分卡在中国的实践运用——战略管理 今天很高兴能够在这里跟大家一起交流如何用平衡计分卡更好的进行战略管理。这个工具我相信你们在座的很多人都已经了解了，看了很多书，我知道你们在座有很多是学者，也有很多是研究员，我想我今天更想要做到的一件事，能够用一些案例在实际上是怎么操作的，我想这样大家可能会感兴趣一点。 第二，我是想有互动的过程，因为在座都是很有研究和很有经验的管理方面的学者和管理人员，所以为了鼓励大家互动，我还带来了一个小礼物，这个小礼物就是XXX，等演讲结束之后，有一个问答的时间，最活跃的学院将会得到这本书，我还带了其他的文章，也可以发给我们踊跃参加的学员。 首先，我做一个小调查，在座没有听过平衡计分卡的举手，只有两三位没有听过。我首先介绍一下平衡计分卡的来源。一位叫做卡普兰的教授，他到过中国两次，他是哈佛商学院的教授，你们知道ABC作业法也是他创建的。另一位大师叫做博士，他是美国知名的管理方面的大师，他们两位早在92年的时候就提出了平衡计分卡这个概念。 但是，我想讲的是平衡计分卡本身是一个管理工具，任何的

管理工具、任何的产品、服务，如果你不创新就会受到淘汰，平衡计分卡为什么能够从92年到现在有越来越多的企业家使用，就是因为这两位大师从理论到实践、从实践到理论不断的更新创新，92年提出来的时候，是作为一个绩效考核的工具，卡普兰教授有一句名言叫做没有衡量就没有管理。在衡量的过程当中，就不能只衡量财务，因为财务是滞后的，所以提出平衡计分卡这个概念，我不仅要衡量财务，我还要衡量客户、衡量流程、衡量学习成长。提出来之后作为一个衡量的工具之后，他们又建立了一家公司叫做平衡计分卡协会，把它翻译成中文就听起来是一个协会，它的英文名字是叫全球的咨询机构。这个全球的咨询机构就是我刚才讲的，你的理论有了以后，你一定在实践上得到验证，在跟企业的工作当中作为咨询顾问，验证完了以后，又回到理论，然后一些新的东西出来，又回到实际上进行验证。博意门是他们在中国的分支机构，他们在全球二十几个国家有分支机构，我们有75个行业实施了平衡计分卡。 在这个过程当中，大家看到现在有一个新的消息，平衡计分卡已经改名了，叫做Palladium，叫做普利达，就是主要把我们建在目前的怎么运用平衡计分卡，建立战略中心型的组织扩展到企业计分卡这一块崭新的领域。 我今天主要讲三大块，第一，为什么我们要来谈战略执行，因为现在企业面临最大的挑战就是如何将战略转化为具体的行

恒大万科平衡计分卡案例

恒大万科平衡计分卡案例 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

万科平衡计分卡指标体系解析 第一部分：平衡计分卡概述 一、 什么是平衡计分卡 Robert Kaplan 和David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。平衡计分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩： 财务方面； 企业内部营运与技术方面； 客户导向方面； 学习、创新与成长。 一个设计优良的平衡计分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。综合反映企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部指标等方面的综合业绩评价情况 。 平衡计分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果。许多企业已开始采用平衡计分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等。 二、 世界500强企业的典型平衡计分卡关键绩效指标 1. 净资产收益率 2. 资产负债率 3. 投资报酬率 4. 销售利润率 5. 应收账款周转率 6. 存货周转率 7. 成本降低率 8. 营业净利额 9. 现金流量净额 1. 新产品开发能力 2. 研究开发费增长率 3. 产品制造周期 4. 产品设计水平 5. 工艺改造能力 6. 生产能力利用率 7. 机器完好率 8. 设备利用率 9. 安全生产率 1. 市场占有率 2. 产品质量等级率 3. 客户满意程度 4. 产品交送货率 5. 产品退货率 6. 产品返修率 7. 产品保修的期限 8. 产品维修的天数 1. 员工满意程度 2. 员工流动率 3. 员工知识水平 4. 员工培训次数 5. 管理水平 6. 信息系统更新程度 7. 环境保护状况 注:美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容 三、 相关概念解析 1. 关键结果领域 平衡计分卡的主要缺点是在学习、创新和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界。 例如：卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员工的收入水平等均属学习、创新和成长方面的指标。然而，员工满意程度作为企业内部营运和技术指标也未尝不可，同样，每个员工的收入水平作为财务方面的指标似乎更为合适。 实际上，创新是一个很宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指标似乎比较困难。

基于平衡计分卡的高校社团绩效评估详解

基于平衡计分卡的高校社团绩效评估
——以某校团干校为例 一、平衡计分卡介绍
（一）平衡计分卡的概念 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战 略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 设计平衡计分卡 的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有 效的执行。 因此， 人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略 管理工具。 （二）平衡计分卡中的“平衡” 1）财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财 务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考 核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。 2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理 系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输 出。 3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动 因， 以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平 衡。 4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外 部群体， 员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略 的过程中平衡这些群体间利益的重要性。 5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长 这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反 映公司上一年度发生的情况， 不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于 后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
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平衡计分卡的文献综述.

平衡记分卡的发展历程及现实应用状况 前言 随着经济的发展和技术的进步，企业更多的考虑绩效考核评价的体系，希望通过运用科学、全面、效率的绩效评价体系来对企业的经营情况，组织的效率性，员工的积极性等一系列的行为进行有效的考核管理。绩效评价体系，就是以实际的业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系。目前使用的比较广泛的企业的绩效评价体系有平均权益乘数、综合评分法、平衡记分卡、EVA 综合记分卡等。其中平衡记分卡已经被大多数的企业所接受，成为其内部管理中普遍使用的战略管理与绩效考核的工具。平衡记分卡自创立以来就受到了广泛的关注与肯定，并且在以后的理论研究与实际运用中不断的更新、改进与完善。我们研究的就是平衡记分卡的发展历程与现实的应用状况，它还存在的哪些地方来改进提高，以至于更加契合企业的绩效评价。 什么是平衡记分卡 人们通常也说平衡计分卡是一种有效的战略管理工具。平衡计分卡是从财务状况维度、客户满意维度、内部运营维度、学习与成长维度这四个维度来审视企业业绩，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。 平衡记分卡的发展历程 平衡记分卡在国外的研究状况：平衡计分卡的发展阶段可以概括为三个阶段：第一阶段的平衡计分卡是作为绩效考核的改进的工具在使用，提出了四个角度的框架；第二个阶段是平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决衡量指标的问题；第三个阶段平衡记分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。 ADI公司于1987年为了确保战略目标，推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（Quality Improvement Process）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡计分卡” 。 在帮助ADI公司推行作业成本法的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡计分卡，并与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton 开始了平衡计分卡的理论研究。 1990年美国的复兴全球战略集团专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡计分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平

平衡计分卡

平衡计分卡 涵义 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核， 第一、财务。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产 的利用和投资战略等。 第二、客户。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。 第三、内部营运。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企

KPI、BSC与MBO详解

KPI、BSC与MBO kpi(Key Performance Indicator)关键绩效指标体系 bsc(Balance Score Card)是平衡计分卡 mbo(Management by Objectives)是目标管理 1.KPI即关键绩效指标法(Key Performance Indicator)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。 2.BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。 3.目标管理(Management by Objectives，简称MBO)，是一种程序或过程，它使组织中的上级与下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标管理三大要素：1．明确目标 2.参与策划 3.目标期限和绩效反馈 分类：人力资源

关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。包干与一票否决的绩效管理法，可以视为KPI考核的极端的例子。 KPI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：?如果你不能度量它，你就不能管理它。?所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以?要什么，考什么?，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）是由哈佛大学教授Robert Kaplan 和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法，平衡记分卡（BSC）引发了一次绩效管理革命。 BSC最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素。BSC分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成

《平衡计分卡》读后感

《平衡计分卡》读后感 《平衡计分卡》读后感 最近参加了公司举办的读书会活动，有幸阅读了《平衡计分卡：化战略微行动》这本书，在阅读过程中，也有再网络上查找了一些相关案例，综合本书和网络上的案例分析，阐述一些本人阅读的相关资料和心得。 平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。 平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿(David Norton)所从事的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。

平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 基本内容为：平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来 的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC

平衡计分卡基本概念

平衡计分卡 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC） 什么是平衡计分卡 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 平衡计分卡的起源 平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 平衡计分卡的本质特征[1] 1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。 2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同角度的运作目标，并依此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标。因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标的达成。

三代平衡计分卡介绍

详解三代平衡计分卡 平衡计分卡并非空中楼阁，更不是积沙成塔。它来源于实践，又应用于实践，并在实践中得到不断的发展和提升。根据Bain公司对平衡计分卡在全球使用的调查结果（如图1），可以看出平衡计分卡在全球的使用在不断攀升，而总体满意度一直保持在80%左右。 图1平衡计分卡在全球使用情况的调查结果 自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段：

第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。 第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。 第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。 至此，现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念，用一个公式来表达的话，就是BSC+MAP+SFO的综合体。其中，BSC（Balanced Scorecard）为传统四个角度概念的平衡计分卡；MAP（Strategy Map）为用于明晰战略和沟通战略的战略图；SFO（Strategy-Focused Organization）是把平衡计分卡作为战略执行的工具来使用的平衡计分卡实施原则和实施过程。 以下我们结合平衡计分卡在国内外企业的实践，阐述平衡计分卡的发展进程及其演变背景。 第一代平衡计分卡：四个角度

绩效管理心得-体会

梦家园集团HR课程心得 ——以演讲稿的形式撰述最近这几天，一直在看绩效管理与薪酬福利管理方面的资料。通过一个泛读加精读的方式对绩效管理这部分内容进行入门级的充分了解，以便充实自己在人力资源岗位上的专业知识，使自己在这个岗位上能更好的开展工作，遂写出这几天学习的结果与收获。 学绩效管理，首先就是明白概念，绩效管理是企业运营层面上的管理系统，是实现企业愿景，完成使命，价值和战略的一套流程，是实现企业经营方向和战略重点快速转变的有效工具。通过定义，就要明白绩效管理只是一套工具，那么用这个工具来达到什么目的或者说是工具起什么作用就是接下来要弄懂的事。有效的绩效管理能使企业有效的实现沟通和实施战略，可以使企业的工作流程对企业的经营战略形成有效支持，可以帮助企业给与部门与员工以清晰的行为导向，有效的绩效管理是形成合理的薪酬激励机制的基础。从此处引申出了一点，就是，绩效管理系统的核心功能就是激励功能，一个缺少激励功能的绩效管理系统是失败的，优秀的系统能建立员工的责任感，最大限度的发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长的机会。 绩效管理最重要的方面就是绩效考核。绩效考核的主要目的是加强考核与被考核者之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核者本年度的工作重点，通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核者工作的不足。年度考核通过考核工作业绩，工作能力和工作态度，综合评价该员工本年度的表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。 做绩效考核，最主要绩效评估(绩效考核)方法无非就是下面的几种方法，当然了，应用的时候多数企业都是把几种方法混着用的，以规避某些方法上的一些缺陷，达到最好的效果。当然了，看考核办法之前我们需要先来了解什么叫绩效考核。绩效考核又称绩效考评、

平衡计分卡的四个维度

平衡计分卡四个维度的指标 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业： 1. 财务维度财务绩效量度可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。财务目标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，而衡量标准往往是营业收入、资本运用报酬率，或附加经济价值(Economic Value Added ,EVA)。企业在不同的生命周期，有不同的财务目标，然而企业的生命周期与衡量策略的财务议题可相互结合。同时将企业的生命周期分为三个阶段：成长期、维持期、收割期，而此三个时期的企业策略，都受到三个财务性议题的驱使，分别为收益成长与组合、降低成本/改进生产力、资产利用/投资策略。处不同生命周的企业可依照公司策略，分析出各财务性议题适合的绩效衡量指针。企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 2. 顾客维度顾客是企业获利的主要来源，因此，满足顾客的需求便成为企业追求的目标。在这个维度中，管理阶层确立他们希望事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督事业单位在这些目标区隔中的表现。同时也协助企业能明确的传达自己的价值主张来吸引和保留目标顾客，且价值主张是核心顾客成果量度的动因。而核心顾客的量度包括顾客满意度、顾客延续率、新顾客争取率及顾客获利率等。如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 3. 内部流程维度内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标，因此在制定这个维度的目标与量度时，应先做企业价值链分析，将旧有的营运流程改善以达到满足财务及顾客构面的目标，建立一个能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链，一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程，而再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上

基于平衡计分卡的员工激励研究

基于平衡计分卡的员工激励研究

基于平衡计分卡的员工激励研究 摘要：文章尝试将平衡计分卡与已有的激励理论相结合，构造企业员工的激励模型，在分析模型的基础上对企业内部员工进行分类，同时探讨企业应该如何分别对其进行激励，使员工持续发挥最大努力、创造力，实现企业的短期和长期目标，确保企业持续发展。 关键词：激励；平衡计分卡；管理者；知识员工 一、引言 管理学理论与实践发展到现在，已形成了很多有关激励的理论，包括：马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的双因素理论，麦格雷戈的X理论和Y理论、Z理论，麦克利兰的成就需求理论，弗鲁姆的期望理论，斯金纳的强化理论和亚当斯的公平理论等。它们分别从人性、需求、认同、目标、公平、效率等不同角度研究激励的理论与实践问题，已在实践的层面上为企业运作过程中如何建立有效的员工激励机制提供了多方面的决策参考。 中国的经济取得了举世瞩目的发展，这一切离不开国内企业发展对国内经济的长期、持续的推动。但纵观国内企业的发展历程，我们可以发现几乎没有一个企业获得了持续多年的增长。国内企业要生存，要获取更大的经济利益，要保持长久不衰的发展，这所有的一切都主要依赖于企业内部员工的集体努力。但如何才能更有效地激励员工，始终是每个一个企业不断思索的问题。 二、员工激励研究 古语有云：“水不激不跃，人不激不奋”，西方管理学中也有句名言：“人们总是喜欢去做受到奖励的事情”，这些都说明了人需要激励。只有在有效的激励下，企业员工才会发挥积极性、主动性、创造性，完成自己的工作目标，实现企业的经营目标。 1．激励机制建立的原则。就目前国内企业的发展现状来看，大多企业还未能建立起有效的激励制度。企 企业进行了各种各样的制度改革，并建立了一套自己的员工激励制度，但都没有收到应有的效果。同时我们也看到，一些民营企业由于激励机制的不健全，已经严重影响了其积极作用的发挥。纵观我国企业的激励机制，存在的缺陷包括：一是企业决策的专制性；二是对员工激励的政策缺乏系统性和规范性，具有随意性和非制度性；三是激励的主体和目的不明确；四是激励薪酬普遍偏低；五是忽视精神激励；六是未能解决长期激励问题等。这些缺陷使得员工的积极性得不到有效发挥，企业难以满足员工参与管理，实现自我价值的需求等，导致员工工作效率和努力程度普遍不高，甚至导致企业人才流失严重，降低企业的核心竞争力。 那么国内企业应该如何克服现存激励机制的各种缺陷呢？如何建立能够长期激励企业员工的有效激励机制呢？（1）企业激励机制的建立必须以实现企业的使命和远景为努力方向。企业使命界定了企业组织的核心目的，反映了企业组织希望为人类作出的贡献和创造的价值，是企业在复杂多变的环境中的一盏指明灯。企业远景目标则描绘了企业组织最终将成为的样子，它为企业组织的发展指明方向，促进员工行动，协调各方努力。清晰明确的使命和有效的远景目标能使员工对企业组织前景充满信息，使员工有强烈的自豪感。（2）企业激励机制的建立必须以满足企业各类员工需求为出发点。马斯洛的需要层次理论阐明了不同层次的人是有不同需求的，人的需求被分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五大类，人总是在满足低层次的需求后才会去争取更高层次的需求。一个人的行为动机是由其需求引起的，其行为的目标是满足自身需求。不同组织的员工和组织内的不同员工具有不同的需求，企业应根据自身特征、组织内员工不同来进行激励机制的设计。（3）企业激励机制的建立必须使得企业的战略与员工的个人目标更趋一致。战略是带领企业组织实现远景的高层次的、长期的计划。最好的激励机制应该使得员工个人目标和企业战略相趋一致。（4）企业激励机制的建立必须以合理的企业薪酬制度为核心。古语有云：“军无财，士不来”，充分说明了物质激励的重要性。虽然精神激励是企业建立激励机制必不可少的一部分，但物质激励仍是最重要的激励方式，特别是在中国。虽然国内人民的生活有

平衡计分卡的概念和特点

一、平衡计分卡的概念 （一）平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 （三）平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。 （四）平衡计分卡与KPI的区别 二、平衡计分卡的维度 （一）四个维度的具体内容 ●财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产 生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 ●客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来 源，客户理应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。 ●内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。 因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。 ●学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。只有持续提高 员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。 （二）四个维度的相互关系

平衡计分卡概述

平衡计分卡简述 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC） ?平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。 ?平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。 ?平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。 ?平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。 平衡计分卡简介 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。 平衡计分卡发展历程 平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年） 在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。 ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方