多能工

多能工（一）

一、多能工的概念

多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。在U 型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。

为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。

二、工作岗位轮换的三个阶段

工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。

通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行：

第一阶段，职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范。为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。

例如，组长在各组之间依次轮换。因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。

第二阶段，让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。

在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。

小组多能化实现率= ∑(各人已通过考核的工序数) x100%

作业单元内工序数×n

式中：n为作业单元内人员数

第三阶段，该阶段被称为“工作岗位轮换”，每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。多能工化进展到一定的程度，全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的部作业工序中轮换。

多能工实施要点：

1、作业简单化。动作尽量单纯；动作尽量规范。

2、必须给予指导。整体最了解的人不是作业者；培养合格工人是现场干部的最大职责。

3、整体推广。班前班后灌输多能工观念；定期举办多能工竞赛活动。

4、制定计划。制作多能工技能培训计划表；实施个人和整体的定期考核。

5、改良设备。简单快速，达到离人化；成立设备改善小组

6、绝对安全。一时疏忽也不会造成伤害；伤害影响多能工的积极性。

多能工实施技巧：

1、激励老手，排除心理障碍；效益挂钩，建立竞争氛围；

2、依据不同工序调查技能现状。完全不同；

3、事前准备好的话，能操作；仅给指示，大体能做出来；

4、除了例外作业，都能操作；

5、完全能独立自主操作；

工作岗位轮换的效果

通过实施工作岗位轮换，不仅能够实现作业人员的多能化，从而使弹性增减作业人数成为可能，而且还可以带来如下的效果:

1、有利于调节作业人员的情绪，避免肉体的疲劳。其结果是，注意力提高了，起到了防止工伤事故的作用。该工厂工作场所发生工伤的次数，实际上正在减少。

2、有利于改善作业人员之间的人际关系。每次轮换开始的时候，交班人和接班人之间总要说几句话。通过这样的对话，可以改善作业人员之间的人际关系，也可以进一步促进相互帮助的活动。

3、有利于知识与技能的扩大和积累。老一辈的作业人员和监督人员把自己具有的技能和知识教给年轻的作业人员和部下，所以这些技能和知识能在工作场所中推广并把它在标准作业票中积累下来。

4、有利于提高作业人员责任感。每个作业人员都参与工作场所的所有工序，视野开阔了，并产生了对安全、质量、成本、产量等工作场所所承担的一切目标的责任感。

5、有利于提高作业人员参与改善的积极性。无论是作为现场管理人员还是作为一般作业人员，在新的工作场所和新的作业工序中，所有的人都想创造新的作法，从对这些新鲜事物的见解中，应该改善的问题浮现出来。因此，有关作业工序改善的创新办法和合理化建议明显增加。

这些各种各样的优点，如果用一句话最确切地表达的话，这就是“尊重人格”。这与由于大量生产方式产生的劳动分工化和专业化，职务上的单纯化，进而招致人与人疏远的以往的作法相比，应该说是“人性化的回归”。

多能工培养方案

1 目标

为了适应和满足客户的需求，提高公司产品在市场的应变能力，改善公司的运作机制，打造一支具有柔性制造能力的团队，缩短产品制造周期时间，通过对人的培养，让员工具有一专多能的本领，最终为达到JIT供货而服务

2 具体实施步骤

2.1 项目启动

2.1.1 通过培训对“多能工”进行宣传，使职工对多能工有一个初步的认识和了解，以便于整个多能工培养工作的推进。

2.1.2 召开多能工项目启动会，成立工作组，沟通多能工培养方案的具体实施步骤，明确各项工作的时间结点和责任人。

2.2 选取试点单位，确定培养对象

试点单位初步定为生产部，由生产部根据生产需求确定多能工培养的岗位推荐培养对象，生产部在选取培养对象时，一是要严控人数，二是要对人选进行严格的考核程序，培养对象

2.3建立多能工岗位技能库

按照生产部确定的多能工岗位，重新梳理岗位职责，明确胜任每个岗位的关键技能，并制定相应的评价标准，汇总形成多能工岗位技能库，作为多能工资格认定以及考核评价的依据。

3 制定多能工培训计划，并组织实施

根据岗位技能库制定专门的培训计划，确定培训内容、师资、培训时间及培训方式。多能工培训包含理论和实际操作两个方面。首先进行理论知识的培训，并组织参观现场操作，通过对现场参观加深对理论知识的理解。而后，再进行实际操作的培训。

实际操作的培训从两个方面来做，一是进行师傅带徒，二是工作轮换。师傅带徒是指挑选岗位知识全面、技能熟练、灵活应变的员工作为师傅，然后一对一对徒弟进行现场培训。师傅现场示范，讲解操作要领及注意事项，徒弟进行实际操作，以便徒弟快速掌握正确的工作方法，可以独立操作。而工作轮换，是指让员工按照计划，在预定的时间内转换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。这是多能工培训的一种重要方法。工作轮换可以使员工在掌握了正确的工作方法后，逐步提升操作熟练程度。

4 多能工技能评价及资格认定

在多能工的培训过程中，要进行技能评价，可以采用技能四分法的方法来进行。技能评价四分法是对员工在某个具体岗位的作业技能进行评价的一种方法，即将岗位技能水平分成四份，对应将员工掌握的技能水平分成四级。

四分之一级：理论知识合格，表示员工经过一定时间的理论培训，能够基本掌握岗位应知的基础知识。

四分之二级：实际现场操作合格，表示员工经过一定时间的实操培训，能够基本掌握岗位应会的操作技能。

四分之三级：能够独立上岗，表示员工经过上岗实际操作培训和现场指导后，能够达到岗位任职的基本要求，能够保证按时、保质完成的要求。

四分之四级：全面掌握，表示员工经过一个阶段的岗位实际操作，不但满足独立上岗操作的要求，还对生产工序、设备、质量

和现场改善有了一定程度的掌握。

采用四分法进行员工技能评价，明确员工岗位技能的四个水平。对于个人而言，能够让员工客观评价自己、明确努力的方向。对于管理者而言，管理者能够对各岗位和人员的技能情况掌握到位，对不足者加强培训、指导和追踪，对优秀者给予肯定，并易于人员调配，减少人员变动对生产经营的影响。

经考核评价，具备两个以上岗位技能的员工可以成为“多能工”。对于多能工的等级划分，可以将具备岗位技能的数量作为多能工的等级划分的依据，共分为五个级别，由低到高依次为：一星级、二星级、三星级、四星级、五星级，具备两个工序以上技能的，为一星级，每多具备一个岗位的技能，相应提高一个星级别，具备整个工序生产技能的为最高级，五星级。（还可以以品种划分，掌握一个品种生产技能的为一星级，每多具备一个品种生产技能相应提高一个星级，掌握全部品种生产技能的为最高级，五星级）。

5 建立多能工激励机制

建立与多能工评价体系配套的薪酬激励体系，依据多能工的不同等级给予不同额度的津贴，使获得多能工资格的员工能够获得高薪酬待遇，以实现物质上的激励。同时结合运用多种精神激励方式，激发员工的工作热情和积极性，多能工将按照星级被授予星级多能工臂徽，臂徽明确显示多能工的星级（一星、二星…..）级别。

将员工的技能提高与职业生涯发展紧密结合，为操作岗位员工打造除职务晋升外的另一个职业生涯通道。通过津贴的发放，使岗位上的技术型专家能够获得与管理者相同的薪酬待遇，建立“高技能获得高薪酬”的考核导向，让员工关注自身技能的提升，以带来公司整体绩效的提高。即通过员工个人的“增值”，实现企业的“增值”。

6 建立多能工的考核机制

每半年组织一次多能工的考核评价，一方面进行新任多能工及多能工等级提升的资格认定，另一方面对多能工半年的工作业绩做一次全面的梳理，按照奖励先进、鞭策后进的原则，注重抓考核结果运用，对业绩完成突出的多能工除发放津贴外，可以给予特别奖励，对于业绩差的多能工取消其多能工资格。

多能工培训管理办法

1.0 目的： 为推动公司的标准化进程，提高企业核心竞争力，全面提升公司生产能力，增强现场人员配备柔性。 2.0 范围： 适用于生产部所有员工。 3.0 权责： 3.1 班长及组长 负责对员工进行技能辅导、晋升流程告知、转正考试审核、多能工的岗位培训计划拟定、生产现场的岗位协调等。 3.2 生产部工艺组 负责制定员工培训及晋升考试试题，组织员工考试，考试成绩的判定等 3.3 生产部部长 负责员工培训与考试过程的抽查，对员工晋升、调离申请的审核。 4.0 员工晋升流程 4.1 准备工作 4.1.1 由工艺组制定新员工培训课件，各职称考试试卷，各级别考核申请表单，员工档案 惠存等。 4.2培训计划制定 4.2.1 各线须保持在40%以上的多能工，每线每月输出最少2名初级技工。 4.2.2各线须依照本线车型的岗位分布，制定员工培训计划，培训岗位为本岗位相邻的上 下岗位，并于每月的1日上交到工艺组李雯处。 4.2.3 在掌握上下岗位后，员工计划的培训岗位由线长按照车型工艺自行安排培训计划。4.3培训实施 4.2.1 依照多能工培训计划实施培训，培训地点在生产现场或训练场内. 4.2.2 岗位操作须按照标准作业指导书实施。 4.2.3 工艺组专员李杰负责对多能工培训进行辅导（操作要领，作业要点等）及岗位技能 评鉴。 4.2.4每周对培训者进行技能跟进考核。 4.3 多能工晋升流程 4.3.1 正式员工需按照班组长安排熟练掌握上下工序的2个岗位后即可申请初级技工考试， 所有掌握岗位考核通过后可获得初级技工职衔。 4.3.2 初级技工须依照班组长安排培训更多岗位的，当掌握5个岗位后即可申请中级技工 考试，考试通过后可获得中级技工职衔。

多能工培养方案 (2)

多能工培养方案 一、目标 通过“多能工”培养体系的建立，能够带动员工学习和工作的热情，创造勤学上进、一岗多能、比学赶帮超的良好局面，打造一专多才的“专家型”操作员工队伍，持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展，促进公司年度经营目标的实现。 二、具体实施步骤 （一）项目启动 1. 通过对“多能工”进行宣传，使职工对多能工有一个初步的认识和了解，以便于整个多能工培养工作的推进。 2. 召开多能工项目启动会，成立工作组，沟通多能工培养方案的具体实施步骤，明确各项工作的时间结点和责任人。 （二）选取试点单位，确定培养对象 试点单位初步定为涂装部，由涂装部根据生产需求确定多能工培养的岗位推荐培养对象，在选取培养对象时，一是要严控人数，而是要对人选进行严格的考核程序，培养对象 （三）建立多能工岗位技能库 按照涂装部确定的多能工岗位，重新梳理岗位职责，明确胜任每个岗位的关键技能，并制定相应的评价标准，汇总形成多能工岗位技能库，作为多能工资格认定以及考核评价的依据。 3. 制定多能工培训计划，并组织实施 根据岗位技能库制定专门的培训计划，确定培训内容、师资、培训时间及

培训方式。多能工培训包含理论和实际操作两个方面。首先进行理论知识的培训，并组织参观现场操作，通过对现场参观加深对理论知识的理解。而后，再进行实际操作的培训。 实际操作的培训从两个方面来做，一是进行师傅带徒，二是工作轮换。师傅带徒是指挑选岗位知识全面、技能熟练、灵活应变的员工作为师傅，然后一对一对徒弟进行现场培训。师傅现场示范，讲解操作要领及注意事项，徒弟进行实际操作，以便徒弟快速掌握正确的工作方法，可以独立操作。而工作轮换，是指让员工按照计划，在预定的时间内转换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。这是多能工培训的一种重要方法。工作轮换可以使员工在掌握了正确的工作方法后，逐步提升操作熟练程度。在员工进行工作轮换的过程中，一方面要进行岗位交接及岗前培训以降低风险，另一方面基层管理者要发挥监督指导的作用，并做好轮岗效果的考核评估。 4. 多能工技能评价及资格认定 在多能工的培训过程中，要进行技能评价，可以采用技能四分法的方法来进行。技能评价四分法是对员工在某个具体岗位的作业技能进行评价的一种方法，即将岗位技能水平分成四份，对应将员工掌握的技能水平分成四级。 四分之一级：理论知识合格，表示员工经过一定时间的理论培训，能够基本掌握岗位应知的基础知识。 四分之二级：实际现场操作合格，表示员工经过一定时间的实操培训，能够基本掌握岗位应会的操作技能。 四分之三级：能够独立上岗，表示员工经过上岗实际操作培训和现场指导后，能够达到岗位任职的基本要求，能够保证按时、保质完成的要求。

多能工培养方案

多能工培养方案 一、目的 为了保证生产正常运行，进一步提高公司运营效率，有效控制人力资源成本，促使员工尽快掌握多种操作技能，规范多能工的培养、考核，特制定本办法。 二、培养范围 适用于公司生产一线所有在册员工。 三、术语和定义 多能工：具有两种或两种以上工种操作技能的作业人员。 四、职责 1.生产部、技术部、质量部、综合管理部、工艺科组成多能工认定小组； 2.多能工认定小组：负责生产部多能工的技能调查、分析，确定培训方向和对象； 3.综合管理部协助生产部：负责开发培训教材、编写试题，监控并参与实施培训、考核、认定等具体工作，做好多能工操作资格、技能等级的记录，定期将已通过认定的多能工进行公示，及时维护相关数据； 4.技术部、工艺科：负责多能工工艺知识培训及现场工艺流程等相关工作； 5.质量管理部：负责多能工培训及现场质量等相关工作；

6.生产部：负责多能工培养过程的监控和结果的评价；负责多能工培养日常管理工作，并实施培训计划；负责多能工培养的现场组织，日常岗位互换训练的开展。 五、操作步骤： 第一阶段：识别工种数量，分析现状，确定多能工培养工种及对象。 1.多能工认定小组结合生产工艺要求及生产流程识别工种进行调研，完成《多能工工种需求调查表》。结合人员需求及公司生产任务安排，设定多能工的培养工种。 2.生产部组织在班组内部进行选拔多能工培养对象，确定培养人数，提交《多能工培养人员统计表》。 3.多能工培养对象分类及选拔条件： 1）多能工培养人员必须为公司在册员工。 2）在职期间未出现过重大安全、质量、设备等问题。 3）参加选拔人员在原岗位能够保质保量完成工作，服从安排，能吃苦耐劳。 第二阶段：制定多能工培训计划及岗位达标标准。 1.多能工认定小组依据《多能工工种需求调查表》、《多能工培养人员统计表》将所需培养工种分成若干个小组制定《多能工培养计划》。 2.生产部组织各班组员工完成各工序《标准作业指导书》

多能工管理办法

一线员工“多能工”培训、激励管理办法 为进一步调动广大员工学习技能技术的积极性，全面提高一线员工生产技能技术水平，提高产品加工质量，建立一支高素质、一专多能的员工队伍，更好地使员工能适应和满足公司各类产品加工的需要，经公司经理会研究决定，特制定本管理办法。 一“多能工”的定义 取得两种（含两种）专业以上的国家职业技能资格证书，并在公司内相对应专业岗位上工作的一线员工，称为“多能工”。 二、“多能工”培训的条件 为保证“多能工”的培训质量和效果，凡符合下列条件之一的，员工申请可参加由公司组织的在公司内或公司外进行的多能工（非本专业）技能技术培训：1．获得本专业国家职业技能中级资格证书以上，且在本专业岗位工作连续四年以上的； 2．获得本专业国家职业技能高级资格证书以上，且在本专业岗位工作连续二年以上的； 3．获得本专业国家职业技能中级资格证书，且担任本部门生产班组长四年以上的； 4．担任本部门生产班组长连续五年以上的； 5．经公司批准的其它情形。 三、“多能工”培训程序 1．员工本人提出申请，并填写《员工“多能工”培训申请表》。 2．《员工“多能工”培训申请表》由所在班组长、部门领导批准后，报公司综合管理部审核。 3．各部门上报的《员工“多能工”培训申请表》由综合管理部审核后，上报

公司主管领导、总经理审批。 4．经公司总经理审批后，综合管理部组织相关部门或培训机构，对被批准的员工进行“多能工”培训，并通过考核取得国家职业技能证书。 四、“多能工”员工的激励 为提高员工参加“多能工”培训的积极性，更好地将所学技能技术运用到工作中，发挥员工一专多能的作用，对经培训取得非本专业国家中级以上职业技能资格证书的，且凡符合下列情况之一的，可享受公司“多能工”岗位奖励，奖励标准为200元～400元。 1．员工一人二岗，月度完成总工时等于或大小于部门当月平均工时的120%，且其中完成非专业工时不少于50%，奖励标准为200元。 2．员工一人二岗，月度完成总工时等于或不小于部门当月平均工时的150%，且其中完成非本专业工时不少于40%，奖励标准为300元。 3．员工一人三岗，月度完成总工时等于或不小于部门当月平均工时，且其中完成非本专业工时不少于30%，奖励标准为400元。 4．二岗或三岗是指从事工作需两种或三种专业技能技术。 五、“多能工”的管理 1．申请参加“多能工”培训的员工首先个人愿意服从公司安排的两种专业（岗位）以上工作。 2．公司承担“多能工”的培训费用，“多能工”员工因个人原因与公司解除劳动合同时，培训费用应由员工个人承担。 3．对于员工个人通过学习取得两种国家中级职业技能资格证书的，且符合“多能工”

多能工培养方案

L L T T D D.. 多能工培养方案 一、目的： 为了适应和满足公司发展需要，提高生产的灵活性和连续性，及时补充日常生产线人员临时缺失，以保障各岗位工作顺利开展；充分发挥员工的潜能，确保每一位员工能胜任多个岗位之工作，达成“互相学习，共同进步”之目的，使之成为一人多岗，一岗多人的通才，不断提高员工自身综合能力, 提升整体生产力水平，实现用人编制减员优化三年规划目标，提升工厂劳动生产率指标。 二、培养范围： 在职满一年以上的一线生产系统员工、职能部门员工 三、定义： 1.具有操作多种机器设备能力的作业人员，或在生产线上能熟悉操作2种或2种以上操作岗位的人员。 2.职能部门能胜任2个或以上岗位的人员。 四、职责分工： 责任部门责任人职责分工 人力资源部丁庆华 制定、完善多能工相关制度和培养方案 协调多能工培养进度 胡远强 提供职业发展咨询 检查、监督、考核多能工发展、培养情况 职能部门各部门第一负责 人 收集多能工报名名单和确定带教人员名单 负责管理监督部门复合型人才的培训情况 负责验收考核方案制定主办/班长 负责制定技能提升管理实施方案 负责岗位操作技能验收标准制定 负责安排员工岗位技能验收 负责安排员工多岗位技能培训； 多能工 不断学习，积极进取，完成各项工作安排 执行岗位轮换学习 各车间各车间第一负责 人 收集多能工报名名单和确定带教人员名单 负责管理监督复合型人才的培训情况 负责验收考核方案制定班长 负责制定技能提升管理实施方案 负责岗位操作技能验收标准制定 负责安排员工岗位技能验收 负责安排员工多岗位技能培训； 多能工 不断学习，积极进取，完成各项工作安排 执行岗位轮换学习 说明：

多能工管理办法(节选)

多能工管理办法（节选） 2 定义 多能工：具备2个(含)以上关键、重要岗位资格的员工称为多能工。 6控制程序 6.2 多能工等级分类 6.2.1 根据岗位的重要程度和取得的岗位资格的多少，多能工可分为：初级多能工、中级多能工、高级多 能工三个等级： 于要求配备人数的50%、重要岗位多能工培养人数不低于要求配备人数的40%。 6.4 多能工的资格认定、评聘 6.4.1 公司每年组织两次多能工资格认定和评聘工作。认定和评聘工作由人力资源部负责和组织，人力资源部、工程技术部、品质管理部、生产单位的相关人员共同完成对多能工的培训和考核工作，多能工培养的专项方案由人力资源部制定。 6.4.2 多能工资格考核包括理论考试、实际操作考核，由工程技术部负责考试题目及考核方案，考试、考核内容应全面、具有一定水平，其中实际操作考核应有一定的独立工作的时间、产量及质量标准。

6.4.3多能工资格考核过程严肃认真、公平公正，考试结果要反映员工的真实水平。 6.4.4考核通过的人员名单由人力资源部通知相关单位。 6.4.5 多能工的等级申报由各单位按程序办理，具体见附表3《多能工等级申报表》。 6.5 多能工相关待遇 6.5.1 初级多能工每月补贴50元，中级多能工每月补贴100元，高级多能工每月补贴150元。 6.5.2员工享受多能工补贴，应无条件服从岗位调配，否则其享受的补贴将全部予以扣回。 6.5.3各单位每月将多能工补贴随工资一起报人力资源部。 6.6 多能工的日常管理 6.6.1 各单位应建立多能工台账，并公示生产线多能工看版（见附表4）。 6.6.2各单位要加强对多能工的培养工作，充分发挥多能工的作用。6.6.3 用人单位应为多能工的上岗创造条件，畅通其职业发展通道。6.6.4 多能工有职位、工资等优先晋升机会。

(完整版)多能工培养方案

多能工培养方案 为了不断满足产品市场和公司生产经营的需要，通过建立“多能工”培养体系，带动员工学习和工作的热情，创造勤学上进、一岗多能、比学赶帮超的良好局面，打造一专多才的“专家型”操作员工队伍，持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展，促进公司年度经营目标的实现。 一、通过对“多能工”培养的目的和意义进行宣传，使职工对多能工有一个初步的认识和了解，以便于整个多能工培养工作的推进。 二、确定培养工种 本次培养工种为公司现有的须取得国家颁发的《国家特种作业人操作证》的焊工、电工两类工种，取得上述工种之一的方可确定为培养对象。 三、选取试点部门，确定培养对象 试点部门初步定为生产一部，制造二部、制造三部，由上述部门根据生产实际，选取1-2个多工种结合作业的生产班组班组长、生产骨干，确定多能工岗位推荐培养对象。 三、制定多能工培训计划，并组织实施 制定专门的培训计划，确定培训内容、师资、培训时间及培训方式。多能工培训包含理论和实际操作两个方面。首先进行理论知识的培训，再进行实际操作的培训。 实际操作的培训从两个方面来做，一是进行师傅带徒，二是工作轮换。师傅带徒是指挑选岗位知识全面、技能熟练的员工作为师傅，然后一对一对徒弟进行现场培训。师傅现场示范，讲解操作要领及注意事项，徒弟进行实际操作，以便徒弟快速掌握正确的工作方法，可以独立操作。而工作轮换，

是指让员工按照计划，在预定的时间内转换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。这是多能工培训的一种重要方法。工作轮换可以使员工在掌握了正确的工作方法后，逐步提升操作熟练程度。 四、多能工技能评价及资格认定 在多能工的培训过程中，要进行技能评价，可以采用技能四分法的方法来进行。技能评价四分法是对员工在某个具体岗位的作业技能进行评价的一种方法，即将岗位技能水平分成四份，对应将员工掌握的技能水平分成四级。 四分之一级：理论知识合格，表示员工经过一定时间的理论培训，能够基本掌握岗位应知的基础知识。 四分之二级：实际现场操作合格，表示员工经过一定时间的实操培训，能够基本掌握岗位应会的操作技能。 四分之三级：能够独立上岗，表示员工经过上岗实际操作培训和现场指导后，能够达到岗位任职的基本要求，能够保证按时、保质完成的要求。 四分之四级：全面掌握，表示员工经过一个阶段的岗位实际操作，不但满足独立上岗操作的要求，还对生产工序、设备、质量和现场改善有了一定程度的掌握。 采用四分法进行员工技能评价，明确员工岗位技能的四个水平。对于个人而言，能够让员工客观评价自己、明确努力的方向。对于管理者而言，管理者能够对各岗位和人员的技能情况掌握到位，对不足者加强培训、指导和追踪，对优秀者给予肯定，并易于人员调配，减少人员变动对生产经营的影响。

“多能工”培养管理办法

多能工培养管理办法 一、目的 为了保证生产正常运行，进一步提高公司运营效率，有效控制人力资源成本，促使员工尽快掌握多种操作技能，规范多能工的培养、考核，特制定本办法。 二、培养范围 适用于公司所有在册员工。 三、术语和定义 多能工：具有两种或两种以上工种操作技能的作业人员。 四、职责 1.人力资源部、生产制造部、技术中心、质量管理部及各单位相关人员组成多能工认定小组； 2.多能工认定小组：负责各生产厂多能工的技能调查、分析，确定培训方向和对象； 3.人力资源部、生产制造部：负责开发培训教材、编写试题，监控并参与实施培训、考核、认定等具体工作，做好多能工操作资格、技能等级的记录，定期将已通过认定的多能工进行公示，及时维护相关数据； 4.技术中心：负责多能工工艺知识培训及现场工艺流程等相关

工作； 5.质量管理部：负责多能工培训及现场质量等相关工作； 6.各生产厂：负责本单位多能工培养过程的监控和结果的评价；负责多能工培养日常管理工作，并实施培训计划；负责多能工培养的现场组织，日常岗位互换训练的开展。 五、操作步骤： 第一阶段：识别工种数量，分析现状，确定多能工培养工种及对象。 1.多能工认定小组结合生产工艺要求及生产流程识别工种，对各生产单元进行调研，完成《多能工工种需求调查表》。结合人员需求及公司生产任务安排，设定多能工的培养工种。 2.各生产厂组织在班组内部进行选拔多能工培养对象，确定培养人数，提交《多能工培养人员统计表》。 3.多能工培养对象分类及选拔条件： 1）多能工培养人员必须为公司在册员工。 2）在职期间未出现过重大安全、质量、设备等问题。 3）参加选拔人员在原岗位能够保质保量完成工作，服从安排，能吃苦耐劳。 第二阶段：制定多能工培训计划及岗位达标标准。 1.多能工认定小组依据《多能工工种需求调查表》、《多能工培

多能工岗位技能培训方案

多能工岗位技能培训方案 为提高员工工作技能，同时在个别岗位人员短缺时能及时补充人员，以保证生产正常运行，保证产品质量符合要求，特制定本方案。 一、总述 多能工每年认证一次，本年度的培训预计到2016年4月完成工段内部岗位的多能工培训与认证工作。首先在各工段选取30%的人员作为多能工进行培训，培训流程成熟后，每年参训人数以5%比例递增，最后达到各工段多能工占工段总人数60%的比例。 二、培训内容培训内容主要为各岗位的作业指导书、设备操作规程（含安全操作规程）以及实践操作要领。 三、培训范围 1、培训的范围为一线生产中从事影响产品质量工作的人员，包括直接生产人员，配合 生产的设备操作者。 2、本次培训的工种有铸造工、锻造工、熔炼工、车工、铣工、钻工、冲床工、线带材 成型机等工种及配合生产的设备操作者。 四、培训职责及培训管理 1、人力资源部负责制订多能工岗位技能培训方案及按监督与配合各部门实施培训。 2、各部门负责确定本部门各工段的多能工人员，根据多能工培训方案组织培训。 3、技术部、受训员工所在部门共同确定培训讲师，培训讲师负责根据所培训工种的岗位技能要求编写讲义（每次培训前1周交人力资源部），按照培训计划组织授课，维持课堂纪

律，课间及课后答疑，负责编写所培训工种的理论考试卷。技术部负责对讲师的讲义及理论考试卷进行审核。 4、培训日常管理由人力资源部按照相关规定执行。 5、培训考核中的理论考核由所在部门及综合部人力资源室共同进行，实践考核及多能工资格认证由多能工考核认证小组组织进行。 6、参训员工所在部门负责配合组织培训及技能等级认定工作。 7、公司将对授课讲师给予补贴，标准为50元/课时，由人力资源部统计发放。 五、时间安排本次多能工培训工作从2016年1月开始，具体时间安排如下： （一）培训计划编制及准备阶段 1、2016年1月5日，下发工作方案及初步的多能工培训计划，各部门对计划中的时间安排进行核定，同时编制本部门具体的培训计划。 2、2016年1月7日，各部门上报多能工人员名单，确定多能工人选。 3、2016年1月11日，各部门将核定后的本部门多能工培训计划上报综合部人力资源室。 4、2016年1月13日，综合部人力资源室汇总修改完多能工培训计划，培训计划定稿。 5、2016年1月15日前召开多能工培训工作动员会，同时组建多能工考核认证小组。（二）培训阶段2016年1月18日启动多能工培训程序，3月17日前完成第一步培训。（三）考核认证阶段 1、多能工考核认证与培训相继进行，培训结束后的2周内组织考核。

车间多能工培养管理办法

車間多能工培養管理辦法 1、目的： 为了适应和满足客户的需求，提高公司产品在市场的响应能力，改善公司的运作机制，打造一支具有柔性制造能力的团队，缩短产品制造周期时间，通过对人的培养，让员工具有一专多能的本领，最终为达到JIT供货而服务。 2、适用范围： LED的全体员工。 3、述语和定义： 3.1多能工： 多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员，或在生产在线能熟练操作五种(含)以上岗位的工种，且能协助相邻两工位作业的人员。 3.2全能工： 全能工是指一个人能熟练地操作所有的设备能力，能单独一人完成某一产品、多个产品在线生产、与制造，最终制造出合格的产品。 4、职责分工： 4.1组长： 4.1.1负责编制多能工培训计划及日常管理与考核； 4.1.2负责对多能工培训者进行访谈,给予激励； 4.1.3多能工通过考核后,组长对多能工薪酬定期调整进行申请； 4.1.4负责制订、修订《多能工岗位达标标准》和《岗位达标标准评定表》； 4.1.5负责对多能工实践作业技能的鉴定并真写《岗位达标标准评定表》； 4.2班长与技术员： 4.2.1负责对多能工各项技术的讲解与实际操作培训。 5、实施程序： 5.1多能工实施步骤： 5.1.1培训多能工准备工作: 1）制订多能工的培训需求计划； 2）对符合多能工标准之员工进行培训； 3) 制订LED组装线多能工岗位达标标准； 5.1.2实施多能工的培养与考核 1) 对符合标准的员工依照培训计划进行培训. 2) 对培训的员工进行访谈,给予激励. 3) 进行实际操作竞技比赛活动.得出最优秀的员工作为榜样. 4) 对培训后的多能工进行定期考核工作. 5.1.3对多能工的评定及薪资结构调整之呈报. 1) 依照《岗位达标标准评定表》对多能工进行评定工作. 2) 根据对多能工之评定标准对多能工进行薪资结构分类. 3) 将多能工培训效果及考核结果呈报上级批示,对多能工之岗位进行确认. 5.2 确认车间的多能工培养对象、和实施多能工练习； 5.2.1 多能工培训人员的选定必须为符合多能工培养标准即无挑选工作岗位,对工作热情之人员. 5.2.2 依据LED组装线现有的产品工序进行实践培训,对于难度较为大的产品则专门定制时间给 予讲解及实践操作演示。 5.2.3在确定车间多能工的操作工序岗位后，接下来应对其车间现有员工的工序操作技能状况做 一个盘点，详情请参照《车间员工操作技能状况表》.

企业多能工培养方案

企业多能工培养方案文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

专业厂多能工培养管理办法 1、目的 为了适应和满足厂产品质量提升、岗位A/B角的需求，打造一支具有柔性制造能力的班组团队，缩短车身制造周期，通过对一线班组员工岗位操作能力的持续培养，让员工具有一专多能的本领，最终实现JIT准时化生产和供货，并帮助员工实现岗位成才，成为公司的岗位专家。 2、适用范围 公司全体一线员工 3、术语和定义 3.1、多能工 具有操作多种岗位能力的作业人员，或在生产线上能熟练操作两种以上岗位的工种，且能协助相邻两个工位作业的人员。 3.2、全能工 一个人能够熟练地操作班组所有岗位的能力，能单独一人完成班组生产线上所有工序的操作，并最终生产出合格的产品。 4、职责分工 4.1、厂长 负责专业厂多能工培养管理办法的签发，过程的监控和结果的评价、奖励；负责选拔多能工、全能工为专业厂班组长后备人才、后勤专业技术岗位后备人才。 4.2、技术科

负责编订岗位操作评价标准，负责各个岗位操作能力的技术评价，负责一线班组员工工艺质量考试和各类质量攻关的组织和培训。 4.3、综合组 负责多能工培养管理办法的编制，负责具体多能工培养的日常管理工作、过程记录、结果输出和存档，负责多能工看板的维护管理。 4.4、车间 负责具体多能工培养方案的现场组织，日常训练活动开展和多能工的月度申报；负责协助综合组开展各项多能工日常培养活动。 4.5、班组 负责班组员工日常岗位互换训练，负责班组岗位A/B角的日常培养。 5、程序内容 5.1、专业厂多能工培养的推进思路和步骤 5.1.1、选定标杆，全力打造，横向展开。目前，选定涂胶班组为专业厂多能工培养的样板线； 5.1.2、推进步骤 分为四步走，即第一步为把握现状，选定标杆；第二步为制定样板班组多能工岗位培养需求计划，组织样板班组多能工的培养和考评；第三步为推广阶段阶段，编订一线班组所有岗位达标标准，组织岗位测评，制定岗位培养需求计划，面向全体员工持续开展多能工培养；第四步为固化阶段，根据专业厂员工岗位变动和需求，固化多能工培养方案，持续培养一线员工操作技能； 5.2、确定多能工培养对象和多能工培养操作岗位； 5.3、组织岗位测评，分析能力差距，制定多能工培训计划并实施；

厂多能工培养实施方案

厂多能工培养实施 方案

某某厂多能工培养实施方案 为丰富员工学习与工作内容，培养员工多能化技能，减少员工职业倦怠，在为员工提供实现自我价值多渠道的同时，提升厂内工作的应变机制，特制定本方案。 一、多能工的概念与优点 多能工即指具备多岗位独立工作能力或多设备操作技能的作业人员。根据多能工概念可见多能工培养具备以下优点： 1、工作技能丰富，增强部门工作应变力。多能工培养后，当部门出现人员流失时，可随时安排多能工对该人员岗位进行临时接替，从而确保部门工作的持续性，增强了部门工作的应变力。 2、克服职业倦怠，增强员工学习吸引力。多能工培养可有效地改变当前厂内一人一岗或一岗多人，且长时间没有岗位调动所带来职业倦怠的情况。经过员工对未知岗位的学习，在加强员工学习的积极性的同时，拓宽员工能力实现与职位晋升的渠道。 3、实现淘汰机制，增强对优秀人才的挖掘。多能工培养不但仅是相对于员工所开展的学习提升，同时也应当是对员工学习态度与能力的考察。在注重多能工培养结果的同时，经过对学习过程中培养人员能力的实时考察，应及时将能力差积极性低的人员进行淘汰，实现培育优秀的培养目的。 二、多能工培养方式 结合当前厂内生产与职能多岗位存在以及多能工培养多方向

性的情况，根据学习内容的不同，将多能工培养方式进行了区分如下。 培养方式说明： （1）专题培训班：针对通用类知识或技能的培训开展，由厂级组织，每年定期开展。鉴于车间操作工培训的特点，特将此类操作岗位技能培训的第一阶段，即基础设备知识与操作技能纳入到专题培训班开展，考评合格后在班组内部仍遵循轮岗培养的方式进行。 （2）轮岗培养：针对各岗位或工种特殊的岗位要求与技能而设置，强调对各个具体岗位工作技能的学习，分为部门（班组）内轮岗与部门（班组）间轮岗两个阶段，多以师徒帮带制学习形式开展培养。 多能工培养时，各培养部门（人）应针对培养对象、培养岗位（技能）的不同针对性地选择培养方式，或是使用复合培养方式，以确保培养的针对性与有效性。 三、多能工培养实施

多能工管理实施方案

多能工管理实施方案-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

多能工管理实施方案 为促进基层员工主动参加各项技能培训，积极提高技能水平，掌握一项或多项操作技能，确保员工自身以及公司将来的健康发展，公司拟推行一线员工技能培训、考核，相关事宜概述如下： 二、考核项目： 1、特殊岗位

叉车驾驶、行车操作、高压釜操作、电工、钳工； 2、一般岗位（此部分待各工段申报核定） ①、镀膜工段： ②、切磨钻工段： ③、钢化工段： ④、中空工段： ⑤、夹彩工段： ⑥、其它：喷砂 三、成立多技能工培训考核领导小组： 组长：王琦 组员：王在功、余华骏、胡勇、张科、卢小刚、谭光辉、郭林、许领、李佐鹏 四、成立多技能工培训考核工作小组： 1、特殊多技能工培训考核工作小组： 组员：余华骏、张科、卢小刚、许领(具体执行)、房家军(具体执行)、熊杰(具体执行) 2、生产岗位多技能工培训考核工作小组： ①、镀膜工段 组员：余华骏、郭林、帅艳军(具体执行)、房家军(具体执行)、熊杰(具体执行) ②、切磨钻工段 组员：余华骏、郭林、孙正海(具体执行)、房家军(具体执行)、熊杰(具体执行) ③、钢化工段 组员：余华骏、郭林、常永刚(具体执行)、房家军(具体执行)、熊杰(具体执行) ④、中空工段 组员：余华骏、郭林、熊培(具体执行)、房家军(具体执行)、熊杰(具体执行) ⑤、夹层彩釉工段 组员：余华骏、郭林、万华宾(具体执行)、房家军(具体执行)、熊杰(具体执行) 四、推进计划： 详见附件一

五、各阶段重点 1、整体 结果是考核，但主要过程在于培训，最后对优秀员工薪酬、培训、晋升倾斜进行激励。推动全员学习但只对突出人员激励(防止普降毛毛雨现象)。 有关部门须认真组织协作，重点要做好员工的学习培训工作，把此次考核作为提高员工业务技能、综合素质的一项重点工作。组织培训时可要求全员参与，但参加考核设准入原则，以达到练兵目的；鼓励职工利用工休、业余时间学习，将学习与实际工作相结合，学以致用，为参赛员工提供学习上的帮助，使员工通过这次竞赛活动，促进岗位技能的提高。 2、确定考核工种 ①、现阶段主要以工段为单位进行考量（目标是培养全线通员工）； ②、基础夯实后最终目标是培养跨线别综合技能一线员工。 3、编写培训教材、考核大纲（题库） ①、共同部分：利用、完善现有的公司规章制度（人力资源部负责）、TPM（设备部负责）、QCC（品控部负责）、TWI、6S（精益生产组负责）； ②、区别部分：利用、完善现有的《各工序系统培训材料》、作业指导书、设备操作规范； ③、考核大纲（题库）必须包含理论题，实操案例两部分。 ④、上述文件须全部形成电子文件、系统成册，形成培训、考核制度的三级支持文件。 4、培训 此为重点中的重点,也是目的所在。针对考核工种，各部门在开展考核前要有计划切实组织员工进行培训、学习、练兵，同时要注重学与用相结合，使培训工作不流于形式，使之真正起到提高员工岗位业务水平的作用。 ①、实操：灵活采用专家集中讲解、传帮带、点滴教育进行，必须要有培训记录、考试成绩。 特殊岗位由员工自行参加国家机构考核为准。 ②、通用知识技能（如QCC等）采用集中讲解方式进行。 ③、保证线长级以下人员轮训一次。 5、考核 ①、《各岗位考核实施细则》按大纲要求统一格式编定，由各部门/工段编写后人力资源统一成册，形成培训、考核制度的二级支持文件。 考评委组成应至少由以下人员组成，管理人员（1至2名）、技术人员（工程师/技师）; 考核分理论考核、实操考核两部份构成；理论考核以培训大纲中题库中抽取，实操考核分机台操作及方案解决（如QCC考核以课题解决方案方式考核）；

多能工管理制度(含表格)

多能工管理制度 （ISO9001-2015） 1.多能工的用途 1.1生产线临时需要补位时借用； 1.2新产品试做时使用； 1.3有返工产品需集中返工时调用。 2.多能工使用时机 2.1因产品差异而需要借调多能工时，生产班长/IE需要提前1天提出申请，由车间主任在申请单上确认可以协调后，由制造部主管核准即生效。 2.2因产线突发情况（如请假，品质异常等）而需要借调多能工时，生产班长/IE，立即提出申请，由车间主任在十分钟内确认可以协调，在半小时内协调到位，并由车间主任对其借调进行备案。 2.3如有其它线出现紧急情况需多能工的，需求班组的班长向车间主任申请，将现使用线的多能工调配到紧急情况线体。 3．借还流程 3.1多能工借调时必须在《借还登记表》上写明归还时期，到期时多能工必须归还，纳入车间主任管理范围。 4.使用流程 4.1IE根据人员实际情况，判定各线借多能工的人数及时间。借时IE及班长在《多能工信息一览表》内登记相关信息。 4.2班长在借还规定时间内及时归还人员，并在《多能工信息一览表》内登记相

关信息。 4.3IE根据多能工的实际去向，在去向看板中标记多能工的去向。去向发生改变时，去向看板也要及时更改。 4.4各线借用多能工的工时记录在各线工时内，生产日报表上要体现 4.5各线借用后其余多能工，车间主任根据生产计划排出备货式订单，根据剩余多能工的人数来生产，工时按正常工时计算。 5.考核办法 5.1为了激励员工士气，每月对多能工进行绩效奖金评比。对于达到评比标准的多能工适当奖励，第一名150元，第二名100元，第三名50元。当月无人达标时，可空缺。 5.2考核方法： 多能工考核项目为效率、品质、5S、纪律、技术全面性，每项20分共100分。 5.2.1效率：以IE标准工时基准，熟练为10～20分，一般5～10分，不熟练为0～5分。 5.2.2品质：以不制造不良品，不流出不良品为准则，表现秀为10～20分，一般为5～10分，表现差为0～5分。 5.2.35S:地上无掉件、掉螺丝、地面干净无灰尘，工作面摆放整洁，无灰尘，无私人物品，违反一项扣5分，扣完止。 5.2.4纪律：上班遵守厂规厂纪，如上班不正确穿着工衣，换拖鞋，上班时间闲聊、玩手机、随意窜岗、做与工作无关事，若违反任何一条则为0分。 5.2.5技术全面性：拍煲底、装衬盖、锁端子、锁电源板、灯板、锁发热盘、测试六合一安规、煲水、专检、锁插座、装面盖、锁中心盘。

多能工培养方案

多能工培养方案 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

多能工培养方案 一、目标 通过“多能工”培养体系的建立，能够带动员工学习和工作的热情，创造勤学上进、一岗多能、比学赶帮超的良好局面，打造一专多才的“专家型”操作员工队伍，持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展，促进公司年度经营目标的实现。 二、具体实施步骤 （一）项目启动 1. 通过对“多能工”进行宣传，使职工对多能工有一个初步的认识和了解，以便于整个多能工培养工作的推进。 2. 召开多能工项目启动会，成立工作组，沟通多能工培养方案的具体实施步骤，明确各项工作的时间结点和责任人。 （二）选取试点单位，确定培养对象 试点单位初步定为涂装部，由涂装部根据生产需求确定多能工培养的岗位推荐培养对象，在选取培养对象时，一是要严控人数，而是要对人选进行严格的考核程序，培养对象 （三）建立多能工岗位技能库 按照涂装部确定的多能工岗位，重新梳理岗位职责，明确胜任每个岗位的关键技能，并制定相应的评价标准，汇总形成多能工岗位技能库，作为多能工资格认定以及考核评价的依据。 3. 制定多能工培训计划，并组织实施

根据岗位技能库制定专门的培训计划，确定培训内容、师资、培训时间及培训方式。多能工培训包含理论和实际操作两个方面。首先进行理论知识的培训，并组织参观现场操作，通过对现场参观加深对理论知识的理解。而后，再进行实际操作的培训。 实际操作的培训从两个方面来做，一是进行师傅带徒，二是工作轮换。师傅带徒是指挑选岗位知识全面、技能熟练、灵活应变的员工作为师傅，然后一对一对徒弟进行现场培训。师傅现场示范，讲解操作要领及注意事项，徒弟进行实际操作，以便徒弟快速掌握正确的工作方法，可以独立操作。而工作轮换，是指让员工按照计划，在预定的时间内转换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。这是多能工培训的一种重要方法。工作轮换可以使员工在掌握了正确的工作方法后，逐步提升操作熟练程度。在员工进行工作轮换的过程中，一方面要进行岗位交接及岗前培训以降低风险，另一方面基层管理者要发挥监督指导的作用，并做好轮岗效果的考核评估。 4. 多能工技能评价及资格认定 在多能工的培训过程中，要进行技能评价，可以采用技能四分法的方法来进行。技能评价四分法是对员工在某个具体岗位的作业技能进行评价的一种方法，即将岗位技能水平分成四份，对应将员工掌握的技能水平分成四级。 四分之一级：理论知识合格，表示员工经过一定时间的理论培训，能够基本掌握岗位应知的基础知识。 四分之二级：实际现场操作合格，表示员工经过一定时间的实操培训，能够基本掌握岗位应会的操作技能。

多能工岗位管理办法

多能工岗位管理办法-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

1、述语和定义： 多能工： 多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员，或在生产在线能熟练操作五种(含)以上岗位的工种，且能协助相邻两工位作业的人员。 2、程序： 多能工技能等级考核： 多能工技能级别共分四个级别，(技能等级表-附表一)；级别评定项目分四项，装配效率、装配质量、SOP熟练度、师带徒能力 装配效率：考核小组以秒表计时测到平均装配工时，装配工时之效率，为装配技术项目之分数，(例子：标准用时90秒/实际用时100秒=装配效率90%=90分)，占总分比率30%。 装配质量：装配完后，考核小组观察装配过程自检动作，及装配完之组件，有无造成质量问题之缺点，一项缺点扣20分占总分比率30%。 SOP熟练度：考核小组观察装配过程是否按照工艺卡片步骤严格执行，每项分数 =100分/总项数，每错一项扣除该项分数。占总分比率30%。 师带徒能力：熟悉工序装配和质量要点，并能传授给徒弟，根据具体情况打分，占总分比率10%。 依据上列四大项分数比例，加总分数等级分配如下： A：检核表评分90分以上者， B：检核表评分80分以上者， C：检核表评分70分以上者， 0：新进员工 多能工实施流程： 每月车间主任制定附件二《多能工人员需求计划》，并提供给培训负责人； 培训负责人按照《多能工人员需求计划》来进行培训，并汇总填写附件三《等级晋升评核表》给考核小组, 对需要晋升的操作者按照等级考核办法进行考核； 考核通过后车间主任填写附件一.《多能工技能等级表》。 0级→C级：班长提出，所属单位主任评核。 C级、B级→A级：主任提出，考核小组考核。 培训负责人：车间主任或班长。 考核小组：车间主任、质量主管或经理。 3、记录文件 附件一.《多能工技能等级表》 附件二.《多能工人员需求计划》 附件三.《等级晋升评核表》

某某厂多能工培养实施计划方案

某某厂多能工培养实施方案 为丰富员工学习与工作容，培养员工多能化技能，减少员工职业倦怠，在为员工提供实现自我价值多渠道的同时，提升厂工作的应变机制，特制定本方案。 一、多能工的概念与优点 多能工即指具备多岗位独立工作能力或多设备操作技能的作业人员。根据多能工概念可见多能工培养具备以下优点： 1、工作技能丰富，增强部门工作应变力。多能工培养后，当部门出现人员流失时，可随时安排多能工对该人员岗位进行临时接替，从而确保部门工作的持续性，增强了部门工作的应变力。 2、克服职业倦怠，增强员工学习吸引力。多能工培养可有效地改变目前厂一人一岗或一岗多人，且长时间没有岗位调动所带来职业倦怠的情况。通过员工对未知岗位的学习，在加强员工学习的积极性的同时，拓宽员工能力实现与职位晋升的渠道。 3、实现淘汰机制，增强对优秀人才的挖掘。多能工培养不仅仅是相对于员工所开展的学习提升，同时也应当是对员工学习态度与能力的考察。在注重多能工培养结果的同时，通过对学习过程中培养人员能力的实时考察，应及时将能力差积极性低的人员进行淘汰，实现培育优秀的培养目的。 二、多能工培养方式 结合目前厂生产与职能多岗位存在以及多能工培养多方向性的情况，根据学习容的不同，将多能工培养方式进行了区分如下。

培养方式说明： （1）专题培训班：针对通用类知识或技能的培训开展，由厂级组织，每年定期开展。鉴于车间操作工培训的特点，特将此类操作岗位技能培训的第一阶段，即基础设备知识与操作技能纳入到专题培训班开展，考评合格后在班组部仍遵循轮岗培养的方式进行。 （2）轮岗培养：针对各岗位或工种特殊的岗位要求与技能而设置，强调对各个具体岗位工作技能的学习，分为部门（班组）轮岗与部门（班组）间轮岗两个阶段，多以师徒帮带制学习形式开展培养。 多能工培养时，各培养部门（人）应针对培养对象、培养岗位（技能）的不同针对性地选择培养方式，或是使用复合培养方式，以确保培养的针对性与有效性。 三、多能工培养实施 鉴于专题培训班开展的独立性以及实施主体多为人事培训科的情况，以下主要就轮岗式多能工培养的实施进行说明。 第一阶段：部门、班组轮岗培养 本阶段因在部门部进行轮岗滚动式学习，所以本阶段的培养以不调整岗位、不改变岗位职责为前提开展。具体步骤如下：步骤一：确定多能工培养岗位及培养对象 1、培养岗位的确定 （1）培养岗位应为部门关键岗位或工作要求高、技能复杂的岗位； （2）培养岗位应为班组关键机台的操作岗位，可培养技术操作骨干。 2、培养对象的确定 （1）培养对象应为在原岗位表现突出者，避免培养时影响正常

工厂多能工培养方案审批稿

工厂多能工培养方案 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】

工厂多能工培养方案 一、背景： 公司各部门在进行全面的改善活动，其中一项为人员的精简，在客户订单可能有波动的情况下，如何让更少的人员创作出最大的产值，同时增加员工的收入，成为工厂管理者关注的问题。 二、目的： 为了适应和满足公司发展需要，提升生产的灵活性和连续性，打造一支具有柔性制造能力的团队，缩短生产周期时间。以提高员工操作技能和综合素质为根本，让员工具有多能化的技能，保证生产正常运行，保证产品质量符合要求，促进年度各项任务顺利实现，特制定本方案。 三、培养范围： 1、工厂所有一线生产岗位。 2、本次活动适用于所有工段。 四、定义： 1、多能工：具有操作多种机器设备能力的作业人员，或在生产线上能熟练 操作两种或两种以上岗位的人员。 2、传帮带：“传帮带”是一种传统的以老带新的工作方法。这里的 “传”是指传授、传承，“帮”是指帮助、帮教，“带”是指带领、带动。 五、职责分工： 1、主管：负责制定《多能工培养计划表》、《多能工岗位考评标准》。负责 对管辖内的多能工的选拔及培养对象的操作技能培训进度、结果进行跟 踪，参与现场考评； 2、班长：负责对管辖内的多能工培养对象进行培训、指导确保人员顺利达 到《多能工岗位考评标准》内容的要求； 3、生产经理：全面负责此次多能工培养工作的顺利推进，组织现场考评；

六、操作步骤： 第一阶段：确定多能工培养操作岗位及培养对象名单 完成时间：2014-03-07 内容： 1、根据车间人员操作技能状况及需求，设定各工段多能工的培养岗位及培 养对象。 2、各工段设定的岗位不得低于总岗位的60%。 3、选拔对象必须在原岗位有较出色的表现，减少换岗时带来品质异常的机率。 4、多能工培养对象选拔条件： 、热爱本岗位工作、乐于助人、品德高尚、各项工作表现优异，受到本车间/部门同事和领导一致好评。 、积极探索、勤于思考、能不断提升自己的技能并主动去工作，堪为同事楷模。 、遵守纪律、服从领导、团结同事、团队意识强。维护公司和部门利益，以厂为家。 第二阶段：制定多能工培训计划及岗位达标标准 完成时间：2014-03-15 内容： 1、将班组内所需培养岗位分割成若干个小组，制定《多能工培养计划表》。 2、参照作业指导书及品质检验标准，制定《多能工岗位考评标准》。 第三阶段：开展多能工培训活动 完成时间：2014-04-30 内容： 1、2014年3月17日启动培训程序，4月底结束培训并组织考核。

企业多能工培养方案

专业厂多能工培养管理办法 1、目的 为了适应和满足厂产品质量提升、岗位A/B角的需求，打造一支具有柔性制造能力的班组团队，缩短车身制造周期，通过对一线班组员工岗位操作能力的持续培养，让员工具有一专多能的本领，最终实现JIT准时化生产和供货，并帮助员工实现岗位成才，成为公司的岗位专家。 2、适用范围 公司全体一线员工 3、术语和定义 3.1、多能工 具有操作多种岗位能力的作业人员，或在生产线上能熟练操作两种以上岗位的工种，且能协助相邻两个工位作业的人员。 3.2、全能工 一个人能够熟练地操作班组所有岗位的能力，能单独一人完成班组生产线上所有工序的操作，并最终生产出合格的产品。 4、职责分工 4.1、厂长 负责专业厂多能工培养管理办法的签发，过程的监控和结果的评价、奖励；负责选拔多能工、全能工为专业厂班组长后备人才、后勤专业技术岗位后备人才。 4.2、技术科 负责编订岗位操作评价标准，负责各个岗位操作能力的技术评价，负责一线班组员工工艺质量考试和各类质量攻关的组织和培训。

4.3、综合组 负责多能工培养管理办法的编制，负责具体多能工培养的日常管理工作、过程记录、结果输出和存档，负责多能工看板的维护管理。 4.4、车间 负责具体多能工培养方案的现场组织，日常训练活动开展和多能工的月度申报；负责协助综合组开展各项多能工日常培养活动。 4.5、班组 负责班组员工日常岗位互换训练，负责班组岗位A/B角的日常培养。 5、程序内容 5.1、专业厂多能工培养的推进思路和步骤 5.1.1、选定标杆，全力打造，横向展开。目前，选定涂胶班组为专业厂多能工培养的样板线； 5.1.2、推进步骤 分为四步走，即第一步为把握现状，选定标杆；第二步为制定样板班组多能工岗位培养需求计划，组织样板班组多能工的培养和考评；第三步为推广阶段阶段，编订一线班组所有岗位达标标准，组织岗位测评，制定岗位培养需求计划，面向全体员工持续开展多能工培养；第四步为固化阶段，根据专业厂员工岗位变动和需求，固化多能工培养方案，持续培养一线员工操作技能； 5.2、确定多能工培养对象和多能工培养操作岗位； 5.3、组织岗位测评，分析能力差距，制定多能工培训计划并实施； 5.4、编订多能工评分标准，星级员工评定标准和评定细则，制作多能工风云榜看板；