施温自行车公司的衰败

施温自行车公司的衰败

伊格纳茨?施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。

爱德华?施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。

在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。

或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产。但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。

1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而

是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口并且在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”

到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。

到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车厂商，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的。而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。

试回答以下问题：

1、你认为公司管理中存在的什么问题导致了公司衰败？为什么（说明理由）？

2、你认为施温公司应当如何做才能避免失败、获得持续发展？(请拿出具体方案)

公司倒闭前五大征兆,达到3个就完蛋!

公司倒闭前五大征兆，达到3个就完蛋！ 在商海中生存的基本素养，是能够敏感地识别公司的管理风险，并进行预警和反思，不管是管理者，还是“被管理者”。 特征一：中层无能 企业的中层十分无能、没有思想比没有大将更可怕。中层无能的企业至少占据60~70%。很多人都在研究中国企业平均寿命只有4~5年，却不知道，80%的企业失败都和中层无能有关。 三鹿的失败，很多人说是质量问题，而熟悉三鹿的人都知道，是中层问题。中层是市场到高层的连接带，也是执行和解决市场问题的核心力量。如果这个层级出现问题，可以说，企业距离关门的日子就不远了。 特征二：无大将可用 “千军易得，一将难求。”这是中国俗语，也是一个颠扑不破的真理。如果你的企业做大了，1个亿、10亿，甚至上百亿，如果你找不到大将可用，那你就距离失败不远了。 三国时候，“蜀中无大将、廖化做先锋”的故事正在中国很多的中小型企业中蔓延。很多老板还沾沾自喜说自己年轻能干，却不知道自己已经成了企业发展的最大障碍。 因为这样的老板虽然能力很强，但是在没有大将的情况下，往往战略清晰，战术失误。更可怕的是，在这样的企业中，就像三国时候没有人怀疑诸葛孔明一样，老板的旨意成了企业的发展方向，最终会给企业造成失街亭的危险。 没有大将，企业就没有跨越发展的机会。 特征三：只开会不决策 有激情的企业家都有一个共同的特征，就是决策力。这个决策是既快又准。而要达到这个能力的核心是要抓住事物的本质和重点。无数没有激情的企业家天天主持会议，天天研究的同样的问题，而天天都没有结论。天天在开会，天天纸上谈兵谈兵，那你就一定是在给企业的衰败注入基因。 特征四：一线腐败 如果一个企业家遇到了正直的中层和大将，你肯定是祖上显灵。因为在一个中国式的企业生态中，腐败似乎已经是一个普遍的问题了。 好比快消品领域，腐败很常见，有和经销商吃公司费用的，有自己开店的，有费用作假的，损公肥私、吃里扒外的，有内外勾结的，有兼职给别的企业打工的等等。

工业企业主要经济效益指标

工业企业主要经济效益指标 1、工业增加值 是指在报告期内工业企业在工业生产活动中新增加的价值，它反映一定时期内工业生产的实际水平，是计算工业发展速度的重要指标。工业增加值有两种计算方法：一是生产法；二是收入法，亦称要素分配法。 2、轻工业 指提供生活消费品和制作手工工具的工业，按其所使用的原料不同，又分为两大类： (1)以农产品为原料的轻工业：是指直接或间接以农产品为基本原料的轻工业。主要包括食品制造、饮料制造、烟草加工、纺织、缝纫、毛皮制作、造纸以及印刷等工业。 (2)以非农产品为原料的轻工业：是指以工业品为原料的轻工业。主要包括文教用品、工艺美术用品制造、化学药品制造、合成纤维制造、日用化学制品、日用玻璃制品、日用金属制品、手工工具制造、医疗器械制造、文化和办公用机械制造等工业。 3、重工业 指生产生产资料的工业，是为国民经济各部门提供物质技术基础的工业，按其生产和产品用途可以分为采掘(伐)工业、原料工业、制造工业。 4、工业生产指数 是根据报告期各种代表产品产量与基期相比计算出个体指数(产品产量的发展速度，各种产品均以百分比表示，排除计量单位不同难以综合的因素)，然后用衡量各种产品在工业经济中重要性不同的权数，加权平均计算各工业产品的综合发展速度。用工业生产指数是为了排除价格变动因素的影响，目的是为了反映各种产品物质的综合变动程度。 5、工业产品销售收入 是指企业销售产品的销售收入和提供劳务等主要经营业务取得的业务总额，包括企业的工业产成品、自制半成品、工业性作业等产品的销售所得的收入。 6、工业企业实现利税总额 是指工业企业产品销售税金及附加、应交增值税和利润总额三项之和。 7、总资产贡献率 反映企业全部资产的获利能力，是企业经营业绩和管理水平的集中体现，是评价和考核企业盈利能力的核心指标。计算公式为： 总资产贡献率(%)＝（利润总额＋税金总额＋利息支出）／平均资产总额×100% 8、资产负债率 该指标既反映企业经营风险的大小，也反映企业利用债权人提供的资金从事经营活动的能力。计算公式为：资产负债率(%)＝负债总额／资产总额×100% 9、工业成本费用利润率 指在一定时期内实现的利润与成本费用之比，是反映工业生产成本及费用投入的经济效益指标，同时也是反映降低成本的经济效益的指标。计算公式为： 工业成本费用利润率(%)＝利润总额／成本费用总额×100% 10.资本保值增值率主要反映投资者投入企业的资本完整性和保全性。资本保值增值率=100%，为资

企业该具备的五大竞争力要素

企业该具备的五大竞争力要素 随着市场经济的发展和市场竞争的日趋激烈，“竞争力”特别是“企业竞争力”成为一个非常热门的话题。几乎人人都在说“竞争力”,那么企业该具备哪些竞争力呢？本文金丘实业将论述企业该具备的五大竞争力要素，帮助企业建立个性化的竞争实力。 一、品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 二、渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 三、价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 四、伙伴竞争力。

人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 五、创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。金丘实业认为创新它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这五大竞争力，作为一个整体，是企业该具备的五大竞争要素。任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致企业整体能力的下降，即企业核心竞争力的降低。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

财政部的十大经济效益指标

财政部的十大经济效益指 标 Prepared on 22 November 2020

并无因果关系。因此，流动比率无法用以评估企业未来资金的流动性。 2．未反映企业资金融通状况。 在一个注重的企业中，持有现金的目的在于防范现金短缺现象。然而，现金属于非获利性或获利性极低的资产，一般企业均尽量减少现金数额。事实上，通常有许多企业在现金短缺时转向金融机构借款，此项资金融通的数额，未能在流动比率的公式中得到反映。 3．应收账款的偏差性。 应收账款额度的大小往往受销货条件及信用政策等因素的影响，企业的应收账款一般具有循环性质，除非，否则，应收账款经常保持相对稳定的数额，因而不能将应收账款作为未来现金净流入的。在分析流动比率时，如把应收账款的多寡视为未来现金流入量的可靠指标，而未考虑企业的销货条件、信用政策及其他有关因素，则难免会发生偏差。 4．存货价值确定的不稳定性。 经由存货而产生的未来短期现金流入量，常取决于销售毛利的大小。一般企业均以成本表示存货的价值，并据以计算流动比率。事实上，经由存货而发生的未来短期内现金流入量，除了外，还有销售毛利，然而流动比率未考虑毛利因素。 5．粉饰效应。 企业管理者为了显示出良好的财务指标，会通过一些方法粉饰流动比率。例如：对以赊购方式购买的货物，故意把接近年终要进的货推迟到下年初再购买；或年终加速进货，将计划下年初购进的货物提前至年内购进等等，都会人为地影响流动比率。

流动比率的改进方法 1．检验应收账款质量。 目前企业之间的三角债普遍存在，拖欠有些很长，特别是国有大中型很高，即使企业提取了坏账准备，有时也不足以冲抵实际的坏账数额。显然，这部分应收账款已经不是通常意义上的流动资产了。所以，会计报表的使用者应考虑应收账款的发生额、企业以前年度应收账款中实际发生坏账损失的和应收账款的，运用较科学的，从而估计企业应收账款的质量。 2．选择多种计价属性。 即对流动资产各项目的账面价值与重置成本、、可收回价值进行比较分析。企业流动资产中的一个主要的组成部分是存货，存货是以历史成本入账的。而事实上，存货极有可能以比该成本高许多的价格卖出去，所以通过销售存货所获得的现金数额往往比计算流动比率时所使用的数额要大。同时随着时间的推移与的持续，存货的历史成本与重置成本必然会产生偏差，但流动比率的计算公式中运用的仅仅是存货的历史成本。为了更真实地反映存货的现行价值，会计报表的使用者应把使用存货的历史成本与使用重置成本或现行成本计算出来的流动比率进行比较。若在重置成本或现行成本下的流动比率比原来的流动比率大，即是有利差异，表明企业的得到了增强；反之，则表明企业的偿债能力削弱了。 3．分析表外因素。 会计报表使用者需要的不仅是对企业当前资金状况的真实而公允的描述，更希望了解有利于决策的、体现企业未来资金流量及融通的预测性信息。但是流动比率本身有一定局限性，如未能较好地反映债务到期日企业资金流量和融通状况。会计报表使用者如利用调整后的流动比率，结合有关的表外因素进行综合分析，则可对企业的偿债能

国内财险保险公司综合竞争力分析报告

国内财产保险公司综合竞争力分析一、主要财产保险公司

二、据人保财险公司提供的2010年保险公司车险市场份额： 人保, 38.52% 太保, 13.19% 平安, 16.42% 华泰, 2.85% 中华, 5.00% 大地, 3.60% 其他, 20.42%

三、据中国车险网最新统计的2011年车险满意度在线调查，各主要车险企业的满意度排名如下：

四、各保险公司简介 1、人保财险 中国人民财产保险股份有限公司是经国务院同意、中国保监会批准，于2003年7月由中国人民保险集团公司发起设立的、目前中国内地最大的非寿险公司，注册资本111.418亿元。人保财险公司总部设在北京，拥有遍布全国城乡的机构网络，包括1万多个机构网点，320多个地（市）级承保、理赔/客服和财务中心。作为完善的销售和服务网络，对公司拓展服务领域，创新服务手段，提升服务水平，为客户提供专业化、差异化服务提供有力支撑。人保财险在市场份额中占很大优势，同时PICC品牌在国内外享有广泛影响和显著声誉。 2、太平洋保险 中国太平洋财产保险股份有限公司是中国太平洋保险（集团）股份有限公司旗下的一家专业子公司，为客户提供全面的财产保险产品和服务。公司总部设在上海。注册资本为人民币73亿元。公司在全国拥有40家分公司，2200余家中心支公司、支公司、营业部和营销服务部，以及包括万余名销售代表在内的直销团队。公司按照"集团化管理、专业化经营、市场化运作"的基本要求，在"稳健经营，以效益为中心"的经营思想指导下，开拓进取，锐意创新，积极为客户提供完善的风险保障服务。市场份额占有很重要的地位，主要经营指标在产险市场上继续保持领先地位。太平洋产险秉承“诚信天下、稳健一生、追求卓越”的核心价值观，以“用心承诺，用爱负责”为服务理念，坚持推动和实现可持续的价值增长，开拓进取，锐意创新，积极为客户提供风险保障服务。 3、平安保险 中国平安财产保险股份有限公司是中国平安保险集团长期以来经营和发展的基础，23年来，

企业衰落的五个阶段模型

衰落是可以避免的，我们也可以尽早地察觉导致企业衰落的原因和轨迹。只要你的企业没有深陷衰落的第五阶段，那么改弦更张还是来得及的。帝国可能会衰落，但是它们也能再续辉煌。 “是故圣人不治已病，治未病，不治已乱，治未乱，此之谓也。夫病已成而后药之，乱已成而后治之，譬犹渴而穿井，斗而铸兵，不亦晚乎？” 从中医的角度讲：上工治未病——最高明的人、最高明的医生，通过养生和保健，使自己与自然、社会和人体自身各组织器官和谐相处而让人少得病、不得病；中工治微病——聪明的人、聪明的医生，在人亚健康时，就及时发现、及时调控，使之向健康转化而不向疾病转化；下工治已病——不聪明的人、不聪明的医生，等到有病才去医治，但是，真正到了这个阶段，医学也会有很多无能为力的地方；愚工不治病——愚蠢的人，有病不治，用命换钱。人如是，而企业又何尝不是如此？ 中医的思想是宇宙观和系统论。其特色是：天人合一、扶正固本，整体观念和辨证施治。而最注重的方面就是企业是一个系统，企业是一个整体。从某种角度看，吉姆·柯林斯的《再造卓越》就是想在企业走向衰落、崩溃之前，让管理者能够及时从他的研究中，发现“企业衰落的五个阶段”，并从中找到每个阶段症结和根源，从而解决它。 用他的话讲就是：“我认为企业的衰落和人患病是有相似之处的：患病早期，不容易察觉，但却容易治愈；等到病入膏肓的时候，很容易察觉，但却很难根治了。企业也一样，表面看起来或许坚不可摧，其实已经病入肌体了，很有可能会一落千丈，坠入深渊。” 在他看来：“一家企业陷入了低谷，并不意味着研究它在巅峰时期的表现就没有任何意义。但在另一方面，我自己也开始越来越感兴趣：强者为什么会衰落呢？一些昔日的行业帝国为何基业难以长青呢？我们从中能够得到怎样的启示？后人又该吸取什么教训，避免重蹈覆辙？” 企业衰落的五个阶段 企业衰落第一阶段：狂妄自大 优秀的企业可能会变得故步自封。尽管企业的领导做出了糟糕的决策或是丧失了自律性，但企业原先积累起来的力量在短期内仍会推动它继续前进。当我们变得傲慢自负，认为成功是理所当然的，而忽略了最初成功的真正动因时，衰落的第一阶段就悄然降临了。当成功者开始把自己的成功挂在嘴边（“我们之所以成功，是因为我们做了这些特别的事”），而不是深入发掘、洞悉成功的原因（“我们之所以能成功，是因为我们知道为什么要做特别的事，我们也知道在什么样的条件下，原来的做法并不管用”），那么衰落很有可能就会接踵而来。 企业衰落第二阶段：盲目扩张 第一阶段滋生了目空一切的傲慢情绪（“我们这么厉害，我们可以做任何事！”），会让你进入衰落模型的第二阶段。如果你有这种贪得无厌的心态，就会希望企业的规模越做越大，增速越来越快，听到的赞美越来越多，得到的所谓“成功光环”也越来越炫目。处于衰落第二阶段的企业已经丢弃了将它们带到第一阶段成功之前的持久创造力，在无法取得卓越成就的领域盲目扩张，抑或过分强调增速而不能确保取得领先优势，或者同时犯下两种错误。对任何成功的企业而言，骄傲自满和因循守旧都是成功路上的拦路虎，盲目扩张更能准确地解释它们失败的原因。 企业衰落第三阶段：漠视危机 当公司进入衰落第三阶段之后，内部的预警信号开始频现，但是公司外部“固若金汤”的表现让公司领导者对不佳的业绩视而不见，或是认为困难只是“暂时的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“没有什么大不了的”。在衰落第三阶段，领导对负面的数据半信半疑，对于正面数据则夸大其词，把模棱两可的数据都解读成好消息。当公司遭遇挫折的时候，决策者会把责任归咎于外部因素，而不是去承担责任。 企业衰落第四阶段：寻找救命稻草 在衰落第三阶段累积的威胁或风险转变成了现实中的不利局面，企业兵败如山倒的颓势尽人皆知。关键的问题在于，公司的领导者会作何反应？是去抓救命稻草，还是回归最初的创造辉煌之道？处于衰落第四阶段的公司在寻找救命稻草的时候，会有一些常有的表现，包括起用

企业管理的五大方面

企业管理的五大关键是什么？组织有不同的属性，也因其承担不同的组织目标，使得其管理内容有着很大的差异。概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。 一、计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题 计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。 目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验；第三，清楚目标是高层管理者的目标。

资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这个企业有否资源来支撑它的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想，一腔鸿鹄之志也是徒劳。 二、流程管理：解决企业运营效率的问题 解决企业效率的问题，流程是关键。我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。可是，我们还是看到把流程处理的很好的中国企业，如海尔、华为、联想，归结起来，流程管理还是能够做得到。实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。

五大企业的竞争力分析

苹果公司公司历程：苹果电脑公司由斯蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克和Ron Wayn和郑文轩在 1976年4月1日创立。总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子 科技产品，近几年，它似乎开始如同IBM一样，开始向着服务提供商转变。目前全球电脑 市场占有率为8.3%。苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh 接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod 数位音乐播放器和iTunes音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。 苹果公司logo 1977年苹果正式注册成为公司，并启用了沿用至今的新苹果标志。同时，苹果也获得了第 一笔投资——Mike Markkula的92000美元.苹果股份有限公司（Apple Inc.，简称苹果公司，NASDAQ： AAPL，LSE：ACP），原称苹果电脑（Apple Computer）。 1976年，由斯蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和斯蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak，简称沃兹）创立。在当年开发并销售Apple I电脑。 1977年，发售最早的个人电脑Apple II。 1984年，推出革命性的Macintosh电脑。 2001年，推出iPod数位音乐随身听。 2003年，推出最早的64位元个人电脑Apple PowerMac G5。 2005年6月6日，斯蒂夫·乔布斯宣布下一年度将采用英特尔处理器。 2007年1月9日，苹果电脑公司正式推出iPhone手机，并正式更名为苹果公司。 2008年1月15日，苹果公司在MacWorld2008展会上发布MacBook Air笔记本电脑，它是目前市面上最薄的笔记本电脑。 2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，苹果公司凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。 2010年5月26日，超越微软，成为世界上市值最大的高新科技公司。 苹果电脑主要的硬件产品有: iPod classic、iPod、iPod nano、iPod shuffle、iPod mini、iPod touch（音乐播放器） PowerBook、iBook、MacBook、MacBook Pro、MacBook Air（笔记本电脑） PowerMac、eMac、Mac Pro、iMac（个人电脑） Mac mini（小型台式电脑） ipad 平板电脑 20英寸、23英寸或30英寸Apple Cinema Display（显示器） 24英寸Apple LED Cinema Display（显示器） Xserve、Xserve RAID（服务器） iSight（Webcam）（电脑摄像配件） AirPort Extreme（54Mbps 802.11g base station）（网络连接设备） iPhone（移动电话） Apple TV （家庭电视终端） 苹果新产品 iPod shuffle3： 09年秋季的iPod发布会上，苹果向世人展示了功能更强大的iPod touch 3，增加了

企业竞争力SWTO分析

重庆万和药房连锁有限公司竞争力研究 报告 重庆万和药房连锁有限公司唐先伟 在已经过去的六年里，在零售药房连锁高手如云的重庆，重庆万和药房连锁有限公司历经破冰、圈地与价格战的淬炼，一路走来，披荆斩棘，2008年成功进入全国药房零售连锁100强。在新的跑马圈地中，又正在上演一场更加惊险的“与狼共舞”剧目，而比拼的不再是简单的价格，更加入了商品和资本等元素。面对激烈的市场竞争，我们对公司的竞争力进行SWOT分析(SWOT分别为优势、劣势、机会和威胁的英文单词的首个字母)，也许能让大家对零售药房连锁未来的发展有一个更清醒的、客观的认识。 第一部分企业基本情况 重庆市万和药房连锁有限公司始创于2003年12月30日，前身是重庆市万和药业有限公司，是一家集药品销售、物流配送为一体的大型民营药品经营企业。公司现有员工1500余人，平价超市药房总数达124家，门店网络覆盖重庆主城及周边各大区县，发展会员65万余人，经营品种超过11000个，2008年的销售总额突破1.8亿元，跻身中国药品零售连锁百强企业。 我们把“只为健康生活”作为最高追求，力张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，宣导没有不合格的员工，只有不称职的领导的人才管理理念；尊重知识、尊重个性、集体奋斗，也决不迁就有功的员工；坚持经营梦想，创造价值的企业宗旨；秉着诚信经营，真情服务的企业理念；弘扬用心做事，用爱相处的企业文化；坚持求真务实、实事求是的行为准则；坚持爱国家、爱同胞、爱事业和爱生活的做人准则；凭良心卖药，用真心服务，并不断虚心学习优秀企业的管理经验，开拓创新，持续改进。 第二部分企业竞争力分析（STWO分析） 一、优势(strength)和劣势(weakness)分析 自21世纪起，重庆药房连锁从画地为牢、诸侯割据到金戈铁马，此间民营药房曾有盛极一时的时珍阁药房连锁、巨琪药房连锁、麦克药房连锁、君红长谊药房连锁等，洗牌后的今天，已经形成了以重庆和平、重庆桐君阁连锁国有药房为龙头，而民营药房连锁则以重庆万和药房连锁、重庆全兴药房连锁、重庆昌野药房连锁等为主大的规模效益，以及相对稳定的格局。作为我们重庆万和连锁药房所具有的较强的竞争和发展优势，主要表现在具有对市场保持最敏捷反应速度的商品力，较强的资本力，还有能打持久战的综合管理能力。具体表现在有操作规范流程管理的五大系统、网络化的门店布局、优秀的管理人才储备、还有精细化的营销管理、装潢百货化的购物环境、以及营业员的优质服务和平价品牌的深入人心等方面：

企业战略转型的五种基本模式

企业战略转型的五种基本模式 企业是产业的组成单元，宏观上的产业升级和转型只有通过微观的、具体的企业的升级和转型才得以实现。下面根据企业战略管理的理论和实践，提出企业转型的五种基本模式。 ⊙企业战略管理分析 企业转型是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。例如，企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股；企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司；企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业；企业的业务模式从OEM（代加工）改变为ODM（自主品牌）再改变为OBM（品牌制造）；企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。这些都属于企业转型的内容。 显然，企业转型符合并且应该具备企业战略的三大特征，即：认定方向（企业战略中“定位”的含意也是“认定方向”）、确立目标（为确立企业的根本长期所做的的规划或计划）、全力以赴（以不屈不挠的态度改进和执行）。因此，它属于企业战略的范畴，也就是说，必须在战略管理的框架中把控企业转型的内容、模式和路径。各种书刊文章中经常用到的“转型战略”或“战略转型”其实就是这个意思。 企业战略管理的内容分为三大部分：一是战略的制定，也就是战略的规划；二是战略的实施，也就是战略的贯彻和执行；三是战略控制，也就是对战略的执行效果进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。 企业战略管理可以在五个层面上来做：第一，公司战略，也即整个公司的生存战略和发展战略；第二，业务战略，也即公司所从事的各个业务模块（或事业部等）的经营战略；第三，职能范围战略，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务战略等等；第四，战略项目的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理；第五，针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理；针对兼并为目标的资本运作战略管理；针对某一（组）竞争对手而做的竞争战略管理。 ⊙企业转型的五种基本模式 根据对企业战略管理的内容、特征、层面等几个维度的分析，企业转型一般可以采取的基本模式有以下五种：

品牌经营的企业核心竞争力分析doc12

品牌经营的企业核心竞争力分析 品牌是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。对企业而言, 它代表了一种潜在的竞争力与获利能力;对消费者而言,它是质量与信誉的保证,减少了消费者的购买成本和风险。因此,品牌为企业带来的利益是内在而持久的, 品牌经营与品牌战略应成为企业发展的根本任务。品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑,没有品牌战略,就难以形成持久的企业核心竞争力; 一般竞争力的企业未必要有品牌战略, 但没有核心竞争力的企业则必然是没有品牌战略的企业。 1. 概念的澄清——品牌、品牌经营与核心竞争力 (1) 品牌。营销大师菲利普·科特勒认为:“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用, 其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品,并使之同竞争对手的产品区别开来。”从感性角度看, 品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象, 当你见到IBM 你会联想到“大蓝”或蓝色巨人,见到Mcdonald 会想起快乐。从品牌的定义可以得出品牌的如下特点: ①特定的品牌只和特定的产品或企业联系在一起, 品牌具有排它性。品牌表达的理念和价值取向对具有相同理念和价值取向的消费者有“锁定效应”, 当消费者在同种或同类产品中进行挑选时, 对一种品牌的认同意味着对其它品牌的不认同。

②品牌具有品牌价值。美国可口可乐公司董事长伍德鲁福曾说:“只要‘可口可乐’这个品牌在, 如果有一天, 公司在大火中化为灰烬, 那么第二天早上, 全世界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向‘可口可乐’公司贷款”。这正是品牌的价值所在。 ③品牌具有丰富的内涵。不同于名称或标记外在所表现的那样, 品牌不仅仅是一种产品区别于其它产品的标志,一个品牌之所以能吸引消费者,除了它本身的产品质量和产品的一些特点外, 在这个品牌背后更有许许多多的附加价值, 或者叫无形价值。这些无形的价值包括文化、生活方式,还有一些是历史遗产。这是品牌真正能吸引人的地方。 ④品牌塑造需要一个过程。传统理论认为, 新品牌成为名牌的成功率只有5 %左右, 且需巨额广告费支持。在美国创立一个名牌需要1 亿美元左右,在我国最少需要5000 万元,时间至少3 年以上。 (2) 品牌经营。品牌经营是通过品牌实力的积累, 塑造良好的品牌形象, 从而建立顾客忠诚度, 形成品牌优势;再通过品牌优势的维持与强化,最终实现创立名牌与发展名牌。 品牌经营与产品经营不同, 品牌的生命周期比产品长得多, 产品往往只是相对某个特定的需求时期而言。产品经营主要是保证产品的品质与功能,提供消费者使用产品的满意度和价值感; 而品牌经营是一种核心的信念,贯穿于整个企业之中,形成企业文化的核

企业文化包括哪些基本内容

企业文化包括哪些基本内容 [摘要]优秀的企业文化是在长期的生产经营过程中形成的、区别于其他组织的价值观念和精神风貌，它能够增强企业的凝聚力，提高企业内部控制的有效性。如何造就优秀的企业文化，笔者进行了认真探讨。 [关键词]企业文化建设设想发展措施 企业文化是把“以人为本”作为指导思想，在长期的生产经营过程中所形成的、区别于其他组织的价值观念和精神风貌。企业文化对于一个企业的发展、腾飞有着直接的作用。笔者多年从事有关企业文化的工作，对此有深切感受。 一、企业文化的作用 企业文化是企业科学发展的基石。企业文化是在长期的生产经营过程中形成的、区别于其他组织的价值观念和精神风貌，它将企业员工的思想观念、思维方式、行为准则融合统一，是员工自身价值和企业发展目标的有机结合。企业文化的核心是企业精神，代表着一个企业的形象，表现为企业的追求与理想。企业文化是一种企业的经营理念，是依存于企业的价值观念，是培养员工忠于职守、乐于助人、勤勉尽责、诚实守信的一种制度，是企业的精神支柱和全体员工的力量源泉。优秀的企业文化可以促进企业科学快速发展，阻止企业衰败；而落后的企业文化则可能使企业陷入困境，直至导致企业破产。 企业文化是一种无形的力量，能够增强企业的凝聚力，提高企业内部控制的有效性。企业文化是一个企业的中枢神经，它支配着人们的思维方法和行为方式。只有当企业中的每一个员工目标明确、观念趋同，内部控制才会更有效。在IBM 公司的发展史上，曾多次出现过濒临灭亡的危机，而每一次它都能够生存下来并最终成为当今世界500强之一，依靠的就是公司全体员工对企业文化的高度认同，并在此基础上强化内部控制，优化各种资源，使其基业长青、生机勃勃。因此，企业文化，不仅有利于科学合理地制定和执行规章制度，而且能使企业的规章制度始终处于有效状态。 二、企业文化和企业其他制度的关系 企业一切制度的逻辑起点是自我管理，而自我管理是企业文化的一个基本内容。优秀的企业文化促进内部制度的建设，完善的内部制度能进一步规范企业文

五大发电集团2010年主要经济技术指标解读

五大发电集团2010年主要经济技术指标解读 策划统筹：谢毅彭源长 执笔：苏伟 制图：孔剑菲解凡 调查动机 2010年初，《中国电力报》曾从赢利能力、节能减排、可持续发展能力三个方面对五大发电集团进行数据解读，该解读见报后，引起业内外读者的广泛关注，读者纷纷反映，这样的新闻报道能让人了解发电行业目前的现状、取得的主要成绩和存在的主要问题。２０１1年１月，五大发电集团工作会相继闭幕。通过对五大发电集团工作报告的解读，我们发现，从纵向比较来看，五大发电集团2010年各项经济技术实力与上一年相比，多项指标有了显著的提升，而从横向比较来看，五大发电集团之间差异化发展趋势日渐明晰。 盘点２０１０年，五大发电集团亮点纷呈，在美国《财富》杂志官方网站发布的２０１０年《财富》世界企业５００强排行榜上，五大发电集团有３家进入５００强。中国华能集团公司排名３１３位，比２００９年上升了１１２位；中国大唐集团公司首次进入世界５００强企业，位居４１２位；中国国电集团公司也首次上榜，位列第４７７位。这是我国发电企业加快转变发展方式，调整优化结构，努力建设以电为主的综合能源集团过程中所取得的成果。 本次调查沿袭上一年度的做法，从赢利能力、节能减排、可持续发展能力三个方面对五大发电集团进行数据解读。所有数据或来源于五大发电集团向有关部门报送的材料，或来源于五大发电集团２０１1年工作报告，或来源于五大发电集团的网站。个别数据可能与公司统计口径有出入，在此特别说明。 赢利能力 赢利能力是指企业赚取利润的能力，反映企业赢利能力的指标很多，对五大发电集团来说，销售收入、利润和发电量都可反映其赢利能力。

销售收入 2010年，五大发电集团的销售收入均有较大幅度的增长：２０１０年再次进入《财富》世界企业５００强的中国华能集团公司的销售收入突破2000亿元大关，达2270亿元，同比增长28%。２０１０年首次进入《财富》世界企业５００强的中国大唐集团公司、中国国电集团公司销售收入分别达到1771亿元、1654亿元（2009年分别为1516亿元、1252亿元），中国华电集团公司、中国电力投资集团公司销售收入年增长也都超过200亿元，分别达到1287亿元、1 268亿元。 利润

五大企业的竞争力分析

五大企业的竞争力分析 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

苹果公司公司历程：苹果电脑公司由斯蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克和Ron Wayn和郑文轩在 1976年4月1日创立。总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，近几年，它似乎开始如同IBM一样，开始向着服务提供商转变。目前全球电脑市场占有率为%。苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器和iTunes音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。 苹果公司logo 1977年苹果正式注册成为公司，并启用了沿用至今的新苹果标志。同时，苹果也获得了第一笔投资——Mike Markkula的92000美元.苹果股份有限公司（Apple Inc.，简称苹果公司，NASDAQ： AAPL，LSE：ACP），原称苹果电脑（Apple Computer）。 1976年，由斯蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和斯蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak，简称沃兹）创立。在当年开发并销售Apple I电脑。 1977年，发售最早的个人电脑Apple II。 1984年，推出革命性的Macintosh电脑。 2001年，推出iPod数位音乐随身听。 2003年，推出最早的64位元个人电脑Apple PowerMac G5。 2005年6月6日，斯蒂夫·乔布斯宣布下一年度将采用英特尔处理器。

品牌经营的企业核心竞争力分析

品牌经营的企业核心竞 争力分析 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

品牌经营的企业核心竞争力分析品牌是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。对企业而言, 它代表了一种潜在的竞争力与获利能力;对消费者而言,它是质量与信誉的保证,减少了消费者的购买成本和风险。因此,品牌为企业带来的利益是内在而持久的, 品牌经营与品牌战略应成为企业发展的根本任务。品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑,没有品牌战略,就难以形成持久的企业核心竞争力; 一般竞争力的企业未必要有品牌战略, 但没有核心竞争力的企业则必然是没有品牌战略的企业。 1. 概念的澄清——品牌、品牌经营与核心竞争力 (1) 品牌。营销大师菲利普·科特勒认为:“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用, 其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品,并使之同竞争对手的产品区别开来。”从感性角度看, 品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象, 当你见到IBM 你会联想到“大蓝”或蓝色巨人,见到Mcdonald 会想起快乐。从品牌的定义可以得出品牌的如下特点: ①特定的品牌只和特定的产品或企业联系在一起, 品牌具有排它性。品牌表达的理念和价值取向对具有相同理念和价值取向的消费者有“锁定效应”, 当消费者在同种或同类产品中进行挑选时, 对一种品牌的认同意味着对其它品牌的不认同。 ②品牌具有品牌价值。美国可口可乐公司董事长伍德鲁福曾说:“只要‘可口可乐’这个品牌在, 如果有一天, 公司在大火中化为灰烬, 那么第二天早上, 全世界新闻媒

企业衰败前的五大特征

企业衰败前的五大特征

我很喜欢和有激情的企业家交流。因为和这样的企业家交流,双方大脑的转速都很快,信息量很大。一杯茶,就可以将天下竞争谈的透彻,真是痛快。而和没有激情的企业家交流,往往错位很大,及时鲍鱼茅台,也是索然无味。 我也很喜欢和有激情的企业打交道。因为这样的企业大多团队劲头足,执行到位,敢闯敢干,先公后私。给这样的企业出战略和战术,一般情况下都可以在市场上获得超越想象的胜利。 我曾经非常看好几个企业家和企业,然而,却发现这些企业家和企业在最近两年有点廉颇老矣的感觉,企业家失去了创业的劲头,企业失去了创业的文化。如果这些企业不加以快速改变,则很有可能快速衰败。我根据自身15年和企业打交道的经历和经验,给企业家和企业一个自检的机会。 特征一:只开会不决策。 有激情的企业家都有一个共同的特征,就是决策力。这个决策是既快又准。而要达到这个能力的核心是要抓住事物的本质和重点。我看到无数没有激情的企业家天天主持会议,天天研究的同样的问题,而天天都没有结论。更有甚者,还有企业家在中层会议上给下属读报纸浪费时间。 如果你整深陷在文山会海中,那你就一定是进入了一个正在衰败的企业。如果你是企业家,天天在开会,那你就一定是

在给企业的衰败注入基因。 特征二:无大将可用。 “千军易得,已经难求。”这是中国俗语,也是一个颠扑不破的真理。如果你的企业做大了,10个亿、20亿,甚至上百亿或几百亿,如果你找不到大将可用,那你就距离失败的时间不短了。 三国时候,“蜀中无大将、廖化做先锋”的故事正在中国很多10-50亿左右的中型企业中蔓延。很多老板还沾沾自喜说自己年轻能干,却不知道自己已经成了企业发展的最大障碍。因为这样的老板虽然能力很强,但是在没有大将的情况下,往往战略清晰,战术失误。更可怕的是,在这样的企业中,就像三国时候没有人怀疑诸葛孔明一样,老板的旨意成了企业的发展方向,最终会给企业造成失街亭的危险。 没有大将,企业就没有跨越发展的机会。 特征三:中层无能。 比没有大将更可怕的是企业的中层没有思想、十分无能。在我走过的企业中,中层无能的企业至少在中国占据60-70%。很多人都在研究中国企业平均寿命只有4-5年,却不知道,80%的企业失败都和中层无能有关。 三鹿的失败,很多人说是质量问题,而熟悉三鹿的人都知道,是中层问题。中层是市场到高层的连接带,也是执行和解决市场问题的核心力量。如果这个层级出现问题,可以说,企业距

企业经济效益分析方法

企业经济效益分析方法 1，因素分析法。把综合性指标分解成各个原始的因素，以便确定影响经济效益的原因，这种方法称为因素分析法，其要点如下：（1）确定某项指标是由哪几项因素构成的，各因素的排列要遵循正常的顺序。 （2）确定各因素与某项指标的关系，如加减关系，乘除关系，乘方关系，函数关系等。 （3）根据分析的目的对每个因素进行分析，测定某一因素对指标变动的影响方向和程度。 因素分析法的每一层次分析计算也称为连锁替代法，这种方法就是把影响一项指标的几个相互联系的因素依次的把其中每一个因素作为变数，暂时把其他因素作为不变数，逐个进行替换，以测定此因素对该项指标的影响程度。根据测定的结果，可以初步分清主要因素与次要因素，从而抓住关键性因素，有针对性的提出改善经营管理的措施。因素的排列顺序要根据因素的内在联系加以确定。 2，结构分析法。结构分析法也称比重分析法，这种方法就是计算某项经济指标各项组成部分占总体的比重，分析其内容构成的变化，从而区分主要矛盾和次要矛盾。从结构分析中，能够掌握事物的特点和变化趋势，如按构成流动资金的各个专案占流动资金的总额的比重确定流动资金的结构，然後将不同时期的资金结构相比较，观察构成变化与产品积压的情况，以及产销平衡定额情况，为进一步挖掘资金潜力之明了方向。 3，动态分析法。动态分析法是将不同时间的同类指标的数值进行对比，计算动态相对数藉以分析指标发展的方向和增减速度。例如以某年作为基准年，该年的某一指标定为100，将以後几年的指标与该基准年的指标相比较，换成百分数，或者采用环比的方法以次来分析某项指标的变化趋势。 上面介绍的是分析经济效益的方法，分析企业的经济效益，一般从分析企业的收益性、成长性、流动性、安全性及生产性来分析，这又叫做经济效益的五性分析。 1，收益性分析。企业收益性分析的目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力，主要指标见下表： 编辑本段企业收益性指标 收益性比率计算公式 1，总资产报酬率净利润/资产总额 2，所有者权益报酬率净利润/所有者权益 3，毛利率销售毛利/净销售收入 4，销售利税率利税总额/净销售收入

国外主要医用敷料公司竞争力分析

国外主要医用敷料生产厂商竞争力分析 由于传统医用敷料产品难以满足慢性和复杂伤口的治疗需求，今后高端敷料将成为推动敷料市场发展的主要驱动力。预计2017年，全球高端医用敷料销售收入将达到160亿美元。目前在我国医用敷料产品中，高端新型敷料生产方面较为薄弱，主要依靠进口。此次选出5家国外主要医用敷料生产厂商，对它们从技术水平以及销售状况等方面进行解析，我们的企业可以在此基础上客观反思自身发展，正所谓知己知彼方能百战百胜。 1、美国3M公司五年研发累计达70.69亿美元 3M公司全称是明尼苏达矿务及制造业公司（Minnesota Mining and Manufacturing Corporation），是全球产品多元化的跨国公司，涉及范围：办公用品、标识、电信通讯、医疗用品、货物运输、安保与防护。医疗主要涉及口腔、高端医用辅料、听诊器。 技术水平 3M为全球性的多元化科技企业，国际公认的研发领域的先驱。公司生产了数以万计的创新产品，在医疗产品、高速公路安全、办公文教产品、光学产品等核心市场占据领导地位。2011年3M公司研发投入高达15.7亿美元，过去五年的研发累计高达70.69亿美元。 销售状况 2011年全年，3M年销售额达296亿美元，同比上涨11.1%。公司六大事业部中除显示与标示业务亏损外，销售均呈现增长态势，其中工业运输业务部业务增长达19.5%，安保及防护业务增长达15.2%。医疗产品业务、文教及家庭用品业务、电子电力及通讯业务三大事业中心均与2010年持平。拉美、加拿大地区2011年实现销售增长15.6%，成为3M业务中增长最迅速的地区。2011全年公司实现每股收益5.96美元，增长5.9%；运营利润实现20.9%的增长，投资资本回报率达19.9%。 2、瑞典Molnlycke Health Care公司年销售额近8亿欧元 瑞典墨尼克医疗用品有限公司（M?lnlycke Health Care）是一家全球领先的