罗宾斯《管理学》第7版目录及更新内容简介

第七版中新增了哪些内容？

你也许认为一本书不可能增加太多的新内容。。。尤其已经是第七版了。但是，对于一本讨论管理者和管理的书来说，新内容是件非常好的事情。通过对新闻事件（关注新闻也是你们要养成的好习惯）的关注，很容易找到新材料。管理者会不断碰到新问题和新想法。我们来看看本书中所包含的新“事物”：

◆新作者

◆玛丽卡尔特加入了作者队伍，她将广泛的教学经验和“用户友好”的观点带给了本

书。她亦是实践中的战略管理（第5版）一书的作者。玛丽一直致力于将新版书变成一个更吸引人、更符合现状和直观的版式来激励学生学习。

◆新内容和新设计

◆新的“企业家精神模块”，把所有有关企业家精神的信息都集中在一个部分。

◆修改了“管理你的职业生涯”模块，经济萧条时期的挑战是新增的部分。

◆修改了“管理历史模块”，新增了一个管理历史大事年表。

◆每章新增的“从过去到现在”专题将管理的历史与当前联系起来。

◆每章新增的“管理多样化”专题主要集中在新管理者所面临的多样化问题。

◆每章新增的“科技和管理者的工作”专题讨论科技是如何改变管理者的工作。

◆每章新增的“调研结论”专题展示了有关管理层、员工和工作场所的调查结果。

◆每章结束部分的新增资料包括：自我测试练习；“马上行动”练习，模拟的经理电子收

文篮，和新案例。

◆新的 https://www.wendangku.net/doc/9415212764.html,网站和丰富的教学课件

◆Mynanagementlab网站是一个十分强大的在线工具，包含测试、报告、个性化学习和

一个完整的罗宾斯电子书等，可以用来帮助学生和老师顺利进行学习和教学。特别是，mynanagementlab网站支持更主动的学习方式，在学生们学习管理学和准备考试及测验时都能参与其中。Mynanagementlab网站也包含重点视频、测验以及其他支持性资源来为教师提供多种方法活跃课堂气氛和节省时间---这一切都可以在同一个便捷的地方获得。

◆本书配有丰富的教学课件：PPT，学习手册，视频，题库和题解等。

◆新视频

◆在https://www.wendangku.net/doc/9415212764.html,网站除了可以登入完整版的管理视频库，还可以找到展示管

理实务课题并及时更新的各种视频。访问网站登陆和学习更多内容吧。

◆商业视频——在mynanagementlab网站每月都会进行更新的是当前和相关视频，这些

视屏都配有供在课堂上使用的问题与讨论。

◆新的测试项目文件

◆全面修改和检测无误的测试项目文件，包括美国商学院联合会授权的和教师对学生作

业问题的反馈意见。

◆新的购买选择

◆这本书有各种版式来满足不同学生的需求，包括：学生版编订本，电子书，打印升级

本，甚至可以定做相关资料。

此外，下面列出第七版中各章新增的主题和改变的内容：

第1章

开篇案例——“惬意的生活”

新主题——重新塑造与重新定义管理、顾客重要性和创新的因素

新例子

第2章

开篇案例——“10美元的测验”

新主题——新经济是什么样子，经济危机，“新的”正常状态，新经济对组织的影响，全球组织的新定义，组织如何进行全球化的新讨论，社会责任内容的重新编排，绿色管理，商业道德内容的扩充，当今劳动力内容的更新，代际差异

新例子

第3章

开篇案例——“布兰森机场”

新主题——基于直觉的决策

新例子

第4章

开篇案例——“人类的栖息地”

新主题——更广泛的战略管理内容，设立目标与制定计划，动态环境中有效规划

新例子

第5章

开篇案例——“现考汉堡包”

新主题——增加正式化讨论，重新编排一般组织设计，虚拟及网络组织，当今组织设计的挑战，使员工保持联系，全球差异，组织文化的七个特征，员工如何学习文化，强势文化

新例子

第6章

开篇案例——“因解雇工人而流泪”

新主题——重新编排人力资源管理流程部分的内容，雨果·明斯特尔贝格与I/O心理学，裁员管理，裁员幸存者病，控制人力资源成本

新例子

第7章

开篇案例——“偱道宗信徒医院”

新主题——重新组织什么是变化以及进行变革部分的内容，重新定义压力

新例子

第8章

开篇案例——“微软”

新主题——工作场所的不当行为，员工投入，代际差异，处理工作场所的负面行为

新例子

第9章

开篇案例——“费拉里”

新主题——讨论工作小组的发展，工作小组的主要概念，什么使团队有效，管理全球团队，什么时候不需要团队

新例子

第10章

开篇案例——“Best Buy”

新主题——修改什么是动力的讨论，把麦克塞伦的三需求理论放到早期的理论讨论中，目标设立理论，员工认可计划

新例子

第11章

开篇案例——“HTC技术”

新主题——整理早期的理论，权变理论，当代理论

新例子

第12章

开篇案例——“搬弄是非的人”

新主题——基斯·戴维斯的谣言研究，社会网络，网络术语，任务，关系与过程冲突新例子

第13章

开篇案例——“英国航空公司——第5终端”

新主题——新的道德困境，标杆的历史，平衡记分卡，控制的类型，工作场所中的暴力新例子

第14章

开篇案例——“蓝鸟”

新主题——邓明的贡献，未来的工厂，控制质量，质量目标

新例子

目录

第一篇导论

第1章管理者与管理

1.1管理者

1.2管理的定义

1.3管理者的工作

1.4管理学的重要性

1.5管理的发展趋势

附录1A管理思想史

第2章管理环境

2.1新经济形态

2.2全球化及其对组织的影响

2.3社会对组织与管理者的期望

2.4劳动力状况将会如何

2.5企业如何“拥客为王”

第二篇计划

第3章决策的基础

3.1决策过程

3.2决策模型

3.3决策类型与条件

3.4群体决策

3.5当代管理者面临的决策问题第4章计划的基础

4.1计划及其重要性

4.2战略管理

4.3目标与计划的制定

4.4当代管理者面临的计划问题

附录4A 创业模式

第三篇组织

第5章组织结构与文化

5.1组织设计要素

5.2影响组织结构的权变因素

5.3组织设计类型

5.4组织文化及其重要性

第6章人力资源管理

6.1人力资源管理过程及其影响

6.2管理者如何甄选员工

6.3员工技能与知识培训

6.4组织如何保持员工的高绩效

附录6A职业发展

第7章变革与创新管理

7.1变革及其应对

7.2管理者如何应对变革的阻力

7.3组织变革中员工的反应

7.4管理者如何激励组织创新

第四篇领导

第8章个体行为的基础

8.1组织行为学的核心与目标

8.2态度在工作绩效中的作用

8.3管理者需要了解哪些个性

8.4知觉及其影响

8.5学习理论如何来解释行为

8.6当代管理者面临的组织行为问题第9章群体与工作团队管理

9.1群体及其发展阶段

9.2群体行为的主要观点

9.3群体如何转变成团队

9.4知觉及其影响

9.5当代管理者面临的团队管理问题第10章激励和奖励员工

10.1激励

10.2早期激励理论

10.3管当代激励理论

10.4当代管理者面临的激励问题

第11章领导与信任

11.1领导者与领导

11.2早期领导理论

11.3不定性领导理论

11.4当代领导理论

115信任对领导的重要性

第12章沟通与人际交往技能

12.1管理者如何提高沟通的效果

12.2态度在工作绩效中的作用

12.3管理者需要了解哪些个性

第五篇控制

第13章控制的基础

13.1控制及其重要性

13.2管理者控制什么

13.3管理者应该控制什么

13.4当代管理者面临的控制问题

第14章运作管理

14.1运作管理对组织的重要性

14.2价值链管理及其重要性

14.3如何进行价值链管理

14.4当代管理者面临的运作管理问题术语表

(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结

罗宾斯《管理学》第11版知识点总结 第一章管理与组织导论 管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。 管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 基层-中层-高层管理者 组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。 管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。 管理职能： 亨利?法约尔一一计划、组织、指挥、协调、控制 当今本教材一一计划、组织、领导、控制 明茨伯格的管理角色： 人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者） 卡茨关于管理技能的理论： 技术技能、人际技能、概念技能 管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。 为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。 附加模块——管理史 亚当?斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。 管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）一一定量方法一一行为方法（早 期倡导者，霍桑研究，组织行为）一一当代方法（系统方法，权变方法） 科学管理弗雷德里克?泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯 科学管理一一使用科学的方法来确定一种完成工作的最佳方法”。 泰勒一一生铁块搬运实验，砌砖实验 吉尔布雷斯夫妇测微计时表的发明 一般管理理论一一更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。 法约尔一一管理职能，14条管理原则 马克思.韦伯一一德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织一一一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。 组织行为学一一对工作中的人的行为进行研究的研究领域。 早期倡导者（人是企业最重要的资产）：罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、 切斯特.巴纳德。 霍桑实验一一社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。提出了人在组织中的作用。 定量管理采用定量技术来改进决策。（管理科学） 定量方法一一统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。全面质量管理一一专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。 系统一一封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。系统方法意味着组织的某个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。系统方法认识到组织并不是自给自足的。 系统方法认为，一个组织从环境中获取输入，将这些资源转化或加工为输出，而这些输出又被分配到

管理学罗宾斯(第11版)第13章知识

●群体 群体：为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体 ·正式群体：由所在组织的结构所确定的、具有明确分工和任务的工作群体 ·非正式群体：为了满足成员们社会需求而自主组成的群体 ●群体发展的阶段 形成阶段：群体发展的第一个阶段，人们因为某种工作安排而加入群体，并定义该群体的目标、结构和领导 震荡阶段：群体发展的第二个阶段，其特征为群体内部的冲突 规范阶段：群体发展的第三个阶段，其特征为成员们的密切关系和凝聚力 执行阶段：群体发展的第四个阶段，是群体充分行使职能和完成工作任务的阶段解体阶段：对于临时群体来说，这是群体发展的最后一个阶段，成员们主要关注于善后事宜而不是工作任务 ●群体的结构 角色：人们对在一个社会单元中占据某个特定位置的个体所期望的行为模式 规范：群体的成员们共同接受和认可的标准或期望 群体思维：群体对个体成员施加巨大的压力，以使其与其他成员的观点保持一致地位：一个群体内的威望等级、位置或职衔 社会惰化：个体在群体中工作不如单独工作时那么努力的倾向 群体凝聚力：群体成员被该群体吸引及共享群体目标的程度

冲突管理 冲突：由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异 传统冲突观：认为所有冲突都是负面的、必须避免的 人际关系冲突观：认为冲突时所有群体中的一种自然而然、不可避免的结果相互作用冲突观：认为有些冲突对群体有效开展工作是绝对必要的 良性冲突：能够支持群体工作目标和改进群体绩效的冲突 恶性冲突：妨碍群体实现其目标的冲突 任务冲突：关于工作内容和目标的冲突 关系冲突：关于人际关系的冲突 程序冲突：关于如何完成工作的冲突

管理学罗宾斯(第11版)第16章知识

●什么是动机？ 动机：一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性 ●早期的动机理论 马斯洛的需求层次理论 ·需求层次理论：马斯洛的这个理论认为人的需求——生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求——构成了一种层级结构 1·生理需求：一个人对食物、水、住所、性以及其他生理需求的需求 2·安全需求:生理需求得到保证的前提下，保护自身免受生理和情感伤害的需求3·社会需求：一个人在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求 4·尊重需求：一个人对内部尊重因素（例如自尊、自主和成就感）和外部尊重因素（例如地位、认可和关注）的需求 5·自我实现需求：一个人对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求 麦格雷戈的X理论和Y理论 ·X理论：该假设认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果需对他们严格监管；个体受到马斯洛需求层次中的低层次需求的主导·Y理论：该假设认为员工是有创造力的，喜欢工作，主动承担责任，能够自我激励和自我指导 赫茨伯格的双因素理论 ·双因素理论（激励-保健理论）：该理论认为内在因素与工作满意度相关，而外在因素与工作满意度不相关 ·保健因素：能够消除工作不满意但无法产生激励的因素 ·激励因素：能够增强工作满意和工作动机的因素 高级需要

麦克莱兰的三种需求理论 ·三种需求理论：该动机理论认为主要有3种后天的（而非先天的）需求推动人们从事工作，而这3种需求是成就需求、权力需求和归属需求。 ·成就需求：个体想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望 他们喜欢具有适度挑战性的工作；尽量避免他们认为过于容易或者困难的工作任务·权力需求：个体想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的期望 ·归属需求：个体对友好、亲密的人际关系的渴望 ●当代的动机理论 目标设置理论：该理论认为具体的工作目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作绩效 自我效能：个体认为自己能够完成某项任务的信念 强化理论：该理论认为行为是其结果的函数；大都通过奖励然后强化某种行为 强化物：紧跟在某种行为之后立即出现、并且能够使该行为未来被重复的可能性提高的某种结果 ●设计具有激励作用的工作 工作设计：用来将各种工作任务组合成完整的工作的方法 工作范围：一份工作所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率 工作扩大化：横向扩展工作范围 工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向扩展 工作深度：员工对自己工作的控制程度 工作特征模型：管理者在设计具有激励作用的工作时所采用的一种有效框架，它确定了5种核心工作维度、它们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响●5种核心工作维度 技能多样性：一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度 任务完整性：一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度 任务重要性：一项工作对他人生活和工作的实际影响程度 工作自主性：一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工多大的自由度、独立权和决定权 工作反馈：员工在完成任务的过程中可以获得关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度

罗宾斯《管理学》第九版

第一章管理与组织导论 一、谁是管理者 管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。 管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 二、什么是管理 管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。 , 效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 1、管理职能（亨利.法尔约）。 2、管理角色（亨利.明茨伯格）。 3、管理技能（罗伯特.卡茨）。 技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。 人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。 概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。 四、什么是组织 组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。 \ 组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。

现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。 第二章管理的昨天和今天 一、！ 二、管理的历史背景 两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。 工业革命，机械力代替了人力。 三、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》） 四、一般行政管理理论（亨利.法尔约）

管理学罗宾斯(第11版)第11章知识

当代的组织设计 团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。 矩阵结构：一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目。 项目结构：一种组织结构，指的是员工持续不断地从事各种项目，并没有所属的正式部门。 无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。 虚拟组织：由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织。 网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。 学习型组织：已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。

●内部协作 跨职能团队：由来自不同职能领域的专业人员组成的工作团队 特别行动组（或者是特别委员会）：为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队 实践社区：共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，而且通过持续不断的互动和交流来深化自己该该领域的知识和专业技能的一群人员。 ●外部协作 开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放，以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。 战略合作伙伴关系：两个或多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。 ●灵活的工作安排 远程办公：一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排 压缩工作周：员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数 弹性工作时间：一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系 工作分享：由两个或者更多人分担一份全职工作 ●灵活就业的员工队伍 灵活就业工人：其工作岗位取决于雇主需要的临时工、自由职业者或合同工

罗宾斯管理学第11版

《管理学》 第11版 罗宾斯 Sail 我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。加油！ A Blueprint for Achievement Practice while others are complaining. Believe while others are doubting. Plan while others are playing. Study while others are sleeping. Decide while others are delaying. Prepare while others are daydreaming. Begin while others are procrastinating. Work while others are waiting. Save while others are wasting. Listen while others are talking. Smile while others are frowning. Compliment while others are criticizing.

Persist while others are quitting. Progress while others are lagging behind. Then, you will succeed while others are failing. 目录 第一篇管理导论 2 第1章管理与组织领导 2 1.1管理者为什么对组织很重要？ 2 1.2谁是管理者以及他们在那里工作？ 2 1.3管理者的职能、角色和技能。 2 1.4重新塑造和重新定义管理者工作的因素 4 1.5 学习管理的价值所在 4 第2章理解管理的情境：约束和挑战 5 2.1 根据管理万能论和管理象征论来比较管理者的行为 5 2.2 描述管理者在当今的外部环境中面临的约束和挑战 5 2.3 讨论组织文化的特征和重要性（2008简述1、如何评价一个组织的文化？） 6 2.4 描述当代的一些组织文化事项 8 第二篇综合的管理问题 9

罗宾斯管理学知识要点(完整版)

管理学知识要点 第一篇绪论 第一章管理与组织导论 1、管理者的定义和分类 2、管理的定义 3、管理的4大职能 4、明茨伯格的管理角色理论（3个方面） 5、卡茨的3种管理技能 6、权变理论（权变变量） 7、组织的定义 第二章管理的昨天和今天 1、管理的历史背景 2、泰罗的科学管理（4条原则） 3、亨利·法约尔的14条管理原则 4、马克思韦伯的官僚制组织 5、组织行为的4个早期倡导者（各自的理论简述） 6、霍桑实验（梅奥的结论） 7、当今管理面临的9个趋势（质量管理、学习型组织是重点） 第二篇定义管理者的领地 第三章组织文化与环境：约束力量

1、组织文化的定义 2、组织文化的7个评价维度 3、文化如何影响管理决策 4、具体环境和一般环境的构成 5、利益相关者的定义 6、利益相关者与管理者关系重要的原因 7、如何管理与利益相关者关系（4个步骤） 第四章全球环境中的管理 1、3种不同的全球观念 2、多国公司与跨国公司 3、组织走向全球化的3个阶段 4、民族文化的4个维度 第五章社会责任与管理道德 1、社会责任的定义 2、共享价值观的4个作用 3、组织走向绿色的4个方式 4、调节管理道德的4个因素 5、改善道德行为的方法 第三篇计划 第六章制定决策：管理者工作的本质

1、决策制定过程的8个基本步骤（识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果） 2、决策具有普遍性（分布在管理的4种职能中） 3、问题和决策的类型（结构良好问题和程序化决策，结构不良问题和非程序化决策） 4、4种决策风格（命令型，分析型，概念型，行为型） 第七章计划的基础 1、计划的定义(182) 2、良好目标的特征（189） 3、目标设立的步骤（190） 4、计划工作的权变因素（191） 第八章战略管理 1、战略管理的定义 2、战略管理过程的8个步骤 3、组织战略的3种类型 4、公司大战略 5、竞争优势和5种竞争力量 6、3种竞争战略 第九章：计划工作的工具和技术 1、评估环境的3种技术（环境扫描，预测和标杆） 2、分配资源的4种技术（预算，排程，盈亏平衡分析和线性规划）

【参考借鉴】罗宾斯-管理学-第十三版-重点(为考试做准备).docx

罗宾斯管理学第十三版本章小节，为考试做准备！ 1.1解释为什么管理者对组织很重要。 管理者对组织很重要的原因有三个。 第一，在不确定、复杂和混乱的时期，组织需要他们的管理技能。 第二，管理者是组织完成任务的关键。 第三，管理者对员工生产率和忠诚度有贡献；员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效，事实表明管理能力对于创造组织价值很重要。 1.2阐释谁是管理者，他们在何处工作。 管理者协调和监管别人的工作，这样组织目标才能实现。非管理雇员直接处理工作或任务，没有人向他们汇报。在传统结构的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类。在其他架构较为松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任该角色。 管理者在组织中工作，这是人为的刻意安排，以实现某个特定的目标。 组织有三个特点：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。 1.3描述管理者的职能、角色和技能。 从宽泛的意义上说，管理是管理者做的事，涉及协调和监管他人的工

作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。效率意味着“正确地做事”；成效意味着“做正确的事”。 管理者的四种职能包括：计划（设定目标、制定战略和开发计划）组织（安排和建构工作） 领导（与人工作以及通过人工作）和控制（监管、比较和纠正工作绩效） 名茨伯格的管理者角色包括：人际关系角色，涉及人与人的关系和其他礼仪性/象征性职责（名义领袖、领导者和联络员）；信息传递角色，涉及收集、接收和传播信息（监管人、宣传人和发言人）；决策制定角色，涉及作出决策（企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者） 卡茨的管理技能包括技术技能（工作特定领域的知识和技术）、人际关系技能（与他人及团队良好合作的能力）、概念技能（对抽象复杂情况的思考和表达想法的能力）。、 技术技能对于低层管理者最为重要，而概念技能对于高层管理者最为重要。人际关系技能对所有管理者都同等重要。其他一些经确认的管理技能包括管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的的人脉网络，等等。 1.4描述重塑和重新定义管理者的工作的因素。

管理学罗宾斯(第11版)第1章思考题

注：只是提示，答案不唯一。 1.管理者如何不同于非管理者？ 管理者是指通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。这个含义包括以下几层含义：①管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务；②管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，可能意味着监管某个员工，还可能是协调一个团队的活动；③管理者可能承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。 非管理者是指只从事事务性工作，不从事协调和监管他人的活动的人，他们服从管理者的领导。 2.你的课程的授课教师是管理者吗?请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。 是管理者。 （1）从管理者职能方面讲：①计划。教师对每堂课的授课内容，所要达到的目标都有一个具体的安排。②组织。教师要组织课堂教学，还要保证整个学期这门课程的顺利进行，包括安排学习委员、班长等协助其教学工作的展开。③领导。表现在教师指导和激励所有的学生用心学习，个别时候还会找学生谈话，对学习好的同学进行表彰。④控制。教师通过学生的反馈调整授课形式，并且制定一系列的课堂纪律保证教学的顺利进行，以达到预期的授课目标。 （2）从管理角色方面讲：①人际角色：老师在教室中就可以算是领导者，他直接为学生以及这节课上的好坏所负责，所以扮演领导者角色；同是老师和学生之间必须有联系、，才可以达到教学的目的，所以也是联络角色。②信息角色：首先教师起一种监督的角色，他能通过监督学生和外界环境来获取更多的信息，以及能发现如何以最好的方式去教学，把自己的知识在课堂上传授给学生，在传授的过程中老师就要口述很多知识，这样老师就同时起着传播着的角色和发言人的角色。③决策角色：老师在课堂上会提出很多与学生关注的问题，让学生来回答，同时他会引导学生们向正确的方向走进，把同学们的一些不正确的思想加以纠正，并且推断出比较完美的答案，来让同学们理解。 （3）从管理者技能方面讲：某门课的老师肯定对其领域的知识比较了解，而且知道用何种方法去教学是最有效的；老师在授课过程中在不断的和同学们交流、沟通，体现了老师与学生打交道与沟通的能力；在授课过程中可能会出现新的概念，老师会及时的处理，让同学们了解及吸收。 （4）从系统管理理论方面讲：老师有时把一个班的同学分成几个小的区域，可能在某个区域他们的吸收理解能力比较强一点，就可以让他们相互帮助，以这个区域去带动别的区域，让学生在比较中理解吸收新知识。 （5）从权变管理理论方面讲：权变就是权益应变，老师会根据学生每节课的表现，选择一种合理的方式去教学，在变化中让同学们接受知识，根据学生不同的心里环境变化，去理解他们，使传授知识有很好的效果。 所以说课堂授课教师是管理者。 3. “管理者的最基本职责是关注员工为实现预期结果而实施的工作行为。”你如何理解这句话？你是否同意这句话？为什么？ 我不同意这个观点，但该观点具有一定的合理性。 ①关注员工为实现预期结果而实施的工作行为即是关注效益。效益是管理的永恒主题。管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指“正确地做事”，即不浪费资源。但是仅仅有效率是不够的，管理当局还应该关注效果，也就是完成活动以便达到组织的目标。效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。关注

罗宾斯管理学最新完整版笔记

第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论 一、谁是管理者 1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。 2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。 补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。 3.对比三种不同的管理层次。答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。 注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。 二、什么是管理和管理者做什么 补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。③有效率和有效果地完成组织的工作活动。 4.如何理解管理是一个过程。答：上面要点①。 5.定义效率和效果。答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。 6.解释效率和效果对管理的重要性。答：①因为管理者处理的是稀缺的输入（人员、资金和设备等），所以必须有效地利用这些资源。②管理的根本目的是实现组织的目标，所以管理者所从事的工作和活动要有助于组织达到其目标。③管理者要努力实现：低资源浪费（高效率）＋高目标达成（高效果）。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 7.简要描述所有管理者履行的四项职能。答：①计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动；②组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做；③领导：指导和激励所有的参与者以及解决冲突；④控制：监控活动以确保其按计划完成。 注：20世纪早期，法国亨利?法约尔曾提出所有的管理者都在从事五种管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。今天，管理职能被进一步压缩为四个非常重要的基本职能，即计划、组织、领导和控制。通过这四个管理职能“实现组织宣布的目标”。 8.管理过程是什么？它怎么反映管理者做什么？答：管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。它的含义在于，当管理者进行管理时，他们的工作通常以连续的方式也就是以过程的方式体现出来的。 现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。管理者履行他的职责时，通常会同时从事几个职能，而且这些管理工作并非严格遵循上述的顺序。所以，将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更为符合实际情况。 9.描述明茨伯格的十种管理角色，以及怎么用它们解释管理者做什么？答：①人际关系角色：包括挂名首脑、领导者和联络者。②信息传递角色：包括监听者、传播者和发言人。③决策制定角色：包括企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者。大量的后续研究检验了明茨伯格分类的有效性。研究证据一般都支持管理者角色的概念－无论在何种类型的组织中或者组织的哪一个层次上－管理者都在履行着类似的角色。不过研究表明，管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。 注：明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。管理者实际上在扮演10种不同的但高度相关的角色。10种管理行为可以被进一步组合为以上三个类型。定义：管理角色—是指特定的管理行为类型。

(完整版)管理学罗宾斯(第11版)第14章知识

●组织行为学 行为：人们的活动 组织行为学：研究人们在工作中的活动 ●组织行为学的目标 组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。 在解释、预测和影响行为时，我们尤其关注六种重要行为： ·员工生产率：效率和效果的一种绩效测量工具。 ·缺勤：没有在工作岗位上工作。 ·离职：自愿或非自愿地永远退出某个组织。 ·组织公民行为：一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。 ·工作满意度：员工对自己工作所持的总体态度。 ·工作场所不当行为：员工实施的可能会对组织或组织成员产生产生伤害的故意行为。 ●态度和工作绩效 态度：对物体、人物或事件的评价性陈述。 ·态度由三种成分构成：认知成分、感情成分、行为成分。 认识成分：个体所持有的信念、观点、知识或信息。 情感成分：态度中的情绪或感受部分。 行为成分：个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。 ●工作投入和组织承诺 工作投入：员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。 组织承诺：员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。 组织支持感：员工对组织多么重视他们的贡献并关心他们切身利益的总体看法。 ●员工敬业度 员工敬业度：员工关心和热情对待自己的工作，并且对工作感到满意的程度。 敬业度高的员工对自己的工作满怀激情，而且工作具有非常密切的联系。 ●认知失调理论 认知失调：态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。 该理论指出，我们为减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：

（1）造成这次失调的那些因素的重要性 （2）个体认为自己对这些因素的影响程度 （3）这次失调所包含的奖赏 ●态度调查 态度调查：向员工提出一系列陈述或问题来了解员工如何看待自己的工作、工作群体、上司或组织。 ●人格 人格：个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合。这些模式会影响该个体如何应对各种情况以及其他人互动。 两种最著名的方法： (1)迈尔斯—布瑞格斯类型指标 ·外向型(E)vs内向型(I) ·领悟型(S)vs直觉型(F) ·思维型(T)vs情感型(F) ·判断型(J)vs感知型(P) (2)五大人格模型 ①外倾性：个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的程度。 ②随和性：个体性情随和、乐于合作和值得信任的程度。 ③尽责性：个体值得信赖、承担责任、言行一致和以成就为导向的程度。 ④情绪稳定性：个体平静、热情、有安全感（积极的）或者紧张、焦虑、沮丧和缺乏安全感（消极的）的程度。 ⑤开放性：个体聪明、兴趣广泛、富有想象力和好奇心以及具有艺术敏感性的程度。 ●其他有关人格的见解 控制点：内控型—这些人认为自己掌控自己的命运；外控型—这些人认为自己的生活是由外部因素控制的 马基雅维利主义：在马基雅维利主义维度上得分高的个体注重实效，于他人保持情感距离，而且认为结果可以证明手段的正当性。 自尊：人们喜爱或不喜爱自己的程度各有不同。 自我监控：根据外部情境因素调整自己行为的能力。 冒险：在承担会规避风险方面，人们有着不同的倾向性，而这种差异会影响到管理者花多长时间来制定一项决策以及在做出选择之前需要获得多少信息。 ●其他一些人格特质 主动型人格：他们能够发现机会、表现出主动性以及采取行动，直到发生有意义的变化。 心理弹性：个体克服挑战并将之转化为机遇的能力。 ●情绪和情绪智力 情绪：是对某人或某事的强烈感受。

罗宾斯管理学知识要点完整版

管理学知识要点第一篇绪论 第一章管理与组织导论 1、管理者的定义和分类 2、管理的定义 3、管理的4大职能 4、明茨伯格的管理角色理论（3个方面） 5、卡茨的3种管理技能 6、权变理论（权变变量） 7、组织的定义 第二章管理的昨天和今天 1、管理的历史背景 2、泰罗的科学管理（4条原则） 3、亨利·法约尔的14条管理原则 4、马克思韦伯的官僚制组织 5、组织行为的4个早期倡导者（各自的理论简述） 6、霍桑实验（梅奥的结论） 7、当今管理面临的9个趋势（质量管理、学习型组织是重点） 第二篇定义管理者的领地 第三章组织文化与环境：约束力量 1、组织文化的定义 2、组织文化的7个评价维度

3、文化如何影响管理决策 4、具体环境和一般环境的构成 5、利益相关者的定义 6、利益相关者与管理者关系重要的原因 7、如何管理与利益相关者关系（4个步骤）第四章全球环境中的管理 1、3种不同的全球观念 2、多国公司与跨国公司 3、组织走向全球化的3个阶段 4、民族文化的4个维度 第五章社会责任与管理道德 1、社会责任的定义 2、共享价值观的4个作用 3、组织走向绿色的4个方式 4、调节管理道德的4个因素 5、改善道德行为的方法 第三篇计划 第六章制定决策：管理者工作的本质

1、决策制定过程的8个基本步骤（识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果） 2、决策具有普遍性（分布在管理的4种职能中） 3、问题和决策的类型（结构良好问题和程序化决策，结构不良问题和非程序化决策） 4、4种决策风格（命令型，分析型，概念型，行为型） 第七章计划的基础 1、计划的定义(182) 2、良好目标的特征（189） 3、目标设立的步骤（190） 4、计划工作的权变因素（191） 第八章战略管理 1、战略管理的定义 2、战略管理过程的8个步骤 3、组织战略的3种类型 4、公司大战略 5、竞争优势和5种竞争力量

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第一章 1.答：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。管理者是指挥别人活动的人,对一个组织来说，管理者起着十分重要的作用。他 们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。缺少任何一个层次的管理者，组织都不能有效的运作,也就不能成功。 2.答:效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织一定会使组织成本最小化。效率涉及活动的方 式,效果涉及活动的结果,他们相互联系。高效率与高效果相关联，低水平的管理通常是无效率和无效果或通过牺牲效率达到效果的。 一般来说,有效果的组织不一定是有效率的。某些组织可以不顾效率而直接达到效果。因此，管理不仅要注重效果,而且要尽可能的注重效率。 3.答:(1）计划包括规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。以及将目标逐层展开以便协调和将各种活动一体化。（2）组织 包括决定组织要完成的任务是什么,谁去完成这些任务。这些任务怎样分类,谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定(3)领导包括激励下层,指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。(4)控制包括监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各种偏差使组织回到正确的轨道上来。 4.答：明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的,他提出的许多角色基本上可以归入一个或几个职能中，如资源分配角色 是计划的一部分,企业家角色也是属于计划职能。所有人际关系角色是属于领导职能。监听者角色属于控制职能,传播者属于组织职能，发言人领导职能,混乱驾驭者属于控制职能，谈判者则属于领导职能。 5.答:４种活动分别为：（１)传统管理：决策、计划和控制(2)沟通:交流例行信息和处理文书工作(3）人力资源管理:激励、惩戒、调节 冲突、人员配备和培训(4)网络联系:社交活动、政治活动和外界交往。平均的管理者强调的是传统管理,成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。 6.答：随着管理者在组织中的晋升,他们从事管理职能的程度在不断改变，他们将从事更多的计划工作和更少的直接监督职能。基层 管理者从事管理活动的比例从大到小分别为领导、组织、计划和控制。而中层管理者为领导、组织、计划和控制。高层领导者则为组织、计划、领导和控制。 7.答：大城市市长和公司总裁的工作具有共同性,都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构,雇佣和激励员工，从法律上保障组织 的生存,以及获得内部的政治支持以实现计划。他们都要履行计划、组织、领导和控制职能。都要研究如何扮演决策制订者的角色。 当然也有区别,大城市市长衡量绩效的指标不是利润,它没有特别明确的指标，而公司总裁衡量绩效的指标是利润。 8.答:见2002年简答题４答案。 9.答:是根据高级经理所受的教育和经验，组织经营的业务类型,组织所在地区报酬的相对水平,以及作为一个管理者的有效程度。 第二章 1.答:（1)提高每个工人的劳动技巧和熟练程度。（2）节约用于变换工作浪费的时间。(３）有利于机器的发明和应用。（４）最终有利 于提高劳动生产率 2.答：产业革命使机械力迅速取代人力,并且使在工厂中制造商品更加经济。但在这种工厂中需要管理技能,管理者需要预测需求，指 挥生产活动,协调各种活动,为产品寻找市场，于是计划、组织、领导、控制就成为必不可少的了,也就增加了对规范的管理理论的需求。 3.答:科学管理是指应用科学方法确定从事某项工作的最佳方法,而不是工人过去的经验，它所需要做的一切都是为了提高劳动生产 率。当今的管理实践中提高组织的劳动生产率是一种必不可少的使命,因此也可以说科学管理为当今的管理实践指明了方向。 4.答:泰勒关心的是车间层的管理,采用的是科学方法;而法约尔关注的所有管理者的活动,并且是把他的个人经验上升为理论。泰勒是 一个科学家,而法约尔是一个管理者,是一个实践者。当然,法约尔与泰勒的管理原理也有相通之处,都强调工作分工，都强调个人利益服从整体利益、秩序、公平、首创精神和团结精神。 5.答:霍桑研究认为，行为与情绪是密切相关的；群体对个人行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方 面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。它对管理实践的贡献是导致在组织上如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的重视，同时导致家长式管理的增多，改变了那种认为人与机器没有差别的观点。 6.答:过程方法包含和综合了当今的各种管理理论。它是指管理履行计划组织领导控制职能的过程。这些职能被看作是一个连续的循 环过程。因此过程方法更具综合性。 7.答:权变方法是指识别和响应情境变量变化的方法。它认为组织的管理应根据其所处的内外部环境的变化而变化。在实践中,管理者 应用权变方法就可以根据内外部环境而从事计划、组织、领导和控制职能;使组织的管理能跟上变化了的环境,而不至于使管理落伍。

罗宾斯《管理学》(第11版)【章节题库18-19章】【圣才出品】

第6篇控制 第18章控制导论 一、选择题 1．某公司形成了很强的价值观和行为规范，并有一套完整的仪式来调节和引导员工的行为。从控制的角度来看，这属于（）。（浙大2008年研） A．反馈控制 B．市场控制 C．小集团控制 D．官僚控制 【答案】C 【解析】小集团控制是指员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面来调节的控制。A项，反馈控制是在行动结束后进行的控制；B项，市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法；D项，官僚控制强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。 2．如果组织的产品或服务非常明确，市场竞争十分激烈，（）将会是有效的控制系统。 A．同族控制 B．层级控制 C．产品控制

D．市场控制 【答案】D 【解析】三种控制系统的特征：①市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。在这种情况下，公司的部门常常调整为利润中心，评价的标准是各自对公司利润贡献的百分比。②官僚控制，它强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。③小集团控制，员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。 3．Z公司在将制造环节外包给某地一家企业时，为了防止潜在的质量问题，在生产线还没有建成之前就开始培训对方的工艺技术人员和质量检验人员。从控制的角度来看，这属于（）。（浙大2007年研） A．反馈控制 B．现场控制 C．前馈控制 D．同期控制 【答案】C 4．关于组织控制，下列哪种说法是正确的？（） A．有效的控制系统有利于员工的授权 B．制定组织结构对于控制活动非常关键 C．人力资源管理属于控制职能 D．组织的战略是在控制阶段制定的

管理学罗宾斯(第11版)第12章知识

●人力资源管理为什么重要？ 是竞争优势的一个重要来源 ·以人为本的人力资源管理能够为公司股东带来卓越的回报 是一项重要的战略工具 ·把公司员工当作合作伙伴，通过他们来使公司在竞争中获得成功 能够改进组织绩效 ·高绩效工作实践能够导致员工个体及整个公司的高绩效 高绩效工作实践：能够使个体绩效和组织绩效都达到高水平的工作实践 ●对人力资源管理过程产生影响的外部因素 工会：代表员工利益并通过集体谈判来设法保护员工利益的组织 平权行动：组织用来改善受保护群体的状况和地位的方案 工作委员会：由被任命的或者选举产生的员工组成的团队，管理层在制定与人事有关的决策时必须征询该团队的意见 董事会代表：成为公司董事会成员并代表公司员工利益的员工 ●识别和甄选合格员工 人力资源规划：管理者用来保证他们能够使正确数量和类型的合格人员在正确时间处于正确岗位的一个过程 工作分析：一种评估，用来定义某个工作岗位及在该岗位上必须从事的行为。 工作说明书：用来描述某个工作岗位的一份书面陈述 工作规范：一份书面陈述，用来阐述任职者为成功开展工作而必须具备的最低任职资格 ●招聘和解聘 招聘：发现、识别和吸引合格的求职者 解聘：减少本组织员工的数量

什么是甄选？ 甄选：对求职者进行筛选以确保录用最佳人选 真实工作预览：对工作岗位的一种预览，提供关于本公司和该工作岗位的正面和负面信息 上岗培训：向新员工介绍本组织以及他（她）所从事的工作岗位

员工绩效管理 绩效管理系统：建立绩效标准来评估员工绩效 基于技能的薪酬：一种薪酬体系，根据员工表现出的工作技能和能力来确定薪酬浮动薪酬：一种薪酬体系，员工个体的薪酬取决于其绩效水平

管理学罗宾斯(第11版)第5章知识

●从义务到响应到责任 社会义务：一家公司有义务履行特定的经济和法律责任，除此之外则撒手不管。 社会响应：公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会活动。 社会责任：一家组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意向。 ●古典观点 管理层的唯一社会责任就是根据公司股东的最佳利益来经营公司，追求利润最大化（实现财务回报）。 把本公司的各种资源用于追求“社会利益”，会增加本公司的经营成本，进而减少公司股东的利润并提高消费者承担的价格。 ●社会经济学观点 管理者的社会责任不只是盈利，还包括保护和改善整个社会的福利 公司不是只向其股东负责的独立实体 公司对社会也承担道德责任，应积极参与社会、法律和政治事项 “做正确的事情” ●组织是否应该承担社会责任

●绿色管理和可持续性 社会屏障筛选：运用社会和环境标准来制定投资决策。 绿色管理：管理者考虑本组织对自然环境的影响。 ●组织如何走向绿色 法律（或浅绿）方式：公司仅仅去做法律法规要求的事情，以免卷入法律诉讼。 市场方式：公司对顾客的环境偏好作出响应，为他们提供环境友好型产品。 利益相关群体方式：公司设法满足多个利益相关群体（例如公司员工、供应商以及所在社区）的环境要求。 活动家（深绿）方式：公司寻求各种方法来尊重和保护环境，积极承担社会责任。 ●管理者和有道德的行为 道德：对正确行为和错误行为予以界定的原则、价值观和信念。 价值观：对是非对错的基本信念。 ●性格变量 自我强度：一种性格属性，用以衡量一个人所持信念的力量。 控制点：一种性格属性，用以衡量人们相信自己能够控制自我命运的程度。 ●道德发展阶段 ·测量个体的道德判断独立于外界影响的程度 ·个体道德发展的层次：前习俗层次习俗层次原则层次 ·道德发展阶段与以下因素共同发挥影响： 个人特征、组织结构变量、组织文化、事项的严重程度.. ●组织结构变量 能够指导和影响其员工是否有道德地行事的组织特征和机制 其中包括： -绩效评估体系 -薪酬分配体系 -管理者（有道德）的行为 ●组织文化 基于价值观的管理：一种管理方式，管理者通过建立和坚持本组织共享的价值观来进行管理。 为何要建立本组织共享的价值观 -指导管理决策 -塑造员工行为 -影响营销努力的方向 -打造团队精神 对本组织共享的价值观的概括：组织的价值观体现在员工们的决策和行为之中。 ●事项的严重程度 以下6个特征决定了事项的严重程度或某个道德事项对个体的重要性： -伤害的严重性； -对错误的共识； -伤害的概率；

(完整版)管理学罗宾斯11版中英文对照详解

第一部分 ?Efficiency效率P8 –“Doing things right” –Getting the most output for the least inputs ?Effectiveness效果 –“Doing the right things” –Attaining organizational goals The Manager: P44 Omnipotent or Symbolic? ?Omnipotent View of Management管理万能论 - the view that managers are directly responsible for an organization’s success or failure.认为经理直接负责组织的成功或失败 ?Symbolic view of Management管理象征论- the view that much of an organization’s success or failure is due to external forces outside managers’ control.认为一个组织的成功或失败大部分是由管理者控制之外的外部力量所造成的观点 ?What’s Your Global Perspective?全球观（全球视角）P71

?Parochialism狭隘主义- viewing the world solely through your own perspectives, leading to an inability to recognize differences between people. ?Ethnocentric Attitude民族中心论- the parochialistic belief that the best work approaches and practices are those of the home country.本国取向 ?Polycentric Attitude多国论- the view that the managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business.东道国取向 ?Geocentric Attitude全球中心论–a world-oriented view that focuses on using the best approaches and people from around the globe.全球取向 ?Multinational Corporation (MNC)跨国公司- a broad term that refers to any and all types of international companies that maintain operations in multiple countries. 任一或所有类型的在多国维持经营的国际性公司。 ?The Decision Making Process决策制定过程P179 ?Identifying a problem识别决策问题 ?Identifying decision criteria 确认决策标准 ?Allocating weights to the criteria为决策标准分配权重