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关于组织机构设置和团干部任命的决定

晶微团字［2009］1号

各团总支、支部：

根据集团党政组织机构调整情况和团工作实际需要，为理顺关系，加强团的组织建设，经报集团党委同意，对团组织机构设置和团干部任命做出如下决定：

一、组织机构设置

㈠邢台晶牛浮法公司团总支

1.浮法一厂团支部(辖：晶润护肤保健品公司)

2.浮法二厂团支部

3.综合团支部

㈡包头晶牛微晶公司团总支

1.包头微晶一厂团支部

2.晶核制品厂团支部

3.微晶电器分公司团支部

4.通辽微晶公司团支部

5.综合团支部

㈢包头晶牛浮法公司团总支

1.机关团支部(辖：物流公司、矿业公司、实业公司)

2.生产团支部(辖：玻璃深加工厂)

㈣神木晶牛公司团总支

1.机关第一团支部

2.机关第二团支部

3.车间第一团支部

4.车间第二团支部

㈤集团机关团支部(辖：实业公司、津巴布韦投资公司) ㈥销售总公司团支部

二、团干部任命

㈠邢台晶牛浮法公司团总支

苗红瑛总支书记(兼)

冯军坡浮法一厂团支部书记

孙焕泽浮法二厂团支部书记

曹建辉综合团支部书记

㈡包头晶牛微晶公司团总支

孙岭总支书记

左建斌包头微晶一厂团支部书记

陈云飞晶核制品厂团支部书记

李斌微晶电器分公司团支部书记

王煜璞通辽微晶公司团支部书记

孙岭综合团支部书记（兼）

㈢包头晶牛浮法公司团总支

王志勇总支书记

马丽群总支副书记

高伟机关团支部书记

候静生产团支部书记

㈣神木晶牛公司团总支

信敬波总支书记

张垚机关第一团支部书记

高蕊机关第二团支部书记

李永刚车间第一团支部书记

申彦岭车间第二团支部书记

㈤集团机关团支部

赵日起书记

㈥销售总公司团支部

杜莉书记

此次未任命团干部即予免职。

此决定。

二〇〇九年一月八日

组织架构设计流程与调整流程

组织架构设计流程
1．组织架构设计流程与风险控制图组织架构设计流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业务风险
董事会总经理战略委员会开始 1 制定企业有的经营活动就没有明确的方向和目确定企业标主导业务分析主导业务流程 2 确定管理层次和管理幅度，并与领导界定不清晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象层沟通、确认 3 以主导流程为基础，确定职能部门及其相互协作关系 4 确定具体岗位及人员编制 5 编制《组织架构图》、《业务流程审批审核图》、《岗位说明书》 D3 D2 参与审批审核战略发展规划 D1 人力资源部相关部门
阶段
如果没有明确的战略发展规划，企业所
如果企业内部各层级、各职能部门关系
如果《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱，就会影响企业的运作效率
结束

2．组织架构设计流程控制表组织架构设计流程控制
控制事项详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约；企业 D1 发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、阶段控制 D2 形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失或权责过于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系；在确保实现企业战略目标的前提下，力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率的目的文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和权限，
D3
5．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写
应建相关规范规范参照规范
? 《组织架构设计规范》 ? 《岗位说明书编写规范》 ? 《企业内部控制应用指引》 ? 《中华人民共和国公司法》 ? 《组织架构图》
文件资料
? 《业务流程图》 ? 《岗位说明书》
责任部门及责任人
? 战略委员会、人力资源部、相关部门 ? 总经理、副总经理、人力资源总监

项目部消防安全责任人任命书

项目部消防安全责任人任命书 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

项目部消防安全责任人任命书为贯彻执行消防法律法规，保障本单位消防安全符合规定，掌握了解本单位的消防安全情况。根据《中华人民共和国消防法》及《企业、事业单位消防安全管理规定》，经项目部决定，成立XXX工程有限公司XXX工程消防人员任命如下：同志为消防安全管理负责人同志为消防安全现场管理员各班组长为消防安全协助管理人员 XXX工程有限公司年月日消防安全责任人职责一、确保单位新建、扩建、改建（含室内装修、用途变更）等建设工程的消防设计、施工必须符合国家工程建设消防技术标准。二、按照《中华人民共和国消防法》等有关规定的要求对单位新建、扩建、改建（含室内装修、用途变更）等建设工程办理相关消防手续，确保建设工程的合法性。三、单位属于公众聚集场所的，在投入使用、营业前应向场所所在地的县级以上地方人民政府公安机关消防机构申请消防安全检查。未经消防安全检查或经检查不符合消防安全要求的，不得投入使用、营业。四、贯彻执行消防法规，保障单位消防安全符合规定，掌握本单位的消防安全情况；

五、将消防工作与本单位的生产、科研、经营、管理等活动统筹安排，批准实施年度消防工作计划；六、为本单位的消防安全提供必要的经费和组织保障；七、确定逐级消防安全责任，批准实施消防安全制度和保障消防安全的操作规程；八、组织防火检查，督促落实火灾隐患整改，及时处理涉及消防安全的重大问题；九、根据消防法规的规定建立专职消防队、志愿消防队，其中人员密集场所应组建义务消防队，义务消防队员的数量不应少于本场所从业人员数量的30% 十、组织制度符合本单位实际的灭火和应急疏散预案，并实施演练。消防安全管理人任命书为实施和组织落实消防安全管理工作，经公司董事会（或单位管理层）会议决定，现任命为本单位消防安全管理人。以上任命决定自发布之日起即开始执行。浙江繁荣建设有限公司年月日消防安全管理人职责一、消防安全管理人对单位的消防安全责任人负责，实施和组织落实消防安全管理工作；二、负责拟订年度消防工作计划，组织实施日常消防安全管理工作；三、组织制订消防安全制度和保障消防安全的操作规程并检查督促其落实；

组织机构和人员配备

组织机构和人员配备我公司高度重视本工程的建设，为确保该工程安全、优质、快速建成，使工程尽快投入使用，公司在接到招标邀请书的同时即已开始考虑项目机构的设置和公司职能部门的分工，以期望在中标后及时有效的开展工作，公司除按项目法成立高效、精干的项目管理机构外，还设立技术、质量业务服务部门为该工程进行业务指导和服务。项目经理部计划设项目经理一名、综合责任工长一名，，技术负责人一名、植物责任工长一名、植物维护负责人一名、水电和安装工长一名、预算员一名、内业资料员一名、质量员一名、安全员一名、材料后勤人员三名、劳动力调配员一名、财务人员一名，园林设计师一名。另外公司委派主管工程的副总经理直接协调项目部与公司各部门之间的配合和保障。在工程施工中由项目经理对全体参战人员实行统一协调指挥，严格按照建设单位、监理公司、质监部门、安监部门的要求，处处为业主着想，全力为业主提供质量优，进度快，效果佳的园林景观产品。根据工程特点及规模，特针对此项目组织施工，做到技术上高度重视，组织上全面落实、管理上先进合理、措施上安全可行，发挥我公司施工同类工程积累的经验，确保工程工期、质量和安全等主要技术指标的完成，为了加强工程的组织领导，直接参与工程的监督管理，并成立项目指挥部，工程指挥部由公司主要领导及公司各职能部门组成，直接对项目经理部实施领导管理。

项目组织机构现场组织管理机构设置框图

项目管理机构主要人员配备表投标工程名称：金沙西园五期园林景观工程辅助资料表1：项目管理班子配备情况表投标单位：四川绿坐标园林景观设计工程有限公司

投标人：（盖章）法定代表人或授权代理人：（签字或盖章）辅助资料表2：项目经理简历表投标单位名称：四川绿坐标园林景观设计工程有限公司

部门组织架构图及各部门职责

部门组织架构图及各部门职责 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

第一章公司组织架构图 ◆改善公司的组织结构主要提高以下几个方面： 1、为了节约公司人力资源，减少岗位重叠，加大公司的管理力度。 2、提高公司自上而下的执行力，更好的执行上级传达的政策制度。 3、明确各部门的权利责任及所辖范围。 4、明确各部门岗位的权利职责。 5、提高各岗位员工工作效率。 ◆可据公司实际情况调整岗位： 1、人力资源部经理（可由总经理兼任） 2、客户部经理（可由营销策划部经理兼任） 3、片区主管（可由营销策划部经理直接兼任） 4、配货主管（可由物流部经理直接兼任——下设组长） 5、商品部经理可由总经理或者副总经理直接担任。 6、客服部可与营销策划部合并，并受营销策划部制约，受营销策划部经理管辖。 7、客服部下属（产品售后服务岗位）可并入物流部，主要负责门店残次品鉴定，维修退厂管理。 8、商品和财务部可由总经理直接管辖，但两个部门必须分开管理。 9、营销策划部中的策划招商可简化为招商加盟接待咨询，与展厅和客户接待合并。

组织结构调整

组织结构调整产权变革+组织变革=和气生财 ——春禾集团组织管理体系咨询案例背景陈述这是一家靠农民兄弟发家致富的企业，它有一个充满了浓郁乡土气的名字——春禾。春禾集团创立于20世纪60年代末，在20多年的创业发展阶段，春禾集团缓慢而坚定地完成了由计划经济向市场经济过渡的历程。1992年邓小平南巡后，春禾集团开始进入了它高速发展的历史时期，产品线逐步由原来单一的粮油机械向相关产业和产品延伸，现在是集机械研发、工程设计、加工制造、安装施工与服务为一体的省级企业集团。粮油机械制造业作为我国传统机械制造行业的重要分支，却是一个很多年来并不广为人知的高增长产业。近年来，随着农业产业化的快速发展，粮油机械产业也得到了前所未有的高速增长。相关企业的加入使粮油机械制造业细分出众多的生产门类，产品技术含量不断提升，市场成熟度提高，企业竞争逐步加剧。但是，国内粮油机械行业竞争仍处于浑然无序的状态。一方面，业内同行恶性竞争，竞相压价,利润微薄；另一方面，外国产品乘虚而入，国外的粮油机械生产企业纷纷抢滩登陆中国，对国内产品造成强大冲击。作为我国农业粮油机械行业的老大，春禾集团也采取了一系列增强自身竞争力的措施。比如深化产权改革，增强人才市场化招聘力度等等。为了从根本上提升企业竞争力，终于，90年代末，通过两次国有股改制、管理者持股的方式，春禾集团终于摘掉了顶了30多年的红帽子，摇身变成了民营企业。春禾集团完成了管理者持股后，高管层中开始出现涉及权力分配的致命

问题。春禾集团的董事长是转制前春禾厂的老厂长，几十年的青春岁月全都抛撒在这里，论资排辈，当上了春禾集团的董事长。可惜计划经济已在他身上烙下了深深的痕迹，在市场竞争面前，他显得如此迟钝木讷，春禾集团的实际经营权旁落到总经理和其他高管层手中。于是，问题就集中于除了董事长之外的高管人员之间的利益权力纠葛。在众多副总中，有位负责营销的副总裁显得格外突出。他的鹤立鸡群不仅因为他一个人能顶起春禾集团一半的营业额。更要命的，是他桀骜不驯、清高自大的性格，弄得集团上下对他又惧又恨。这位营销副总本以为总经理的位置非他莫属，可由于他平常处处得理不饶人，人缘不好，结果董事会选举总经理时，他只有一票，还是自己投的。最终被推选出来的——也就是现任春禾集团的总经理，结果出乎所有人的意料——是所有副总中年龄最小的，资历最浅的，能力最平庸的一位。新任总经理姓徐。徐总刚过而立之年，正是风华正茂，又坐上了行业领头羊企业的实权高位，按照常理，他的人生画卷刚刚展开，任凭他随意泼墨挥毫的时候到了！可是，徐总的性格正像他的姓氏一样——徐，就是慢。他说话办事一切求“稳”，优柔寡断，犹豫不决。他深知自己论能力、背景、资历，样样都不如营销副总，而其他副总之所以“不谋而合”地把他推上总经理这个位置，也多半出于自我保护的目的。所以他采取了看似最周全的做法：在其位不谋其政，背地里培养他的亚文化小圈子。矛盾重新聚焦到了营销副总和其他副总之间。双方势均力敌的结果，就是再次将老董事长和新总经理一个不落地搅和了进来。日积月累，高管层权力机制的矛盾不断地演变和激化，导致了春禾集团内部多个环节受到牵制，

公司员工任命书

XX公司中层领导人员分工 XX [20XX]01号为进一步加强企业生产经营管理，明确公司各职能部门的职责，树立公司窗口形象、提高办事效率、使XX公司各项工作顺利有序地开展。根据集团公司的批示精神、结合本公司实际，特对XX公司各职能部门负责人工作分工如下： 1、XXXX公司经理：主持XX公司的全面工作。负责带领执行上级有关本行业的大政方针和指示精神，带领干部职工努力实现上级部门和公司确立的各项经济技术指标任务的全面落实完成。重点负责经济、财务、投资、审计、人事工作；分管经理办公室、电气安装工程处、水暖安装工程处、装饰工程处工作。 2、XX公司副经理XX同志：负责本公司的经营、预决（结）算、内外部合同的制定和签订；负责招揽工程、业务洽谈、解决经济纠纷、开拓新建筑市场、单位工程利润率的测算、成本量考核及公司业绩申报工作，落实完成上级有关部门下达的各项经营目标。分管经营科、预算科、证书培训及各生产经营单位分包、采购合同的审定、签订工作。主抓办公环境改造，生活居住环境的改善，办公楼选址、合作方式的确定等工作。 3、XX公司副经理XX同志：负责公司大项目工程的指挥、协调管理工作；负责招揽工程、业务洽谈，组织施工实施及保修工作；负责装饰工程处、电气安装工程处、水暖安装工程处的施工管理工作；负责本业务范围内的经济技术指标落实完成工作；负责公司的重大技术问题的解决、职工培训、指导QC活动、新材料、新技术的应用革新；负责精品工程声像资料的收集、整理和保存工作；重点抓好专利的申报和

金柏佳园项目的投资控制工作；确定一项以上大型合作项目。 4、XX司副经理XX同志：主持 XX公司的全面工作，落实完成各项经济技术指标。负责XX土地规划及有关政策的落实；负责XX建筑市场的巩固、开拓；负责项目部管理人员的协调、调配工作；分管各劳务工种的培训工作；协助办理XX土地的置换工作；重点抓好XX地产项目的启动、规划、工程前期手续的办理、实施；推动工程管理工作。 5、XX公司副经理兼财务科科长XX同志：主持财务科、司法解欠办的全面工作。负责公司财务，经济核算工作，分管资金的收入、支出、审批，劳资的参与制定及支付，各种财务报表的审核，督促各项财务工作顺利进行及材料物资的定期盘点清查工作，保证各项财产物资的完整无缺；抓好会计记账凭证的审核工作和各种会计档案的归档保管，单位工程的分部分项、成本核算，清理内外部工程款，处理内外部经济纠纷，单位工程经济指标考核，各项材料限额的使用控制工作；负责审计科的业务指导；分管司法解欠、银行、工商、税务、劳动保障等业务工作。 6、XX公司副经理兼生产安全科科长XX同志主持生产安全科的全面工作，分管质检技术科工作。负责公司工程项目的生产进度、安全文明施工的指导和检查落实工作，落实完成上级有关部门下达的工作目标。负责各工程的资金使用分配，工资含量的控制，抓好分部分项人工小段合同及工资的发放，处理人员上访与投诉，设备使用的监督和管理工作；落实完成标准化示范工地实施工作。监督检查指导劳务人员的培训和务工情况，设备现场管理工作。协助完成公司业绩申报工作；抓好项目部的培养、新项目经理的培育和项目管理人员的现场指导管理，项目部工程施工过程中的指导、 2

施工组织机构和人员配备

组织机构和人员配备（一）施工部署 1、集中力量保重点、保工期鉴于该工程的重要性及工期要求，公司将该工程列为重点工程，将在人员、机具、物资上为该工程提供充分保证，组织好该工程的计划协调，公司各部门也将在各自业务管理范围内制定为该工程提供服务的保证措施，以确保工程顺利进行，保证工程优质和按期完工。 2、创造施工条件各施工单位应积极配合，组织好施工作业。合理组织平行作业，流水交叉作业和重点部位抢工，与相关村社协调，尽可能创造施工条件，以确保工程总体进度计划的实施。 3、抓好工序质量，确保工程整体质量针对工程质量目标，以抓工序质量为重点，狠抓质量通病治理，开展施工现场的质量活动，在建设单位和监理部的监督协调下，项目部全体技术、管理、作业人员密切配合，协调一致，抓好工序质量，确保工程整体质量，实现共同创优目标。 4、尽可能提高机械化作业水平，推广应用新技术，促进施工管理在施工中，最大限度采用机械，提高机械作业水平，以改善作业条件，降低劳动强度，加快工程进度，同时在工程管理和施工作业中，积极采用微机管理、网络技术等现代化管理技术，推行全面质量管理，开展小组活动，并尽量采用新机具、新材料、新工艺，积极开展现场职工合理化建议等活动，以确保工程质量、工期，全面促进施工效益提高。（二）组织机构 1、项目管理模式项目管理是一个全过程、全方位的规划、组织、控制与协调工作，其目的是使项目顺利实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算，因此，对于一个施工项目来说，采取具有程序性、全面性、科学性的项目管理方法，做到“三

控制、二管理、一协调”（即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理、组织协调），是顺利完成施工任务、实现施工工程目标的保证。本项目由公司最优秀的项目经理负责组建本工程项目经理部，负责本工程的具体施工管理。同时向业主承诺：严格实行项目经理责任制，项目经理对质量、工期、安全、成本及文明施工全面负责。各施工管理职能部门在项目经理的直接指导下做到有计划的组织施工，确保工程质量、工期、安全等方面达到目标要求。由于本工程的重要性和地理位置的特殊性，该工程被列为本年度公司重点工程；专门设立后方保障部门，从人员、机具、施工物资上为该工程提供充分保证，组织好本工程的计划协调，公司各部门也在各自业务管理范围内制订为本工程提供服务的保证措施，确保工程优质按期完工，及早投入使用。 2、项目组织机构组织强有力的工程承包项目经理部，根据本工程的特点，项目管理机构由四个层次组成。（1）决策层——工程指挥部核心层工程总指挥部是项目施工决策和保护机构，在公司整个范围内，对项目施工所需要的人员、机械、材料、资金等进行统一协调和调配，为项目提供可靠的保障。（2）指导层——工程指挥部由公司相关职能部门组成，对工程施工中涉及的各方面对口进行指导、协助和协调，为项目施工提供全方位的服务。（3）项目管理层——工程承包项目经理部按照“项目法施工”组成的项目经理部，对工程进度、质量、安全、文明施工、合同履约全面负责，并协调各专业分包之间的工序搭接和进度、场地、交叉作业的相互配合。确保工程按照既定质量、进度目标交付使用。项目经理部由项目经理、项目技术负责人、施工员、质检员、安全员、材料员、预算员、机械员、内业技术资料员、试验员、财务成本员、计量员计划统计员等人员，具体实施项目部的职能。

部门组织架构图及各部门职责

公司主要层面构成及职能： 1、总经理、副总构成公司的决策机构，负责公司的战略规划、目标责任的分解、重大经营策略的制定，以及指导和监督各事业部对公司政策的执行状况。 2、六大职能部门：人力资源部、客服部、营销策划部、物流部、财务部、商品部构成公司的职能机构，负责公司总部的各项职能管理工作，对各事业部提出工作指导和建议，并监督各事业部对公司管理措施的完成情况。 3、各部门下属单位将是公司的运营主体。公司将实行责任管理体系，目标管理体系，考核激励体系对各部门进行管理，逐步发展各部门自身的经控能力，以及承担相应责任的能力。第二章部门职能本部门以营运管理为中心，制定总体销售业绩指标,商品销售指标。通过订货，补货及调货把握商品结构，控制商品库存，制定整体促销方案，最大限度的满足销售的需求。即努力促成合理科学的进销存比，通过活动方案的审核保证公司利润率的达成，准确及时的统计分析销售情况，为公司各项决策提供依据，已期完成公司下达的销售目标。营销策划部岗位职责（部门架构图）Array ◆ 1、市场调研：主要内容行业的信息，如经销商对公司的满意度，市场的价格，产品，款式，市场新产品，市场发展的趋势，市场促销模式等一些机动型的调研项目。 2、市场推广，品牌建设，广告策划，网站推广，招商加盟。制定当年的市场推广方案，品牌建设方向，市场网点的监督，当年的广告投放方式，如（当年展会的制定，重点市场的推广，户外广告投放，电视广告投放，经销商广告投放控制，市场运营费用的控制。网站的推广，所属行业的各专业网站的广告信息宣传，刊登公司信息扩大公司在行业内的影响力。 3、销售人员培训，客服人员培训，经销商专卖店培训业务人员的培训，如产品知识，市场行情，公司政策的讲解，客服人员的岗前培训，经销商的店面管理，终端销售等4、促销策划，营销方案的制定，展会的策划，图册的制作在重大节假日对公司所辖区域的促销活动的策划，以及经销商开业活动的策划，全年的销售方案的制定。展会的准备，做图册的资料的收集，与各部门之间的协调，对新品的开发和图册风格，内容等确定。 5、负责市场的拓展、运营及维护，同时进行每次订货会或营销会议的组织与管理实施。 6、负责与采购部物流部的协调进行商品分货,订货，补货及出货等相关工作事宜。 7、全面负责商品的分配及补货计划，指导商品调配工作。通过订,分货及补货把握货品结构，控制合理库存，满足销售需求。 8、据市场差异确定各店铺级别并根据市场确定商品结构性，严格指导监控各区库存结构，商品折扣的合理性。 9、定期全面分析各区商品销售，库存结构特点并向各区出具促销指导性意见，跟进其执行情况。

组织架构调整请示范文

组织架构调整请示范文企业的组织架构是企业各组成部分的构成方式、职能分工以及相互关系的具体体现,是企业中各组成部分发挥作用的支柱,也是组建企业的基础。下文是组织架构调整请示，欢迎阅读! 组织架构调整请示一站管委：命运预测联赛组委会自成立以来，在站管委的领导下，在广大易友的关心支持和积极参与下，至今成功举办了二个季度共十一期的比赛，每期的点击数逾数千人次，参与者最多近百人，规模之大，参与人数之多，在国内易学网站中当属首屈一指，如今命运预测联赛已经成为周易天地著名品牌。同时，也锻炼和造就了一批如明生居士为代表的优秀管理人员，他们卓有成效的工作，脚踏实地的工作作风以及认真负责和吃苦耐劳的奉献精神，赢得了全论坛大多数易友们的一致好评，获得了全论坛易友们的广泛共识，得到了站管委的肯定和表扬。为进一步发展命运预测联赛，根据一年多来的工作总结和各位管理成员的表现以及命运预测联赛工作的实际需要，现就命运预测联赛组委会组织机构和人事作如下调整。一、组织机构拟增加赛前联络组、联赛后学习交流组等两个组。赛前联络组主要负责联系赞助商，联系出题老师等工作。赛后学习交流组，主要负责比赛后在所在举办版面兴起学习交流活动，为比赛后对赛题进行学术探讨，相互切磋，相互学习，达到共同提高的目的。二、人事变动 1、提升明生居士为命运预测联赛常务副会长，主持命运预测联赛日常工作;

2、提升heweigui为命运预测联赛副会长兼秘书长，设置超级版主级别; 3、提升易学新人小强为命运预测联赛副会长; 4、结庐老祝不再兼职命运预测联赛的职务，对结庐老祝曾经为命运预测联赛组委会所作的努力，表示感谢。三、其他各组人员配置，等第二季联赛圆满结束后，根据命运联赛组委会管理人员的具体工作表现，再重新进行补充和适当调整。妥否，请批示命运预测联赛组委会会长祝焕凡 20XX年11月08日晚组织架构调整请示二中共厦门市人力资源和社会保障局机关委员会: 针对中心机构编制和人事调整的情况，为更好地加强党的基层组织建设，经中心党总支部委员会研究决定，根据中心领导分工，对目前中心六个科室按照二个科室成立一个党支部的原则，拟对所属党支部设置进行调整。目前中心党总支部下辖6个党支部，分别是厦门市劳动就业管理中心直属一支部委员会、厦门市劳动就业管理中心直属二支部委员会、厦门市职业介绍服务中心支部委员会、厦门市劳动就业管理中心第一支部、厦门市劳动就业管理中心第二支部、厦门市劳动就业管理中心第三支部委员会。这次调整主要是将直属一支部委员会和直属二支部委员会扩增为三个直属支部，即在中心办公室和信息网络管理科基础上成立厦门市劳动就业管理中心直属一支部、在创业指导科和再就业指导科基础上成立厦门市劳动就业管理中心直属二支部、在就业

各人员任命书施工员质检员等

各人员任命书施工员质检员等内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

项目经理任命书编号：我代表 ,兹任命先生担任的项目经理，其职责和权限为： 1.代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。 2.组织编制项目管理实施规划。 3.在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。 4.对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。 5.进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。 6.参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。 7.经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。 8.按照企业的规定选择、使用作业队伍。主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。总经理签名：（公章）签字日期：2011年9月20日施工员任命书我代表 ,兹任命先生担任的施工员，其职责和权限为：一、学习、贯彻执行国度和建立行政管理部门颁发的建立法律、标准、规程、技术规范；熟习根本建立程序、施工程序和施工规律，并在实践工作中详细运用。

二、熟习建立工程构造特征与关键部位，控制施工现场的四周环境、社会（含拆迁等）和经济技术条件；担任本工程的定位、放线、抄平、沉降观测记载等。三、熟习检查图纸及有关材料，参与图纸会审；参与施工预算编制；编制月度施工作业方案及资源方案。四、严厉执行工艺规范、验收和质量验评规范，以及各种专业技术操作规程，制定质量、平安等方面的措施，严厉依照图纸、技术规范、施工组织设计停止施工，经常停止催促检查；参与质量检验评定；参与质量事故调查。五、做好施工任务的下达和技术交底工作，并停止施工中的指导、检查与验收。六、做好现场资料的验收签证和管理；做好荫蔽工程验收和工程量签证。七、参与施工中的完工验收工作；辅佐预决算员搞好工程决算。八、及时精确地搜集并整理施工消费过程、技术活动、资料运用、劳力分配、资金周转、经济活动剖析的原始记载、台账和统计报表，记好施工日记。九、绘制完工图，组织单位工程完工质量预检，担任整理好全部技术档案。十、参与完工后的回访活动，对需返修、检修的项目，尽快组织人员落实。十一、完成项目经理交办的其他任务。总经理签名：（公章）签字日期：2011年9月20日技术负责人任命书我代表 ,兹任命先生担任的技术负责人，其职责和权限为：一、贯彻执行质量方针和质量目标。二、负责组织《施工组织设计》的编写审核工作。三、负责组织贯彻施工组织施工验收规范，操作规程，质量检验标准和有关技术规定，并对项目经理负责。四、全面负责本工程项目的技术管理工作，对工程负责检查、监督、指导和把关的责任，领导工地技术员、质检员的工作。

组织结构及各部门职责

组织结构一、综合部职责（一）部门概述负责公司的设计执行、销售计划、统计及各项指标考核等；参与公司重大经营决策，组织制定公司营销发展战略，编制年度营销计划；销售计划安排，实施，及时解决实施中出现的问题；组建一支有朝气、有活力、有战斗力的营销团队，确保全年销售目标的完成；每月按时向总经理汇报营销计划的实施情况，市场变化、具体

业务的进展；负责组织对所属部门的营销人员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚、解聘与培训；负责公司整体市场规划、市场调研与销售预测、网络建设、品牌建设，重要客户管理，严格控制销售费用、广告费用预算及销售成本的控制；负责协调销售与财务、设计、行政等部门的相关工作；负责审批公司员工的借款、差旅费等；组织收集市场销售信息、新产品开发信息、客户反馈信息、竞争对手战略分析；协调各部门工作；组织负责组织、推行、检查和落实市场部各项工作质量与进度；定期和不定期召开各类营销工作会议。（二）部门设置综合部由综合部部长管理，上级为公司总经理。分别由综合部下辖市场部和总务部两个部门。（三）各分部门职责 1、市场部职责 1-1、部门概述市场部负责建立与客户的良好合作关系，为企业销售目标的实现提供帮助，是企业连接客户日常工作的主要端口，应注重从产品战略角度研究市场制定方案，为企业销售目标的实现提供帮助。不仅要解决从市场调研到产品开发、上市和反馈分析，还要解决促销渠道、定价等问题，具有商品营销、市场调研、生产与供应、创造市场要求和协调平衡公共关系五大职能。负责将企业产品或服务推向市场，并最终使产品或服务能够为顾客或客户所购买，具有促销管理、渠道管理、分销体系管理、客户服务等多项职能。负责储运联系、跟踪、新产品信息传递以及与客户核对账务，与客户和销售人员进行密集沟通和信息收集、传播等服务性工作。同时应做好承接客户和销售人员委托，协调和连接公司内部其余部门。并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。

组织机构设置及管理人员配备

10组织机构设置及管理人员配备技术人员配备及主要职责 1、施工人员配备：该工程实行项目法施工，设立项目经理，项目经理对工程的生产技术质量、安全、物资供应负有直接责任。 2、主要职责 2.1项目经理职责：我公司将委派张班超同志担任本标段工程项目经理，张班超同志是我公司的项目经理，二级建造师，大学学历，工程师职称，该同志具有丰富的项目管理经验和施工经验。 ⑴代表本公司履行工程施工合同，承担合同条款规定的各项责任和义务，承担施工项目部质量、安全、经济、行政、法律责任和全面管理工作。 ⑵主持编制项目总包责任管理方案，确定项目管理的目标与方针。 ⑶确定项目总包责任管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。 ⑷及时、适当地作出项目管理决策，其主要内容包括人事任免决策、重大技术方案决策、财务工作决策、资源调配决策、工期进度决策及变更决策等。 ⑸依据本公司质量管理要求，结合工程项目特点，确保质量体系在项目部的正常运行。以积极的态度支持技术人员、质检人员在施工质量管理中提出的各种技术整改措施和奖罚措施，确保各项工作都处于受控状态。 ⑹审批各分包商的技术方案与管理方案，并监督协调其实施行为。 ⑺全面组织管理施工现场的生产活动，合理调配劳动力资源。 ⑻参与重大质安事故的处理。 ⑼负责项目对外的综合协调关系，与业主、监理保持经常接触，解决随机出现的各种问题，替业主、监理排忧解难，确保业主利益。 ⑽积极处理好与项目所在地政府部门及当地村民委员会的关系，确保当地政府部门利益并促使本项目成为“爱民工程”。 ⑾具体负责项目的质量、安全、工期、文明施工的管理目标和施工现场的标准化管理工作。 ⑿负责组织办理开工报告手续，布置开工前的准备工作，负责施工现场规划和组织临时设施搭建，落实安排好物资供应、机电设备、劳动力准备。

部门组织架构图

分管领导秩序部经理星和园秩序部部长同和华彩美地秩序部部长同和华彩上湾秩序部部长同和慧源秩序部部长同和水岸香堤秩序部部长一班班长二班班长三班班长一班班长二班班长三班班长一班班长二班班长三班班长一班班长二班班长三班班长一班班长二班班长三班班长

一、各项目岗位设置及职责（职责另附）星和园秩序部，编制24人，部门巡逻路线：常规巡逻路线： A区: 1．皓月广场星云阁A星和阁星光阁负一层皓月大厦 2．皓月广场皓月大厦负一层星光阁星河阁星云阁 B区： 1.B车库星辉阁星晨阁星夜阁星秀阁外围 2.星辉阁星夜阁星秀阁B车库特殊巡逻路线： A区：星河阁星云阁A区车库负一层皓月大厦皓月广场 B区：星秀阁B车库星晨阁外围铺面

部门的工作重点：军体队列训练部门全体员工例会业务培训消防检查检查考核周一晚上每月10号周三晚上15号/30号30号/5号特殊情况和处理措施:重点是广场车辆收费财务管理和周边治安防范,市区内人流量频繁,人多事杂,员工受到社会上的形色影响,思想变化快,员工流动率大,建议该部门着重在队伍管理上加强管理,特别是员工业余时间的管理,或招聘成家的30岁以上的人员,再是皓月岗的礼仪形象要保持下去,只有员工稳定,工作质量才能提高. 同和华彩美地秩序部：部门编制45人部门巡逻路线：方案1：先AB区巡逻组从A区车库-----A5栋----A4栋-----A3栋----A2栋-----A1栋-----A1岗外围商铺----A8外围商铺----C区会所----B1栋----B2栋----地下车库---B3栋----B6栋----B5栋----B4栋外围商铺----B3栋外围商铺---在B2栋。 D区巡逻1组从D5栋---D4---D3---D2----D1-----E区会所----下D区车库。

组织调整策略：组织结构的四大结构以及优化方法

组织结构的四大结构以及优化方法组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。以下为大家介绍下注册会计师公司战略与风险管理中关于组织结构的四大结构以及优化方法。一、组织结构的四大结构组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。 1.职能结构是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。 2.层次结构是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。 3.部门结构是指各管理部门的构成(横向结构)。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。 4.职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。二、组织结构的优化方法在对企业进行组织结构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织结构建设的优化，最终达到企业科学系统化的管理思维模式。 1.要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位;不适应的原有岗

位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。 2.要分工清晰，有利考核与协调在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。 3.部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员;不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位;同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。综上所述组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。

一组织机构和人员配置

组织机构和人员配置为了有效地实现安全生产管理的目标，必须设置相应的组织机构，将各项工作能够分配给各个部门或成员，使他们形成一个既相互分工又相互协作的统一整体。组织机构是发挥管理功能，实现管理目标工具；成功的组织机构设置会帮助生产经营单位顺利实现安全生产管理中的计划、组织、指挥、协调、控制等职能，形成整体力量的汇聚放大，使安全生产管理工作更卓有成效。安全生产管理组织机构是安全生产的组织保证。对于组织机构的设置，《安全生产法》和《上海市安全生产条例》都有明确的规定。一.安全生产管理机构设置的原则组织机构设置除满足法律、法规、规定的要求外，还应遵循以下原则： 1.目标明确原则 2. 管理服务原则 3. 责权对等原则 4. 统一指挥原则 5.因事于因人设置相结合的原则二．安全生产管理机构的组织形式安全管理机构的组织形式是根据生产经营单位的规模及行业危险性决定的。组织机构的建立因符合《安全生产法》的要求，遵循组织设计原则，与规模、生产过程的危险性相适应、以保证实现安全管理的目标。为提高安全生产管理的质量，生产经营单位应当按照《上海市安全生产条例》规定设立安全生产委员会。设立的安全生产委员会不是职能机构，而是协调机构。三．安全生产管理部门人员的配置建立一支精明强干、团结和谐的安全管理队伍、不仅需要一个合理的组织机构，更需要适合这个组织的安全生产管理人员。搞好安全工作，实施安全生产的保障条件，安全生产管理人员是关键环节；因为他们既是各项方针政策、法规的具体执行者，又是落实本单位安全生产规章制度的具体组织者。《安全生产法》规定，“安全生产管理人员必须具备与本单位说从事生产经营活动相应的安全生产知识和管理能力。”具体地讲,主要包括以下几个方面：（1）熟悉国家有关安全生产的方针、政策、法律、法规以及与本行业、本单位有关的安全卫生法规标准，熟悉现代安全管理的方法; （2）掌握相应的安全专业技术知识和管理知识；（3）经过培训熟悉生产工艺流程及工艺危险性，并能根据生产特点进行检查和处理查出的问题；（4）能够协助高层安全管理人员进行决策，也能对安全检查、处理、报告进行记录在案；（5）满足本行业特殊要求的其他条件； 1 / 11 / 1

组织结构的调整

XX组织结构的调整在XX的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，XX一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在XX历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。值得令人关注的是，XX在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？ 1．直线职能制 XX创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“XX”商标开始创业。据XX一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，XX就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，使XX 在创业初期得到快速稳定的发展。 12年间，五位创始人不但使XX从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。然而，随着XX的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。

特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。近几年来，XX的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。 2.产品事业部 2001年8月，一次在XX历史上最为关键的组织结构变革在月间完成：75％员工换座位，原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化，都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变，仍然任总裁。改革后，XX的事业部制架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部每一个都将成为一个利润中心。同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人会议，变为一个总裁和14个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式，

项目部各类人员任命书

项目部各类人员任命书 The pony was revised in January 2021

项目安全员任命书兹任命卢方清同志为名流●御园（97－185#房）－B区市政配套工程项目部安全员，全面负责工程施工现场安全文明工作及与工程施工有关的相关安全文明工作事宜。特此任命任命单位：江苏阔景建设工程有限公司 2014年 7月 28 日项项目经理任命书兹任命同志为国家海洋局东海分局工程项目部经理，全面负责工程施工质量、安全、进度及与工程施工有关的相关的事宜。特此任命任命单位：上海绿地建筑工程有限公司年月日项项目施工员任命书兹任命同志为国家海洋局东海分局工程项目部施工员，全面负责现场施工及与工程施工有关的相关的事宜。特此任命任命单位：上海绿地建筑工程有限公司

年月日项项目资料员任命书兹任命同志为国家海洋局东海分局工程项目部施工员，全面负责现场资料收集及与工程施工有关的相关的事宜。特此任命任命单位：上海绿地建筑工程有限公司年月日项项目材料员任命书兹任命同志为国家海洋局东海分局工程项目部施工员，全面负责工程现场材料管理及与工程施工有关的相关的事宜。特此任命任命单位：上海绿地建筑工程有限公司年月日项项目预算员任命书兹任命同志为国家海洋局东海分局工程项目部预算员，全面负责工程现场造价及与工程施工有关的相关的事宜。特此任命

任命单位：上海绿地建筑工程有限公司年月日项项目质量员任命书兹任命同志为国家海洋局东海分局工程项目部质量员，全面负责工程现场质量及与工程施工有关的相关的事宜。特此任命任命单位：上海绿地建筑工程有限公司年月日项项目测量员任命书兹任命同志为国家海洋局东海分局工程项目部测量员，全面负责工程现场测量与复核及与工程施工有关的相关的事宜。特此任命任命单位：上海绿地建筑工程有限公司年月日项