质量管理之——8D工作方法
质量管理之——8D工作方法
一 . 8 D工作方法
目的：
对于由特殊原因或一般原因所造成的问题，用特定的系统过程推动问题的根本解决。
适用条件：
? 问题原因不明
? 需要针对原因解决问题,而不是掩盖问题
? 需要有才能的团队合作
? 需要从管理上提供必要的资源以确定问题的根本原因,解决问题和预防再发生.
D0:8D工作方法的准备
目的:
对于一种故障表现,评价其是否需要通过8D的方法进行改进,如果有必要的话,应当采取紧急响应措施以保护顾客,并且开始8D工作准备。
D0的工作流程:
? 对故障定义及量化,确定受影响的顾客及团体
? 是否需要采取紧急响应措施
? 收集及审阅可用的数据
? 是否符合8D的应用条件
? 是否与已存在的8D小组重复
? 准备进行8D改进,项目初始化。
8D的八个步骤:
D1：小组成立
D2：问题说明
D3：实施并验证临时措施
D4：确定并验证根本原因
D5：选择和验证永久纠正措施
D6：实施永久纠正措施
D7：预防再发生
D8：小组祝贺
D1：小组成立
目的:
成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。
关键要点:
? 成员资格，具备工艺、产品的知识
? 目标
? 分工
? 程序
? 小组建设
D2：问题说明
目的:
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”
方法：质量风险评定，FMEA分析
关键要点:
? 收集和组织所有有关数据以说明问题
? 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结
? 审核现有数据，识别问题、确定范围
? 细分问题，将复杂问题细分为单个问题
? 问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知
? 风险等级
D3：实施并验证临时措施
目的:
保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。
（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）
方法：FMEA、DOE、PPM
关键要点:
? 评价紧急响应措施
? 找出和选择最佳“临时抑制措施”
? 决策
? 实施，并作好记录
? 验证（DOE、PPM分析、控制图等）
D4：确定并验证根本原因
目的:
用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
方法：FMEA、PPM、DOE、控制图
关键要点:
? 评估可能原因列表中的每一个原因
? 原因可否使问题排除
? 验证
? 控制计划
D5：选择并验证永久纠正措施
目的:
在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。
方法：FMEA
关键要点:
? 重新审视小组成员资格
? 决策，选择最佳措施
? 重新评估临时措施，如必要重新选择
? 验证
? 管理层承诺执行永久纠正措施
? 控制计划
D6：实施永久纠正措施
目的:
制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。
方法：防错、统计控制
关键要点:
? 重新审视小组成员
? 执行永久纠正措施，废除临时措施
? 利用故障的可测量性确认故障已经排除
? 控制计划、工艺文件修改
D7：预防再发生
目的:
修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。
关键要点:
? 选择预防措施
? 验证有效性
? 决策
? 组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
D8：小组祝贺
目的:
承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。
关键要点:
? 有选择的保留重要文档
? 流览小组工作，将心得形成文件
? 了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献
? 必要的物质、精神奖励。
■☆一．品质控制的演变
1.操作者控制阶段：产品质量的优劣由操作者一个人负责控制。
2.班组长控制阶段：由班组长负责整个班组的产品质量控制。
3.检验员控制阶段：设置专职品质检验员，专门负责产品质量控制。
4.统计控制阶段：采用统计方法控制产品质量，是品质控制技术的重大突破，开创了品质控制的全新局面。
5.全面质量管理（TQC）：全过程的品质控制。
6.全员品质管理（CWQC）:全员品管，全员参与。
二，品质检验方法
1、全数检验：将送检批的产品或物料全部加以检验而不遗漏的检验方法。适用于以下情形：
①批量较小，检验简单且费用较低；
②产品必须是合格；
③产品中如有少量的不合格，可能导致该产品产生致命性影响。
2、抽样检验：从一批产品的所有个体中抽取部分个体进行检验，并根据样本的检验结果来判断整批产品是否合格的活动，是一种典型的统计推断工作。
①适用于以下情形：a. 对产品性能检验需进行破坏性试验；
b. 批量太大，无法进行全数检验；
c. 需较长的检验时间和较高的检验费用；
d. 允许有一定程度的不良品存在。
②抽样检验中的有关术语：
a.检验批：同样产品集中在一起作为抽验对象；一般来说，一个生产批即为一个检验批。可以将一个生产批分成若干检验批，但一个检验批不能包含多个生产批，也不能随意组合检验批。
b.批量：批中所含单位数量；
c.抽样数：从批中抽取的产品数量；
d.不合格判定数（Re）：Refuse的缩写即拒收；
e.合格判定数（Ac）：Accept的缩写即接收；
f.合格质量水平（AQL）：Acceptable Quality Level的缩写。通俗地讲即是可接收的不合格品率。
3、抽样方案的确定：我厂采用的抽样方案是根据国家标准GB2828《逐批检验计数抽样程序及抽样表》来设计的。具体应用步骤如下：
①确定产品的质量判定标准：
②选择检查水平：一般检查水平分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ；特殊检查水平分S-1、S-2、S-3、S-4，一般情况下，采用一般水平Ⅱ。③选择合格质量水平（AQL）：AQL是选择抽样方案的主要依据，应由生产方和使用方共同商定。
④确定样本量字码，即抽样数。
⑤选择抽样方案类型：如一次正常抽样方案，加严抽样方案，还是多次抽样方案。
⑥查表确定合格判定数（AC）和不合格判定数（Re）。
三、检验作业控制
1、进料（货）检验（IQC）：是工厂制止不合格物料进入生产环节的首要控制点。（Incoming Quality Control）
①进料检验项目及方法：
a 外观：一般用目视、手感、对比样品进行验证；
b尺寸：一般用卡尺、千分尺等量具验证；
c特性：如物理的、化学的、机械的特性，一般用检测仪器和特定方法来验证。
②进料检验方法：a 全检, b抽检
③检验结果的处理：a 接收; b拒收（即退货）; c 让步接收; d全检（挑出不合格品退货）
e 返工后重检
④依据的标准：《原材料、外购件技术标准》、《进货检验和试验控制程序》、《理化检验规程》等等。
2、生产过程检验（IPQC）：一般是指对物料入仓后到成品入库前各阶段的生产活动的品质控制，即Inprocess Quality Control。而相对于该阶段的品质检验，则称为FQC（Final Quality Control）。
①过程检验的方式主要有：
a. 首件自检、互检、专检相结合；
b. 过程控制与抽检、巡检相结合；
c. 多道工序集中检验；
d. 逐道工序进行检验；
e. 产品完成后检验；
f. 抽样与全检相结合；
②过程品质控制（IPQC）：是对生产过程做巡回检验。
a. 首件检验；
b. 材料核对；
c. 巡检：保证合适的巡检时间和频率，严格按检验标准或作业指导书检验。包括对产品质量、工艺规程、机器运行参数、物料摆放、标识、环境等的检验; d检验记录，应如实填写。
③过程产品品质检验（FQC）：是针对产品完工后的品质验证以确定该批产品可否流入下道工序，属定点
检验或验收检验。a. 检验项目：外观、尺寸、理化特性等；b. 检验方式：一般采用抽样检验；c.不合格处理；d.记录；
④依据的标准：《作业指导书》、《工序检验标准》、《过程检验和试验程序》等等。
3、最终检验控制：即成品出货检验。
4、品质异常的反馈及处理：
①自己可判定的，直接通知操作工或车间立即处理；
②自己不能判定的，则持不良样板交主管确认，再通知纠正或处理；
③应如实将异常情况进行记录；
④对纠正或改善措施进行确认，并追踪处理效果；
⑤对半成品、成品的检验应作好明确的状态标识，并监督相关部门进行隔离存放。
5、质量记录：为已完成的品质作业活动和结果提供客观的证据。
必须做到：准确、及时、字迹清晰、完整并加盖检验印章或签名。
还要做到：及时整理和归档、并贮存在适宜的环境中。
四、统计技术简介（参见《统计技术应用指南》）
1、分层法：是运用统计方法作为管理的最基础工具，目的是把杂乱无序的资料加以分门别类的归纳和统计。
2、调查表：在质量管理活动中常用调查表来收集数据。如不良项目调查表、不合格原因调查表等。
3、排列图：找出影响产品质量主要问题的一种有效方法，它是根据“关键的少数、次要的多数”原理（即二八原理）制作而成的。排列图有两个纵坐标，一个横坐标，几个直方形和一条曲线。左边的纵坐标表示频数，右边的纵坐标表示频率（以百分比表示）横坐标表示影响质量的各个因素，按影响程度的大小从左至右依次排列。
4、因果分析图：是用于分析质量问题产生原因的一种图表，一般从人、机、料、法、环、测等6个方面分析。
5、直方图：（略）
6、控制图：（略）
福特_8D工作法
8D报告 百科名片 8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。 简介 8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。 问题解决8步法 8D（8 Disciplines）问题解决8步法 8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD 的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD
的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。 Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。 Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。 Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。 Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。 Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。 Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行D5 后的结果与成效验证。 Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM、执行FCN 、分享知识和经验等。
8D工作程序(具体职责明细)
质量改进8D工作程序 1．目的范围 本程序规定了8D小组的工作方法与步骤，目的是用特定的系统过程推动问题的根本解决。 本程序适用于厂质量改进项目的解决以及产品不合格原因的消除。 2．引用文件（无） 3．术语 8D——解决问题的方法的8条基本准则（8Disciplines）,简称8D。 4．职责 . 8D小组组长职责 8D小组组长负责确定小组成员并按8D工作程序推进小组工作，负责跨部门小组成员之间的工作协调及信息的有效沟通，负责制定项目工作计划、资金计划，并对小组按规定日期完成改进目标负责。小组组长有权对小组成员工作质量进行考核，考核结果报质量控制部作为小组成员所在部门工作质量考核依据之一。当小组长协调有困难时，提请相应主管部领导或请示厂主管领导以寻求支持。 8D小组成员人选由8D小组组长和相关单位部门领导协商确定，8D小组成员负责完成本身的分工工作。 质量控制部负责厂级8D小组的立项、汇总、登记及对费用的统一管理，对8D小组的进度进行监督考核，组织相关人员对8D小组工作成效进行内审、评价。 综合管理部负责对8D项目的经费的审批。
财务部负责确保计划立项的8D项目经费及对费用进行监督。 跨部门小组成员所在部门的领导必须积极支持小组成员的工作。 5．培训和资格 — 参与8D小组工作的人员须经过本程序的培训。 6．工作程序 立项 已确定为厂级8D小组的组长人选由质量控制部拟定或核定，报厂主管领导批准确定。 厂级重大质量改进项目（内、外部用户有强烈抱怨，需跨部门协调整改的项目）需由8D组长填报8D项目立项申报表（见附表一），经质量控制部审核后并得到综合管理部及厂主管领导审批的给与厂8D项目的立项。 厂质量例会上的强制整改项目应由8D组长填报8D项目立项申报表（见附录一），经质量控制部审核后并得到综合管理部及厂主管领导审批的给与厂8D项目的立项。 立项的厂级8D整改小组费用由质量控制部统一管理并监督使用。8D小组的费用由小组长支配但必须报质量控制部批准。 6.2解决问题的八条工作准则（8D） 6.2.1》 6.2.2采用小组解决问题的方法 建立一个交叉功能小组，小组成员应具备有关工艺、产品知识以及解决问题和采取措施的技能，并授予足够的权限，小组必须指定一个小组长以组织、协调小组工作，并对工作小组的进度、成效负责，同时内部组员应有明确分工，并明确小组的目标。同时应制定各阶段的工作进度计划并落实责任人，说明、
组织协调的工作方法
组织协调的工作方法 1、监理与各方关系及组织协调工作 1.1、与业主关系及协调工作 （1）业主和监理单位之间是委托与被委托的关系。业主应在施工承 包合同中明确授予监理单位责权范围。监理单位依据监理合同中业主授 予的权力行使监理职责，公正独立地开展监理工作； （2）在监理过程中，总监理工程师应定期向业主报告工程进展情况 及承包商履约的情况，重大问题应用专题报告形式报告业主。未经业主 授权，总监理工程师无权自主变更工程承包合同。由于不可预见和不可 抗力的因素，总监理工程师认为需要变更施工承包合同时，要及时向业 主提出建议，协助业主与承包商协商变更工程承包合同内容； （3）业主的有关人员发现施工过程中存在的问题，应向监理提出， 由现场监理部组织有关人员共同研究解决。 1.2、与承包商关系及协调工作 监理单位与承包商是监理与被监理的关系。承包商在施工时必须接 受监理单位的监督检查，并为监理单位开展工作提供方便，包括提供监 理工程师所需的原始记录等技术经济资料。监理单位要为施工创造条件，按时按计划做好监理工作。 1.3、与设计单位的关系及协调工作 监理单位与设计单位之间无监理关系，监理人员在工程监理过程中 应贯彻设计意图，按设计要求进行监理工作。对于设计图纸中所发现的 疑点或建议，可向业主和设计单位提出，由业主和设计单位确定是否修改，监理单位无权变更设计。设计人员如发现承包商在施工过程中不符 合设计、施工规范要求的行为时，应及时向监理部提出，并由监理部组 织有关人员共同研究解决。
1.4、主动协助业主协调与工程建设相关的外部关系。 包括与建设行政主管部门的关系，与质量监督部门的关系，与市政、供水、电力、电信、消防、公安、人防、规划等部门的关系，与工程建 设相关的其它外部部门的关系。这些外层关系是业主协调的范畴，但监 理要主动利用自己的技术优势和长期从事监理工作与工程建设相关各部 门有着良好的信任基础的优势，为协调单位出主意、想办法，帮助他们 解决问题，达到协调的目的。 2、组织协调的措施 2.1、组织协调的组织措施 （1）建立健全监理组织，专人（总监理工程师）负责协调工作，完 善职责分工及有关制度，落实组织协调工作的责任； （2）制定协调工作目标，将目标分解，落实到人； （3）制定工地协调例会工作制度，每周召开一次工地协调会； （4）对影响工程目标实现的干扰和风险因素进行分析、预测，采取 预防协调措施。 2.2、组织协调的技术措施 （1）公正、独立、自主地开展协调工作，公平合理地维护各参建单 位的合法权利； （2）树立主动协调服务的意识：监理工程师树立主动协调的意识， 总监理工程师应是各方协调的核心。利用监理的技术优势，主动为协调 单位出主意、想办法，帮助他们解决问题，达到协调的目的； （3）协调的基础是沟通，首先是和业主代表的沟通，工地发生的情况，监理的想法、打算，要经常主动和业主沟通，同时虚心听取各方意见。每周周例会前可和业主先开协调会预备会；
8D工作方法
8D工作方法 出自MBA智库百科(https://www.wendangku.net/doc/9516906818.html,/) 8D(8 Disciplines) 目录 [隐藏] ?1 8D工作方法简介 ?2 8D工作方法的起源 ?3 8D适用范围 ?4 8D的目标 ?5 8D工作方法的运用 ?6 8D工作方法的8个步骤 ?6.1 D0：征兆紧急反应措施 ?6.2 D1：小组成立 ?6.3 D2：明确问题 ?6.4 D3：实施并验证临时措施 ?6.5 D4：确定并验证根本原因 ?6.6 D5：选择并验证永久纠正措施 ?6.7 D6：实施永久纠正措施 ?6.8 D7：预防再发生 ?6.9 D8：小组祝贺 ?7 对8D工作方法的评价 ?8 8D和6σ的差异 ?9 8D工作法的运用举例 ?9.1 采用8D工作法实施纠正措施[1] ?10 相关条目 ?11 参考文献 [编辑]8D工作方法简介 8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。 8D工作方法是发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。8D工作方法创造了能够帮助探索“允许问题逃逸的控制系统”，对逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力，而预防机制的研究则有助于系统将问题控制在初级阶段。 8D工作方法要求建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标，是处理问题的一种方法，也适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决，对不合格产品问题的解决，面对顾客投诉、反复频发问题以及需要团队作业问题的解决。 [编辑]8D工作方法的起源
公文写作关于“工作方法”的排比句
公文写作关于“工作方法”的排比句 本期主题工作方法 主要领导负总责，分管领导重点抓，主管部门集中抓，相关部门配合抓，干部群众支持抓。 抓工作保障，既要投入财力，更要投入精力;抓责任落实，既要态度积极，更要精准精细;抓工作创新，既要注重形式，更要注重效果。 从担当上着手，解决“不敢干”的问题;从思想上着手，破解“不愿干”的问题;从能力上着手，解决“干不好”的问题。 以问题为方向，调有法研有度;以发展为导向，思有方谋有据;以结果为取向，推有力落有声。 抓住矛盾问题的“牛鼻子”，化解利益纠结的“卡脖子”，突破推诿扯皮的“肠梗阻”。 忌“急火”，循序渐进方有成;忌“乱火”，理清思路自从容;忌“虚火”，实干立身是根本。
不抓细，就成就不了大事;不抓细，小事就会影响大事;不抓细，工作就落实不到位。 解决一个“慢”字，消除一个“怕”字，写好一个“实”字，展现一个“活”字。 一盘大局之棋，一本干事之账，一张成事之图，一股拼搏之劲，一颗火热之心。 10.“上下联动”的领导指导法、“建账销账”的工作推进法、“聚沙成塔”的资源统筹法。 1“一把手”主抓、“一条线”贯穿、“一揽子”统筹、“一张网”互动、“一盘棋”推进。 1既抓重要领域、重要任务、重要试点，又抓关键主体、关键环节、关键节点。 1人人肩上都有“使使劲能挑动”的担子，个个头上都有“跳起来摸得着”的目标。 1把形势估计得更复杂一点，把困难想象得更多一点，把措施考虑得更周密
一些。 1在方向上不能有“偏差”，在行动上不能有“温差”，在成效上不能有“落差”。 1主要领导亲自抓，分管领导具体抓，部门领导分头抓，协调配合共同抓。 1围绕“督”的职能，进行“查”的工作，强化“落”的要求，得到“实”的效果。 1抓和不抓大不一样，真抓和假抓大不一样，严抓和松抓也大不一样。 1以辩证思维分析矛盾，以法治思维综合施策，以底线思维规避风险。 20.掌握方法的“金钥匙”，锚定前进的“总航标”，筑牢政治的“压舱石”。 2坚持“闭门”抓学习，“开门”找问题，“出门”抓整改，“上门”解难题。 2抢抓一个“早”字，体现一个“快”字，做到一个“好”字。 2时间落实从严、人员落实从严、内容落实从严、制度落实从严。
检录工作方法
检录工作方法 田径运动会裁判人员之一。检录长是在竞赛总裁判长领导下，组织检录员进行工作。检录工作的主要任务是按照大会规定的时间召集运动员按分组表点名。凡点名不到者，均取消其比赛资格。检录工作对时间要求特别严格，这是保证大会顺利进行的及其重要的一环。因此要求检录员工作要做到认真、准确、及时、一视同仁。检录员负责运动员抽签决定道次，接力项目比赛时应该将检录单交给各接力区的检查员。检查中如果发现运动员号码、服装、钉鞋等不符合要求者，一律不准入场进行比赛。 赛前工作： 1．主裁判组织裁判员学习规则和规程，安排人员分工，制定检录工作细则和工作流程。2．向编排记录组索取已经确认的竞赛日程表、运动员分道分组表(或径赛卡片)和接力棒次表，根据径赛回程制定检录时间流程表。 3．准备检录所需器材和用品，包括：检录处标志牌、检录时间公告牌、文具、各种表格、手提喇叭、裁判桌椅、运动员休息凳、安全别针、针线、卡尺等。采用终点电动计时时，还需准备道次小号码、长跑顺序小号码。 4．重大比赛时，要预先熟悉竞赛规则中有关运动员服装、比赛用鞋、提包和用品上的广告规格的规定。必要时，复制数份广告规格表，以备检录时查用。检查运动员的练习场地、器材、卫生间及进入比赛场地的通道设置是否合理。 赛中工作： 1．主裁判领导全体检录员在每个比赛单元的第一项比赛开始前60—90分钟到达检录地点，清理工作场地，进行赛前准备。 2．用广播和张贴形式宣布检录地点、本单元各比赛项目检录时间表和检录注意事项。3．每项检录前10分钟预告检录的项目、检录开始时间、检录结束时间、比赛时间、检录要求等事项，通知有关运动员按时前来检录。 4．检录。重大比赛，由人口检查员开始检查该项参赛运动员的证件及号码，做好记录，指引运动员进入检录地点交该项捡录员(组)进行检录。 一般比赛，由该项检录员(组)按照比赛分组分迈的顺序点名，并排好运动员的队列。 检录时，应检查运动员的身份、号码、服装、比赛鞋、携带物品等是由符合规则规定。如采用终点电动计时，在进行径赛项目检录时应分发道次小号码或长跑顺序小号码，提示运动员正确佩带，防止脱落、颠倒等。检录员应事先准备充足的别针、针线等物品，便于运动员使用。 由于国际田联在规则中对比赛的广告作了明确的规定，因此在重大比赛、特别是在国际比赛中，一定要认真检查服装、鞋帽、提包等物品上的广告，不符合规则规定的一律不准带入比赛场内，并交物品保管员登记保存，送赛后控制中心处理。
质量管理方法：8D工作方法
质量管理方法：8D工作方法 2011-05-02 10:40:04 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[大][中][小] 8D工作方法简介 8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。 8D工作方法的起源 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。 8D适用范围 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题； 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具； 亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决； 面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。 8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。 8D的目标 提高解决问题的效率，积累解决问题的经验； 提供找出现存的与质量相关的框架； 杜绝或尽量减少重复问题出现； 8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施； 8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。 8D工作方法的运用 不合格的产品问题。 顾客投诉问题。 反复频发问题。 需要团队作业的问题。
8D工作方法操作指导书
什么是8D？D0：为8D处理做准备D1：组队 D2：问题描述 D3：确定临时纠正措施（ICA）的发展D4：确定并验证根本原因和遗漏 D5：针对根本原因和缺失点，识别并验证永久性纠正措施（PCA）D6：实施和确认PCAD7：防止复发D8：认识到团体和个人的贡献什么是8D实施实践 1.范围：此方法适用于解决可能遇到的各种简单或复杂问题。 8D方法是为整个团队建立一个共享信息并努力实现目标的系统。 8D本身没有提供成功解决问题的方法或方法，但是它是解决问题的非常有用的工具。 2.目标提高解决问题的效率并积累解决问题的经验。提供查找现有质量相关问题的框架，以消除或减少重复问题的发生。 8D格式的原理是找出问题的根本原因，提出短期，中期和长期的对策，并采取相应的措施。 三。定义 （1）8D（8学科）方法包含8个解决问题的步骤。它基于使用描述性工具，格式，分析，量化和其他工具的方式，为彻底解决问题提供指导。 （2）问题：找到的特定问题包括： 1）与正常情况相比，这是一种异常现象。在这种情况下，需要对其进行更正以恢复原始的正常情况。 2）以提高质量为目的改变现状。 （3）纠正措施：（按照ISO8402标准定义）针对现有的不合格品或缺陷采取的纠正措施，以消除或减少重复性问题的发生。 （4）预防措施：（按照ISO8402标准的定义）针对潜在的不合格品或缺陷而采取的纠正措施，并消除或减少重复性问题的发生。 4.在以下情况下，必须提交8D报告： （1）客户在工厂现场审核中发现不合格的项目或缺陷时，必须提交严重缺陷，重大缺陷和经常性次要缺陷的8D报告。（2）OQC发现严重缺陷，重大缺陷和重复出现的次要缺陷，必须提交8D报告。（3）在市场上发现重复出现的产品缺陷时，必须提交8D报告。（4）在ORT测试期间发现缺陷时，必须提交8D 报告。（5）IPQC在同一生产地点发现三个连续的相同位置的不良现象或三个原因相同的不良现象（6）要对需要长期纠正措施解决的缺陷采取措施，必须提交8D报告。（7）当相关计划文件明确要求8D报告时。 五。提交报告的时间要求： （1）在发现问题的24小时内，提交包含所采取的临时措施的描述的8D报告。（2）在发现问题的72小时内，提交包含对问题原因的初步分析的8D报告。6.结论：8D格式用于监视问题解决过程。它不是详细的报告或复杂的分析或描述工具，而是包含解决问题的每个步骤的集合，因此您可以找到经过改进的基本信息。 8D工作方法介绍 2009年11月28日，星期六-下午04:48 ★8D工作方法简介★主要步骤包括：☆D1：组建的目的：组建组时，组员应了解过程/产品，有时间分配和授予权限，并应解决问题所需的能力和实施纠正措
总监理工程师的工作方法
总监理工程师的工作方法 1引言 根据《建设工程监理规范》（GB50319—2000），总监理工程师（下称总监）是指由监理单位法定代表人书面授权，全面负责委托监理合同的履行、主持项目监理机构工作的监理工程师。在项目监理机构中，总监对外代表监理单位，对内负责项目监理机构日常工作。我国推行“总监理工程师负责制”，由总监策划并负责实施项目监理工作，行使监理合同中赋予监理工程师的权力，履行监理合同中规定的义务。总监处于项目系统的核心，全面协调参建各方的关系，调解争议，处理索赔，使项目系统正常运转。一个工程项目的成功与否和项目监理工作水平直接相关，项目监理工作的水平与质量关键在于现场监理机构的运作，而总监的工作能力和业务水平在相当程度上决定了监理机构的工作成效，由此可见总监对于项目成功的重要性。基于工程实践，谈谈总监的工作方法。 2总监的工作方法 2.1建章立制，完善项目监理机构 2.1.1根据项目特点，进行监理工作总体策划。策划是监理工作的预演，对顺利完成监理工作非常重要。策划应高屋建瓴，总揽全局，简洁明了，可操作性强。在策划工作中首先应明确各监理岗位的职责，强调监理工作纪律；其次，策划应明确监理工作制度，如监理日志记录、见证取样送检、旁站监理、监理资料管理、例会制度、阅文制度、安全检查制度等；再次，策划应明确阶段性监理工作成果，如监理月报、评估报告等的编制要求。监理工作策划应根据项目特点有的放矢地进行，不能千篇一律。通过策划，构建项目监理工作的总体框架，使所有监理人员能对以后的工作心中有数。 2.1.2策划完成之后，总监应进行详尽的工作交底。通过交底，将总监的想法传达给每位监理人员，而且通过交底会议上的相互沟通可以弥补策划工作的不足之处。交底对监理工作的顺利开展是必不可少的，是项目监理工作准备阶段的重要一环。 2.1.3建立完善的沟通机制，保持监理组织内部信息渠道的畅通。信息对于项目监理工作的重要性毋庸多言，而沟通可以保持信息畅通、共享，确保信息到达其应到之处，避免工作混乱，提高监理工作效率。在实践中采用阅文件、开内部协调会等方法可有效解决此问题。
质量管理工具——8d工作方法
质量管理工具——8D工作方法 8D工作方法是指团队导向问题解决方法，是质量管理工具之一，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时在统计过程控制与实际的产品质量管理之间架起了一座桥梁。下面我们就来具体地认识8D工作方法，以及如何应用8D工作方法做质量管理。 应用8D工作方法进行质量管理分为8个步骤，即D1——D8，从成立改善小组到查找问题，再到如何预防，具体如下： D1成立改善小组。成立一个小组，小组成员应具备工艺/产品的知识以及所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。 D2问题描述。用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨，如什么东西出了什么问题。 D3实施并确认临时措施。保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。 D4原因分析并确认根本原因。用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。 D5选择和验证永久纠正措施。在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决顾客问题，同时对其他过程不会有不良影响。 D6实施永久纠正措施。制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。 D7预防在发生及标准化。修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。 D8小组表扬。承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并表扬。 作为质量管理工具之一，用特定的的系统过程推动问题的解决是8D工作方法的根本目的，在统计过程控制中，遇到由特殊原因造成的问题时可采取8D工作方法加以解决。
《科学的工作方法：高效时间管理》
科学的工作方法：高效时间管理 【培训收益】 时间管理并不是要把所有事情做完，而是要在合理的时间做合适的事情，以期取得最佳的工作价值。时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外，另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做；时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性，透过事先的规划，做为一种提醒与指引。 该课程深入浅出的传授高效时间管理理念与技能，内容丰富，形式活泼，注重学员的深层领悟与实操技能的掌握和应用: 1.建立正确的时间管理理念； 2.掌握实用有效的时间管理方法和技巧，提高时间管理技能； 3.减少工作中的时间浪费，提升工作效率； 【培训对象】 企业内部各层级员工 【培训时长】 1—2天，6—7小时/天 【课程大纲】 一、时间管理的相关知识 1、时光流逝 2、时间格言 3、学习时间管理的原因 4、浪费时间的五大因素 5、学习时间管理的原则 6、时间的概念 7、时间的特性 8、你的时间观念测试 二、时间的价值 1、工作时间分析 2、时间价值分析 3、你的时间价值多少？ 三、时间都到哪里去了？ 1、死神的叹息 2、案例分析 3、分组讨论 4、浪费时间的五大因素 情境测验（三分钟） 四、高效时间管理四大步骤
步骤一：生命规划 明确人生的六大目标 制定目标的五大原则 切实的中短期目标 目标分解、案例实战分析 视频赏析：男儿有“累”不能谈 步骤二：要事第一 时间管理矩阵 20/80原理的运用 六点工作制 ABC法则 时间管理练习题 步骤三：立即行动 自我激励 克服拖延 有头有尾 重视今日 励志美文：假如今天是我生命中的最后一天 步骤四：检查总结 每天总结、思考、改进 每周总结、找差距、制定改进计划和时间表每月总结、找差距、制定改进计划和时间表静夜六思与清晨六问 五、时间管理的小技巧 1、设定完成期限 2、做好会议的时间管理 3、利用零碎时间 4、逆势操作 5、精选朋友 6、学会说不 六、时间管理的7大禁忌 1、迷惑：我的目标是什么 2、犹豫不决：我应该做什么 3、精力分散：精神和体力超负荷 4、消极拖延：可以等到明天 5、逃避：躲进幻想的世界 6、打扰：时间不知不觉地溜走 7、完美主义：还不够好 七、531学习法
质量管理之——8D工作方法
质量管理之——8D工作方法 一 . 8 D工作方法 目的： 对于由特殊原因或一般原因所造成的问题，用特定的系统过程推动问题的根本解决。 适用条件： ? 问题原因不明 ? 需要针对原因解决问题,而不是掩盖问题 ? 需要有才能的团队合作 ? 需要从管理上提供必要的资源以确定问题的根本原因,解决问题和预防再发生. D0:8D工作方法的准备 目的: 对于一种故障表现,评价其是否需要通过8D的方法进行改进,如果有必要的话,应当采取紧急响应措施以保护顾客,并且开始8D工作准备。 D0的工作流程: ? 对故障定义及量化,确定受影响的顾客及团体 ? 是否需要采取紧急响应措施 ? 收集及审阅可用的数据 ? 是否符合8D的应用条件 ? 是否与已存在的8D小组重复 ? 准备进行8D改进,项目初始化。 8D的八个步骤: D1：小组成立 D2：问题说明 D3：实施并验证临时措施 D4：确定并验证根本原因 D5：选择和验证永久纠正措施 D6：实施永久纠正措施 D7：预防再发生 D8：小组祝贺 D1：小组成立 目的: 成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。 关键要点: ? 成员资格，具备工艺、产品的知识 ? 目标
? 分工 ? 程序 ? 小组建设 D2：问题说明 目的: 用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” 方法：质量风险评定，FMEA分析 关键要点: ? 收集和组织所有有关数据以说明问题 ? 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 ? 审核现有数据，识别问题、确定范围 ? 细分问题，将复杂问题细分为单个问题 ? 问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知 ? 风险等级 D3：实施并验证临时措施 目的: 保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。 （原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用） 方法：FMEA、DOE、PPM 关键要点: ? 评价紧急响应措施 ? 找出和选择最佳“临时抑制措施” ? 决策 ? 实施，并作好记录 ? 验证（DOE、PPM分析、控制图等） D4：确定并验证根本原因 目的: 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。 方法：FMEA、PPM、DOE、控制图 关键要点: ? 评估可能原因列表中的每一个原因 ? 原因可否使问题排除 ? 验证 ? 控制计划 D5：选择并验证永久纠正措施 目的: 在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。
8D工作方法的8个步骤
8D工作方法的8个步骤 8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤： D0：征兆紧急反应措施 D1：小组成立 D2：问题说明 D3：实施并验证临时措施 D4：确定并验证根本原因 D5：选择和验证永久纠正措施 D6：实施永久纠正措施 D7：预防再发生 D8：小组祝贺 D0：征兆紧急反应措施 目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。 关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。 D1：小组成立 目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。 关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识 目标 分工 程序 小组建设 D2：明确问题 目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。“什么东西出了什么问题” 方法：质量风险评定，FMEA分析 关键要点: 收集和组织所有有关数据以说明问题 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 审核现有数据，识别问题、确定范围 细分问题，将复杂问题细分为单个问题 问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原
因又未知风险等级。 D3：实施并验证临时措施 目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用） 方法：FMEA、DOE、PPM 关键要点: 评价紧急响应措施 找出和选择最佳“临时抑制措施” 决策 实施，并作好记录 验证（DOE、PPM分析、控制图等） D4：确定并验证根本原因 目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。 方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、5why法 关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因 原因可否使问题排除 验证 控制计划 D5：选择并验证永久纠正措施 目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。 方法：FMEA 关键要点: 重新审视小组成员资格 决策，选择最佳措施 重新评估临时措施，如必要重新选择 验证 管理层承诺执行永久纠正措施 控制计划 D6：实施永久纠正措施 目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。 方法：防错、统计控制 关键要点: 重新审视小组成员 执行永久纠正措施，废除临时措施 利用故障的可测量性确认故障已经排除
班组长的工作方法
编号：SM-ZD-41687 班组长的工作方法 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：____________________ 审核：____________________ 批准：____________________ 本文档下载后可任意修改
班组长的工作方法 简介：该规程资料适用于公司或组织通过合理化地制定计划，达成上下级或不同的人员之间形成统一的行动方针，明确执行目标，工作内容，执行方式，执行进度，从而使整体计划目标统一，行动协调，过程有条不紊。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。 第一，依靠骨干的方法。班组是一个团队，要将十几人、几十人凝聚在一起，顺利完成生产任务，班组长应充分利用班组“五大员”，采用分工负责、分工不分家的策略。 第二，突出重点的方法。每天的工作纷繁复杂，班组长应注意区分主次，优先解决重点问题，重点问题解决了，也就完成当天工作的80％，如果主次不分，很容易造成混乱。 第三，抓两头带中间的方法。班组成员有先进的，也有落后的，班组长应重点抓好两个极端的人员，顺带抓好“中游”人员。 第四，抓紧解决问题的方法，切忌议而不决，决而不行，行而不果。解决问题要提倡：一要快，二要狠，三要落实。
第五，善于协调的方法。协调时应注意遵循以下原则：１．以公为先，做到公心、公平、公正。 ２．以诚为本，做到诚心、诚意、诚实。 ３．以和为贵，做到和衷、和睦、和谐。 ４．以适为策，做到适可、适当、适度。 ５．以忍为礼，做到忍心、忍耐、忍让。 第六，双向激励的方法——包括物质激励和精神激励激励时应注意以下几个方面： １．要注意实时激励——把握激励的时机。
如何做好工作协调
如何做好工作协调 协调工作是我们每位员工在工作中的一项主要职责，通过协调，能够将各单位、各部门凝聚在一起，能够减少工作中的矛盾，提高工作效率，将个体优势转化为整体优势，更大限度地发挥单位和部门的整体作用；通过协调，可以加强部门、单位间的联系，畅通信息渠道；可以密切领导和群众的关系；协调能够使一些急需加以解决的问题得到及时解决，缓解矛盾，理顺各部门的关系，使无序转化为有序，促进各项工作平稳顺利、有条不紊地开展下去。 工作协调不好的原因: 1、缺乏沟通能力，不会利用周围的力量解决问题； 2、思想狭窄，只坚持自己立场，不顾大局； 3、功利思想强烈，道德屈服于现实； 4、能力素质有限，不懂得如何协调和配合。 一、协调工作需把握的原则
1、原则性和灵活性原则 各部门处理各项事务时，必须坚持从全局出发，为全局服务的原则，协调工作不能以损害全局利益为代价进行。在遇到局部利益与整体利益发生冲突时，应从全局出发、从长远利益出发，努力说服相关部门服从原则。但有时过分坚持原则，反而会出现适得其反的作用，导致严重失调的局面，这就需要我们在不失原则的前提下，灵活运作，使应该落实的问题尽快落实，使协调的各方能较满意地接受协调的意见。但妥协和让步必须是在保持整体利益的前提下进行，否则将会带来更尖锐的矛盾和冲突。（比如应酬，加班，白天工作没精神）。 2、互相尊重和平等待人原则 人与人之间是平等的，各职能部门之间也是平等的，大家是共同协作的关系，所以在协调时，一定要采取平等协商的态度，而不能以命令代替协商，强加于人。在做协调工作时，一定要摆正态度，与协调对象平等交换意见，只有这样才能和协调对象拉近距离、平等协商，才有可能较快、较顺利地达到协调的目的。在协调沟通时，要站在对方的角度处理问题，体谅对方的实际困难，及时听取对方
建设工程监理工作方法有些
建设工程监理工作方法有些 项目监理机构应当安排旁站监理人员按照旁站监理方案实施旁站监理。下面是为大家分享建设工程监理工作方法有哪些，欢迎大家阅读浏览。 (1)编制工程建设监理规划; (2)按工程建设进度、分专业编制工程建设监理实施细则; (3)按照建设监理细则进行建设监理; (4)参与工程竣工预验收，签署建设监理意见; (5)建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监理档案资料。 工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，并应在召开第一次工地会议前报送业主; 应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制，开完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，;
监理规划的主要内容与实施细则的主要内容区分。 采用“四新”的工程，以及专业性较强，危险性较大的分部分项工程，应编制监理实施细则。 1.旁站监理是指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的`施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。 2.施工企业应在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，应当书面监理企业派驻工地的项目监理机构。 项目监理机构应当安排旁站监理人员按照旁站监理方案实施旁站监理。凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录上签字的，不得进行下一道工序施工。 3.旁站监理人员的主要职责是： 旁站监理人员实施旁站监理时，发现施工企业有违反工程建设强制性标准行为的，有权责令施工企业立即整改;发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的，应当及时向监理工程师或者总监理工程师报告，由总监理工程师下达局部暂停施工指令或者采取其他应急措施。
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