盐田港集团SWOT分析.
第四部分SWOT分析
一、发展优势（Strengths）
盐田港集团具有相对优质的发展资源及其优势，在区位优势方面，从建港条件看，集团所在的本港-盐田港具有水域开阔，水深不淤，天然掩护良好，航道维护成本低的建港条件，在区位优势上，地处外向型经济十分发达和作为“世界工厂”的珠江三角洲地区，毗邻香港国际航运中心，在公共关系方面，因具大型国企身份而拥有社会公信度，有利于取得一定的政策投放；在政策环境方面，因拥有国内最多的监管仓，辟建了保税物流园区，有利于开展富有竞争力的区港联动，在未来有可能升格成为保税港或自由港；在战略伙伴方面，有“和黄”、普洛斯等国际港航业和物流业巨头实质性的合作，有利于学习先进的经营管理技术，培养人才，走向全国，走向世界；在融资平台方面，有股份公司的上市公司平台，有利于实施并购战略进行产业扩张。通过“十一五”期间的努力，集团的优势得到了进一步的提升，特别是取得“大铲湾”股权后，发展资源得到了一种倍增效应。这些资源可以匹配成为一种很大的发展优势和综合能力，并进而提炼成为企业的核心竞争力。
（一）归并“大铲湾”，为集团跨越发展创造了新的平台
2010年5月，深圳市国资局将持有的深圳市大铲湾港口投资发展有限公司45%股份无偿划转给盐田港集团持有，本次股权划转后，集团共持有深圳市大铲湾投资发展有限公司75%的股权，负责投资、开发、建设和经营管理大铲湾的港口区、物流园区、工业园区、商业贸易区和生活区等。
大铲湾具有非常突出的区位优势，它位于珠江口东岸、东接宝安区中心城，北临深圳机场。连接香港和广州，广深沿江高速斜跨港区边界，约6公里内有广深高速公路、机荷高速以及连接深圳、东莞及宝安区的免费国家一级公路107国道等主干道，铁路、公路、航空、水路运输发达。
图16：大铲湾港区位图
大铲湾港区毗邻前海中心区[1]，是湾区经济发展的集聚地，随着深圳市城市中心的西移，位于前海商务区附近的大铲湾港口将凸显其后发优势。
图17：大铲湾港区与前海中心区的关系
大铲湾港区规划陆域面积10.28平方公里，岸线总长11.6公里，大中型集装箱深水泊位共24个，总吞吐能力达1200万TEU/年。港区后方陆域分为辅建区、配套区以及后方堆场。大铲湾港区开发共分四期，目前正有待于全面规划和审批建设，后方陆域3.7平方公里，盐田港集团如果能够对二期之后的港区加以统筹和确权，尤其是在“十二五”期间争取到辅建区61万平方米土地开发运营的主体地位和建设开发权，将有利于集团利用湾区内有限的土地资源，形成港口功能布局的合力。
图18：大铲湾“归并”，有利于统筹深圳东西两港的运作
归并“大铲湾”更重要的战略意义还在于，盐田港集团将成为市属港口产业整合的平台，有利于解决深圳航港业长期存在的港口资源分散，功能定位不明确，港口间无序竞争，港口重复建设以及设施和产能配置结构性矛盾等问题，进一步优化配置市属港口资源，通过资产重组，统筹规划深圳市东西两港的运作，形成市属港口产业各有分工、优势互补的良性竞争、平衡发展的局面，加速深圳港口发展。
[1]、在《粤港合作框架协议》中，前海中心区被定位为深圳未来的城市主中心之一，并将作为深港高端服务业合作区及推进国际合作的核心功能区。
（二）集团具备了大展宏图的财务实力
截止2009年底，盐田港集团的流动资产累计为623843.0万元，其中货币资金为432251.3万元，比重为69.3%，这一资产结构表明集团资金充裕，具有良好的财务状况和经济实力，银行资信好，自有资金比较雄厚，投融资能力有了进一步增强，为后续项目建设提供强有力的支持，并有利于通过股权投资加快企业“走出去”的步伐。
（三）物流业的运作进入新的发展阶段
集团的物流板块通过积极开辟新市场，争取介入更多的物流环节，已经逐步改变以仓租、堆场收入为主，兼顾拆拼箱操作业务的主要依托物流资产收益的局面。集团与比亚迪建立了长期战略合作关系，将汽车滚装运输作为长期合作项目，由物流公司作为其汽车物流全程服务的总承包商，开辟了深圳市汽车滚装物流行业的市场。此外，TCL照明业务拓展已有成效，冷链物流市场也在积极寻求全球性的合作伙伴，物流在集群化的发展中进行深度的专业化分工与差异性竞争，使业务空间逐步扩大。
（四）综合配套服务正在步入良性发展
在商务服务方面，开发了写字楼、办公楼及住宅等项目，积累了丰富的资源。在拖轮业务方面，定位清晰，专业化经营较为稳健，加强了对港口的支持服务作用。置业公司大力发展房地产租赁、房地产开发和园林绿化业务。资讯中心搭建港区综合资讯平台，依托码头及港口，积极拓展业务，整合港口、物流、
公共服务等信息资源，逐步建立完整完善的数据库，为客户和会员提供更好的高附加值服务。其他地政室、加油站等配套服务也逐步加强，使港口综合竞争力进一步提升。
（五）信息资讯平台正在提升港口软实力
在港口信息资讯平台建设方面，通过不断完善国检全申报，集装箱适载，放行条网上确认，海关申报系统，仓储、堆场子系统以及运输管理系统建设等服务功能，逐步优化国检、堆场、海关、码头、仓储、货代、工厂的部分数据集成，并依托码头持续开发腹地供应链电子商务，力争形成集贸易、物流与信息流为一体的资讯服务平台，此举将大大提升盐田港区的软实力。
二、发展劣势（Weaknesses）
（一）码头运营尚未打开局面
集团在港口开发、建设，企业整体发展质量和国有资产运营效率具有相对高的水平，尽管在“十五”和“十一五”期间对于控股和经营方面有了战略部署，但由于内部和外部的原因，至今没有打开局面，没有形成与港口企业相适应的运作架构。
（二）物流业整体上尚处于较低层次运作水平
盐田港港区现有仓储物流企业的增值服务大部分层次还较低，同质化严重，竞争却越来越激烈，仓储面积增长过快而业务量不足，使得仓储企业竞相压价，争抢客户，效益下降。目前物流利润主要来源于仓库租赁，操作业务多采取合资经营方式，从事处于物流链中的低端环节，增值空间小，2009年盐田港物流的净资产收益率仅为6.18%[1]。略高于行业平均水平，整体盈利能力和资产运营效益与同行业先进水平相比仍有一定差距。
在港口物流供应链中，未能提供多样化的物流增值服务，如提供货物的快速运输、实时跟踪查询、物流加工以及仓储、分拨、配送、信息处理分析以及包括供应链解决方案、企业物流模式设计等物流增值服务，仓储、包装、配送、加工、信息服务等各种物流功能尚未集成化，货源腹地到港区的物流供应链也还没有完全建立起来，使港口成为层次更高的物流网络节点。
（三）港口商贸功能拓展不够
港口商务、港口地产等业务是港口企业重点发展的方向之一，完善适合功能转化的港区商贸功能，实现其更大的经济效益，将远远大于其本身的港口功能。盐田港集团港口商贸功能拓展不够，国际中转、离岸金融、信息服务、船货代理、商展展示、驳船运输、流通性加工等高附加值港口服务延伸不足，节点资源短缺，配置效率不高，未能形成较大规模的覆盖上下游的产业链条，临港产业链有待开拓。
（四）企业内部管理水平有待提高
集团已经形成了科学的组织管理架构，但是与国际性的优秀港口企业相比，内部管理水平仍显不足。在决策机制方面，由于国资局未能充分授权，决策的流程不够高效，对重大事项的决策在一定程度上延误了时机。在企业的规章制度方面，有待进一步加强执行力度，以促进企业的业务流程及管理流程规范化、具体化、制度化。在经营管理方面，离精细化的目标仍有一定的差距。管理体制和运作机制要尽快与国际接轨，推动港口要成为国际物流链中的重要节点。
三、发展机遇（Opportunities）
（一）2012年中国港口业或将迎来下一轮景气和繁荣
我国港口经历了20多年的快速增长后，2008年因金融危机转为下降，但随着经济衰退困难期的逐步消退，宏观经济形势有好转的趋势。从2009年下半年开始，国内出口形势开始企稳回升，港口形势逐步向好，外围经济复苏对中国港口集装箱回暖的推动力也正逐步积聚，所以盐田港和上港集团等集装箱港口开始出现正增长。由于国际国内经济形势存在着大量不确定因素，中国港口业下一轮景气或将出现在2012年，其总的特征是，波峰短，波谷长，但过去那种长时段的高速增长不会再有，所以必须抓住机遇，伺机发展。
（二）内贸集装箱的需求呈增长趋势
近年内贸发展呈现出上升的态势，内贸集装箱货量所占比重日益加大，尤其是在目前外贸集装箱货量增速减缓的情况下，国际集装箱运力过剩为内贸集装箱运输发展提供机遇，内贸集装箱成为各港口发展新的动力。从应对国际金融危机的角度看，拉动内需、启动消费已成为国家重要的经济发展战略，内贸集
装箱运输的快速发展是必然趋势，为集团争取在大铲湾介入码头经营内贸集装箱业务提供发展空间，与盐田的外贸集装箱经营形成优势互补的格局。
（三）干散货市场增长态势良好
在世界贸易中，有三分之二以上的货物是通过海洋运输而实现空间位移的，散货运运输是国际航运的重要组成部分。目前，铁矿石、煤炭和谷物是干散货运输的主要货种，占干散货海运量的60%以上。根据统计，铁矿石从2000年的4.48亿吨，增长到2007年的7.55亿吨，平均增长率为6.5%;煤炭和粮食的平均增长幅度为5.8%和2.6%，增长显著。在我国，干散货运输整体呈增长态势。以铁矿石为例，从2001 年到2007 年这7 年时间内，中国进口铁矿石增量为全球增量的90%以上，增速维持在20%以上。世界及国内散杂货的快速增长，反映了散杂货运输市场呈现出旺盛需求。
图19 ：全球干散货海运构成及发展预测
从美欧经济表现，弃船、拆船比例、单壳退出等信号看，干散货运输会在2010年出现大发展局面，这应是中国港口业重大机遇，有利于盐田港开展多货种运营。
图20 ：全球铁矿石海运预测
（四）珠三角地区产业结构调整和升级将对航运带来深远影响
改革开放以来，珠三角通过对外开放培育了规模庞大的产业集群。在珠江东岸，以深圳、东莞、惠州及广州为主体，形成了著名的电子信息产业走廊。在珠江西岸，以佛山、中山、江门、珠海、广州为主体，形成了电器机械产业集群。在这两大集群之中，同时星罗棋布地汇集了以传统产业为主的产业集群，包括纺织服装、建筑材料、食品饮料、玩具等。根据珠江三角洲地区改革发展规划纲要(2008-2020年)，珠三角的产业布局进一步协调发展，不同的产业集群形成广大的腹地市场，为港口提供强大的运输需求和广阔的发展空间，盐田港的持续发展也为腹地经济的发展给予了强力拉动。
图21：《珠三角改革与发展规划纲要》关于各地市主要产业规划
作为盐田港直接腹地的深圳，其经济不但基础雄厚，而且外向型特征明显，2009年全市外贸依存度仍高达225%。根据2009年深圳市政府发布的《深圳市现代产业体系总体规划（2009-2015年）》，将实施“整合链接提升”的产业发展策略，提出打造全球电子信息产业基地、新兴高技术产业基地、先进制造业基地、现代服务业基地。这将为盐田港提供充足的货源。其主要的产业主体功能区。如图23所示。
从泛珠三角及内陆地区看，包括盐田港在内的深圳港经济腹地辽阔，以广东为主要依托，包括广东、广西、湖南、湖北、云南、贵州、四川以及河南、江西、福建的部分地区，是珠江三角洲以及中南、西南、赣南等地区物资的主要集散地之一。
图22：深圳市主要产业功能区布局
[1] 、根据12家物流上市公司的净资产收益率，测得2009年平均值为5.5%。
（五）海岸线空间发展战略为港口临港产业带来发展机遇
《深圳市城市总体规划2007-2020》提出了海岸线空间发展战略，重点优化生产岸线，拓展生活岸线，成为珠江东岸的产业、交通、生态走廊，打造深圳市物流交通枢纽和现代化港口集聚区以及深圳市高端产业集聚基地。结合深圳东部旅游业发展的规划，通过临港产业发展衍生庞大的港口产业集群，一方面可以为港口提供持续稳定的货源，另一方面也利于促进区域经济的发展。
图23 ：珠三角海岸带发展布局
图24：大铲湾港区周边的产业布局
现阶段集团的临港产业面临四个方面的重大机遇：一是以打造商务中心为契机推动临港产业发展。力争通过创建海鲜街、海洋博物馆等，吸引船员下海消费，形成海洋文化，并且建立儿童体验中心，带动家庭消费，使港区成为独特的旅游圣地。二是以申报综合保税区为契机促进临港产业发展，综合保税区的创建将有利于调整深圳产业结构和布局，进一步发挥临港产业的作用。三是充分开发盐田港西南片区，其占地面积达20余万平米，通过大力发展港口配套地产，提升港口配套能力，同时为港口地产业奠定基础；四是以合并大铲湾为契机延伸临港产业发展，重点在大铲湾后方陆域发挥商贸服务功能，与前海片区共同促进深圳西部区域的社会经济发展。
（六）大铲湾港区周边产业布局有利于多元化发展
根据珠江三角洲城镇群协调发展规划（2004-2020），珠三角重点发展四个大型重型产业区：南沙重型装备制造业基地、金湾—银洲湖基础产业基地、大亚湾大型石化工业基地、花都重型装备制造也基地，构筑区域产业发展的战略性支点。大铲湾临港产业则重点发展综合型物流中心，国际金融商贸服务中心、加工业服务中心，重型装备制造业服务中心区域物流中心、高新技术与科教基地、旅游休闲度假中心等，共同形成深圳的临港产业。
（七）沿海、沿江部分港口蕴含投资机会
目前中国的沿海港口有80多个，2005年交通部确定全国沿海有25个主要港口，其中沿海规模以上港口发展态势良好。在二、三线城市中，北方的江苏大丰港、湖北黄石港、河北秦皇岛、唐山曹妃甸以及山东莱州港等港口年货物吞吐量已超千万吨甚至是亿吨。南方沿海的广东惠州纯洲岛、福建福州港、厦门港、湛江港以及广西北部湾等港口的货物吞吐量也在逐年递增，并结合地方特色产业，进行多货种经营，为盐田港对外港口投资蕴含了巨大的机会。
表4-1：我国部分沿海、沿江港口情况一览表
沿海港口地理位
置
泊位数经营范围特点
惠州纯洲岛
广东省
惠州市
煤码头项目
建设规模为3个7
万吨级的煤码头
泊位
以煤炭运输为主煤码头项目拟选址在惠
州港荃湾港区东部纯洲岛西
侧约2/3的区域。
江苏大
处于江
苏省1040公
里海岸线港口
---- 后方的电力、能
源、石化、医药、木
材等产业的加快发展
开通大丰港至韩国仁川
港的国际航线。
丰港空白带的中心
位置, 为港口码头带来了充足的货源
湖北黄石港
位于长
江中游南岸的
黄石市
黄石港现在
共拥有码头40座，
共61个泊位
主要货类有煤
炭、金属矿石、钢铁、
矿建材料、水泥等
是全国综合交通网中南
地区水陆交通枢纽的重要组
成部分，是以黄石市工矿企业
进出口物资为主，客货和内外
贸兼有、功能齐全的综合性港
口
广西北部湾港
广西防
城港、钦州港
和北海港统一
使用“广西北
部湾港”名称。
万吨级以上
泊位达到46 个，
港口泊位综合通
过能力突破1亿吨
各港区力争形成
矿石、集装箱、煤炭、
石油及油品运输系统
以及休闲、旅游、客
运系统
根据《广西北部湾港总
体规划》，广西北部湾港将建
设成为我国西南沿海地区港
口群和西南出海大通道的重
要组成部分，建设成为国家综
合运输体系的重要枢纽
福建福州港
位于中
国东南部，台
湾海峡西岸、
分为河口港和
海港
拥有各类码
头泊位49个，其
中，万吨级以上泊
位22个。
江阴深水港区发
展集装箱运输，罗源
湾深水港区以散货运
输为主，货种以煤炭、
金属矿石、矿建材料
和钢铁为主。
是福州市及闽江流域发
展外向型经济和连接国际市
场的重要支撑，是福建省对台
“三通”的重要口岸。
广东湛江港
湛江港
位于中国大陆
最南端的广东
省雷州半岛东
北部的广州湾
内
拥有35个生
产性泊位，其中万
吨级以上泊位25
个
经湛江港中转的
大宗货物主要有石
油、金属矿石、化肥、
非金属矿石、化工产
品、煤炭、粮食等
湛江港拥有华南数一数
二的深水航道和大型专业化
原油和矿石码头
河北秦皇岛
渤海岸
的秦皇岛港
共有泊位58
个，其中生产性泊
位37 个
煤炭、原油、杂
货与集装箱等
秦皇岛港是世界上第一
个2亿吨煤炭输出港，是“北煤
南运”的主枢纽港，中转货类
以能源和其它散货类为主。
唐山曹妃甸
位于唐
山市南部70
公里处
建设4个25
万吨级矿石码头、
2个30万吨级原油
码头、16个5至10
万吨级煤炭码头、
1个10万吨级
LNG码头。
矿石、原油、煤
炭等
在环渤海经济圈内，曹
妃甸港区经济腹地直接面向
京津冀经济区，而且可延伸至
西北地区，经济区位条件优
越。
山东莱州港
位于山
东省烟台莱州
市三山岛特别
工业区
拥有生产性
泊位12 个，岸线
总长度2273米，最
大靠泊能力5万吨
级
盐、粮食、木材、
建材、石材、矿石、、
液体货物、鲜活鱼、
虾、蛤苗等
莱州港现已成为渤海湾
南岸最大的油品接卸港口，已
建成64万立方米油品和化工
品储罐。
福建厦门港
东南沿
海福建厦门市
全港共有生
产性泊位74个，万
集装箱、石油、
煤炭等
腹地外向型经济发展迅
速，逐步形成“贸一工一农”一
体的外向型产业结构
吨级以上深水泊
位23 个，最大靠
泊能力10 万吨
级
四、挑战（Threats）
（一）发达国家消费模式转变，挤压出口空间
盐田港以出口和欧美航线为主。金融危机爆发后，以美国为首的发达国家消费观念与消费模式将有所转变。据美国经济分析局的统计，美国居民储蓄率在一定时期内将呈上升趋势。根据相关分析，在现有情况下，美国居民储蓄率每增加一个百分点，将降低消费需求约1200亿美元。未来几年，美国居民储蓄率的上升与消费的减少，将对全球总需求产生巨大的影响，出口导向型经济体面临产业结构调整的巨大挑战。
图25：美国消费者情绪指数和信贷同比
由于消费模式转变对集装箱运输需求的影响将长期存在，加上贸易保护主义的影响，包括广东省在内的中国外贸进出口从2007年开始，年净增量呈逐年下降趋势，即使形势出现好转，也难以恢复到危机前的水平。
（二）沿海港口竞争日趋激烈，货源腹地拓展难度增大
珠江三角洲地区已形成了以香港为国际航运中心，深圳港为外贸集装箱干线港，广州港为内贸集装箱干线港，珠海、中山、虎门、惠州港等为支线港或喂给港的港口集装箱运输格局。而盐田港、深圳西部港区（蛇口、大铲湾、赤湾和妈湾等）和南沙港区三足鼎立局面日益明显。港口竞争日益激烈，由于珠三角地区产业转移和升级导致的腹地货源的减少更加剧了港口间的竞争，港口间不理智的非市场经济手段的竞争也加剧了行业的非良性发展。
在泛珠三角区域，广西北部湾、厦门海沧正在建设保税港区，对西南、粤东和江西地区的箱源也带来竞争压力。以长三角港群的上海港的经济腹地，已经从长三角延伸到整个长江流域，与盐田港货源腹地拓展构成了威胁。
（三）部分港口产能过剩，码头业务受到一定影响
从国家投资取向看，航道、码头以及港口集疏运基础设施建设是国家新增投资的重要投向。但与此同时，中国港口物流产能的结构性过剩局面已经出现，并将引起中国港口码头利用率下降。从港口经营的实际情况看，不包括在建或待建的，现有码头实际吞吐能力已经过剩20%-30%。2009年，深圳港的集装箱码头实际吞吐量为1825万TEU，但是港口设计能力已经高达2800万TEU。大规模建设投资所产生的港口新增吞吐能力将在未来几年释放出来，从而对原有港口码头业务形成分流。但值得注意的是，“过剩”突出的主要是集装箱码头和大型油码头，而干散货码头中如煤、铁矿石尚存在能力偏紧的问题。
（四）进出口结构变化，对仓储能力与通关效率提出更高要求
由于珠三角地区是出口外贸导向型经济，进出口比重严重失调，随着珠三角经济由生产主导型向消费与生产型均衡发展，盐田港空重箱比例也会趋于平衡，因此对进口海关效率与仓储能力与成本提出了新的挑战。
此外，由于加工贸易产业向成本更低的周边国家转移的趋势，将促使盐田港集装箱供应链由采购者拉动的工业腹地型向中转腹地混合型港口供应链模式转化。从而要求通关的自由度与通关效率需进一步提升，临港地区需要足够空间建立物流分拨、包装、加工及配送保税园区。
表4-2：盐田港集团“十二五”规划SWOT分析列表
优势（Strengths）
劣势（Weaknesses ）
▲归并“大铲湾”，为集团跨越发展创造了新的平台
▲具备了大展宏图的财务实力
▲物流业的运作进入新的发展阶段
▲综合配套服务正在步入良性发展
▲信息资讯平台正在提升港口软实力
▲码头运营尚未打开局面
▲物流业整体上尚处于较低层次运作水平
▲港口商贸功能拓展不够
▲企业内部管理水平有待提高
▲人才资源结构不够合理，欠缺专业人才和领军人才
机会（Opportunities ）威胁（Threats ）
▲2012 年中国港口业将迎来下一轮景气和繁荣
▲内贸集装箱的需求呈增长趋势
▲干散货市场增长态势良好
▲珠三角地区产业结构调整和升级将对航运带来深远影响
▲海岸线空间发展战略为港口临港产业带来发展机遇
▲大铲湾港区周边产业布局有利于多元化发展
▲沿海部分港口孕含投资机会
▲发达国家消费模式转变，挤压出口空间
▲沿海港口竞争日趋激烈，货源腹地拓展难度增大
▲部分港口产能过剩，码头业务受到一定影响
▲进出口结构变化，对仓储能力与通关效率提出更高的要求
五、战略选择
按照以上SWOT分析，可以在盐田港集团“能够做的”（即根据强项和弱项）和“可能做的”（即外部机会和威胁）进行一种有机组合，据此确定集团的战略选择。
表4-3 盐田港集团战略选择
战略选择
优势（S）劣势（W）
机会（O）
▲加强对港口码头的控制力
▲力争将大铲湾后方陆域发展纳入前海
总体规划
▲资产运营与资本运营双轮驱动
▲引入EVA管理评价体系，发扬二次创
业的精神
▲加强激励机制，建立多样化的分配机
制
威胁（T）
▲拓展码头多货种经营，争取介入码头
操作▲加强内陆港建设，拓展港口腹地网络
▲加强品牌营销，稳定发掘客户资源
▲推动物流供应链高端环节的业务发
展。
（一）SO战略
1、加强对港口码头的控制力
盐田港集团要争取成为深圳港口行业主力军，为深圳市其他产业的发展提供安全、稳定、低成本的物流通道，以此来整合深圳市港口业，坚持集团主导码头并且控股码头的方针，加强对港口码头的控制力。尤其是大铲湾未来五年要加大投资建设，力争主导经营，重点是码头二期、三期，要力争控股，在全局上综合考虑大铲湾的发展和东西部港口平衡发展。
2、力争将大铲湾后方陆域发展纳入前海总体规划
目前国务院法制办对深圳前海进行评估，表明十五平方公里的面积使前海发展空间不足。盐田港集团要把握机遇，一方面对该片陆域进行确权，另一方面坚持将大铲湾后方陆域发展纳入前海总体规划，同时要争取大铲湾综合保税区的政策。
3、资产运营与资本运营双轮驱动
资产运营与资本运营“双轮驱动”战略是集团实现跨越式发展的重要途径。在集团三大核心业务资源整合的基础上，进一步推动产业重组，形成既分工明确又能协调统筹的产业发展格局。根据专业化经营的要求，培育集团各产业的专业化经营公司，使其成为该产业资产重组及资源整合的平台，如物流要把重资产和轻资产进行分离，利用资本市场把轻资产做大做强。资本运作方面，在实施“走出去”发展战略的过程中努力将对外投资与资本运作有机结合，注重寻找有资本运作题材的项目进行投资。同时探索其他资本运作的方式，对优质港口公路类上市公司进行股权投资等。
（二）WO战略
1、引入EVA管理评价体系，发扬二次创业的精神
引入EVA管理评价体系[1]，EVA理论的内涵是：投资者投资于某公司的资本所要求的收益率至少应不低于其投资的机会成本或无风险资产的收益率。否则，投资者会做出其他选择。EVA是指企业净经营利润扣除资本成本后的净值，即企业资本收益与资本成本之间的差额。作为理念体系，EVA体现出将价值创造置于所有管理活动核心的企业文化。在新的发展历史起点上，通过这种激励机制推动企业经营者发扬二次创业的精神，积极创造价值。
2、加强激励机制，建立多样化的分配机制
引入年薪制、期权激励、股权激励等多种形式配合的激励制度，以激励和约束管理层人员为重点，进行授权和分权试点以及绩效考核。建立多样化的分配机制，对高管人员实行利润分成的分配机制；对中层管理人员实行效益工资的分配机制；对业务人员实行提成工资的分配机制；对操作人员实行考核工资的分配机制。
（三）ST战略
1、拓展码头多货种经营，争取介入码头操作
为了避开集装箱经营的恶性竞争，适应市场需求，结合深圳东部旅游业发展的规划与趋势，建设游轮码头、客运码头、帆船码头的经营；在大铲湾积极开拓内贸、散杂货源，改变码头单一货种的局面，开展多货种经营，实现集团公司在码头自主经营方面的破局，有效地增加码头的抗风险能力。
2、加强内陆港建设，拓展港口腹地网络
内陆港的主要功能是预先集中货物，同时拓展港口功能在内陆的延伸。加强内陆港建设，重点在珠三角区域布点，逐步在粤东、粤西以及云贵川、广西和湘东等承接产业转移的盐田港腹地区域，进行物流设施战略布点，建立仓储基地和网点，创建对全国港口的服务节点，形成网络，使内陆港成为联系港口和内陆经济腹地纽带桥梁。
（四）WT战略
1、加强品牌营销，稳定发掘客户资源
以客户需求为导向，整合仓库、堆场、配送、报关等业务，延伸物流链条，发展综合物流服务，形成“盐田港物流”品牌并推动品牌营销。在保持社会形象、价值观念和企业文化的前提下，塑造品牌的特色，培养品牌的忠实客户，在拓展客户现实需求的基础上，开发客户的潜在需求，不断发掘客户资源，提高客户的满意度。
2、推动物流供应链高端环节的业务发展
在仓库业务方面，租赁与操作经营向采购、配送中心、国际中转、配套业务等方向发展；堆场业务方面，加强出口退税、国际中转、进口退税等业务，并与其他大型堆场结为战略联盟，加强市场控制力和议价权，同时与盐田国际合作，成为其外堆场；在配套业务方面，以货贷、报关、运输等，形成新利润来源，逐步形成完整的物流服务能力。
图30 ：进入港口物流供应链的高端环节
[1]、20世纪80年代，美国思腾思特管理咨询公司(SternStewart&Co.)推出了以股东价值为核心的业绩衡量指标:经济增加值指标(EconomicValueAdded，简称EVA)，美国《财富》杂志把它称为”当今最炙手可热的财务理念，是创造财富的真正关键所在”。
联想集团战略分析报告
战略管理课程设计 题目：联想集团战略分析报告 系别： 学生姓名： 专业： 班级： 学号：___ 成绩：
摘要 (4) 第一章联想集团概要 (5) 第一节联想集团简介 (5) 第二节联想集团的发展问题分析 (7) 第二章联想集团外部环境分析 (10) 第一节宏观环境分析 (10) 第二节行业环境分析 (11) 第三节外部因素：机会与威胁 (14) 第三章联想集团内部环境分析 (16) 第一节经营能力分析 (16) 第二节技术能力分析 (16) 第三节营销能力分析 (16) 第四节生产能力分析 (17) 第五节财务能力分析 (17) 第六节内部因素评价矩阵 (18) 第四章备选方案的提出与评价 (19) 第一节SWOT分析 (19) 第二节战略备选方案 (20) 第三节建议的战略方案 (21) 第五章联想发展战略建议 (23) 第一节总体战略 (23) 第二节发展战略 (24)
第三节职能战略--产品战略 (25) 第六章战略实施建议 (26) 总结： (27) 参考文献： (27)
摘要 本次规划着重研究了联想公司面临的主要经营问题，特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了深入的研究。本次规划采取了理论与实证相结合的研究方法，特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等，作了相关的分析，得出了相应的对策和规划。此报告我们重点进行了项目的基础性工作和战略研究工作。 1．项目基础性工作。我们对联想公司当前面临的外部条件，从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素，从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势，为联想公司战略的制定找准了明确的定位。 2．战略制定工作。在基础性工作的相关信息支持下，我们提出，在今后的四年内，联想应以集中化和国际化为战略核心，专注于个人电脑业，加强市场营销能力建设，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场。 我们认为，报告中的战略措施被正确地实施，必将有效地帮助联想公司扩大市场份额，特别是能帮助联想公司加强在国内PC市场的领导地位，并为其国际化战略赢得主动。联想公司集中化战略的成功，将有效夯实联想公司的市场基础，
联想集团市场营销战略案例分析
联想集团市场营销战略案例分析 联想集团成立于1984年，从贸易起家，逐步发展多元化的信息技术跨国公 司。联想作为中国现在计算机和信息服务领域的领军企业，这二十多年的历程充满了艰辛。它这二十多年的发展道路中，对应着不同的市场状况，从由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员起步到香港上市、进入世界500强，联想集团也在战略上不断进行调整和转型。 通过案例内容和联想网站，本文将以时间作为分割线来探讨联想竞争战略和营销战略的转型及成效。 1984年至1989年，联想集团成立初期，曾随着改革开放的潮流做一般商品贸 易起家，逐渐转向电脑代理业务，从电脑代理贸易中联想看到了西文汉化的市场机遇，进而进行了联想汉卡的开发，并在市场上获得了成功。此期间联想集团仍旧以贸易为主，通过成立香港联想，开始逐渐开拓海外贸易市场。从中可以看出，联想集团此阶段的战略领域主要还是在计算机及相关产品，以贸易代理加联想汉卡为主要销售模式，从国内贸易逐步走向海外市场。 从外部环境分析来看，此次战略转型联想取得了成功。首先，联想通过成立香港公司，主要还由于国内市场规模较小，国民收入较低，很难进入个人市场，而香港在当时是世界的贸易中心，在香港设立公司为其海外市场的拓展提供了便利条件;其次，国内缺乏相关产业技术支持，信息传递速度远比不上香港，与国际市场仍需通过香港市场来实现;再次，国内相关人才的匮乏，由于信息传播渠道部畅通，当时国内直到计算机的人还很少，没有香港的普及程度和熟悉程度高。而对于联想自身而言，自身的计算机技术和西文汉化也提供了较大的优势。 1990年至1999年，联想由代销和分销为主的贸易模式转向为自主生产和销售 模式。当时的计算机市场主要还是由国外品牌为主，由于计算机刚刚进入国内家用
联想企业战略分析
企业战略管理课程大作业联想企业战略研究报告 专业：市场营销 班级：营09-1 姓名：赵旭 学号： 27 指导老师：张俊 经济与管理工程学院 20 年月日
目录 一、企业基本情况..........................................错误!未定义书签。 二、外部环境分析..........................................错误!未定义书签。 （一）外部环境分析....................................错误!未定义书签。 1、宏观经济环境....................................错误!未定义书签。 2、...................................................错误!未定义书签。 3、...................................................错误!未定义书签。 4、...................................................错误!未定义书签。 （二）....................................................错误!未定义书签。 （三）....................................................错误!未定义书签。 三、企业内部分析..........................................错误!未定义书签。 四、企业现行战略运行效果分析..............................错误!未定义书签。 五、企业战略发展建议......................................错误!未定义书签。参考文献......................................................错误!未定义书签。
联想集团战略分析
［摘要］开展正确成功的市场营销是一个值得企业认真思量的问题,正确的市场定位、品牌营销战略、和塑造良好的品牌使产品在国际竞争中处于优势地位，是行业发展的实质。本文运用市场营销的基本理论(品牌营销、SWO、TSTP和战略聚类模型等等）对联想集团市场营销战略进行分析，来达到汲取成功经验、解决问题和优化对策的目的。 [关键词] 联想集团品牌营销战略聚类模型 一、联想集团简介 联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位;2004年,联想集团收购IBM PC事业部；2013年,联想电脑销售量升居世界第一,成为全球最大的PC生产厂商.2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购.联想集团在2014年10月30日，被小米公司超过，成为仅次于三星苹果和小米公司的第四大智能手机制造商。 作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团,分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团. 联想集团的发展大致分为三个阶段:第一个阶段是创业和生存阶段;第二个阶段是在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略,产品规模迅速扩大，联想由一个小公司迅速发展为一个大的公司；第三个是斥巨资并购IBM旗下PC事业部和收购摩托罗拉开始国际化战略发展。（二）微观营销环境： 市场营销的微观环境实质上是指进行时常营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。 行业潜在新加入者的威胁： 新的竞争者进入某个细分市场,会增加新的生产能力和大量资源,并争夺市场占有率。关键在于新的竞争者能否轻易的进入这个细市场。这方面主要受到规模经济，渠道建设，预期的报复等因素的影响。 a可能的进入者:首先是国外尚未进入中国市场的数码巨头，然后是现在坐上下游产品的供应商和零售商。 b 进入者的进入方式：新产品的出现,建立一个新的品牌。 c 潜在进入者的进入障碍：规模经济,产品差异壁垒,资金需求壁垒,顾客转换成本，专利和技术。 (2）行业内竞争 各产品有着明确的定位，用户转变通常基于对现有品牌的失望，行业内生产能力提高,电脑行业是高利润高风险。 （3）替代品 中国进入WTO后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。（4）供应商讨价还价的能力 多数PC中的软件都是由供应商提供,而不是由生产商生产。PC生产商议价能力强,但供应商多在国外,本地品牌有着明显优势。 购买商的讨价还价能力 a 顾客的讨价还价能力。
4月份联想与宏基的营销比较分析报告
联想与宏基的营销比较报告 （2001年4月）
清华大学经济治理学院 PMBA（0）2 班 市场营销学第10组 战颍、赵东明、王晓峰、李鹏、陈志兵、沙云飞
目录 联想与宏基的企业概况 (3) 联想与宏基的进展战略比较 (5) 联想与宏基的组织结构 (8) 联想与宏基的价值链 (9) 联想与宏基的企业文化 (10) 联想与宏基产品定位 (11) 联想与宏基的营销渠道 (13) 联想与宏基的价格策略 (15) 联想与宏基的销售促进 (16)
摘要 本报告用整体营销的观点，从多个方面对联想集团和宏基集团的营销战略进行了分析比较，内容包括两集团进展历史回忆，集团的进展战略，组织结构，价值链，企业文化，市场营销组合等方面。 联想集团概况： 联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化进展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。 从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有职员10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑147万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；
联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，是国内最具阻碍力的高科技公司。 联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。 在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团积极调整进展策略，提出了"打破应用瓶颈，促进信息产业进展"的口号。1998年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联想中央研究院，加大前瞻性技术研究；并通过进军软件产业，提高技术附加值；联想集团提出了面向INTERNET的新战略，全面进军数字化领域；全面进展信息服务业，积极开拓宽带业务，为进展二十一世纪联想科研开发新体制做充分的预备。 目前，联想拥有差不多申请和正在申请的上百项技术和产品的国家专利，开发出包括奔月商用电脑和天禧家用电脑在内的多个系列、一百余种型号的个人电脑产品，以及自有品牌激光打印机等产品，基于LOGOEASY和SECURITYEASY等多项EASY技术的主板产品，基于ACE和POWERLINK技术的集成解决方案，联想还在积极研
联想公司营销环境SWOT分析及相关建议
联想集团营销环境及SWOT分析 1 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。2005年5月，联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。 新联想集团由原联想公司及原IBM个人电脑事业部所组成，总部设在纽约的PChase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想公司自己的销售机构、联想公司业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想公司的笔记本销售网络遍及全世界。 联想集团的发展大致分为三个阶段：第一个阶段是创业和生存阶段，从1984年到1993年，柳传志凭借前瞻的战略领导完成了联想的资本积累；第二个阶段是从1994年开始，在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大，直到2004年联想由一个小的公司迅速发展到一个大的公司，这是一个急速发展的阶段；2004年之后进入第三个阶段，联想斥17.5亿美元巨资并购IBM旗下PC事业部，开始国际化战略发展。 2.1 宏观营销环境 宏观的外部环境对于联想集团的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能够确保联想集团在长期战略发展的道路上走得更好。 2.1.1 分析模型与方法 PEST分析（总体环境分析），即企业外部环境分析。PEST四个字母是政治（Politics）,经（Economics）, 社会（Society）和技术(Technology)的头字母。
2.1.2 联想集团外部宏观环境分析 （1）政治环境 联想的政治背景雄厚，国家支持。联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有1 800 多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地” （2）经济环境 经济大环境良好。经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，我们得到如下结论。 ?金融危机导致整个经济环境缩紧，但电脑连锁行业保持良好的增长态势 进入2010年，中国宏观经济环境和电脑行业本身均出现了一定的变化，同时地震、水灾等一系列不可预知的突发事件，令发展平稳的电脑连锁行业出现了一丝波折，投资者对电脑连锁的增长潜力判断和估值也出现了一些分歧。国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素，对电脑行业的增长确实有一定的影响。但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到电脑市场，电脑市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。 （3）社会环境 社会有产品需求，中国乃至全球仍有很大的购买力。一旦企业进入轨道，企业的价值也就体现出来了。 （4）技术环境 联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有1 800多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”。 2.2 微观营销环境 市场营销的微观环境实质上是指进行市场营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。市场营销管理的工作是通过创造顾客价值和满意与顾客建立关系。要取得市场营销的成功，企业必须与供应商、市场营销中介、顾客、竞争者和各种公众建立关系，他们联系在一起组成了企业的价值传递网络。
联想集团案例分析
联想集团案例分析
目录 第一部分案例3联想集团简介3联想集团发展历程6第二部分案例分析8企业所处外部环境分析8企业内部环境分析12联想集团战略14联想集团战略研究17战略分析20战略评价20战略实施的调整计划21联想集团---建议22
第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。
蒙牛集团市场营销环境与SWOT分析报告
蒙牛集团市场营销及SWOT分析 一、背景资料 蒙牛乳业由自然人出资，采取发起设立方式于1999年7月成立。 短短7年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位。其中，UHT牛奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。 7年多来，蒙牛带动内蒙古及周边地区新增奶牛80多万头，产业链条辐射几百万农牧民。2004年，销售收入达到72亿多元，年收奶量150万吨，发放奶款约30亿元，成为中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”。 目前，公司已在全国15个省级行政区建起20多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区，并出口港澳、东南亚、蒙古、美国塞班等国家和地区，是过乳业牛奶出口最大的企业。开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶粉及奶片等系列100多个品种。 （二）企业文化 1、蒙牛企业文化的核心内容 ◆经营理念 百年蒙牛强乳兴农 ◆企业精神 学习沟通自我超越 （1）学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。 （2）自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。 ◆企业宗旨 对用户：提供绿色乳品，传播健康理念 对客户：合作双赢共同成长 对股东：高度负责长效回报 对员工：学习培训成就自我 对社会：注重环保回馈大众 管理理念--科学化、市场化、系统化
人才理念--国际化、专业化、品牌化 质量理念--产品人性化、标准全球化 ◆蒙牛的使命 为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业； 为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌； 为提升消费者的健康品质服务； 为员工搭建人生价值的实现平台。 ◆蒙牛的核心竞争力 以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。 2、蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5－10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。 2003年：中国乳业领导品牌 2010年：世界乳业领先品牌 3、蒙牛企业文化的综合表述 以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用5～10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。 蒙牛企业文化的内涵 二、本行业概况 （一）市场展望 1、消费总量和人均消费水平将明显提高 在中国，牛奶的消费与生产同步增长，但城镇居民的乳品的消费远远高于农村居民，城镇居民年人均乳品消费水平比农村居民高出近10倍。而城镇居民中，不同收入阶层的消费量差距也比较明显，最高收入户的消费量是最低收入户的4倍左右。随着中国经济的稳定增长，居民收入的不断提高，营养保健意识的不断增强，我国乳品潜在的市场空间将逐步转变为实际的市场需求。从我国城镇居民的乳品消费结构分析，2005年我国城镇居民乳品消费总量略有下降，其中鲜乳品的消费出现下降，而酸奶的消费大幅上升，这也符合国际乳业消费的趋势。2005年，全国乳制品行业实现销售收入863亿元，同比增长38％；实现利润总额49亿元，同比增长45％，行业呈现良好的发展态势。由于中国城乡居民奶类人均消费水
联想公司环境分析(企业管理学论文)
联想公司环境分析 企业管理学 创作小组：XXX（qq:1028435182) 班级：学院：
目录 1.公司概况介绍 (1) 1.1联想公司概况 (1) 1.2联想的企业目标，定位及使命 (2) 2、联想公司的外部环境分析 (2) 2.1一般自然社会环境分析 (2) 2.2联想所处产业环境析 (3) 2.3竞争优势环境分析 (5) 2.4国际化经营的分析 (5) 3.联想公司的内部环境分析 (6) 3.1企业核心竞争力 (6) 3.2价值链分析 (6) 4.联想公司的战略分析 (7) 4.1公司发展战略－－发展战略 (7) 4.2职能战略--产品战略 (8) 5.对企业提的建议 (9) 6.总结 (10)
1.公司概况介绍 1.1联想公司概况 联想集团有限公司（港交所：0992）成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。 联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 联想控股的股东主要包括：中国科学院国有资产经营有限责任公司、北京联持志远管理咨询中心、中 国泛海控股集团有限公司。作为联想系企业的旗舰，联想控股现已全面开展战略投资业务，希望以资本为平台，在多个行业内打造出一批领先企业，贡献于中国经济。此外，联想控股还承担着公司总体资金管理，以及子公司战略方向统一协调与指导等功能。 以下是联想公司历年大记事： 1984，中科院计算所投资20万元人民币成立中国科学院计算所新技术发展公司。1989年11月联想集团公司成立。 1994年在香港上市。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一。 1999年第三季度，联想电脑以8.5%的市场占有率，首次荣登亚太市场PC市场销量榜首 2001年4月1日，联想集团实行资产重组，分拆上市，联想自身专著于联想品牌业务。 2002联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域。 2003联想宣布使用新标识"Lenovo"为进军海外市场做准备。
联想公司的跨国经营战略分析
课程论文 题目：联想集团的跨国经营战略分析 学院：经济与管理学院 专业：市场营销 课程名称：跨国经营与管理 班级： 学号： 学生： 指导教师： 二○一六年六月
摘要：在经济全球化的大背景下，企业国际化是大势所趋，所以能够成功地进行跨国域的经营与管理，对于企业国际化是关键的一环。而企业国际化的重点是企业要选择一个好的国际化战略。联想公司无疑是在国际化中选择了正确的跨国战略，并由此产生了很好的效果。本文以联想集团为例，介绍了他的战略选择和效果分析，并简要谈谈他的战略给中国其他企业带来的启示。 关键词：联想、跨国战略、效果分析 一、概述 (一)联想简介 1.企业介绍：联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币， 由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业多元化发展的大型 企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。作为全球电脑市场 的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术 产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 2.经营围：联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能 电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。联想 控股的投资业务包括为核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器 投资三大板块。联想集团的业务围主要是通过联想自己的销售机构、 联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世 界。
(二)企业跨国经营介绍 1.定义：跨国经营是指企业以国际需求为导向，以扩大出口贸易为目 标，进行包括海外投资、营销在的一切对外经营活动，即在资源获 取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业置身于 世界市场并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与国际 分工、国际协作和竞争等一系列经营活动。 2.跨国经营战略的代表类型：①贴牌战略，即企业利用自己的设备、 资源，代其他厂商生产其品牌的产品，这一方式往往能使产品走向 国际市场，从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略，此战略 是让产品在国外生产销售，使用的是企业自己的品牌，让客户根据 品牌选择商品；③合资战略，这一战略主要是指国企业与国外企业 进行合资，通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力。 二、进行跨国经营的原因分析 (一)国与国外环境下大势所趋。政治经济的大环境相对稳定，国家政府支持， 国外的经济形势不断变好，经济一体化使各国之间的联系更加的密切， 经济体之间的相互合作不仅可以实现利益的共赢，还可以避免资源的浪 费，优化资源的配置。与此同时，国际贸易保护主义日趋严峻，我国主 要的出口产品往往受到国际市场上多个国家各种方式的抵制，这对我国 跨国经营无疑是一个严峻的考验，这一现象为我国产品的出口设置了一 个非常大的障碍，使我国很多企业根本没有机会进入国际市场，更不用 说参加国际竞争。要想应对这些贸易保护主义，绕过关税壁垒，建立大
蒙牛SWOT分析
蒙牛企业优劣势内部因素 优势：蒙牛得文化内涵 蒙牛得管理思想 蒙牛得强势宣传 蒙牛得公益营销 蒙牛董事长牛根生得个人魅力 劣势:发展过快带来企业漏洞 绩效导向得管理体系 自我独立扩张得成长模式 蒙牛国际化得挑战 蒙牛企业机会与威胁外部因素 机会:企业面临市场洗牌 国家进行土改,扩大内需 国家救助国内乳业 呼与浩特“乳都”称号受到全球认可 国务院通过了《乳品质量安全监督管理条例(草案)》威胁：三聚氰胺事件引发中国乳业信誉危机 国外品牌进驻国内市场 国内奶源小而分散 蒙牛SWOT分析 SWＯT矩阵优势 劣势ST战略ＳO战略
WT战略WO战略 威胁挑战 1、优势 (１）机制优势：蒙牛所以能快速发展得诀窍就是拥有一个先进得机制优势，蒙牛就是纯粹得大型民营股份制企业,其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。 (2)研发优势:蒙牛研发能力非常强,仅冰淇淋公司就有三大研发中心 (3)营销优势：蒙牛得营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销,在市场开发运作方面经验非常丰富。 (4）速度优势:蒙牛企业得发展速度，就是员工工作效率得“缩影”,蒙牛得工作理念就是“鱼不就是大得吃小得,而就是快得吃慢得”。在蒙牛,您必须就是一个快速得工作狂,才能跟上企业得发展步伐。 (5）利润优势:蒙牛在对待经销商方面，推行严格得独家总经销政策,保证经销商得利润空间,从几万元起家到几百万元资产得客户比比皆就是，蒙牛保护经销商得利益,同时也赢得了经销商强大得支持。 （6)网络优势对手“伊利”得营销网络非常清楚,产品一经上市,便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。 (7)政府支持优势:蒙牛选址定在了内蒙古呼与浩特市较贫困得与林格尔县,享受了一般企业难以享受得政府免税等各种政策支持优势。 (８)广告优势:度运作主要在两方面:一就是通过产品差异化定位与请消费者免费品尝,从而赢得消费者得口碑宣传，以产品知名度来提
联想集团电子商务案例分析企业整体电子商务模式
目录 1.什么是企业整体电子商务模式 2.联想的背景 3.联想的模式 4.联想SWOT分析 5.总结、建议 6.问答环节 一、企业整体电子商务模式（口语化解释，简单易懂） ⑴含义：企业整体电子商务模式是企业或者其他组织以发展电子商务为目标，对企业或者组织的生产流程、营销模式、组织管理等方面进行统一的信息化处理而采用的电子商务模式。 ⑵优点：能使企业内部的管理更加协调，降低采购和生产成本，更好地适应外部环境的变化，满足消费者的个性化需求，扩大市场范围，提高企业的效率。 ⑶特征：企业所有数据集中于一个单一的数据库中，即企业数据中心。 二、联想的背景
1.出生日期：联想1984年（至今31年） 2.亲爸：柳传志（阿志）（带领中科院的十名技术人员，和20万RMB的启动资金，创建了 中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，即联想的前身） 现任CEO：杨元庆国家高级工程师，与阿志并称杨柳组合 3.简介 ⑴联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。 ⑵收购：2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；（IBM：全球最大的信息技术和业务解决方案公司，就是一间IT公司） 2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。 三、联想的几大模式 1.商业模式 1．战略目标 （1）拓展企业级市场。一些企业资源多，结构复杂，数据量大，就需要一个内部的系统来帮助处理。联想就会为他们量身定做一个系统，适应企业的需求。联想2015的目标就是扩大这些企业级的市场。 （2）拓展移动业务。移动业务指的就是想发展智能手机这一块的业务 比起PC来说，手机这一块是联想比较薄弱的部分，希望未来移动业务快速增长，收入超过传统PC。而且主要市场可能会从高端转下中低端、从成熟转新兴市场。 （3）围绕互联网转型。 一方面是开发适应互联网需要的产品，第二是以互联网为方式改造业务模式。 互联网用户需要什么就生产什么，满足用户的需求。互联网是个性化时代，未来联想转型成功意味着用户可定制不同产品。
蒙牛集团SWOT分析
蒙牛集团SWOT分析 刘易文管0901 090540003 蒙牛集团于1999年7月成立，十多年来发展迅速，产品覆盖全国除台湾省外的所有地区，并出口港澳、东南亚、蒙古、美国等国家和地区，是我国乳业牛奶出口最大的企业。蒙牛集团缘何可以取得如此傲人的成绩，下面用SWOT分析方法对该企业进行剖析，以了解蒙牛集团成功的原因以及今后的发展趋势。 一、Strengthes（优势） 1、机制优势：蒙牛之所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。 2、研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心。 3、营销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作方面经验非常丰富。 4、速度优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的工作理念是“鱼不是大的吃小的，而是快的吃慢的”。在蒙牛，你必须是一个快速的工作狂，才能跟上企业的发展步伐。 5、文化优势：蒙牛企业文化的综合表述：以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用5～10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。为其赢得了信誉。 6、利润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。 7、网络优势：对对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。 8、政府支持优势：蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业难以享受的政府免税等各种政策支持优势。 9、广告优势：广告运作主要在两方面：一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者的口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度——因为中国消费者心中有一定律：产品质量等同于产品形象与企业形象；另外，蒙牛通过央视广告的密集投放，不断营造品牌拉力，用牛根生的话，酒香不怕巷子深，当“巷子”从内蒙古一直到海南岛时，只有中央电视台才能办到。 二、Weaknesses（劣势） 1、人才晋升与引进：人才是企业发展的基石，有“人”才会有“财”，蒙牛拥有的是人才优势（相对创业期而言），缺少的也是人才优势（相对今天高速发展而言）。一方面，蒙牛人事管理太“人情化”，导致“裙带关系”及“人浮于事”的现象很多。创业初期，凭借牛根生的魅力，吸引了一大批其曾在伊利提拔而起的“兄弟”与“精英”，加盟到蒙牛艰苦创业的队伍中，这种“人情化”在创业初期，令人赞叹又值得学习，他们中有一部分如今已成为公司中流砥柱，但也有大部分人受能力、水平的制约，已无法适应蒙牛的今天。另一方面，蒙牛太重品牌与产品，不太重视个人的价值，无法突破创新人才引进的思维桎梏，导致多数人依领导个人的意念行事，存在“多干的不如少干的，能干的不如会干的”
联想企业战略管理案例分析
一、简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 二、五力模型分析 1.供应商的议价能力 联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。 2.购买者的议价能力 现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。 终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。 经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。 3.新进入者的威胁 电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。 4．现有竞争者之间的竞争 戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消费者提供更新更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。企业之间暗自较量，联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、
蒙牛SWOT分析
蒙牛企业优劣势内部因素 优势：蒙牛的文化内涵 蒙牛的管理思想 蒙牛的强势宣传 蒙牛的公益营销 蒙牛董事长牛根生的个人魅力 劣势：发展过快带来企业漏洞 绩效导向的管理体系 自我独立扩张的成长模式 蒙牛国际化的挑战 蒙牛企业机会与威胁外部因素 机会：企业面临市场洗牌 国家进行土改，扩大内需 国家救助国内乳业 呼和浩特“乳都”称号受到全球认可 国务院通过了《乳品质量安全监督管理条例（草案）》威胁：三聚氰胺事件引发中国乳业信誉危机 国外品牌进驻国内市场 国内奶源小而分散 蒙牛SWOT分析 SWOT矩阵优势 劣势ST战略SO战略
WT战略WO战略 威胁挑战 1、优势 (1)机制优势：蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。 (2)研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心 (3)营销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作方面经验非常丰富。 (4)速度优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的工作理念是“鱼不是大的吃小的，而是快的吃慢的”。在蒙牛，你必须是一个快速的工作狂，才能跟上企业的发展步伐。 (5)利润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。 (6)网络优势对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。 (7)政府支持优势：蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业难以享受的政府免税等各种政策支持优势。 (8)广告优势：度运作主要在两方面：一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者的口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度——因为中国消费者心中有一定律：产品质量等同于产品形象与企业形象;另外，蒙牛通过央视广告的密集投放，不断营造品牌拉力，用牛根生的话，
联想集团swot分析
联想集团swot分析 联想swot分析 联想集团是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 2012年全球企业第370强，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，从2011年开始一越占据世界电脑销售量第2的宝座。2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。 一(联想集团的优势 1.市场份额。 联想在本土中国市场的优势突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。 2.品牌优势。 在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。收购IBM PC后，联想形成的双品牌战略优势日益显现。 3.区域市场优势。 在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普。 4..本土品牌的经验。 联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握。 二(联想集团的劣势 1.全球PC市场所占份额较少。
在全球PC市场上，联想每年的销售量在飞速的增加，但是面对着惠普、戴尔等国际知名老品牌其所占的市场份额还是比较少。 2.15.4英寸产品线较为单薄。 联想在PC领域的进步是快速的，但是在15.4英寸等大屏高端产品上还是比较缺少的。三(联想集团的市场机会 1.奥运战略是联想国际化最好的机会。 入住奥运村，为奥委会提供PC产品是联想走向国际的重要一步。只要在奥运会上联想的产品能够获得好评和赞誉，那么就预示着联想向着国际化迈出了坚实的一步。 2.“新农村战略”将成为未来联想的王牌。 联想应该利用本土优势，充分利用如今农村城市化这一机遇，抢占这一市场。四(联想集团的市场威胁 1.价格战的威胁。 2.面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。 3.在中国，惠普雄心勃勃的区域扩展计划显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。 4.宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。五(策略分析 在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。目前，戴尔身陷重重困境，但其创始人迈克尔?戴尔亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目;联想则坚定地执行其全球化扩张战略。三位强者为抢夺市场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料。但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位争霸战在相当的长时间内还将继续下去。下面是根据以上的SWOT分析总结出的一些给联想集团的策略:
联想市场环境分析
联想市场环境分析 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
威海市联想公司市场环境分析 班级：市场营销一班 姓名：田华君 威海市联想公司市场环境分析 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。2005年5月，联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。 新联想集团由原联想公司及原IBM个人电脑事业部所构成，总部设在纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想公司自己的销售机构，联想公司业务合作伙伴，以及与IBM的联盟，新联想公司的笔记本销售网络遍及全世界。 联想公司的发展大致分为三个阶段：第一个阶段是创业生存阶段，从1984年到1993年，柳传志凭借着前瞻的战略领导完成了联想的资本积累；第二阶段是从1994年开始，在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大，直到2004年联想由一个小的公司迅速发展成一个大的公司，这是一个急速发展的阶段；2004年之后进入第三个阶段，联想斥17.5美元巨资并购IBM旗下PC事业部，开始国际化战略发展。 宏观营销环境 宏观的外部环境对于联想集团的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能够确保联想集团在长期战略发展的道路上走得更好。 1、政治环境 联想的政治环境雄厚，国家支持。联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。 2、经济环境 经济大环境良好，经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境得出如下结论： 金融危机导致经济萎缩，但电脑连锁行业保持良好的增长姿势，进入2010年，中国宏观经济环境和电脑行业本身均出现了一些变化，同时地震火灾等一系列不可预知的突发事件，令发展平稳的电脑行业出现了一丝波折，投资者对电脑连锁的增长潜力判断和估值也出现了一些分歧，国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素，对电脑行业的增长确实有一定的影响，但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到电脑市场，电脑市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。 3、社会环境 社会有产品需求，威海地区居民收入比较高，具有购买力，一旦联想集团进入轨道，企业的价值也就体现出来了。